Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
1
ห่วงโซ่แห่งคุณค่า
(Value Chain)
บทนา
เป้าหมายการประกอบธุรกิจ คือกาไรสูงสุด และการดาเนินธุรกิจให้ประสบผลสาเร็จต้องอาศัย
ป...
2
ภาพระบบการผลิต
ปัจจัยนาเข้า ผลผลิต
• บุคลากร
• เทคโนโลยี
• เงินทุน
• เครื่องจักรอุปกรณ์
• วัตถุดิบ
• ข้อมูล
กระบวนการแปล...
3
ในขณะที่ผู้บริหารในสหรัฐอเมริกาไม่สนใจทางด้านการผลิตในธุรกิจของตน ในประเทศญี่ปุ่น เยอรมัน
และประเทศอื่นได้ใช้โอกาสนี้พัฒ...
4
เมื่อกล่าวถึงงานด้านคุณภาพ เราสามารถจาแนกออกได้เป็นคุณภาพที่พึงต้องมี(must be quality)
หมายถึง คุณภาพที่ต้องมีอยู่อย่างค...
5
ห่วงโซ่แห่งคุณค่า(value chain) คือ การจัดการกระบวนการเป็นการจัดการกิจกรรมที่เปลี่ยน
ปัจจัยนาเข้า (input) ให้เป็นผลิตผล (...
6
ในPorter’s Value Chain ซึ่งเป็นทัศนะของ Porterความสามารในการแข่งขัน (competitiveness)
ขององค์การสร้างได้ด้วย 2 วิธีหลัก ...
7
2. กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) เป็นกิจกรรมที่เข้าไปมีอิทธิพลต่อทุก Primary
Activities ในทุกขั้นตอน ด้วยเหตุนี้เ...
8
กลยุทธ์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าที่ประสบผลสาเร็จ
ในกระบวนการสร้างคุณค่าในงานเพิ่มผลผลิตขององค์การมีสิ่งที่ต้องคานึงถึงที่เป็นส่ว...
9
2. ทรัพยากรบุคคล (human resource) ทรัพยากรมนุษย์ คือ ทรัพยากรที่มีค่าที่มีอยู่ในตัว
ของมนุษย์ นับว่าเป็นทรัพยากรที่มีคุณ...
10
4. กระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์การ (business process) กระบวนการทางธุรกิจ
(business process) เป็นขั้นตอนในการประกอบธุรกิจ โ...
11
ขั้นตอนการจัดทาโดยการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า
มีกระบวนการ 3 ขั้นตอน ดังนี้
1. การวิเคราะห์กิจกรรม :ครั้งแรกที่คุณระบุกิจก...
12
ทัศนคติและวัฒนธรรม โดยเฉพาะทัศนคติและวัฒนธรรมที่ไม่เอื้ออานวยต่อการบริหารห่วงโซ่แห่ง
คุณค่า อาทิ เช่น ความไว้วางใจ ซึ่ง...
13
ตัวอย่างการนา value chain มาใช้ในการดาเนินธุรกิจ
K-Value Chain Solutions (K-Value Chain Solutions)
K-Value Chain Soluti...
14
การดูแลลูกค้าแบบ Value Chain
K-Value Chain Solutions คืออะไร ?
K-Value Chain Solutions เป็นแนวทางการดาเนินธุรกิจ ที่มุ่...
15
ลดต้นทุนทางธุรกิจสูงสุด 30%
ลูกค้าสามารถลดได้ทั้งต้นทุนทางการเงินและค่าใช้จ่ายทางธุรกรรม ทั้งนี้เนื่องจากธนาคารได้เข้าไ...
16
Non-Financial Solutions
นอกจากด้านการเงิน ธนาคารยังให้ความสาคัญเป็นอย่างมากกับการเสริมองค์ความรู้ที่ช่วยส่งเสริม
ศักยภา...
17
• บริการชาระเงิน (Payment ) อานวยความสะดวกในการชาระเงินให้กับคู่ค้า ทั้งแบบการจ่ายเช็คหรือการ
โอนเงิน และเพื่อให้มั่นใจ...
18
 ผลิตภัณฑ์บริหารความเสี่ยงทางการเงิน (FX & Derivatives) เกาะติดสถานการณ์อัตราดอกเบี้ย
และอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราทั่วโลก...
19
เดียวกันได้พบปะสังสรรค์กันในวันสบายๆ
- กิจกรรมเพื่อช่วยเหลือสังคม (Corporate Social Response) เป็นการจัดกิกรรมเพื่อคืนก...
Value chain27 09-2556
Value chain27 09-2556
Value chain27 09-2556
Value chain27 09-2556
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Value chain27 09-2556

6,877 views

Published on

ห่วงโซ่แห่งคุณค่า
(Value Chain)

เป้าหมายการประกอบธุรกิจ คือกำไรสูงสุด และการดำเนินธุรกิจให้ประสบผลสำเร็จต้องอาศัยปัจจัยพื้นฐานซึ่งมีองค์ประกอบด้วยกัน 4 ประเภท ที่เรียกว่า 4 M ได้แก่
1. คน (Man) ถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด เพราะธุรกิจต่าง ๆ จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยความคิดของคนมีคนเป็นผู้ดำเนินการหรือเป็นผู้จัดการ ทำให้เกิดกิจกรรมทางธุรกิจหลายรูปแบบ ซึ่งในวงจรธุรกิจมีคน หลายระดับ หลายรูปแบบ ทั้งระดับ ผู้บริหาร ผู้ใช้แรงงานร่วมกันดำเนินการ จึงจะทำให้ประสบความสำเร็จในการประกอบธุรกิจ
2. เงิน (Money) เงินทุนเป็นปัจจัยในการดำเนินธุรกิจอีกชนิดหนึ่งที่ต้องนำมาใช้ในการลงทุนเพื่อให้เกิดการประกอบธุรกิจ โดยธุรกิจแต่ละประเภทใช้ปริมาณเงินที่แตกต่างกัน ธุรกิจขนาดใหญ่ย่อมใช้เงินทุนสูงกว่าธุรกิจขนาดเล็กกว่า ดังนั้น ผู้ประกอบธุรกิจจึงต้องมีการวางแผนในการใช้เงินทุน และการจัดหาเงินทุนอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อทำให้การดำเนินธุรกิจไม่ประสบปัญหาด้านเงินทุน และก่อให้เกิดผลตอบแทนสูงสุดคุ้มกับเงินที่นำมาลงทุน
3. วัสดุหรือวัตถุดิบ (Material) ในการผลิตสินค้าต้องอาศัยวัตถุดิบในการผลิตค่อนข้างมาก ผู้บริหารจึงต้องรู้จักการบริหารวัตถุดิบให้มีประสิทธิภาพ เพื่อ

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Value chain27 09-2556

  1. 1. 1 ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) บทนา เป้าหมายการประกอบธุรกิจ คือกาไรสูงสุด และการดาเนินธุรกิจให้ประสบผลสาเร็จต้องอาศัย ปัจจัยพื้นฐานซึ่งมีองค์ประกอบด้วยกัน 4 ประเภท ที่เรียกว่า 4 M ได้แก่ 1. คน (Man) ถือว่าเป็นปัจจัยที่สาคัญที่สุด เพราะธุรกิจต่าง ๆ จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยความคิดของ คนมีคนเป็นผู้ดาเนินการหรือเป็นผู้จัดการ ทาให้เกิดกิจกรรมทางธุรกิจหลายรูปแบบ ซึ่งในวงจรธุรกิจมีคน หลายระดับ หลายรูปแบบ ทั้งระดับ ผู้บริหาร ผู้ใช้แรงงานร่วมกันดาเนินการ จึงจะทาให้ประสบความสาเร็จ ในการประกอบธุรกิจ 2. เงิน (Money) เงินทุนเป็นปัจจัยในการดาเนินธุรกิจอีกชนิดหนึ่งที่ต้องนามาใช้ในการลงทุน เพื่อให้เกิดการประกอบธุรกิจ โดยธุรกิจแต่ละประเภทใช้ปริมาณเงินที่แตกต่างกัน ธุรกิจขนาดใหญ่ย่อมใช้ เงินทุนสูงกว่าธุรกิจขนาดเล็กกว่า ดังนั้น ผู้ประกอบธุรกิจจึงต้องมีการวางแผนในการใช้เงินทุน และการจัดหา เงินทุนอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อทาให้การดาเนินธุรกิจไม่ประสบปัญหาด้านเงินทุน และก่อให้เกิดผลตอบแทน สูงสุดคุ้มกับเงินที่นามาลงทุน 3. วัสดุหรือวัตถุดิบ (Material) ในการผลิตสินค้าต้องอาศัยวัตถุดิบในการผลิตค่อนข้างมาก ผู้บริหารจึงต้องรู้จักการบริหารวัตถุดิบให้มีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดต้นทุนด้านวัตถุดิบต่าสุด อันจะส่งผลให้ ธุรกิจมีผลกาไรสูงสุดตามมา 4. วิธีปฏิบัติงาน (Method or machine) เป็นวิธีการในการปฏิบัติงานในแต่ละขั้นตอนของ การดาเนินธุรกิจ ซึ่งต้องมีการวางแผนและควบคุม เพื่อให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ เกิดความคล่องตัว สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกกิจการ การบริหารการผลิต คือ วิธีปฏิบัติงาน คาว่าการบริหารการผลิตหรือ Operations Management หมายถึงตั้งแต่ขั้นการ ออกแบบการผลิต และการควบคุมกระบวนการเปลี่ยนแปลงปัจจัยการผลิตอันได้แก่ แรงงาน และวัตถุดิบ ให้ เป็นสินค้าและบริการที่ถูกส่งมอบไปยังลูกค้า จากภาพแสดงถึงระบบที่เริ่มตั้งแต่ปัจจัยนาเข้า (Inputs) อัน ได้แก่ บุคลากร เทคโนโลยี เงินทุน อุปกรณ์ วัตถุดิบ และข้อมูล ไปยังกระบวนการแปลงสภาพ (Transformation Process) โดยผ่านกระบวนการ ขั้นตอน กิจกรรมต่างๆ จนกระทั่งกลายเป็นสินค้าสาเร็จรูป และบริการ และในขณะที่องค์การกาลังดาเนินการผลิต ทุกหน่วยภายในองค์การนั้นก็กาลังผลิตไปพร้อมๆ กัน ด้วย ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายการตลาด ฝ่ายการเงิน ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และฝ่ายบัญชีต่างก็ เปลี่ยนแปลงปัจจัยนาเข้าให้เป็นผลผลิต อันได้แก่ ยอดขาย ส่วนครองตลาดที่เพิ่มขึ้น ผลตอบแทนจากเงิน ลงทุนที่มีอัตราสูงขึ้น ผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์และมีความรักและผูกพัน ต่อองค์การ และรวมทั้งรายงานต่างๆ ทางบัญชี ในฐานะผู้บริหาร จะต้องทาความคุ้นเคยกับแนวคิดเกี่ยวกับ การบริหารการผลิตไม่ว่าจะรับผิดชอบในเนื้องานใดก็ตาม เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้อย่างมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผล
  2. 2. 2 ภาพระบบการผลิต ปัจจัยนาเข้า ผลผลิต • บุคลากร • เทคโนโลยี • เงินทุน • เครื่องจักรอุปกรณ์ • วัตถุดิบ • ข้อมูล กระบวนการแปลงสภาพ • สินค้า • บริการ ทาไมการบริหารการผลิตจึงมีความสาคัญต่อองค์การและต่อผู้บริหาร คาตอบมี 3 ประการ คือ 1. การบริหารการผลิตเป็นเรื่องที่ครอบคลุมทั้งสินค้าและบริการ 2. การบริหารการผลิตเป็นการเพิ่มผลิตภาพทั้งในแง่ของประสิทธิภาพและประสิทธิผล 3. การบริหารการผลิตมีบทบาทสาคัญในระดับกลยุทธ์ที่จะทาให้องค์การประสบความสาเร็จในการ แข่งขันได้ การเพิ่มผลิตภาพการบริหารของ Deming มีเป้าหมายคือ 1. เป็นการวางแผนเพื่ออนาคตในระยะยาว 2. เพื่อพัฒนาคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างไม่หยุดยั้ง 3. เพื่อจัดให้มีการควบคุมทางสถิติในกระบวนการผลิตและเรียกร้องให้ผู้จัดหาวัตถุดิบทาเช่นเดียวกันด้วย 4. เพื่อติดต่อกับผู้จัดหาวัตถุดิบที่ดีที่สุดแต่เพียงน้อยราย 5. เพื่อค้นหาให้ชัดเจนว่ารากของปัญหาขององค์การเกี่ยวข้องกับส่วนใดของกระบวนการผลิต 6. เพื่อฝึกอบรมพนักงานในงานที่มอบหมาย 7. เพื่อเพิ่มคุณภาพให้กับหัวหน้างานในฝ่ายผลิต 8. เพื่อกาจัดความหวาดกลัวให้หมดสิ้น 9. เพื่อส่งเสริมให้ทุกฝ่ายทางานร่วมกันอย่างใกล้ชิดแทนที่จะมุ่งสนใจแต่เฉพาะฝ่ายของตน 10. อย่าตั้งเป้าหมายที่เป็นตัวเลขไว้อย่างเคร่งครัดเกินไป 11. เพื่อกาหนดให้พนักงานทางานที่มีคุณภาพเท่านั้น 12. เพื่อฝึกอบรมพนักงานให้เข้าใจวิธีการทางสถิติ 13. เพื่อฝึกอบรมพนักงานในทักษะใหม่ๆ เมื่อเกิดความจาเป็น 14. เพื่อผู้บริหารระดับสูงจะต้องรับผิดชอบต่อการดาเนินการตามหลักการเหล่านี้ บทบาทในเชิงกลยุทธ์ของการบริหารการผลิต ยุคของระบบการผลิตสมัยใหม่เริ่มขึ้นเมื่อ 95 ปีก่อน ในสหรัฐอเมริกา โดยเฉพาะในโรงงานผลิต รถยนต์ในเมืองดีทรอยต์ และจากประสบการณ์ในระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 2 ทาให้ผู้บริหารอุตสาหกรรมเชื่อ ว่าพวกเขาได้พิชิตปัญหากวนใจในกระบวนการผลิตได้และไม่จาเป็นต้องเข้าไปดูแลอย่างใกล้อีกต่อไป และหัน กลับไปให้ความสนใจกับเรื่องอื่น เช่น ด้านการเงิน และการตลาด และจากปลายทศวรรษ 1940 จนถึงกลาง ทศวรรษ 1970 ในสหรัฐอเมริกาไม่มีการให้ความสนใจในกิจกรรมการผลิตมากนัก (ยกเว้นในอุตสาหกรรม อวกาศเท่านั้น)
  3. 3. 3 ในขณะที่ผู้บริหารในสหรัฐอเมริกาไม่สนใจทางด้านการผลิตในธุรกิจของตน ในประเทศญี่ปุ่น เยอรมัน และประเทศอื่นได้ใช้โอกาสนี้พัฒนาสิ่งอานวยความสะดวกที่ทันสมัย ใช้คอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีเข้ามา จน ทาให้กระบวนการผลิตเป็นกลยุทธ์ในการตัดสินใจทางการบริหาร แล้วผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ๆ ของ สหรัฐอเมริกา ก็ได้พบว่าผู้ผลิตต่างประเทศกลับผลิตรถยนต์ได้ในต้นทุนที่ต่ากว่า อีกทั้งยังมีคุณภาพเหนือกว่า ด้วย จนกระทั่งปลายทศวรรษ 1970 จึงได้เริ่มเผชิญกับวิกฤติและเริ่มมีปฏิกิริยาตอบโต้ มีการลงทุนใน เทคโนโลยีการผลิต การเพิ่มศักยภาพของบุคลากร และการผลิตจึงกลับมามีบทบาทในระดับกลยุทธ์ของ องค์การที่สร้างและรักษาความเป็นผู้นาในระดับโลกได้ บทบาทในเชิงกลยุทธ์ของการบริหารการผลิตสาคัญมากในผลการดาเนินงานขององค์การ และยิ่งเห็น ได้ชัดขึ้นเมื่อหลายองค์การมุ่งเน้นไปที่มุมมองของห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value chain) การบริหารห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Management) คุณค่า (Value) คือ ลักษณะผลงาน รูปร่าง และมุมมองต่างๆ ของสินค้าและบริการที่ลูกค้าเต็มใจที่จะ จ่ายเงินเพื่อให้ได้ไป คุณค่าจะถูกส่งมอบให้กับลูกค้าได้อย่างไร จากการแปลงสภาพวัตถุดิบและทรัพยากรอื่นๆ ให้ กลายเป็นสินค้าหรือบริการอย่างใดอย่างหนึ่ง ที่ผู้ใช้ขั้นสุดท้ายต้องการหรือปรารถนาไม่ว่าจะอยู่ที่ไหน เมื่อใด และ อย่างไร ซึ่งครอบคลุมกระบวนการต่าง ๆ กว้างขวางมาก ตั้งแต่ผู้จัดหาปัจจัยการผลิต ผู้ผลิต และแม้แต่ตัวของ ลูกค้าเองด้วย ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) จึงหมายถึงกิจกรรมการทางานทั้งหมดขององค์การ ในทุกขั้นทุก ตอน เริ่มตั้งแต่กระบวนการจัดหาวัตถุดิบจนกระทั่งจบลงที่สินค้าสาเร็จรูปที่ส่งถึงมือของผู้ใช้ขั้นสุดท้าย แนวคิด เรื่อง Value Chain เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายจากข้อเขียนของ Michael Porter ในหนังสือชื่อ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance เขาต้องการให้ผู้บริหาร เข้าใจลาดับขั้นตอนของแต่ละกิจกรรมในองค์การที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า และแม้ว่าเขาจะเน้นเรื่องของ องค์การเดียว แต่เขาก็ให้ความสาคัญกับห่วงโซ่แห่งคุณค่าขององค์การนั้นที่จะต้องเสริมการสร้างคุณค่าของ อุตสาหกรรมโดยรวมด้วย Firm Infrastructure เป็นกิจกรรมพื้นฐานขององค์กร (General Management, Accounting, Finance, Strategic Planning) Human Resource Management กิจกรรมที่เกี่ยวเนื่องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล (Recruiting, Training, Development) Technology Development (R & D, Product & Process Improvement) Procurement การจัดหาวัตถุดิบรวมถึงการจัดซื้อวัตถุดิบ (Purchasing of Raw Material, Machines, Supplies) Inbound Logistics กิจกรรมการ/เก็บ รักษาวัตถุดิบ Operations กิจกรรมการ แปรรูป วัตถุดิบให้เป็น สินค้า การบรรจุ หีบห่อ การดูแลรักษา เครื่องจักร OutBound Logistic เก็บ รักษาสินค้า สาเร็จรูป (เก็บรวบรวม จัดจาหน่าย สินค้าและบริการ ที่สาเร็จแล้ว) Marketing & Sales กิจกรรมที่ ชักจูงให้ลูกค้าซื้อ สินค้าหรือบริการ After Sales Service กิจกรรมที่ครอบคลุมไปถึง การื่อเพิ่มคุณค่าและ บารุงรักษาสินค้านั้น รวมทั้งการบริการหลัง การขาย การติดตั้ง ซ่อม บารุง
  4. 4. 4 เมื่อกล่าวถึงงานด้านคุณภาพ เราสามารถจาแนกออกได้เป็นคุณภาพที่พึงต้องมี(must be quality) หมายถึง คุณภาพที่ต้องมีอยู่อย่างครบถ้วนเป็นปกติ ถ้าหากไม่มีคุณภาพอย่างนี้ในสินค้าหรือผลิตภัณฑ์เมื่อใด แล้ว ลูกค้าจะไม่ซื้ออย่างแน่นอน และคุณภาพที่จูงใจซื้อ (attractive quality) หมายถึง คุณภาพที่โดยปกติจะ ไม่มีคุณภาพชนิดนี้อยู่ในตัวสินค้าแต่ถ้าหากมีก็จะจูงใจลูกค้าให้เกิดความสนใจที่จะซื้อขึ้นมาได้ การที่จะสร้างคุณค่าอื่น ๆ หรือประโยชน์อื่นมาประกอบกันให้เป็นประโยชน์สุดท้ายที่ลูกค้าต้องการ จะมีขั้นตอนของกระบวนการสร้างคุณค่าที่ต่อเนื่องกันเป็นทอดๆ เหมือนห่วงโซ่ของกิจกรรมที่มีความเกี่ยวพัน กัน เพื่อสร้างประโยชน์สุดท้ายในผลิตภัณฑ์หรือบริการ เพื่อนาส่งต่อไปให้ลูกค้า กระบวนการเหล่านี้เรียกว่า Value Chain หรือ ห่วงโซ่แห่งคุณค่า ฉะนั้นการสร้างงานคุณภาพเพื่อที่จะสามารถสร้างผลผลิตให้เกิดขึ้นนั้น ในงานด้านต่างๆองค์กรต้องให้ ความสาคัญกับการพัฒนาทักษะด้านต่างๆเช่น ลูกค้าชององค์กรนั้นปกติแล้วเราจะพบว่า ลูกค้านั้นมักมีความ ต้องการเหมือนกันหมด การผลิตสินค้าเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าจึงไม่มีความหลากหลาย แต่ปัจจุบัน ลูกค้ามีความต้องการไม่เหมือนกัน ทาให้สินค้าในปัจจุบันมีความสลับซับซ้อน ต้องคานึงถึงความแตกต่างใน การดาเนินชีวิต สภาพแวดล้อม การรับรู้ ฯลฯ ร่วมกันด้วยในกระบวนการทางธุรกิจ หรือเรื่องคุณภาพเดิมนั้น เป็นการคานึงถึงความรู้สึกซึ่งไม่สามารถวัดได้ว่าสินค้านั้นดีอย่างไร คุณภาพของสินค้าเป็นอย่างไร แต่ใน ปัจจุบันในเรื่องคุณภาพเป็นเรื่องที่สาคัญต้องคานึงถึงคุณภาพที่เป็นมาตรฐานของสินค้า ทาให้สร้างการรับรู้ใน ตัวสินค้าของผู้บริโภค สามารถวัดได้ จึงมีการควบคุมคุณภาพร่วมอยู่ด้วยในการผลิตสินค้า ณ ปัจจุบัน กระบวนการสร้างคุณค่าในห่วงโซ่คุณค่า (value chain) จึงเป็นเรื่องที่องค์การต้องปฏิบัติอย่างเคร่งครัด
  5. 5. 5 ห่วงโซ่แห่งคุณค่า(value chain) คือ การจัดการกระบวนการเป็นการจัดการกิจกรรมที่เปลี่ยน ปัจจัยนาเข้า (input) ให้เป็นผลิตผล (output) เป็นกิจกรรมที่เชื่อมโยงกัน เพื่อจุดมุ่งหมายในการผลิตหรือการ บริการให้แก่ผู้รับ (ลูกค้า) ทั้งภายในและภายนอกองค์การ กระบวนการแบ่งออกเป็น 2 กระบวนการ คือ กระบวนการสร้างคุณค่า และกระบวนการสนับสนุน กระบวนการกาหนดขั้นตอนมีระเบียบปฏิบัติ และ ข้อกาหนดที่เป็นลายลักษณ์อักษร มีการควบคุมและขั้นตอนการวัดและประเมินกระบวนการ ในเรื่องโซ่แห่งคุณค่าเป็นแนวความคิดที่พัฒนาโดย Porter (1985) โมเดลนี้จะเน้นกิจกรรมหลักปละ กิจกรรมรองที่เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้า/บริการของบริษัท ทั้งนี้โดยบริษัทอาจนาระบบสารสนเทศในกิจกรรม เหล่านั้นมาสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น โมเดลนี้จึงให้ความสาคัญกับบทบาทของเทคโนโลยี สารสนเทศในการแข่งขัน โดยแนวคิดนี้จะแบ่งกิจกรรมขององค์การโดยใช้มิติทางด้านเทคโนโลยีและ เศรษฐศาสตร์เป็นพื้นฐานในการแบ่งประเภทของกิจกรรมต่างๆที่ทาภายในองค์การ และเรียกกิจกรรมเหล่านี้ ว่า “กิจกรรมที่มีมูลค่า” (value activities) โดยที่ มูลค่า (value) ที่องค์การสร้างขึ้นวัดจากจานวนของผู้ค้าที่เต็มใจจะซื้อสินค้า/บริการองค์การจะมี กาไร ถ้ามูลค่าที่สร้างขึ้นเกิดกว่าต้นทุนในการดาเนินกิจกรรมเหล่านั้นในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน องค์การจะต้องทากิจกรรมต่างๆ เหล่านี้ด้วยต้นทุนทีต่ากว่าคู่แข่งหรือดาเนินการในลักษณะที่มีความแตกต่าง จากคู่แข่งขันและด้วยราคาพรีเมียม (มีมูลค่ามากกว่า) ห่วงโซ่แห่งคุณค่า(value chain)ของหน่วยงานจึงหมายถึงระบบของกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กัน และเชื่อมโยงกัน ความเชื่อมโยงนี้ หมายถึง เมื่อดาเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งไปจะมีผลกระทบต่อต้นทุนหรือ ประสิทธิผลของกิจกรรมอื่นด้วย ความเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆจึงต้องมีการเปรียบเทียบ(trade-offs) ใน การทางานของแต่ละกิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมโดยรวมของบริษัทจะเกิดประโยชน์สูงสุด เช่น หาก ต้นทุนในการออกแบบสินค้ามีราคาสูง และวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตมีราคาแพง ก็จะทาให้ต้นทุนหลังการขาย ลดลงด้วยเพราะสินค้าได้รับการออกแบบมาอย่างดีและผลิตด้วยวัตถุดิบที่มีคุณภาพปัญหาที่ติดตามมาย่อมจะ น้อยลงด้วย ปัญหาจึงอยู่ที่บริษัทด้วยว่าจะพิจารณาในเรื่อง การเปรียบเทียบ (trade-offs) นี้อย่างไรจึงจะเกิด ความได้เปรียบในการแข่งขัน
  6. 6. 6 ในPorter’s Value Chain ซึ่งเป็นทัศนะของ Porterความสามารในการแข่งขัน (competitiveness) ขององค์การสร้างได้ด้วย 2 วิธีหลัก คือ 1.การทาให้ต้นทุนในการผลิตและการให้การบริการที่ต่ากว่าคู่แข่ง (low relative cost) 2. การทาให้สินค้าและบริการของตนเองแตกต่างจากคู่แข่ง (differentiation) เพื่อจะสามารถตั้งราคา สูง (premium price) ได้ อย่างไรก็ตามไม่ว่าบริษัทจะเลือกกลยุทธ์ในการแข่งขันอย่างไร การสร้างกาไรของ บริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทในการสร้าง Value ให้กับลูกค้าและลูกค้าตัดสินใจซื้อสินค้า/บริการ ของตนเอง ด้วยเหตุนี้ Porter จึงเห็นว่า แท้ที่จริงและบริษัทก็คือกลุ่มขององค์ประกอบ และกิจกรรมต่างๆเพื่อ สร้าง Value ซึ่ง Porter เรียกกิจกรรมเหล่านี้ว่า Value Activities และบริษัทจะสามารถทากาไรได้ก็ต่อเมื่อ บริษัทสามารถสร้าง Value ซึ่งเป็นที่ต้องการของลูกค้าได้สูงกว่า Cost ที่เกิดขึ้น โดยกิจกรรมหลักในการสร้าง มูลค่า Value Activities ออกเป็น 2 ชนิดใหญ่ๆ คือ  Primary Activities หมายถึงกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการการผลิตสินค้าและบริการ โดยตรง การส่งมอบให้กับลูกค้า รวมทั้งบริการหลังการขาย และ  Support Activities ซึ่งหมายถึง กิจกรรมต่างๆที่คอยสนับสนุน หรือทาให้ Primary Activities ดาเนินไปโดยสะดวกและมีประสิทธิภาพ 1. กิจกรรมหลัก (Primary activities) ประกอบด้วยกิจกรรมย่อยที่มีการดาเนินติดต่อกันเป็นลาดับ อีก 5 กิจกรรมได้แก่ - Inbound Logistics เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเลือกสรร การรับ การเก็บ Inputs ต่างๆที่ใช้ ในการผลิตสินค้า/บริการกิจกรรมเหล่านี้จึงรวมถึง Raw Material, Delivery ,Transportation, Inventory - Operation (manufacturing) เป็นกิจกรรมการแปรสภาพ input ต่างๆให้เป็นสินค้า/บริการ ซึ่ง จะรวมถึงการบารุงรักษาเครื่องจักร และอื่นๆที่เกี่ยวข้องOutbound Logistics หมายถึง กิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการนาส่งสินค้า/บริการไปให้กับลูกค้า ตั้งแต่ Order Processing, Warehousing ไปจนถึง Transportation - Marketing and Sales เป็นกิจกรรมที่ทาเพื่อให้สินค้า/บริการเป็นที่รู้จักของลูกค้า และพยายาม โน้มน้าวให้ลูกค้าซื้อสินค้า/บริการ - Service เป็นกิจกรรมที่มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ลูกค้าใช้สินค้า/บริการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะ หมายความรวมถึงการติดตั้ง การซ่อมบารุง บริการอะไหล่ และการรับประกันต่างๆ - Support Activities ในขณะที Primary Activities มีการดาเนินไปอย่างต่อเนื่องและเป็นลาดับ
  7. 7. 7 2. กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) เป็นกิจกรรมที่เข้าไปมีอิทธิพลต่อทุก Primary Activities ในทุกขั้นตอน ด้วยเหตุนี้เราจึงเห็นว่าแต่ละ Support Activities เป็นกิจกรรมตามแนวนอนที่ ครอบคลุมทุก Primary Activities ในทุกขณะ ประกอบด้วยกิจกรรมย่อยสาคัญ 4 กิจกรรม คือ - Procurement หมายถึงกิจกรรมการสรรหาสินทรัพย์ต่าง ๆ ที่ต้องใช้ในแต่ละ Primary Activities ไม่ว่าจะเป็นการเลือกแหล่งวัตถุดิบ การเลือกวิธีการในการส่งมอบสินค้า/บริการแก่ ลูกค้า ฯลฯ - Technology Development หมายถึง วิทยากร (know-how) และเทคโนโลยีของอุปกรณ์ เครื่องมือต่าง ๆ - Human Resource Management เป็นทุกกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการบุคลากร ไม่ว่าจะเป็นการสรรหา ฝึกอบรม ประเมินผล รวมทั้งการให้ผลตอบแทนและรางวัล - Firm Infrastructure ในที่นี้ไม่ได้หมายถึง อาคาร สิ่งก่อสร้างใด ๆ ตามความหมายโดยตรงของ คาว่า Infrastructure แต่จะหมายถึง หน่วยงานต่าง ๆ ที่ผลิตข้อมูลเพื่อประโยชน์ในการตัดสินใจ และการดาเนินงานต่าง ๆ ซึ่งจะรวมถึงฝ่ายบัญชี ฝ่ายการเงิน และฝ่ายกฎหมาย แนวทางดังกล่าวได้เน้นให้เห็นถึงความสาคัญของการทาให้กิจกรรมต่างดาเนินไปอย่างสอดคล้อง รวมทั้งการวางกรอบ Value Chain ให้เหมาะสมกับอุตสาหกรรมต่าง ๆ เนื่องจากในแต่ละอุตสาหกรรมมี รูปแบบ และสัดส่วนความมากน้อยของแต่ละกิจกรรมที่ไม่เหมือนกัน
  8. 8. 8 กลยุทธ์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าที่ประสบผลสาเร็จ ในกระบวนการสร้างคุณค่าในงานเพิ่มผลผลิตขององค์การมีสิ่งที่ต้องคานึงถึงที่เป็นส่วนประกอบสาคัญ ของการดาเนินการสร้างคุณค่าในโซ่แห่งคุณค่าข้างต้นดังต่อไปนี้ 1. วัฒนธรรมองค์การ (organization culture) เมื่อโซ่แห่งคุณค่าเป็นระบบของกิจกรรมที่มี ความสัมพันธ์กันและเชื่อมโยงกัน คนในองค์การจะต้องมีแนวทางการปฏิบัติที่เป็นแบบอย่างเดียวกันจนถึงขั้น เป็นวัฒนธรรมองค์การ กล่าวคือ องค์การทุกองค์การมีวัฒนธรรม เพราะวัฒนธรรม คือ สิ่งที่หล่อหลอมให้คน ในองค์การมีและเข้าใจกฎกติกาในการอยู่ร่วมกัน วัฒนธรรมทาหน้าที่เหมือน “เบ้า” ที่หลอมให้คนในองค์การ มีความเชื่อและพฤติกรรมไปในทิศทางเดียวกัน วัฒนธรรมทาให้คนในองค์การอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข และ ลดความขัดแย้ง ฉะนั้น การดาเนินกิจกรรมการสร้างมูลค่าจะต้องมีการสร้าง วัฒนธรรมองค์การ (Organization culture) เป็นแบบอย่างเดียวกัน เพราะการดาเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งจะมีผลกระทบต่อกิจกรรมหนึ่งใน องค์การด้วย จึงต้องมีการเปรียบเทียบ (trade-offs) เพื่อให้ทราบว่าการดาเนินกิจกรรมหนึ่งจะเกิดผลโดยรวม ของบริษัท จะเกิดประโยชน์สูงสุดสามารถแข่งขันได้ องค์การควรเริ่มต้นจากการสารวจดูว่า ปัจจุบันผู้คนในองค์การมักมีพฤติกรรมหรือแนวปฏิบัติไปใน ทิศทางใดบ้างแล้วจึงนาเอาพฤติกรรมเหล่านั้นมาเปรียบเทียบกับทิศทางที่องค์การมุ่งที่จะไป เพื่อดูว่า พฤติกรรมใดที่จะทาหน้าที่ส่งเสริมและสนับสนุนให้องค์การบรรลุเป้าหมาย และพฤติกรรมใดที่อาจเป็น อุปสรรคต่อการก้าวไปข้างหน้าขององค์การ ตัวอย่างพฤติกรรมที่อาจเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ ขององค์การ และนาเอาพฤติกรรมที่ต้องการเห็นพนักงานทุกคนถือปฏิบัติเหล่านี้มากาหนดเป็นค่านิยมหรือ วัฒนธรรมขององค์การ การสร้างวัฒนธรรมองค์การ ก็เหมือนกับการปลูกฝังวัฒนธรรมหรือขนบธรรมเนียม ประเพณีต่าง ๆ ให้แก่ผู้คนในสังคม ผู้บริหารจาเป็นต้องสื่อสาร เน้นย้า ทาตัวเป็นตัวอย่างว่ากล่าวตักเตือนเมื่อ ไม่ปฏิบัติตาม และให้รางวัลเมื่อปฏิบัติได้ถูกต้อง
  9. 9. 9 2. ทรัพยากรบุคคล (human resource) ทรัพยากรมนุษย์ คือ ทรัพยากรที่มีค่าที่มีอยู่ในตัว ของมนุษย์ นับว่าเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าและมีเกียรติภูมิ ทรัพยากรที่ว่านั้น ได้แก่ ความรู้ ความสามารถ ความคิดต่าง ๆ ที่มีอยู่ในตัวของมนุษย์โดยมนุษย์แต่ละคนจะมีทรัพยากรดังกล่าวในระดับที่ต่าง ๆบางคนมีมาก บางคนมีปานกลาง และบางคนมีน้อย ซึ่งขึ้นอยู่กับว่ามนุษย์จะนาทรัพยากรเหล่านั้นมาใช้อย่างไรให้เกิด ประโยชน์และมีคุณภาพ ซึ่งความสาคัญของทรัพยากรบุคคล (ทุนมนุษย์) ที่นามาสร้างขีดความสามารถในการ แข่งขันอย่างยั่งยืนจะต้องใช้ระยะเวลายาวนานและเป็นสิ่งที่ทาได้ยากเมื่อเทียบกับสิ่งอื่น (some activities are much harder to replicate than others) กล่าวคือ การแข่งขันด้านราคาใช้ระยะเวลา < 60 วัน คู่แข่ง ก็สามารถพัฒนาได้ทัน การแข่งขันด้านการโฆษณาใช้ระยะเวลา < 1 ปี การแข่งขันด้านนวัตกรรม ใช้ ระยะเวลา < 2 ปี การแข่งขันด้านระบบการผลิตใช้ระยะเวลา < 3 ปี การแข่งขันด้านช่องทางการกระจาย สินค้าใช้ระยะเวลา < 4 ปี ส่วนด้านการแข่งขันด้านทรัพยากรบุคคล (human resources) นั้น จะต้องใช้ เวลาถึง > 7 ปี ฉะนั้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงต้องพัฒนาเป็นแนวคิดใหม่ ๆ เพื่อที่จะสร้างคุณค่าให้กับองค์การ ได้ เพราะทรัพยากรบุคคล (human resource) เป็นสิ่งที่มีค่ามากที่สุดขององค์การ การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรับ (แบบเก่า) การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงรุก (แบบใหม่) 1. การบริหารแบบมุ่งเน้นงานธุรการ งานบุคคล 2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลจะออกแบบ เฉพาะเรื่องการบริหารทรัพยากรบุคคลเท่านั้น 3. ลาดับความสาคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคล มักจะสอดคล้องกับกิจกรรมประจาวัน (routine) ของการบริหารทรัพยากรบุคคล 4. หน่วยงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล รับผิดชอบการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์การ 1. การบริหารแบบมุ่งเน้นการเพิ่มผลผลิต โดยผ่าน ทรัพยากรบุคคล 2. กิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลต้องสัมพันธ์ และสอดคล้องกับแผนองค์การ 3. ลาดับความสาคัญของการบริหารทรัพยากรบุคคล ต้องสอดคล้องกับลาดับความสาคัญของกลยุทธ์ องค์การ 4. ผู้บริหารสายงาน/หน่วยงาน และหน่วยงานด้าน ทรัพยากรบุคคลร่วมกันรับผิดชอบในการบริหาร ทรัพยากรบุคคล 3. ภาวะผู้นา (leadership)ภาวะผู้นาเป็นกระบวนการใช้อานาจในการจูง หรือใช้ความสามารถ ในการจูงใจและอิทธิพลที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาและผู้ตาม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่ กาหนดไว้ ฉะนั้นผู้นาขององค์การมีความสาคัญและจาเป็นอย่างยิ่งในการบริหารองค์การ เพราะจะเป็น ผู้สามารถตัดสินใจในเรื่องต่างๆทางธุรกิจ ซึ่งมีความจาเป็นและสาคัญยิ่ง แต่ที่สาคัญไปไม่น้อยก็คือ บุคลากรที่ จะนาแนวทางนโยบายปฏิบัติ กระบวนการสร้างคุณค่าในงานเพิ่มผลผลิตขององค์การจาเป็นอย่างยิ่งที่ต้องอาศัยผู้นาที่สามารถจูงใจ และการติดต่อสื่อสารในองค์การเป็นสิ่งที่สาคัญอย่างยิ่งต่อผู้นาองค์การที่จะให้ความสาคัญและปฏิบัติให้ได้ อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นามิใช่แต่ผู้ปฏิบัติอย่างเดียว แต่จะเป็นผู้ที่มีบทบาทสาคัญอย่างยิ่งต่อการโน้มน้าวให้คน ปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้ การจูงใจจึงเป็นสิ่งที่คู่กับผู้นาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ผู้นาโดยพื้นฐานแล้วจะต้องมี ทักษะการจูงใจให้คนได้ดี คือ พนักงานมีความต้องการหรือความเต็มใจภายในที่ผลักดันบุคลากรแสดง พฤติกรรมที่นาไปสู่เป้าหมาย หรือผลสาเร็จของงานและองค์การ
  10. 10. 10 4. กระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์การ (business process) กระบวนการทางธุรกิจ (business process) เป็นขั้นตอนในการประกอบธุรกิจ โดยเริ่มตั้งแต่การนาเงินมาลงทุนในกิจการเพื่อใช้จ่าย เป็นค่าเครื่องจักร วัสดุอุปกรณ์ วัตถุดิบ ค่าแรง ตลอดจนค่าใช้จ่ายในการบริหารงานด้านต่าง ๆ แล้วทาการ จาหน่ายสินค้าหรือบริการออกไป เพื่อให้ได้มาซึ่งรายรับแก่ธุรกิจ หลังจากนั้นจึงนาไปหักค่าใช้จ่ายเพื่อดูผลได้ สุทธิว่ากาไรหรือขาดทุน แล้วจึงนาเงินนั้นมาใช้เพื่อดาเนินธุรกิจต่อไป การสร้างคุณค่าในงานต้องคานึงถึงทุก กระบวนการในระบบธุรกิจว่าเป็นอย่างไร เพราะแต่ละองค์การมีขนาดศักยภาพต่างกัน การดาเนินกิจกรรม การสร้างคุณค่าในงานอาจมีแนวทางที่ต่างกันบ้าง 5. การลงทุนในเทคโนโลยี (technology investment) การดาเนินทางธุรกิจในปัจจุบันไม่ ว่าจะมีขนาดเล็กไปจนถึงใหญ่ มีความจาเป็นอย่างยิ่งที่ต้องมีการใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ เข้ามาเกี่ยวข้อง อาทิ เทคโนโลยีสารสนเทศ หรือ IT หรือเทคโนโลยีทางการผลิตต่าง ๆ ที่นามาใช้ เนื่องจากเทคโนโลยีเหล่านี้ สามารถเกื้อกูลให้งานสร้างคุณค่าขององค์การมีความก้าวหน้าและสร้างความสามารถในทางการแข่งขันได้ ไม่ ว่าจานวนระยะทาง เวลา จานวนการผลิต หรือความสลับซับซ้อนใด ๆ ในงาน 6. ความร่วมมือ และการประสานงาน (co-operation) สิ่งสาคัญอย่างยิ่งที่ขาดไม่ได้ใน กระบวนการสร้างคุณค่า คือ ความร่วมมือและการประสานงานที่ดีของทุกแผนกในองค์การจะต้องร่วมมือกัน ตลอดจนมีความเข้าใจในการทางานเป็นอย่างดีจึงจะประสพผลสาเร็จ เพราะกระบวนการของธุรกิจมีความ หลากหลาย เช่น กระบวนการของผลิตภัณฑ์และบริการจะประกอบไปด้วย กระบวนการผลิต และ กระบวนการขายหรือกระบวนการทางธุรกิจ จะประกอบไปด้วย กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ กระบวนการ สร้างและพัฒนาลูกค้า และ กระบวนการขยายการลงทุน ซึ่งต้องอาศัยความร่วมมือจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ความสาคัญของการจัดการห่วงโซ่คุณค่า การจัดการห่วงโซ่คุณค่า เป็นการจัดการโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสินค้าและบริการ เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า (Willing to pay) ในกระบวนการผลิตแต่ละกิจกรรมย่อมสร้าง คุณค่าให้แก่ผลิตภัณฑ์ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม การเชื่อมโยงแต่ละกิจกรรมทาให้ทราบถึงแหล่งที่มาของ กระบวนการสร้างคุณค่าของผลิตภัณฑ์นั้นๆ แน่นอนเราสามารถนาประโยชน์จาก Value Chain เข้ามาสู่ โมเดลเพชรของไมเคิล อีพอร์ตเตอร์ความเชื่อมโยง(Linkages)เป็นอีกส่วนหนึ่งที่สร้างความได้เปรียบในเชิง แข่งขัน ความเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆ ภายในValue Chain ขององค์กร รวมทั้งความเชื่อมโยงของกิจกรรม ดังกล่าวกับกิจกรรมใน Value Chain ของผู้จัดจาหน่าย(Supplier) และสามารถทาให้เกิดความแตกต่างใน ผลิตภัณฑ์ขององค์กร ดังนั้น แนวคิด Value Chain คือการเพิ่มความได้เปรียบเชิงแข่งขันขององค์กรภายใต้ กรอบของกลยุทธ์การแข่งขัน ที่องค์กรยึดถือ แบ่งเป็นสองกลยุทธ์ใหญ่ๆคือ กลยุทธ์ผู้นาด้านต้นทุนต่า(Cost Leadership)และกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) การปรับเปลี่ยน Value chain เพื่อสร้าง ความได้เปรียบเชิงแข่งขันทั้งสองกลยุทธ์ต่างกันคือ กลยุทธ์ผู้นาด้านต้นทุนต่า คือ ความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost advantage) ทาให้องค์กรสามารถตั้งราคาสินค้าต่ากว่าคู่แข่ง ส่วนกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Differentiation) คือ ความสามารถในการสร้างสิ่งที่เป็นคุณค่า ที่ลูกค้าต้องการให้เกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์ของ องค์กรในขณะที่ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งไม่มีคุณค่าดังกล่าว ผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่ใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างจึง มีความโดดเด่นเหนือผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจนสามารถจาหน่ายในราคาที่สูงกว่าคู่แข่งได้
  11. 11. 11 ขั้นตอนการจัดทาโดยการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า มีกระบวนการ 3 ขั้นตอน ดังนี้ 1. การวิเคราะห์กิจกรรม :ครั้งแรกที่คุณระบุกิจกรรมที่คุณจะดาเนินการส่งมอบสินค้าหรือบริการของคุณ 2. การวิเคราะห์คุณค่า : การวิเคราะห์คุณค่าของแต่ละกิจกรรมที่คุณคิดว่ามีความจาเป็น และแนว ทางหรือ กระบวนการวิธีการที่คุณจะทาอย่างไร? อะไรที่คุณจาเป็นจะต้องทาเพิ่ม? อะไรคือคุณค่าสูงสุดที่ลูกค้า ต้องการจากคุณ 3. การประเมินผลและการวางแผน : คุณจาเป็นที่จะต้องประเมินว่าจะมีมูลค่าการเปลี่ยนแปลงจากการเพิ่ม คุณค่าลงไปในผลิตภัณฑ์ หรือ บริการของคุณอย่างไร? หลังจากนั้นก็วางแผนสาหรับการกระทาเหล่านั้น ประโยชน์ของการบริหารห่วงโซ่แห่งคุณค่า ความร่วมมือของพันธมิตร (partners) ทั้งภายในและภายนอกองค์การจะก่อให้เกิดกลยุทธ์การบริหาร ห่วงโซ่แห่งคุณค่า ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายเลย จาเป็นต้องลงทุนด้วยเวลา พลังงาน และทรัพยากรอื่นๆ อีกมากมาย แต่เมื่อเกิดขึ้นแล้วก็จะยังประโยชน์มหาศาลให้กับองค์การ ดังแสดงให้เห็นในตารางต่อไปนี้ ประโยชน์ของ Value Chain จากการสารวจผู้ตอบแบบสอบถามพบว่า “ประโยชน์หลักๆ” ของการใช้ข้อมูลร่วมกันระหว่างพันธมิตร ดังนี้ เป้าหมาย %ของบริษัทที่บริหาร ห่วงโซ่แห่งคุณค่า ได้ดีมาก %ของบริษัทที่บริหาร ห่วงโซ่แห่งคุณค่า ได้ไม่ดี % ของทุกบริษัท ยอดขายเพิ่มขึ้น 41% 14% 26% ประหยัดต้นทุน 62% 22% 40% ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น 32% 12% 20% สินค้าคงเหลือลดลง 51% 18% 35% คุณภาพเพิ่มขึ้น 60% 28% 39% เวลาส่งของเร็วขึ้น 54% 27% 40% Logistics ดีขึ้น 43% 15% 27% บริการลูกค้าดีขึ้น 66% 22% 44% อุปสรรคของการบริหารห่วงโซ่แห่งคุณค่า อุปสรรคภายในองค์การ ได้แก่ การปฏิเสธ ไม่ยอมรับ หรือไม่เต็มใจ ที่จะแบ่งปันข้อมูลหรือใช้ข้อมูล ร่วมกัน กลัวว่าสถานภาพของตนเองจะสั่นคลอน และเกิดความไม่มั่นคง และถ้าไม่มีการแบ่งปันข้อมูล ก็ไม่ทางที่ จะเกิดความร่วมมือและประสานงานกันได้ และการหวั่นเกรงในเรื่องสถานภาพ และไม่เต็มใจ จะเป็นอุปสรรค สาคัญที่ขัดขวางความสาเร็จของการบริหารห่วงโซ่แห่งคุณค่า และสิ่งที่สาคัญที่สุดคือระบบชั้นความลับ และการ รั่วไหลของข้อมูลในโครงสร้างทางเทคโนโลยี
  12. 12. 12 ทัศนคติและวัฒนธรรม โดยเฉพาะทัศนคติและวัฒนธรรมที่ไม่เอื้ออานวยต่อการบริหารห่วงโซ่แห่ง คุณค่า อาทิ เช่น ความไว้วางใจ ซึ่งเป็นอุปสรรคได้ทั้งไม่มีความไว้วางใจและมีความไว้วางในกันมากเกินไป เพื่อ ประสิทธิภาพของห่วงโซ่แห่งคุณค่า พันธมิตรจะต้องมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ต้องมีการนับถือซึ่งกันและกัน และซื่อสัตย์ ถ้าไม่มีความไว้วางใจก็จะเกิดความไม่เต็มใจที่จะแบ่งปันและใช้ข้อมูล ศักยภาพ และกระบวนการ ต่างๆ ร่วมกัน ตัวอย่างของความไว้วางใจที่มีมากเกินไปและเป็นอุปสรรคของการบริหารห่วงโซ่แห่งคุณค่า ได้แก่ เรื่องของลิขสิทธิ์ทางปัญญา ซึ่งเป็นปัจจัยสาคัญที่มีผลต่อความสาเร็จและการแข่งขันขององค์การ ทัศนคติอีก ประการที่เป็นอุปสรรคที่สาคัญคือความเชื่อที่ว่าเมื่อองค์การร่วมมือกับภายนอกจะทาให้ไม่สามารถควบคุม เป้าหมายของตนเองได้อีกต่อไป ซึ่งไม่จริงเลย เมื่อองค์การร่วมมือกับหน่วยงานภายนอก ก็จะยังคงควบคุมการ ตัดสินใจสาคัญๆ ซึ่งรวมถึงคุณค่าของลูกค้า ไว้ได้เช่นเดิม ศักยภาพที่จาเป็น พันธมิตรในห่วงโซ่แห่งคุณค่าจาเป็นต้องมีศักยภาพต่างๆ มากมาย ซึ่งรวมถึงการ ร่วมมือ ประสานงาน ความสามารถในการค้นคิดสินค้าที่จะตอบสนองลูกค้าและผู้จัดหาปัจจัยการผลิต ความสามารถในการให้ความรู้แก่พันธมิตรทั้งในและนอกองค์การ ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทาให้เกิดขึ้นได้ องค์การ จะต้องทาการประเมินผลตนเองในเรื่องของศักยภาพและกระบวนการต่างๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิด ประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการบริหารห่วงโซ่แห่งคุณค่า พนักงาน หากไม่มีความผูกพัน (commitment) หรือเต็มใจ ก็ไม่เกิดประโยชน์ และไม่มีทางที่จะ ประสบความสาเร็จได้ เพราะพนักงานเป็นผู้ทางาน ถ้าพวกเขาไม่เต็มใจที่จะปรับเปลี่ยนไปกับสถานการณ์ที่ เปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็นงานที่ทา วิธีการทางาน และคนที่ทางานด้วยแล้ว ก็เป็นเรื่องยากที่ห่วงโซ่แห่งคุณค่านั้น จะประสบความสาเร็จได้ นอกจากนี้การสร้างห่วงโซ่แห่งคุณค่าจะต้องใช้เวลา แรงงาน ที่พนักงานในองค์การ ทุกคนต้องทุ่มเทให้ ผู้บริหารจึงต้องทาการจูงใจอย่างมาก ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องง่ายเช่นกัน และท้ายที่สุดในประเด็น ของพนักงานที่องค์การต้องประสบปัญหาในการสร้างห่วงโซ่แห่งคุณค่าได้แก่การขาดผู้บริหารที่มีประสบการณ์ ในการริเริ่มในเรื่องการบริหารห่วงโซ่แห่งคุณค่าให้เกิดขึ้นในองค์การ ประเด็นต่างๆ ในการบริหารการผลิตยุคปัจจุบัน ได้แก่เรื่องการลงทุน e-manufacturing technology การจัดทาเรื่องคุณภาพ การดาเนินการเพื่อให้ ได้ประกาศนียบัตรรับรอง ISO 9000 สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงตั้งเป้าเพื่อปรับปรุงการบริหารการ ผลิต เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในระดับโลก ถึงแม้ว่าจะเป็นสิ่งจาเป็นที่ผู้บริหารจะต้องตระหนักรู้ถึงประโยชน์ที่ จะได้รับจากการได้ ISO 9000 หรือ Six Sigma ก็ตาม แต่ประโยชน์หลักจะมาจากการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพ โดยตัวของมันเอง หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ เป้าหมายของการได้มาซึ่งประกาศนียบัตรทางด้านคุณภาพควรจะเป็น การที่ระบบการผลิตและกระบวนการต่างๆ ภายในองค์การสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าและเอื้อ ให้พนักงานปฏิบัติงานที่รับผิดชอบอย่างมีคุณภาพในระดับสูงอย่างต่อเนื่อง นั่นเอง
  13. 13. 13 ตัวอย่างการนา value chain มาใช้ในการดาเนินธุรกิจ K-Value Chain Solutions (K-Value Chain Solutions) K-Value Chain Solutions เป็นแนวทางการดาเนินธุรกิจ ที่มุ่งให้บริการแก่ลูกค้าตลอด ทั้งวงจรธุรกิจ (Chain) ตั้งแต่ต้นน้าถึงปลายน้า ซึ่งจะประกอบด้วย ลูกค้าธุรกิจขนาดใหญ่ (Sponsor)ลูกค้าผู้ประกอบการ SME (Dealer / Supplier)และลูกค้ารายย่อย (End User)โดย การทาความเข้าใจความต้องการของทั้งวงจรธุรกิจ แล้วนาเสนอบริการที่จาเป็นและตรงจุด เพื่อจะ ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในวงจรธุรกิจนั้น ๆ อย่างครบวงจร ในทุกมิติ การดูแลลูกค้าแบบทั่วไป VS การดูแลลูกค้าแบบ Value Chain การดูแลลูกค้าแบบทั่วไป
  14. 14. 14 การดูแลลูกค้าแบบ Value Chain K-Value Chain Solutions คืออะไร ? K-Value Chain Solutions เป็นแนวทางการดาเนินธุรกิจ ที่มุ่งให้บริการแก่ลูกค้าตลอด ทั้งวงจรธุรกิจ (Chain) ตั้งแต่ต้นน้าถึงปลายน้า ซึ่งจะ ประกอบด้วย ลูกค้าธุรกิจขนาดใหญ่ (Sponsor)ลูกค้าผู้ประกอบการ SME (Dealer / Supplier)และลูกค้ารายย่อย(End User)โดยการ ทาความเข้าใจความต้องการของทั้งวงจรธุรกิจ แล้วนาเสนอบริการที่จาเป็นและตรงจุด เพื่อจะ ตอบสนองความต้องการของลูกค้าทุกท่านใน Chain ทาไมต้อง K-Value Chain Solutions? เครือข่ายธุรกิจ ที่ได้รับการดูแลทั้งวงจรธุรกิจ ด้วย K-Value Chain Solutions จะได้รับประโยชน์ 3 ประการหลัก ดังนี้ ลดต้นทุนทางธุรกิจสูงสุด 30% ลดเวลาทางานของพนักงาน สูงสุด 2 ชั่วโมงต่อวัน เพิ่มดัชนีความสุขของคนใน องค์กร
  15. 15. 15 ลดต้นทุนทางธุรกิจสูงสุด 30% ลูกค้าสามารถลดได้ทั้งต้นทุนทางการเงินและค่าใช้จ่ายทางธุรกรรม ทั้งนี้เนื่องจากธนาคารได้เข้าไป ทางานอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าทาให้ทราบถึงการดาเนินธุรกิจเป็นอย่างดี ทาให้สามารถให้เงินทุนได้ในต้นทุนที่ถูก ลง กอปรกับธนาคารได้นาเอาความต้องการของลูกค้า ผสมผสานเข้ากับเทคโนโลยีของธนาคาร จนได้วิธีการ ทางานในรูปแบบใหม่ ไม่ว่าจะเป็นวิธีการบริหารต้นทุนของลูกค้าที่ลดลง ซึ่งเป็นการลดต้นทุนที่ไม่จาเป็น ออกไป ส่งผลให้กาไรเพิ่มขึ้นจากต้นทุนทางการเงินที่ลดลงจาก หรือการได้รับส่วนลดจากผู้ขายจากการชาระ ด้วยเงินสด ทั้งยังทาให้ธุรกิจสามารถดาเนินไปได้รวดเร็วขึ้น ลดเวลาทางานของพนักงานสูงสุด 2 ชั่วโมงต่อวัน เป็นผลจากการทางานเอกสารผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์อย่างเป็นระบบแทนการส่งเอกสารในรูป แบบเดิม ทาให้สามารถประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการทางาน จากการเดินทางไปทาธุรกรรมที่สาขา ธนาคาร โดยเปลี่ยนมาทาธุรกรรมผ่านอินเทอร์เน็ต หรือใช้บริการผ่านผลิตภัณฑ์ของธนาคารที่มีฟังก์ชั่น ใน การลดความยุ่งยากในการทางานอีกด้วย ดัชนีความสุขของคนในองค์กรเพิ่มขึ้น เนื่องจากระบบการทางานใหม่ดังกล่าว จะช่วยให้พนักงานใช้เวลาในการทางานน้อยลง พนักงานจึงมี เวลาเหลือเพิ่มขึ้น สามารถให้เวลากับครอบครัวหรือใช้ชีวิตส่วนตัวได้มากขึ้น ทาให้พนักงานมี Work Life Balance นาไปสู่ดัชนีความสุข (Happy Index) ที่เพิ่มขึ้นอันเป็นสิ่งสาคัญสาหรับทุกองค์กร เมื่อกลุ่มลูกค้าแต่ ละกลุ่มในวงจรธุรกิจมีการดาเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น วงจรธุรกิจโดยรวมย่อมมีผลการดาเนินงานที่มี ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นตามไปด้วย และนาไปสู่การเติบโตร่วมกันทั้งวงจรธุรกิจอย่างมั่นคง Total Solutions สาหรับลูกค้าในครอบครัว K-Value Chain Solutionsการดูแลลูกค้าภายใต้แนวคิดแบบ K-Value Chain Solutions ที่มุ่งดูแลลูกค้าและคู่ค้าให้ครบทั้งห่วงโซ่ธุรกิจในรูปแบบ Total Solutions ทั้ง Financial และ Non-Financial เพื่อตอบสนองความต้องการได้อย่างครบในทุกมิติ Financial Solutions มุ่งให้บริการด้านการเงินอย่างครบถ้วน เพื่อให้ลูกค้าและคู่ค้าสามารถดาเนินธุรกิจได้อย่างมั่นใจ โดย ออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการให้เหมาะสมกับความต้องการในการดาเนินธุรกิจของลูกค้าที่แตกต่างกันไป ซึ่งครอบคลุมการทาธุรกรรมทางการเงิน (Transaction Solutions) ไม่ว่าการรับเงิน หรือโอนเงิน ผ่าน ช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ที่หลากหลายและทันสมัยของธนาคารฯ โดยให้บริการได้ทั้งในและต่างประเทศ ในส่วน ด้านเงินทุนสินเชื่อ (Credit Solutions) ธนาคารฯ จัดเตรียมความพร้อมด้านเงินทุนเพื่อสนับสนุนธุรกิจของ ลูกค้าให้เพียงพอต่อความต้องการ เพื่อการเติบโตและความต่อเนื่องทางธุรกิจ นอกจากนี้ธนาคารฯยังมีบริการ ป้องกันความเสี่ยงทั้งในด้านชีวิต ทรัพย์สินและธุรกิจให้กับลูกค้า (Risk Management Solutions)เพื่อให้ มั่นใจได้ว่าธุรกิจของลูกค้าจะดาเนินไปได้อย่างเต็มประสิทธิภาพภายใต้การดูแลทางการเงินที่ดีที่สุดจาก ธนาคารกสิกรไทย
  16. 16. 16 Non-Financial Solutions นอกจากด้านการเงิน ธนาคารยังให้ความสาคัญเป็นอย่างมากกับการเสริมองค์ความรู้ที่ช่วยส่งเสริม ศักยภาพ และพัฒนาธุรกิจของลูกค้าให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพและเติบโตได้อย่างยั่งยืน เมื่อคุณ เข้ามาเป็นหนึ่งในครอบครัว K-Value Chain Solutions คุณจะได้รับบริการทั้งจากการให้คาปรึกษาทางธุรกิจ และจากการให้องค์ความรู้ต่างๆ ควบคู่กันไป Total Solutions สาหรับลูกค้าในครอบครัว K-Value Chain Solutions Transactional Solutions บริการด้านการทาธุรกรรม Credit Solutions บริการด้านการทาธุรกรรม อย่างสะดวก ราบรื่นและครบวงจร Risk Management Solutions การลดความเสี่ยงทางธุรกิจ ด้วยบริการประกันภัยที่ หลากหลาย Non-Financial Solutions สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมเมื่อ คุณเข้ามาอยู่ในครอบครัว K-Value Chain Solutions Financial Solutions (บริการด้านเงินทุนสาหรับธุรกิจ) มุ่งให้บริการด้านการเงินอย่างครบถ้วน เพื่อให้ลูกค้าและคู่ค้าสามารถดาเนินธุรกิจได้อย่างมั่นใจ โดย ออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการให้เหมาะสมกับความต้องการในการดาเนินธุรกิจของลูกค้าที่แตกต่างกันไป ซึ่งครอบคลุมการทาธุรกรรมทางการเงิน Transactional Solutions (บริการด้านการทาธุรกรรม) ธนาคารมีบริการจัดการทางการเงินที่หลากหลายที่ได้พัฒนาให้สอดคล้องและเหมาะสมกับการดาเนิน ธุรกิจของคุณและคู่ค้า เพื่อให้การบริหารเงินเป็นเรื่องที่สะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง และตรวจสอบได้ เพื่อเพิ่มขีด ความสามารถในการจัดการด้านการเงินให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดจาก • บริการรับชาระเงิน(Collection) เปลี่ยนลูกหนี้ให้เป็นเงินสดอย่างรวดเร็ว อานวยความสะดวกให้แก่ธุรกิจ ด้วยบริการเรียกเก็บเงินค่าสินค้าและบริการจากลูกหนี้ด้วยมาตรฐานการดาเนินงานมีประสิทธิภาพมั่นใจได้
  17. 17. 17 • บริการชาระเงิน (Payment ) อานวยความสะดวกในการชาระเงินให้กับคู่ค้า ทั้งแบบการจ่ายเช็คหรือการ โอนเงิน และเพื่อให้มั่นใจว่าการชาระเงินเกิดขึ้นจริง ธนาคารมีรายงานการชาระเงินไม่ว่าคู่ค้าจะมีบัญชีอยู่ที่ ธนาคารใด ก็ไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป • บริการชาระเงินผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Service) ลดขั้นตอน ไม่เสียเวลา ด้วยบริการ ผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ สะดวกสบาย แม่นยา มีประสิทธิภาพ ธุรกิจคล่องตัวขึ้น รับรายงานรวดเร็วทันใจ • บริการบริหารสภาพคล่อง (Liquidity) เงินในบัญชีทั้งกระแสรายวันและออมทรัพย์ทวีค่าสูงสุด ด้วยบริการ เงินโอนอัตโนมัติ เชื่อมโยงบัญชีเข้าด้วยกัน สร้างประโยชน์สูงสุดจากบัญชีที่มีรายรับจากดอกเบี้ย และเสริม สภาพคล่องให้กับบัญชีที่มีรายจ่าย Credit Solutions (บริการด้านเงินทุนสาหรับธุรกิจ) ตอบสนองความต้องการของธุรกิจในด้านเงินทุนสินเชื่อ ไม่ว่าจะเป็นเพื่อการทาธุรกิจ หรือเรื่องส่วนบุคคล เช่น  เงินทุนหมุนเวียน (Working Capital) สนับสนุนเงินทุนหมุนเวียน เพิ่มสภาพคล่องให้กิจการด้วย คาแนะนาของผู้เชี่ยวชาญ ที่ให้คาปรึกษาตรงตามวัตถุประสงค์ จึงแก้ปัญหาการเงินได้อย่างตรงใจ ธุรกิจ  เงินกู้ (Term Loan) สนับสนุนสินเชื่อระยะยาว เพื่อสร้างรากฐานทางธุรกิจสู่การเติบโตในอนาคต อย่างมั่นคง  บริการด้านการค้าประกัน(Credit Guarantee) บริการค้าประกันหลากหลายรูปแบบ เพื่อตอบ ความต้องการทางธุรกิจ และสร้างความน่าเชื่อถือให้ธุรกิจของคุณ  สินเชื่อเพื่อการค้าระหว่างประเทศ (Trade Finance Credit & Programs) สนับสนุนเงินทุน หมุนเวียน เพิ่มสภาพคล่องสาหรับสินเชื่อเพื่อการนาเข้า และส่งออกด้วยคาแนะนาของผู้เชี่ยวชาญ  วงเงินสินเชื่อพิเศษ (Special Program) นอกเหนือจากสินเชื่อทั่วไป ธนาคารยังสนับสนุนสินเชื่อใน รูปแบบพิเศษ เพื่อให้เกิดความเหมาะสมสอดคล้องกับการดาเนินธุรกิจที่มักมีการเปลี่ยนแปลง เคลื่อนไหวตลอดเวลา Risk Management Solutions (บริการให้คาปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยง) เพื่อให้ลูกค้ารู้เท่าทัน และสามารถป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น และเพื่อให้ลูกค้าสามารถ ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง ธนาคารได้ให้บริการการให้ข้อมูลเกี่ยวกับเศรษฐกิจและการเงิน รวมทั้งบริการให้ คาปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยงทางธุรกิจ ด้วยบริการประกันภัยที่หลากหลายเพื่อให้ลูกค้าได้รับประโยชน์ จาก  บริการประกันชีวิต (Bancassurance) เสริมความมั่นคงทางธุรกิจ เพื่อธุรกิจการค้าที่ราบรื่น ลด ความเสี่ยงของภาระหนี้สินให้ธุรกิจของคุณดาเนินไปอย่าราบรื่นไม่มีสะดุด และเพิ่มความมั่นคงให้กับ ชีวิต ธุรกิจ และครอบครัวของคุณ  บริการประกันภัยสินเชื่อทางการค้า (Trade Credit Insurance) เป็นเครื่องมือในการบริหารความ เสี่ยงเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันทางการตลาดทั้งในและต่างประเทศ นอกจากนี้ยังเป็น เครื่องมือทางการเงินในการบริหารสภาพคล่องเพื่อการดาเนินธุรกิจอย่างราบรื่น
  18. 18. 18  ผลิตภัณฑ์บริหารความเสี่ยงทางการเงิน (FX & Derivatives) เกาะติดสถานการณ์อัตราดอกเบี้ย และอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราทั่วโลก วิเคราะห์ข้อมูลความเคลื่อนไหวตามราคาตลาดนาทีต่อนาที ด้วยการเชื่อมโยงระบบที่มีมาตรฐานสูงของธนาคาร และผู้เชี่ยวชาญที่เปี่ยมประสบการณ์ Non-Financial Solutions (สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมเมื่อคุณเข้ามาอยู่ในครอบครัว K-Value Chain Solutions) นอกเหนือจากบริการด้านเงินทุนสาหรับธุรกิจและบริการด้านการทาธุรกรรมอย่างสะดวก ราบรื่นและ ครบวงจรแล้วคุณยังได้รับเพิ่มเติมในด้านการบริการด้านองค์ความรู้ สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมเมื่อคุณเข้ามาอยู่ในครอบครัว K-Value Chain Solutions นอกเหนือจากผลิตภัณฑ์และบริการด้านการเงินแบบครบวงจรสาหรับธุรกิจ ที่จะช่วยเพิ่มความสะดวก และลดต้นทุนในการดาเนินธุรกิจแล้ว คุณยังได้รับองค์ความรู้ในหลายมิติจากธนาคาร ที่เป็นประโยชน์และ สามารถตอบโจทย์ทางธุรกิจ เพื่อให้ธุรกิจของคุณเติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน 1. ทีมที่ปรึกษาผู้เชียวชาญพร้อมให้บริการ ผู้เชี่ยวชาญที่พร้อมดูแลและให้คาปรึกษา เพื่อตอบสนองความต้องการอย่างครบถ้วน ตรงจุด และรวดเร็ว ด้วยความจริงใจ รวมถึงให้ความรู้ความเข้าใจในเรื่องของเศรษฐกิจในหลากหลายมิติ ทั้งเศรษฐศาสตร์มหภาค เศรษฐศาสตร์จุลภาค ในเชิงอุตสาหกรรม และวงจรธุรกิจ ตลอด 24 ชั่วโมง 7 วัน นอกจากนี้ยังมีบริษัทในเครือ ที่แข็งแกร่งมาเติมเต็มทุกด้าน ตอบทุกความต้องการทางธุรกิจที่ครบวงจร 2. บริการด้านการให้องค์ความรู้ เพื่อสนับสนุนการดาเนินธุรกิจของแต่ละหน่วยในวงจรธุรกิจ การอบรม / สัมมนา - ธนาคารมีการจัดอบรมให้ความรู้ การประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop) ให้แก่ ลูกค้าธุรกิจขนาดใหญ่ (Sponsor) ลูกค้าผู้ประกอบการ SME (Dealer / Supplier) และลูกค้ารายย่อย (End User) ทั้งนี้ธนาคารมี การปรับรูปแบบให้เหมาะสมกับลูกค้าในแต่ละกลุ่ม ข้อมูลข่าวสารและความรู้ใหม่ๆที่เป็นประโยชน์ - สิทธิพิเศษในการเข้าถึงข้อมูลจากศูนย์วิจัยกสิกรไทย (K-Research)* เพราะข้อมูลเป็นสิ่งสาคัญ สาหรับการ ต่อยอดทางธุรกิจ - สิทธิพิเศษในการรับข้อมูลผ่าน K SME Inspired จุดประกายความคิดให้ธุรกิจเอสเอ็มอี ผ่านนิตยสารที่เต็ม ไปด้วยเนื้อหากลยุทธ์ แนวคิดจากผู้ประกอบการที่ประสบความสาเร็จ พร้อมทั้งสอดแทรกเรื่องราวเชิงไลฟ์ สไตล์ เพื่อให้ท่านได้ความรู้ที่หลากหลาย ครบครัน ส่งตรงถึงท่านทุกไตรมาส การสร้างเครือข่ายพันธมิตรทางธุรกิจ - กิจกรรมจับคู่ทางธุรกิจ : ธนาคารมีพันธมิตรเป็นธนาคารต่างชาติชั้นนาอยู่ทั่วโลก กิจกรรมต่างๆ เพื่อสนับสนุนการทาธุรกิจ - กิจกรรมที่เชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างธนาคาร คู่ค้า และลูกค้า ซึ่งในปีที่ผ่านมาธนาคารฯได้จัดกิจกรรมเชิญ ลูกค้าชมภาพยนตร์ภายใต้งาน “ Movie day by K-Value Chain Solutions” เพื่อเป็นการขอบคุณลูกค้า ครอบครัว K-Value Chain Solutions ที่ให้การสนับสนุนธนาคารฯด้วยดีตลอดมาและให้คู่ค้าที่อยู่ใน Chain
  19. 19. 19 เดียวกันได้พบปะสังสรรค์กันในวันสบายๆ - กิจกรรมเพื่อช่วยเหลือสังคม (Corporate Social Response) เป็นการจัดกิกรรมเพื่อคืนกาไรแก่สังคม โดย ธนาคารเป็นสื่อกลางในการจัดกิจกรรมดังกล่าวร่วมกับลูกค้าในครอบครัว K-Value Chain Solutions ตัวอย่างการมองธุรกิจแบบ Chain K-Value Chain Solutions มีเป้าหมายหลักที่ 7 กลุ่มอุตสาหกรรม ได้แก่ ปิโตรเลียมและปิโตรเคมี ธุรกิจค้า ปลีกค้าส่ง ธุรกิจก่อสร้าง ธุรกิจขนส่ง อาหารและเครื่องดื่ม ยานยนต์ และธุรกิจการแพทย์และเวชภัณฑ์ ซึ่ง อุตสาหกรรมเหล่านี้คิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 45 ของ GDP อุตสาหกรรมขนส่ง (Transportation) อุตสาหกรรมปิโตรเลียม (Petroleum & Petrochem) อุตสาหกรรมวัสดุก่อสร้าง (Construction Material) อุตสาหกรรมขนส่ง (Transportation) K-Value Chain Solutions มีเป้าหมายหลักที่ 7 กลุ่มอุตสาหกรรม ได้แก่ ปิโตรเลียมและปิโตรเคมี ธุรกิจค้า ปลีกค้าส่ง ธุรกิจก่อสร้าง ธุรกิจขนส่ง อาหารและเครื่องดื่ม ยานยนต์ และธุรกิจการแพทย์และเวชภัณฑ์ ซึ่ง อุตสาหกรรมเหล่านี้คิดเป็นสัดส่วนร้อยละ 45 ของ GDP

×