BIENVENIDOS AL CURSO<br />8vo. Semestre – Clave 866<br />Estrategia<br />Preparado por MBA Nicola Origgi ®<br />
Semblanza<br />Nicola Origgi<br />Puesto: Marketing Director, Grupo Selther<br />Anteriormente Product Manager, Esselte It...
Semblanza<br />Grupo Selther es el líder en México y América Latina en la producción de sistemas de descanso<br />4 planta...
Temario<br />Temario:<br />La estrategia y su importancia<br />La importancia de un Proceso de Planeación Estratégica basa...
Objetivos del curso<br />Objetivos:<br />Conocer los principios estratégicos que rigen la Dirección de Marketing y en un m...
Este es un curso sello donde se pretende revisar y extender bajo una luz nueva y crítica los conceptos estudiados a lo lar...
Criterios de evaluación<br />2 Exámenes Parciales (35%)<br />Examen final (40%)<br />Participación en clase (25%):<br />Pr...
Materiales recomendados<br />Text book (selected chapters):<br />“Strategy. Winning in the Marketplace”, Thompson, Gamble,...
Material recomendado<br />Es obligatoria la lectura diaria de la sección de economía y finanzas de uno de los siguientes p...
Casos<br />Se seleccionará entre los siguientes casos:<br />Gatorade (Cravens)<br />VW (IPADE)<br />¿Son unos clientes más...
Metodologia (sugerida) para preparar los casos<br />HECHOS: acontecimiento históricos, ventas, utilidades, mkt, valor de l...
Programa // fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<b...
¿qué es la estrategia y para qué sirve?<br />1era parte<br />
La estrategia<br />La estrategia es el conjunto de acciones y de procesos de negocio que los directivos de una empresa uti...
La estrategia<br />¿Sobre qué se basa la estrategia de negocio / marketing?<br />	En los principios de la estrategia milit...
La estrategia<br />Guerra defensiva:<br />Líder<br />Atacarte a ti mismo<br />Bloquear los competidores<br />Guerra ofensi...
Hacerse dentro de un área no disputada
La sorpresa táctica es un elemento importante del plan
Persecución es fundamental como el ataque en sí mismo
La guerrilla:
Localizar una sección pequeña del mkt y defenderla
Nunca actuar como el líder
Estar preparado para retirarse</li></li></ul><li>La estrategia  conseguir una ventaja competitiva sustentable<br />Es dec...
La estrategia debe conseguir una ventaja competitiva sustentable<br />Los 4 enfoques estratégicos más comunes:<br />Costes...
Blue Ocean Strategy  construir V.C.<br />Los Oceanos Rojos<br />Los Oceanos Azules<br />Ejemplos: Cirque du Soleil, E-Bay...
Las 3 preguntas claves<br />¿dónde estamos?<br />Analizar<br />¿dónde queremos estar?<br />Pensar estratégicamente<br />¿c...
Identificar una estrategia<br />¿qué necesitamos ver?<br />¿cómo lo vemos?<br />
Reactividad y pro-actividad de la estrategia<br />Evolución de la estrategia: fine tuning vs cambios radicales  la estrat...
Estrategia y Modelo de Negocios (Business Model)<br />El modelo de negocio es la manera en que (¿cómo y por qué?) la estra...
Microsoft Business Model – vender software y dar servicio gratis<br />Red Hat (Linux) – vender servicio sobre un software ...
Estrategia ganadoras<br />Las 3 preguntas:<br />¿cómo va con la situación de la empresa?<br />¿está orientada a alcanzar u...
El proceso<br />Desarrollar una Visión Estratégica<br />Establecer Objetivos<br />Desarrollar una Estrategia para alcanzar...
Visión estratégica<br />“Where are we going and why?”<br />¿dónde estaremos? ¿a dónde vamos?<br />¿por qué?<br />Una buena...
Misión<br />Emana de la Visión: es el ¿cómo? El ¿qué (no) hacemos?<br />Comprensión de la historia de la compañía<br />Def...
Componentes de la misión<br />Consumidores:	           		¿Quiénes son?<br />Servicios / productos:		¿Qué es?<br />Localiza...
Misión<br />Importancia de una Misión clara y compartida a nivel:<br />Interno: cultura y orgullo corporativo<br />Externo...
Objetivos<br />¿Qué es un Objetivo?<br />Los objetivos deben ser SMART:<br />Especifico para área clave<br />Medibles en t...
Objetivos y programas de acción<br />Definición de objetivos:<br />Financieros versus Estratégicos<br />Financieros: relac...
Objetivos y programas de acción<br />Relación entre objetivos financieros y objetivos estratégicos<br />¿alcanzar per se l...
Strategy making/executing process<br />Los participantes en los procesos estratégicos: varios ejemplos<br />Personalidad d...
Strategy making/executing process<br />Strategy-Making Hierarchy:<br />Corporate<br />Business Strategy (S.B.U.)<br />Func...
Strategy making/executing process<br />El resultado es el PLAN ESTRATEGICO que complementa:<br />Visión (¿adónde vamos)<br...
Implementar y ejecutar<br />La buena ejecución estratégica requiere relaciones fuertes entre la estrategia y la organizaci...
Evaluar y corregir<br />Strategy Management is an ongoing process based on continous interactions<br />Fine tuning versus ...
Visión estratégica en mkting<br />Visión estratégica:<br />Análisis de las necesidades: definir el mercado de referencia<b...
Casos para discusión<br />Starbucks<br />Gatorade<br />
Parte 2:Analizar el entorno<br />La fase analítica del proceso estratégico<br />
Resumen parte precedente<br />A company’s strategy consists of the competitive moves and business approaches that manageme...
Resumen parte precedente<br />Strategic planning process consists of 5 interrelated and integrated phases<br />Strategic v...
Programa // fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<b...
ANALISIS COMPETITIVO<br /><ul><li> Fuerza de la VENTAJA COMPETITIVA (¿Qué es?)
Se alcanza cuando un numero suficientemente atractivo de compradores prefiere los productos y servicios de la empresas de ...
48<br />Tipos de ventaja competitiva<br />Externa: “poder de mercado” basado en una estrategia competitiva de diferenciaci...
Factores estructurales que posibilitan una V.C de Diferenciación<br />Imposibilidad de apreciar la calidad directamente<br...
Tipos de ventajas competitiva<br />Interna: “productividad” basada en una estrategia de dominio a través de los costes<br ...
Factores estructurales que posibilitan una V.C. de Liderazgo en Costes<br />La tecnología permite la obtención de economía...
Tipos de ventajas competitiva<br />Por Focus o concentración: “limitación a un nicho de mercado y alcanzar una ventaja com...
QUÉ  Necesidades<br />QUIÉN  Solo características generales: <br />Hogar u organización, zona geográfica, estatus<br />d...
Dimensiones de los mkt de referencias<br />Un “mercado” cubre el conjunto de <br />las tecnología para una necesidad / <br...
Mkt de referencia<br />Esta definición de mkt de referencia (SBU) determina 4 elementos claves de la estrategia de la empr...
Mkt de referencia<br />Evaluar el potencial de cada mkt de referencia, sus expectativas y sensibilidades particulares  ev...
Mkt de referencia<br />Consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los Mkt de referencia ident...
Ciclo de vida de un producto / mkt<br />VTAS Y<br />BENEFICIOS<br />M<br />D<br />C<br />I<br />ventas<br />beneficios<br ...
Ciclo de vida de un producto / mercado<br />Análisis a nivel de mkt de referencia (SBU) -<br />Producto: tecnologia / Mkt:...
CVP & Estrategias<br />El macroentorno es diferente por cada fase del CVP<br />El entorno de la industria es diferente por...
CVP & Estrategias<br />Introducción<br />Crecimiento:<br />Acelerado<br />Desacelerado<br />Turbulencia<br />Madurez<br />...
Condiciones del entorno<br />Objetivos estratégicos<br />Programa de Marketing<br />
Varios ejemplos<br />Limitaciones del modelo<br />El papel de la Innovación<br />
Programa // fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<b...
External environment<br />Thinking strategically about:<br />A company’s external environment<br />A company’s internal en...
Macroenvironment<br />ENTORNO LEGAL<br />ENTORNO<br />ECONÓMICO<br />POLITICA<br />Immediate industry and competitive envi...
Macroenvironment<br />All companies operate in a macroenvironment<br />What is it?<br />All relevant factors and influence...
Some examples<br />Politics<br />Type of government and attitude to private investment<br />Economic Policy<br />Foreign R...
Macroenviroment<br />complejidad<br />incertidumbre<br />complejo<br />simple<br />+<br />+++<br />estático<br />estático<...
Macroenvironmet<br />Scenario analysis:<br />What if?<br />What would I do if?<br />It’s not a prediction but it stimulate...
Macroenvironmet<br />Simil: the evolution of Picasso painture, the evolution of artistic expression…<br />	At first it was...
Macroenvironment<br />ENTORNO LEGAL<br />ENTORNO<br />ECONÓMICO<br />POLITICA<br />Immediate industry and competitive envi...
Industry and competitive environment<br />Substitute<br />Products<br />Suppliers<br />Buyers<br />EMPRESA<br />New entran...
Industry and competitive environment<br />Think strategically about the following:<br />Identify industry’s economic featu...
Industry and competitive environment<br />Identifying strategically relevant industry features<br />Economic Feature  Str...
Some examples<br />Some strategically relevant industry features:<br />Mkt size and growth rate<br />Number of buyers<br /...
Industry and competitive environment<br />Analyzing the Nature and Strenght of Competitive Forces: the “5-forces model of ...
78<br />Noción de rivalidad ampliada<br />Competidores<br />potenciales<br />Amenaza de los<br />nuevos competidores<br />...
A methodology<br />1. identify the specific competitive pressures associated with each of the 5 forces<br />2. evaluate ho...
A methology<br />Factor---------Fuerza--------------Valoración<br />FACTORES --VALORACIÓN<br />Brutal<br />Fuerte<br />Mod...
Rivalidad Interna<br />Número de competidores, concentración del sector, tamaños relativos, etc.<br />Tasa de crecimiento ...
  Barreras de salida
  Similitudes o diferencias</li></ul>CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)<br />
82<br />Competidores Potenciales<br />Barreras de entrada!!!!!:<br /><ul><li>Patentes, regulaciones, proteccionismo
Requerimientos de Capital
Preferencias y lealtad de marca
Costes de Transferencia
Acceso a canales de distribución
Economías de escala...
CV Producto / Mkt</li></ul>Capacidad de reacción???<br />Represalias???<br />CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)<br />
Productos Sustitutivos<br />Misma Función con diferente tecnología<br />¿Existen o no sustitutivos? En caso afirmativo, ¿e...
Poder de Clientes<br />Concentración de Ventas<br />La compra no es necesaria, puede retrasarse<br />Poder de marca (mío y...
Poder de los Proveedores<br />Proveedores concentrados<br />El producto / servicios es indispensable y permite poca flexib...
86<br />¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto plazo?<br />Atractivo<br />At...
Analysis – 5 forces model<br />1. evaluar las 5 fuerzas competitivas y determinar su nivel (de debíl a fuerte)<br />2. eva...
Analysis – 5 forces model<br />Más fuerte está el conjunto de las 5 fuerzas, más difícil es alcanzar el nivel de rentabili...
General Rule<br />A company’s strategy is increasingly effective the more it provides insulation from competitive pressure...
Drivers of industry change<br />La análisis del CV de la industria es una herramienta importante pero limitada … Toda indu...
Drivers of industry change<br />The Driving Forces in an industry are the major underlying causes of changing industries a...
Identify the Driving Forces<br />Internet, nuevas tecnologías<br />Globalización del mercado<br />Cambios en la tasa de cr...
Identify the Driving Forces<br />Entrada y salida de empresas importantes<br />Difusión del conocimiento tecnológico, expi...
Identify the Driving Forces<br />Y luego analizar…<br />¿Cuáles son?<br />Probabilidad de impacto<br />Efecto sobre la ind...
Fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<b...
Strategic Group<br />Diagnosticar la posición de los competidores <br />en la industria: ¿quién es fuerte y quién no?<br /...
Strategic Group<br />Concepto de Grupo Estratégico (empresas con estrategias y posiciones similares en el mkt)<br />Mapeo ...
Strategic Group<br />Metodología de construcción:<br />4 steps: identificar, agrupar, reunir, dimensionar<br />Criterios p...
Variable B: Eg. Cobertura geográfica<br />?<br />Variable<br />A.<br />Eg<br />Price/Quality<br />Grupo estr.<br />
Variable B: Cobertura geográfica<br />extendida<br />limitada<br />Mueblerias de diseño<br />high<br />Departamentales<br ...
FCE<br />Los FCE son los atributos de producto, las competencias, las capacidades competitivas y los logros en el mercado ...
FCE<br />1.ero: analizar para entender cuáles son los FCE<br />…son dinámicos en el tiempo…<br />Relación de la estrategia...
FCE<br />Los FCE se dan generalmente por:<br />La tecnología<br />Procesos productivos <br />Canal de distribución<br />Ma...
Decidir y valorar el atractivo de una <br />industria<br />
105<br />¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto plazo?<br />Atractivo<br />A...
Decidir si una industria presenta una oportunidad atractiva en términos de rentabilidad.<br />Herramienta de análisis … po...
107<br />Matriz del Boston Consulting Group<br />Atractivo del mercado<br />El ratio de crecimiento del mercado es usado c...
Matriz del Boston Consulting Group<br />?<br />Estrellas<br />Interrogantes<br />Alta<br />Tasa de crecimeinto<br />del me...
Matriz del Boston Consulting Group<br />Objetivo: Inversión y desarrollo selectivo<br />Objetivo: Mantenimiento del lidera...
Don&apos;t kill me!!!<br />
111<br />Matriz del Boston Consulting Group<br />Que nos permite?<br />Construir escenarios de desarrollo<br />Analizar la...
112<br />Trayectorias de la matriz BCG<br />DESASTRE<br />INNOVADORES<br />I + D<br />SEGUIDORES<br />MEDIOCRES<br />Traye...
113<br />Ejemplo de una matriz BCG<br />-20<br />Particip. de Mktrelat.<br />Tasa crecimien. del mkt<br />Prod.  % s/Vtas ...
114<br />Suposiciones implícitas de la matriz del BCG<br />Efecto experiencia<br />Alta participación de mercado implica a...
115<br />Matriz General Electric(GE)-McKinsey<br />Atractivo del mercado<br />Se emplean diversos indicadores de atractivo...
116<br />Factores relativos al atractivo del mercado y a la posición competitiva<br />Atractivo del mercado<br />Posición ...
117<br />Matriz de GE/McKinsey<br />Alto<br />Atractivo del<br />   mercado<br />Medio<br />Bajo<br />Alta<br />Media<br /...
118<br />Ejemplo de análisis de la matriz GE-McKinsey (1)<br />Producto A<br />Producto B<br />Producto C<br />Atractivo d...
119<br />Ejemplo de análisis de la matriz de GE/McKinsey (2)<br />10.000<br />POSITIVO<br />B<br />6.600<br />POSIBLES PRO...
Parte 3.El diagnostico interno<br />El check-up de la empresa<br />
Fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<b...
SWOTcomo visión general del cuadro de salud la bases para decidir una estrategia<br />
Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br ...
FASE DIAGNOSTICO<br />Puntos fuertes y débiles<br />Valoración de la situación interna, no en términos absolutos o con una...
FASE DIAGNOSTICO<br />Puntos fuertes y débiles<br />¿Cómo se manifiesta una Fortaleza?<br />Concepto de “core competence”<...
FASE DIAGNOSTICO<br />Puntos fuertes y débiles<br />¿Cómo se manifiesta una Debilidad?<br />Inferioridad, deficiencias, fa...
FASE DIAGNOSTICO<br />Riesgos y oportunidades<br />Cómo se traslada la situación actual y prevista de entorno:<br />Genera...
FASE DIAGNOSTICO<br />Riesgos y oportunidades<br />De empresa a empresa la situación es distinta: recursos, capacidad, vis...
SWOT<br />“Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”<br />
Importancia del análisis del entorno para el diagnostico interno<br />¿qué nos enseña el análisis SWOT?<br />Conclusiones ...
131<br />Parte 4Estrategias<br />
Fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<b...
133<br />Estrategias de desarrollo<br />
134<br />Diseño de una estrategia de desarrollo<br />Estrategia  ventaja competitiva<br />Tantas cuántas las empresas…<br...
135<br />Diseño de una estrategia de desarrollo<br />¿Qué estrategia competitiva genérica adoptar? ¿Dominio en costes, dif...
136<br />Estrategias competitivas genéricas<br />Ventaja competitiva<br />Carácter único<br />del producto percibido<br />...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />5 enfoques:<br />Low-cost provider strategy<br />Broad differentia...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Low-cost provider strategy:<br />lower overall costs than competit...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Low-cost provider strategy:<br />2 fuentes:<br />Gestionar con más...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Low-cost provider strategy:<br />¿cuándo funciona?<br />Gran impor...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Riesgo de una estrategia basada en un LIDERAZGO EN COSTES<br />¿So...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Broad differentiation strategies:<br />To be unique in ways that a...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Broad differentiation strategies:<br />Muchas fuentes: sabor, surt...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Broad differentiation strategies:<br />Mantener los costes en line...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Riesgo de una estrategia basada en la DIFERENCIACIÓN<br />Diferenc...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas<br />Best-cost provider strategy:<br />Calidad excelente, diferenciación...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas<br />Focused (or market niche) strategies:<br />Atención concentrada en ...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas<br />Focused (or market niche) strategies:<br />Funciona cuando:<br />El...
Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Riesgo de una estrategia de CONCENTRACIÓN (Focused)<br />Las difer...
Estrategias Competitivas Genéricas <br />Unas consideraciones:<br />Decisión clave: ¿cuál estrategia competitiva genérica ...
Estrategias de crecimiento<br />
152<br />Estrategias de crecimiento<br />Crecimiento intensivo<br />En el seno del mercado de referencia<br />Crecimiento ...
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Curso Estrategias de Marketing Up, VIII semestre

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Curso impartido en la Universidad Panamericana en el semestre final de la carrera de mercadotecnia.

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Curso Estrategias de Marketing Up, VIII semestre

  1. 1. BIENVENIDOS AL CURSO<br />8vo. Semestre – Clave 866<br />Estrategia<br />Preparado por MBA Nicola Origgi ®<br />
  2. 2. Semblanza<br />Nicola Origgi<br />Puesto: Marketing Director, Grupo Selther<br />Anteriormente Product Manager, Esselte Italia, Consultor en Marketing y cargos de elección popular<br />MBA por ESADE, Barcelona, y ITESM-EGADE, campus MTY: programa de doble titulación<br />Licenciado en Economía por la Universidad Bocconi, Milán<br />
  3. 3. Semblanza<br />Grupo Selther es el líder en México y América Latina en la producción de sistemas de descanso<br />4 plantas en la Republica y 1 en Costa Rica<br />Centros de distribución en Guatemala, Honduras y en varias partes de México. Oficinas en EEUU y en España <br />Más de 1,000 empleados.<br />Exportamos a EEUU, América Central, España<br />Unas notas sobre Grupo Selther<br />Unas notas sobre la marca Selther <br />Unas notas sobre la marca Simmons<br />
  4. 4.
  5. 5.
  6. 6. Temario<br />Temario:<br />La estrategia y su importancia<br />La importancia de un Proceso de Planeación Estratégica basado en Interacciones<br />Marketing Estratégico<br />Analizar el entorno<br />Analizar la posición competitiva<br />Desarrollo de una estrategia: buscar una ventaja competitiva<br />Control y Ejecución<br />
  7. 7. Objetivos del curso<br />Objetivos:<br />Conocer los principios estratégicos que rigen la Dirección de Marketing y en un menor nivel la Dirección General<br />Analizar y entender las estrategias de marketing de empresas mexicanas y extranjeras a través de la utilización del método del caso <br />Aprender a desarrollar líneas estratégicas para una empresa, negocio, SBU, etc. <br />
  8. 8. Este es un curso sello donde se pretende revisar y extender bajo una luz nueva y crítica los conceptos estudiados a lo largo de la carrera<br />El metodo del caso se utilizará largamente en este curso<br />
  9. 9. Criterios de evaluación<br />2 Exámenes Parciales (35%)<br />Examen final (40%)<br />Participación en clase (25%):<br />Preparación y Discusión de Casos<br />Controles de aprendizajes aleatorios<br />
  10. 10. Materiales recomendados<br />Text book (selected chapters):<br />“Strategy. Winning in the Marketplace”, Thompson, Gamble, Strickland, Mc Graw – Hill (int. edition)<br />“ Strategic Marketing” <br /> Cravens Piercy (selected cases), Mc Graw – Hill<br />Ambos están disponibles en la biblioteca<br />Otras lecturas se recomendarán a lo largo del curso, indicando su obligatoriedad<br />
  11. 11. Material recomendado<br />Es obligatoria la lectura diaria de la sección de economía y finanzas de uno de los siguientes periódicos:<br />Excelsior (Columna Darío Celis en especial)<br />El Financiero<br />El Economista<br />Reforma<br />Así como darse de alta en la newsletter de la revista MERCA2.0<br />
  12. 12. Casos<br />Se seleccionará entre los siguientes casos:<br />Gatorade (Cravens)<br />VW (IPADE)<br />¿Son unos clientes más iguales que otros? (HBR)<br />El caso Espinoir: las controversias de una campaña global (HBR)<br />Starbucks in 2004 (Thompson)<br />Kodak at crossroads (Thompson)<br />McDonalds (Cravens)<br />Virgin Group LTD (Cravens)<br />Enterprise Rent-a-Car (Cravens)<br />Avon Products Corp. (Cravens)<br />Pokemon (IPADE)<br />
  13. 13. Metodologia (sugerida) para preparar los casos<br />HECHOS: acontecimiento históricos, ventas, utilidades, mkt, valor de la acción, etc.<br />De los HECHOS se desprenden los PROBLEMAS y …<br />Las OPORTUNIDADES<br />De ambos se analizan las DECISIONES CLAVES y las áreas que engloban<br />Y, considerando las decisiones claves, las diferentes ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS<br />
  14. 14. Programa // fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
  15. 15. Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<br />Análisis macroentorno<br />Análisis<br />AUDIT interno<br />ABC Clientes<br />Análisis<br />portafolio<br />Ciclo de vida - <br />tipo de sector<br />Análisis <br />mercado<br />Análisis <br />competitivo<br />Posicionamiento<br />Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br />Diagnóstico<br />Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas<br />Estrategia de desarrollo<br />Estrategia<br />Estrategia de segmentación<br />Fuente: ESADE Business. School, Barcelona<br />Estrategia de posicionamiento<br />
  16. 16. ¿qué es la estrategia y para qué sirve?<br />1era parte<br />
  17. 17. La estrategia<br />La estrategia es el conjunto de acciones y de procesos de negocio que los directivos de una empresa utilizan para hacer crecer el negocio, alcanzar una posición en el mkt, atraer a los consumidores, competir con éxito y, por todo ello, alcanzar los objetivos previamente fijados<br />
  18. 18. La estrategia<br />¿Sobre qué se basa la estrategia de negocio / marketing?<br /> En los principios de la estrategia militar:<br />El principio de la fuerza<br />La falacia de la “mejor gente” y del “mejor producto”<br />La superioridad de la posición defensiva<br />La naturaleza del campo de batalla<br />El principio de la concentración<br />
  19. 19. La estrategia<br />Guerra defensiva:<br />Líder<br />Atacarte a ti mismo<br />Bloquear los competidores<br />Guerra ofensiva:<br />Fuerza de la posición del líder<br />Encontrar la debilidad y concentrar el ataque<br />Atacar en un frente tan estrecho como sea posible<br /><ul><li>Guerra de flanqueo:
  20. 20. Hacerse dentro de un área no disputada
  21. 21. La sorpresa táctica es un elemento importante del plan
  22. 22. Persecución es fundamental como el ataque en sí mismo
  23. 23. La guerrilla:
  24. 24. Localizar una sección pequeña del mkt y defenderla
  25. 25. Nunca actuar como el líder
  26. 26. Estar preparado para retirarse</li></li></ul><li>La estrategia  conseguir una ventaja competitiva sustentable<br />Es decir que los compradores prefieran a nuestra empresa sobre los competidores de una manera duradera, clara y sustentable<br />4 enfoques principales<br />
  27. 27. La estrategia debe conseguir una ventaja competitiva sustentable<br />Los 4 enfoques estratégicos más comunes:<br />Costes<br />Diferenciación<br />Focus<br />Competencias distintivas<br />Distintos mercados, distintas estrategias…<br />
  28. 28. Blue Ocean Strategy  construir V.C.<br />Los Oceanos Rojos<br />Los Oceanos Azules<br />Ejemplos: Cirque du Soleil, E-Bay<br />Lectura recomendada: de Cham King y Renée Mauborgne ,“La estrategia del Oceano Azul”, editorial NORMA <br />Lectura recomendada: de P. Kotler y F. Trías de Bes “Lateral Marketing”<br />
  29. 29. Las 3 preguntas claves<br />¿dónde estamos?<br />Analizar<br />¿dónde queremos estar?<br />Pensar estratégicamente<br />¿cómo llegamos?<br />Ejecutar<br />
  30. 30. Identificar una estrategia<br />¿qué necesitamos ver?<br />¿cómo lo vemos?<br />
  31. 31. Reactividad y pro-actividad de la estrategia<br />Evolución de la estrategia: fine tuning vs cambios radicales  la estrategia como proceso continúo<br />Estrategia y Ética: ¿cumplir con las leyes es suficiente? ¿es ético que una empresa, aún cumpliendo con la normativa, dañe al ambiente, aún teniendo los medios para evitarlo? <br />Enron, Parmalat, …<br />
  32. 32. Estrategia y Modelo de Negocios (Business Model)<br />El modelo de negocio es la manera en que (¿cómo y por qué?) la estrategia se convierte en un flujo de entradas y relativos costes que deben producir un retorno atractivo de las inversiones realizadas y ganancias positivas para el accionista.<br />“Proven” versus “Questionable” modelo de negocios<br />
  33. 33. Microsoft Business Model – vender software y dar servicio gratis<br />Red Hat (Linux) – vender servicio sobre un software abierto y gratuito<br />¿qué opinan? Investigar.<br />
  34. 34. Estrategia ganadoras<br />Las 3 preguntas:<br />¿cómo va con la situación de la empresa?<br />¿está orientada a alcanzar una ventaja competitiva?<br />¿ resulta en una mejor performance de la empresa? <br />(1) Financiera y <br />(2) Posición competitiva en el Mkt<br />
  35. 35. El proceso<br />Desarrollar una Visión Estratégica<br />Establecer Objetivos<br />Desarrollar una Estrategia para alcanzarlos<br />Implementación y ejecución<br />Evaluar y corregir<br />Vamos a analizar el detalle de cada punto<br />
  36. 36. Visión estratégica<br />“Where are we going and why?”<br />¿dónde estaremos? ¿a dónde vamos?<br />¿por qué?<br />Una buena Visión es clara, fuerte, compartida, comunicada, motivadora, retadora: da el sentido de la dirección al management, es la referencia en la toma de decisiones estratégicas<br />Visión NO es igual a Misión: ¿por qué? Futuro versus Presente<br />Saber comunicar efectivamente la Visión, Expresar su esencia en un slogan<br />De la Visión emanan los Valores, es decir creencias, principios, modus operandi, etc. de una empresa<br />
  37. 37. Misión<br />Emana de la Visión: es el ¿cómo? El ¿qué (no) hacemos?<br />Comprensión de la historia de la compañía<br />Definición del negocio<br />¿dónde estamos?<br />¿dónde (no) deberíamos estar? (considerado que la Visión nos indica hacía adonde vamos)<br />Objetivos y restricciones corporativas<br />Recursos financieros y humanos<br />Cultura, códigos éticos, etc.<br />Elecciones estratégica base<br />Estrategia competitiva<br />Ambición estratégica: liderazgo, follower, etc.<br />
  38. 38. Componentes de la misión<br />Consumidores: ¿Quiénes son?<br />Servicios / productos: ¿Qué es?<br />Localización: ¿Dónde competimos?<br />Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica?<br />Preocupación por el futuro: ¿Cuál es el compromiso con los objetivos económicos?<br />Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias básicas, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa?<br />Imagen: ¿Cuáles fortalezas y ventajas competitivas?<br />Imagen deseada : ¿Cuáles responsabilidades públicas y cómo deseamos nos vean?<br />Responsabilidad social: ¿Cuál es la actitud de la firma hacía sus stake holders (portadores de intereses)?<br />
  39. 39. Misión<br />Importancia de una Misión clara y compartida a nivel:<br />Interno: cultura y orgullo corporativo<br />Externo: imagen corporativa<br />
  40. 40. Objetivos<br />¿Qué es un Objetivo?<br />Los objetivos deben ser SMART:<br />Especifico para área clave<br />Medibles en términos cuantitativo<br />Alcanzables y por ello realistas<br />Retadores aún siendo realistas<br />Tiempo límite<br />Además deben ser claro, coincisos, debidamente <br />comunicados, compartidos, por escrito y consistentes <br />con la estrategia corporativa de la empresa<br />
  41. 41. Objetivos y programas de acción<br />Definición de objetivos:<br />Financieros versus Estratégicos<br />Financieros: relacionado con las variables financieras, con la performance financiera para alcanzar-<br />Estratégicos:<br />Objetivos de mkt:<br />Superar a los competidores en la performance del producto<br />X% de ventas debe derivar de nuevos productos<br />En cuota de mkt<br />En mix de productos / servicios<br />Objetivos de branding<br />Objetivos relacionados al consumidor<br />Objetivos en términos de comunicación<br />Integración de objetivos<br />
  42. 42. Objetivos y programas de acción<br />Relación entre objetivos financieros y objetivos estratégicos<br />¿alcanzar per se los objetivos financieros es suficiente?<br />Objetivos estratégicos alcanzados ayuda a alcanzar financieros en el futuro  el futuro está en los objetivos estratégicos<br />Corto versus largo plazo<br />Necesidad de objetivos a todos los niveles<br />
  43. 43. Strategy making/executing process<br />Los participantes en los procesos estratégicos: varios ejemplos<br />Personalidad del CEO<br />Estructura de propiedad, institucionalismo de la empresa<br />Presencia global <br />La estrategia como proceso holistico<br />Executive attitude<br />
  44. 44. Strategy making/executing process<br />Strategy-Making Hierarchy:<br />Corporate<br />Business Strategy (S.B.U.)<br />Functional-Area Strategies within S.B.U. (MARKETING, Operations, Financial, etc. LIE THERE)<br />Operating Strategy within each business (IMC strategy, brand A strategy, Web strategy etc.)<br />La estrategia es un proceso que debe estar fundamentado en interacciones que se dan sobre una misma base objetiva<br />La UNIDAD como Objetivo indispensable<br />
  45. 45. Strategy making/executing process<br />El resultado es el PLAN ESTRATEGICO que complementa:<br />Visión (¿adónde vamos)<br />Objetivos (¿qué?)<br />Estrategia (¿cómo?)<br />Se tiene que dar a conocer …  ¿a quién? ¿y cómo? ¿qué pasa si no lo hacemos?<br />
  46. 46. Implementar y ejecutar<br />La buena ejecución estratégica requiere relaciones fuertes entre la estrategia y la organización, entre la estrategia y la cultura organizativa, entre la estrategia y la operación<br />Ejemplos: staff adecuado, cultura corporativa, gestión del cambio, recursos financieros adecuados, sistemas de información adecuados, sistema de compensaciones adecuado, motivar gente, liderazgo interno, etc.<br />
  47. 47. Evaluar y corregir<br />Strategy Management is an ongoing process based on continous interactions<br />Fine tuning versus cambios radicales<br />¿es la estrategia que no funciona o es su ejecución, es decir la manera en que la estamos implementando?<br />Acciones correctivas, resistencias, conflictos de intereses, liderazgo del CEO, cultura,…  ejemplos<br />
  48. 48. Visión estratégica en mkting<br />Visión estratégica:<br />Análisis de las necesidades: definir el mercado de referencia<br />Segmentación del mkt: macrosegmentación<br />Análisis atractivo: CVP y mkt potencial<br />Análisis competitivo: ventaja competitiva sostenible<br />Elección estrategia de desarrollo<br />Visión Operacional (mkting):<br />Elección de un segmento objetivo<br />Marketing Plan (objetivos, propuesta posicionamiento, etc.)<br />Marketing Mix: 4P<br />Presupuesto de Marketing<br />Timing & Control<br />
  49. 49. Casos para discusión<br />Starbucks<br />Gatorade<br />
  50. 50. Parte 2:Analizar el entorno<br />La fase analítica del proceso estratégico<br />
  51. 51. Resumen parte precedente<br />A company’s strategy consists of the competitive moves and business approaches that management is using to grow, stake out a mkt position, etc.<br />Final goal: gain a competitive advantage<br />A strategy evolves over time<br />From Strategy originates the Business Model<br />Vision, Mision, Corporate values, etc.<br />
  52. 52. Resumen parte precedente<br />Strategic planning process consists of 5 interrelated and integrated phases<br />Strategic vision<br />Setting objectives<br />Crafting a strategy<br />Implement and execute<br />Evaluate performance<br />Strategy has hierarchy: corporate &lt; business &lt; funtional area &lt; operative<br />It is a process based on intercations on the same objective base<br />
  53. 53. Programa // fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
  54. 54. Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<br />Análisis macroentorno<br />Análisis<br />AUDIT interno<br />ABC Clientes<br />Análisis<br />portafolio<br />Ciclo de vida - <br />tipo de sector<br />Análisis <br />mercado<br />Análisis <br />competitivo<br />Posicionamiento<br />Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br />Diagnóstico<br />Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas<br />Estrategia de desarrollo<br />Estrategia<br />Estrategia de segmentación<br />Estrategia de posicionamiento<br />
  55. 55. ANALISIS COMPETITIVO<br /><ul><li> Fuerza de la VENTAJA COMPETITIVA (¿Qué es?)
  56. 56. Se alcanza cuando un numero suficientemente atractivo de compradores prefiere los productos y servicios de la empresas de una manera durable y por razones definidas versus los competidores</li></ul>Situación Competitiva<br />Relaciones de las fuerzas existentes<br />Posiciones ocupadas por los competidores<br />
  57. 57. 48<br />Tipos de ventaja competitiva<br />Externa: “poder de mercado” basado en una estrategia competitiva de diferenciación<br />Cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador<br />
  58. 58. Factores estructurales que posibilitan una V.C de Diferenciación<br />Imposibilidad de apreciar la calidad directamente<br />Importancia de la calidad del producto para los compradores<br />Utilización del producto para diferenciarse<br />Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías<br />Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología<br />¡ojo con las limitaciones!<br />
  59. 59. Tipos de ventajas competitiva<br />Interna: “productividad” basada en una estrategia de dominio a través de los costes<br />Los costes de fabricación, de administración o de gestión del producto de la empresa son inferiores a los del competidor principal<br />
  60. 60. Factores estructurales que posibilitan una V.C. de Liderazgo en Costes<br />La tecnología permite la obtención de economías de escala<br />Es posible asegurarse un suministro importante en condiciones de coste muy ventajosas<br />Posibilidad de establecer relaciones con los clientes o proveedores que abaraten costes finales<br />Cabe la posibilidad de desarrollar procedimientos propios de diseño, fabricación o comercialización que abaraten los costes<br />No necesariamente implica márgenes malos … reserva de combate<br />
  61. 61. Tipos de ventajas competitiva<br />Por Focus o concentración: “limitación a un nicho de mercado y alcanzar una ventaja como servicio a gustos y necesidades especiales”<br />Nicho de mercado especializado (siempre y cuando sea suficientemente rentable)<br />Dificultad de imitación<br />Poder<br />Falta de interés de los grandes<br />
  62. 62. QUÉ  Necesidades<br />QUIÉN  Solo características generales: <br />Hogar u organización, zona geográfica, estatus<br />del usuario. Se afina con la micro segmentación<br />donde se contemplan las características del<br />consumidor (edad, ventaja buscada, estilo de vida)<br />CÓMO  en evolución continúa. Eg. Avión para<br />transporte intl. de mercancías.<br />FUNCIONES / NECESIDADES:<br />PARTIDA PRESUPUESTARIA<br />¿Qué satisfacer?<br />Industria, MKT, Producto MKT<br />MACROSEGMENTOS<br />GRUPO DE CONSUMIDORES:<br />TIPOLOGIA DE CLIENTES<br />¿A quién satisfacer?<br /> Fuente: LAMBIN<br />TECNOLOGIAS: MANERAS O FORMAS<br />¿Cómo satisfacer?<br />
  63. 63. Dimensiones de los mkt de referencias<br />Un “mercado” cubre el conjunto de <br />las tecnología para una necesidad / <br />función y un grupo de consumidores<br />Equivale a una S.B.U.<br />FUNCIONES / NECESIDADES:<br />PARTIDA PRESUPUESTARIA<br />¿Qué satisfacer?<br />MACROSEGMENTOS<br />GRUPO DE CONSUMIDORES:<br />TIPOLOGIA DE CLIENTES<br />¿A quién satisfacer?<br />TECNOLOGIAS: MANERAS O FORMAS<br />¿Cómo satisfacer?<br />
  64. 64. Mkt de referencia<br />Esta definición de mkt de referencia (SBU) determina 4 elementos claves de la estrategia de la empresa:<br />Compradores / consumidores a satisfacer<br />El conjunto de ventajas que buscan<br />Los competidores que es necesario controlar<br />Las capacidades (tecnológicas, humanas, etc.) que es necesario adquirir y controlar<br />
  65. 65. Mkt de referencia<br />Evaluar el potencial de cada mkt de referencia, sus expectativas y sensibilidades particulares  evaluar la parte de mkt ocupada por empresa y competidores<br />Buscar nuevos segmentos<br />Cubrir el mkt de referencia<br />Evoluciones del mkt de referencia<br />
  66. 66. Mkt de referencia<br />Consiste en analizar la diversidad de las necesidades en el interior de los Mkt de referencia identificados en al etapa del análisis de la macrosegmentaciòn<br />4 etapas en el proceso:<br />Análisis de la segmentación: el mkt de referencia en segmentos homogéneos desde el punto de vista de las ventajas buscadas. ¿qué criterios?<br />Elecciòn de segmentos objetivos: 1 o varios con base en los objetivos de la empresa y sus caractéristicas<br />Elección de un posicionamiento: sobre la base de las necesidades de lo consumidores<br />Programa de mkting por segmento<br />
  67. 67. Ciclo de vida de un producto / mkt<br />VTAS Y<br />BENEFICIOS<br />M<br />D<br />C<br />I<br />ventas<br />beneficios<br />TIEMPO<br />
  68. 68. Ciclo de vida de un producto / mercado<br />Análisis a nivel de mkt de referencia (SBU) -<br />Producto: tecnologia / Mkt: demanda y determinantes<br />Factores determinantes de su evolución:<br />Factores no controlables: variables del macroentorno<br />Factores parcialmente controlables: variables del entorno de la industria<br />Esfuerzo de la empresa: factor controlable<br />
  69. 69. CVP & Estrategias<br />El macroentorno es diferente por cada fase del CVP<br />El entorno de la industria es diferente por cada fase del CVP<br />Coste y beneficios son diferentes por cada fase del CVP<br />De esa manera los objetivos estratégicos deben ser redefinidos en cada fase<br />Eso implica redefinir el plan de marketing<br />
  70. 70. CVP & Estrategias<br />Introducción<br />Crecimiento:<br />Acelerado<br />Desacelerado<br />Turbulencia<br />Madurez<br />Declive<br />Residualidad<br />
  71. 71. Condiciones del entorno<br />Objetivos estratégicos<br />Programa de Marketing<br />
  72. 72. Varios ejemplos<br />Limitaciones del modelo<br />El papel de la Innovación<br />
  73. 73. Programa // fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
  74. 74. Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<br />Análisis macroentorno<br />Análisis<br />AUDIT interno<br />ABC Clientes<br />Análisis<br />portafolio<br />Ciclo de vida - <br />tipo de sector<br />Análisis <br />mercado<br />Análisis <br />competitivo<br />Posicionamiento<br />Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br />Diagnóstico<br />Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas<br />Estrategia de desarrollo<br />Estrategia<br />Estrategia de segmentación<br />Estrategia de posicionamiento<br />
  75. 75. External environment<br />Thinking strategically about:<br />A company’s external environment<br />A company’s internal environment<br />What does “thinking strategically” mean?<br />This is the prerequisite to craft a sucessfull strategy that is in line with the 3 principles:<br />Company situation<br />Competitive advantage<br />Bolster performance<br />
  76. 76. Macroenvironment<br />ENTORNO LEGAL<br />ENTORNO<br />ECONÓMICO<br />POLITICA<br />Immediate industry and competitive environment<br />COMPANY<br />ENTORNO<br />TECNOLOGICO<br />ENTORNO<br />SOCIAL<br />
  77. 77. Macroenvironment<br />All companies operate in a macroenvironment<br />What is it?<br />All relevant factors and influences  what does relevant mean?<br />Is it normally low? Yes, but there are a few notable exceptions<br />Out of the control of the company<br />Have a focus at large, be alert, assess, adapt as needed<br />
  78. 78. Some examples<br />Politics<br />Type of government and attitude to private investment<br />Economic Policy<br />Foreign Relations<br />Political stability<br />Government Agenda, Etc.<br />Social environment<br />Population: age distribution<br />Significant minority groups<br />Demographic distribution<br />Tendencies in social customs: attitudes, behaviors, etc.<br />Religion, Etc.<br />Legal environment<br />Regulation<br />Respect of law<br />Check and balances, Etc.<br />Economics:<br />Exchange rate: evolution<br />Inflation rate<br />Interest rate<br />Long term macroeconomic stability<br />Income distribution<br />Presence of the public sector<br />Risk analysis, Etc.<br />Technology:<br />Technological evolution<br />Access to technology: cost, patents, etc.<br />Protection of intellectual rights properties<br />Etc.<br />
  79. 79. Macroenviroment<br />complejidad<br />incertidumbre<br />complejo<br />simple<br />+<br />+++<br />estático<br />estático<br />dinamismo<br />simple<br />complejo<br />++++++<br />+++<br />dinámico<br />dinámico<br />Be alert!<br />Fuente:<br />Modelo GIB<br />(ESADE)<br />ESTABLE<br />TURBOLENTO<br />
  80. 80. Macroenvironmet<br />Scenario analysis:<br />What if?<br />What would I do if?<br />It’s not a prediction but it stimulates new ways of thinking<br />It has 4 phases:<br />Define previously the time frame to analyze<br />Identify key variables<br />Assign values and probabilty (best case, most likely, worst case)<br />Set up a scenario and…think strategically and critically<br />What are the advantages of doing consistently scenario analysis?<br />
  81. 81. Macroenvironmet<br />Simil: the evolution of Picasso painture, the evolution of artistic expression…<br /> At first it was easy to understand, then is started to get more difficult but still understandable, then more and more difficult, at the end it became impossible…if you did not change the way you were looking the reality…<br />
  82. 82. Macroenvironment<br />ENTORNO LEGAL<br />ENTORNO<br />ECONÓMICO<br />POLITICA<br />Immediate industry and competitive environment<br />COMPANY<br />ENTORNO<br />TECNOLOGICO<br />ENTORNO<br />SOCIAL<br />
  83. 83. Industry and competitive environment<br />Substitute<br />Products<br />Suppliers<br />Buyers<br />EMPRESA<br />New entrants<br />Rival firms<br />
  84. 84. Industry and competitive environment<br />Think strategically about the following:<br />Identify industry’s economic features<br />Identify the competitive forces and their strenght<br />Identify what forces are driving changes in the industry and their impact on the industry<br />Identify rivals’ market position<br />Identify likely strategic moves of the competitors<br />Identify KSF<br />Analyze profitability: is it attractive enough?<br />
  85. 85. Industry and competitive environment<br />Identifying strategically relevant industry features<br />Economic Feature  Strategically relevant issues and consideration<br />Examples<br />If there are important economies of scale, then…<br />If there is a high degree of innovation, then…<br />If the industry has just entered a turbulence phase, then…<br />It helps to understand what kind of strategic moves industry members are likely to employ<br />
  86. 86. Some examples<br />Some strategically relevant industry features:<br />Mkt size and growth rate<br />Number of buyers<br />Buyer needs and requirements<br />Number of rivals<br />Scope of competitive rivalry<br />Degree of product differentiation<br />Product innovation<br />Production capacity<br />Pace of technological change<br />Vertical integration<br />Economies of scale<br />Learning and experience-curve effects<br />
  87. 87. Industry and competitive environment<br />Analyzing the Nature and Strenght of Competitive Forces: the “5-forces model of competition”<br />Rival sellers<br />New entrants<br />Substitute products<br />Suppliers power<br />Buyers power<br />
  88. 88. 78<br />Noción de rivalidad ampliada<br />Competidores<br />potenciales<br />Amenaza de los<br />nuevos competidores<br />Poder de negociación<br />de los proveedores<br />Competidores del sector<br />Poder de negociación<br />de los clientes<br />Proveedores<br />Clientes<br />Rivalidad entre <br />empresas existentes<br />Productos<br />sustitutivos<br />Amenaza de los productos<br />sustitutivos<br />Fuente: Porter, 1982<br />
  89. 89. A methodology<br />1. identify the specific competitive pressures associated with each of the 5 forces<br />2. evaluate how strong the pressures composing each of the 5 forces are<br />3. determine whether the collective strength of the 5 forces is conducive to the requested profitability <br />
  90. 90. A methology<br />Factor---------Fuerza--------------Valoración<br />FACTORES --VALORACIÓN<br />Brutal<br />Fuerte<br />Moderada / Normal<br />Débil<br />INCIDENCIA<br />Valoración final:------------------------------------<br />
  91. 91. Rivalidad Interna<br />Número de competidores, concentración del sector, tamaños relativos, etc.<br />Tasa de crecimiento del mkt<br />Coste de cambiar de proveedor<br />Utilización del precio como herramienta competitiva<br /><ul><li> Diferenciación de los productos
  92. 92. Barreras de salida
  93. 93. Similitudes o diferencias</li></ul>CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)<br />
  94. 94. 82<br />Competidores Potenciales<br />Barreras de entrada!!!!!:<br /><ul><li>Patentes, regulaciones, proteccionismo
  95. 95. Requerimientos de Capital
  96. 96. Preferencias y lealtad de marca
  97. 97. Costes de Transferencia
  98. 98. Acceso a canales de distribución
  99. 99. Economías de escala...
  100. 100. CV Producto / Mkt</li></ul>Capacidad de reacción???<br />Represalias???<br />CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)<br />
  101. 101. Productos Sustitutivos<br />Misma Función con diferente tecnología<br />¿Existen o no sustitutivos? En caso afirmativo, ¿están disponibles con facilidad?<br />¿Están los consumidores dispuestos a cambiar?<br />¿Es caro cambiar?<br />Funcionales y no funcionales<br />Precio / Disponibilidad del Producto<br />CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)<br />
  102. 102. Poder de Clientes<br />Concentración de Ventas<br />La compra no es necesaria, puede retrasarse<br />Poder de marca (mío y del cliente)<br />Información <br />Baja demanda del producto<br />Productos poco diferenciados<br />Costes de transferencia<br />Amenaza de integración vertical a valle...<br />CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)<br />
  103. 103. Poder de los Proveedores<br />Proveedores concentrados<br />El producto / servicios es indispensable y permite poca flexibilidad en el proceso productivo<br />Poder de la marca del proveedor<br />Productos diferenciados vs. commodity<br />Importantes costes de transferencia<br />Importancia en la producción: productos o servicios muy difícilmente sustituibles<br />Escasa disponibilidad en el mkt<br />Amenaza de integración vertical a monte...<br />CLASIFICACIÓN: (1),(2), (3) o (4)<br />
  104. 104. 86<br />¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto plazo?<br />Atractivo<br />Atractivo intrínseco del mercado de la oportunidad de negocio de cada producto/mercado<br />Competitividad<br />Fuerza de la posición competitiva de la compañía dentro de cada producto/mercado<br />
  105. 105. Analysis – 5 forces model<br />1. evaluar las 5 fuerzas competitivas y determinar su nivel (de debíl a fuerte)<br />2. evaluar su impacto colectivo<br />3. determinar si esto conlleva a un nivel de rentabilidad aceptable<br />
  106. 106. Analysis – 5 forces model<br />Más fuerte está el conjunto de las 5 fuerzas, más difícil es alcanzar el nivel de rentabilidad deseado por parte de los actores de la industria<br />Como regla general un nivel fuerte en todas las 5 fuerzas implica un nivel no aceptable de rentabilidad<br />Pero no hace falta que todas las 5 sean fuertes…eg. 2-3 fuertes pueden afectar la industria (llantas, IBM en disk drives, etc.)<br />
  107. 107. General Rule<br />A company’s strategy is increasingly effective the more it provides insulation from competitive pressures and shifts the competitiva battle in the company’s favor<br />CN: analizar, conocer, identificar, evaluar, entender… importante para entender qué estrategia impulsar<br />
  108. 108. Drivers of industry change<br />La análisis del CV de la industria es una herramienta importante pero limitada … Toda industria se caracteriza por tener elementos que requieran que las empresas cambien sus estrategias<br />…driving forces of the industry<br />Factores de cambio en la industria<br />
  109. 109. Drivers of industry change<br />The Driving Forces in an industry are the major underlying causes of changing industries and competitive conditions – they originate:<br />Some from the macroenvironment…<br />Some within the company’s immediate industry and competitive environment…<br />
  110. 110. Identify the Driving Forces<br />Internet, nuevas tecnologías<br />Globalización del mercado<br />Cambios en la tasa de crecimiento de l.p.<br />Cambios en los patrones de uso / compra<br />Innovación de producto<br />Cambios tecnológicos y en los procesos de fabricación<br />Innovación en Marketing…<br />
  111. 111. Identify the Driving Forces<br />Entrada y salida de empresas importantes<br />Difusión del conocimiento tecnológico, expiración de patentes,…<br />Cambios en coste y eficiencia<br />Customisation o commoditization de la demanda<br />Reducción en la incertidumbre<br />Política públicas y regulaciones gubernamentales<br />Cambios en las tendencias, actitudes, estilos de vida,…<br />
  112. 112. Identify the Driving Forces<br />Y luego analizar…<br />¿Cuáles son?<br />Probabilidad de impacto<br />Efecto sobre la industria: demanda de productos / servicios<br />Efectos sobre la intensidad de la competencia<br />Efectos sobre el nivel de la rentabilidad<br />¿qué impacto en total sobre el <br />atractivo de la industria?<br />Importancia de la relación entre driving <br />forces y estrategia<br />
  113. 113. Fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
  114. 114. Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<br />Análisis macroentorno<br />Análisis<br />AUDIT interno<br />ABC Clientes<br />Análisis<br />portafolio<br />Ciclo de vida - <br />tipo de sector<br />Análisis <br />mercado<br />Análisis <br />competitivo<br />Posicionamiento<br />Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br />Diagnóstico<br />Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas<br />Estrategia de desarrollo<br />Estrategia<br />Estrategia de segmentación<br />Estrategia de posicionamiento<br />
  115. 115. Strategic Group<br />Diagnosticar la posición de los competidores <br />en la industria: ¿quién es fuerte y quién no?<br /> <br />La mejor herramienta es el mapeo de <br />grupos estratégicos (Strategic Group <br />Mapping)<br />
  116. 116. Strategic Group<br />Concepto de Grupo Estratégico (empresas con estrategias y posiciones similares en el mkt)<br />Mapeo de Grupo Estratégicos<br />
  117. 117. Strategic Group<br />Metodología de construcción:<br />4 steps: identificar, agrupar, reunir, dimensionar<br />Criterios para identificar las variables  sin mucha correlación<br />Recomendaciones<br />¿qué podemos aprender? Nos sirve para aprender el impacto de las fuerzas competitivas y de los factores de cambio…es distinto con base al Grupo, distinta es la rentabilidad,…permite ver movimientos en la industria…razones de rentabilidad por grupo…competencia entre grupos…barreras de entrada: cambiar de grupo<br />
  118. 118. Variable B: Eg. Cobertura geográfica<br />?<br />Variable<br />A.<br />Eg<br />Price/Quality<br />Grupo estr.<br />
  119. 119. Variable B: Cobertura geográfica<br />extendida<br />limitada<br />Mueblerias de diseño<br />high<br />Departamentales<br />?<br />Variable<br />A.<br />Price/Quality<br />Cadenas<br />Muebleras<br />FAMSA<br /> Wal Mart<br />Elektra<br />CostCO<br />etc-<br />low<br />detallistas<br />Grupo estr.<br />
  120. 120. FCE<br />Los FCE son los atributos de producto, las competencias, las capacidades competitivas y los logros en el mercado con el mayor impacto sobre el éxito futuro en el mercado<br />Importancia capital<br />El concepto de Factor Mínimo de Éxito (FME)<br />De FCE a FME: el caso de la “calidad” y de la “seguridad”<br />
  121. 121. FCE<br />1.ero: analizar para entender cuáles son los FCE<br />…son dinámicos en el tiempo…<br />Relación de la estrategia con los FCE…being distinctively better on 1 or 2 and stack up well on the remaining…<br />
  122. 122. FCE<br />Los FCE se dan generalmente por:<br />La tecnología<br />Procesos productivos <br />Canal de distribución<br />Marketing<br />RRHH<br />Operaciones, supply chain mgmt.<br />Otros factores<br />
  123. 123. Decidir y valorar el atractivo de una <br />industria<br />
  124. 124. 105<br />¿Cómo alcanzar un buen balance entre potencial de crecimiento y rentabilidad a corto plazo?<br />Atractivo<br />Atractivo intrínseco del mercado de la oportunidad de negocio de cada producto/mercado<br />Competitividad<br />Fuerza de la posición competitiva de la compañía dentro de cada producto/mercado<br />
  125. 125. Decidir si una industria presenta una oportunidad atractiva en términos de rentabilidad.<br />Herramienta de análisis … potentes pero limitativas en su alcance …<br />Recordar que el nivel de atractividad de una industria no es lo mismo para todos los participantes de la industria y los potenciales entrantes…<br />Recursos<br />Capacidad humana<br />Etc.<br />
  126. 126. 107<br />Matriz del Boston Consulting Group<br />Atractivo del mercado<br />El ratio de crecimiento del mercado es usado como indicador del atractivo del mercado<br />Posición competitiva<br />La participación relativa del mercado de una UEN es usada como indicador de la fuerza de la compañía en su negocio<br />
  127. 127. Matriz del Boston Consulting Group<br />?<br />Estrellas<br />Interrogantes<br />Alta<br />Tasa de crecimeinto<br />del mercado<br />Perros<br />Vacas lecheras<br />Baja<br />1<br />1/2<br />1/4<br />1/8<br />2<br />4<br />8<br />Participación de mercado relativa<br />
  128. 128. Matriz del Boston Consulting Group<br />Objetivo: Inversión y desarrollo selectivo<br />Objetivo: Mantenimiento del liderazgo<br />?<br />Estrellas<br />Interrogantes<br />Alta<br />Tasa de crecimiento<br />del mercado<br />Perros<br />Vacas lecheras<br />Baja<br />Objetivo: Rentabilización Máxima<br />Objetivo: Vender UEN o vivir modestamente<br />1<br />1/2<br />1/4<br />1/8<br />2<br />4<br />8<br />Participación de mercado relativa<br />
  129. 129. Don&apos;t kill me!!!<br />
  130. 130. 111<br />Matriz del Boston Consulting Group<br />Que nos permite?<br />Construir escenarios de desarrollo<br />Analizar la desviación estratégica<br />Identificar los medios a poner en marcha<br />
  131. 131. 112<br />Trayectorias de la matriz BCG<br />DESASTRE<br />INNOVADORES<br />I + D<br />SEGUIDORES<br />MEDIOCRES<br />Trayectoria exitosa<br />Trayectoria fallida<br />
  132. 132. 113<br />Ejemplo de una matriz BCG<br />-20<br />Particip. de Mktrelat.<br />Tasa crecimien. del mkt<br />Prod. % s/Vtas +/-%Mkt Prod. Comp. pr. Ratio<br />-15<br />C<br />A 15 5 60% 15% 4<br />B 10 -3 30% 10% 3<br />C 30 15 45% 10% 4,5<br />D 40 11 16% 40% 0,4<br />E 5 1 1% 3% 0,3<br />D<br />-10<br />- 5<br /> A<br />- 0<br /> E<br />B<br />1<br />1/2<br />1/4<br />1/8<br />2<br />4<br /> 8<br />
  133. 133. 114<br />Suposiciones implícitas de la matriz del BCG<br />Efecto experiencia<br />Alta participación de mercado implica altos volúmenes acumulados. Por ello, una ventaja en costes sobre los competidores directos y una mayor rentabilidad<br />Ciclo de vida del producto<br />En mercados de crecimiento rápido, para mantener o obtener una posición de liderazgo, se requieren importantes recursos económicos. En mercados maduros, es posible generar buenos cash-flows positivos<br />
  134. 134. 115<br />Matriz General Electric(GE)-McKinsey<br />Atractivo del mercado<br />Se emplean diversos indicadores de atractivo<br />Los indicadores seleccionados son factores externos incontrolables por la empresa e indican oportunidades y amenazas del entorno<br />Posición competitiva<br />Se emplean diversos indicadores de competitividad<br />Los indicadores seleccionados indican los puntos fuertes y débiles de la empresa<br />
  135. 135. 116<br />Factores relativos al atractivo del mercado y a la posición competitiva<br />Atractivo del mercado<br />Posición de la compañía <br />Factores de mercado<br />Tamaño (Unidades o valor)<br />Tasa de crecimiento<br />Estacionalidad<br />Competencia<br />Tipos de competidores<br />Grado de concentración<br />Entradas y salidas<br />Factores financieros y económicos<br />Márgenes de contribución<br />Barreras de entrada o de salida<br />Factores tecnológicos<br />Madurez<br />Diferenciación<br />Patentes y marcas<br />Factores socio-políticos<br />Regulaciones<br />Actitudes y tendencias sociales<br />Leyes y agencias gubernamentales<br />Factores de mercado<br />Participación de mercado<br />Tasa de crecimiento anual<br />Ventas.<br />Competencia<br />Comparación en cuanto a productos, producción, servicios<br />Segmentos actuales o pasados<br />Factores financieros y económicos<br />Márgenes de la compañía<br />Barreras encontradas<br />Factores tecnológicos<br />Habilidad para hacer frente a los cambios<br />Tipos de características tecnológicas<br />Protección actual de patentes<br />Factores socio-políticos<br />Capacidad de respuesta de la empresa<br />Relaciones de la compañía<br />
  136. 136. 117<br />Matriz de GE/McKinsey<br />Alto<br />Atractivo del<br /> mercado<br />Medio<br />Bajo<br />Alta<br />Media<br />Baja<br />Competitividad<br />
  137. 137. 118<br />Ejemplo de análisis de la matriz GE-McKinsey (1)<br />Producto A<br />Producto B<br />Producto C<br />Atractivo demercado<br />Pond Valor Total Valor. Total Valor Total<br />Tamaño de mercado 20 100 2000 30 600 50 1000<br />Tasa de crecimiento 30 20 600 90 2700 10 300<br />Estructura competitiva 10 25 1000 60 600 10 100<br />Beneficios 25 10 250 90 2250 20 500 <br />Entorno 5 10 50 10 50 100 500<br />Sistema legal 3 100 300 100 300 100 300 <br />Tecnología 5 20 100 10 50 10 50<br />Factores Humanos 2 10 20 25 50 100 200<br />Total 100 4.230 6.600 5.650 <br />Producto A<br />Producto B<br />Producto C<br />Posición de la<br />compañía<br />Pond Valor Total Valor Total Valor Total<br />Ventas 30 100 3000 10 300 10 300<br />Tasa de crecimiento 10 80 800 30 300 10 100<br />Participación de mkt 20 90 1800 70 1400 5 100<br />Calidades distintivas 10 100 1000 40 400 10 100 <br />Márgenes 20 70 1400 20 400 25 500<br />Posición tecnológica 3 50 150 30 90 100 300 <br />Puntos fuertes/débiles 2 10 20 40 80 100 200<br />Imagen 5 100 500 20 100 80 400<br />Total 100 8.670 3.070 3.200<br />
  138. 138. 119<br />Ejemplo de análisis de la matriz de GE/McKinsey (2)<br />10.000<br />POSITIVO<br />B<br />6.600<br />POSIBLES PROBLEMAS<br />Atractivo del<br /> mercado<br />C<br />A<br />3.300<br />NEGATIVO<br />0<br />10.000<br />6.600<br />3.300<br />0<br />Competitividad<br />
  139. 139. Parte 3.El diagnostico interno<br />El check-up de la empresa<br />
  140. 140. Fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
  141. 141. Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<br />Análisis macroentorno<br />Análisis<br />AUDIT interno<br />ABC Clientes<br />Análisis<br />portafolio<br />Ciclo de vida - <br />tipo de sector<br />Análisis <br />mercado<br />Análisis <br />competitivo<br />Posicionamiento<br />Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br />Diagnóstico<br />Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas<br />Estrategia de desarrollo<br />Estrategia<br />Estrategia de segmentación<br />Estrategia de posicionamiento<br />
  142. 142. SWOTcomo visión general del cuadro de salud la bases para decidir una estrategia<br />
  143. 143. Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br />Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas<br />DIAGNOSTICO ESTRATEGICO<br />Es el resultado de trasladar los hechos analizados a conclusiones relevantes para tomar decisiones para nuestra empresa<br />Diagnóstico<br />
  144. 144. FASE DIAGNOSTICO<br />Puntos fuertes y débiles<br />Valoración de la situación interna, no en términos absolutos o con una visión endógena, sino en relación a la competencia y al mercado.<br />
  145. 145. FASE DIAGNOSTICO<br />Puntos fuertes y débiles<br />¿Cómo se manifiesta una Fortaleza?<br />Concepto de “core competence”<br />Concepto de “distinctive competence”  la Forteleza y su importancia en el proceso estratégico<br />¿cuánto es poderosa una Fortaleza?<br />Ejemplos<br />
  146. 146. FASE DIAGNOSTICO<br />Puntos fuertes y débiles<br />¿Cómo se manifiesta una Debilidad?<br />Inferioridad, deficiencias, falla<br />
  147. 147. FASE DIAGNOSTICO<br />Riesgos y oportunidades<br />Cómo se traslada la situación actual y prevista de entorno:<br />General (macroentorno)<br />Mercado<br />Competencia<br />¿En riesgos y oportunidades concretas para la unidad de negocio o la empresa?<br />
  148. 148. FASE DIAGNOSTICO<br />Riesgos y oportunidades<br />De empresa a empresa la situación es distinta: recursos, capacidad, visión, management, etc.<br />Valorar y analizar- decidir<br />
  149. 149. SWOT<br />“Un problema bien planteado es un problema medio resuelto”<br />
  150. 150. Importancia del análisis del entorno para el diagnostico interno<br />¿qué nos enseña el análisis SWOT?<br />Conclusiones sobre la situación en general<br />Acciones a emprenderse:<br />Las fortalezas como las piedras angulares de la estrategia: son sus mejores posibilidades de éxito<br />
  151. 151. 131<br />Parte 4Estrategias<br />
  152. 152. Fases<br />Misión<br />Marco de <br />referencia<br /><ul><li>Macrosegmentos de mercado
  153. 153. Microsegmentación</li></ul>Definición de Mercado<br />Objetivos corporativos<br />Análisis externo<br />Análisis interno<br />Análisis macroentorno<br />Análisis<br />AUDIT interno<br />ABC Clientes<br />Análisis<br />portafolio<br />Ciclo de vida - <br />tipo de sector<br />Análisis <br />mercado<br />Análisis <br />competitivo<br />Posicionamiento<br />Factores <br />de éxito<br />Riesgos y <br />oportunidades<br />Puntos fuertes y débiles<br />Competencias distintivas<br />Diagnóstico<br />Alternativas estratégicas valoradas y priorizadas<br />Estrategia de desarrollo<br />Estrategia<br />Estrategia de segmentación<br />Estrategia de posicionamiento<br />
  154. 154. 133<br />Estrategias de desarrollo<br />
  155. 155. 134<br />Diseño de una estrategia de desarrollo<br />Estrategia  ventaja competitiva<br />Tantas cuántas las empresas…<br />Sin embargo hay modelos competitivos que se pueden clasificar con base a:<br />Costes versus diferenciación<br />Mercado: uno o muchos<br />
  156. 156. 135<br />Diseño de una estrategia de desarrollo<br />¿Qué estrategia competitiva genérica adoptar? ¿Dominio en costes, diferenciación o concentración?<br />¿Qué estrategia de crecimiento adoptar? ¿Penetración del mkt, desarrollo de mkt o de producto, integración o diversificación?<br />¿Qué estrategia competitiva específica adoptar? ¿Líder, retador, seguidor o especialista?<br />
  157. 157. 136<br />Estrategias competitivas genéricas<br />Ventaja competitiva<br />Carácter único<br />del producto percibido<br />por los compradores<br />Costes bajos<br />Todo el sector<br />industrial<br />Diferenciación<br />Dominio por los costes<br />Objetivo<br />estratégico<br />Best cost <br />provider<br />Segmento<br /> concreto<br />Concentración o enfoque<br />Fuente: Porter, 1982<br />
  158. 158. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />5 enfoques:<br />Low-cost provider strategy<br />Broad differentiation strategy<br />Best – cost provider strategy<br />Focused strategy based on low cost<br />Focused strategy based on differentiation<br />
  159. 159. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Low-cost provider strategy:<br />lower overall costs than competitors (not necessarily the absolutely lowest possible cost)<br />Incluir lo esencial<br />Dificultad de imitación en las fuentes de ventaja<br />2 opciones:<br />Constant underprice, price-sensitive buyers, keep a reduced profit margin via volume increase or cut costs less than profit<br />Translate cost advantage into higher profit directly, no increase in volume<br />
  160. 160. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Low-cost provider strategy:<br />2 fuentes:<br />Gestionar con más eficiencia que los demás la cadena de valor  controlar los drivers de costes<br />Eliminar o reducir pasos en la cadena de valor  eliminar o bypasar actividades que produzcan costes improductivos<br />
  161. 161. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Low-cost provider strategy:<br />¿cuándo funciona?<br />Gran importancia del factor precio<br />Coste reducido en cambiar de proveedor<br />Productos muy similares<br />Fuerte poder de los compradores<br />Fuerte uso de la herramienta promocional…<br />….<br />La habilidad es determinar el piso de precios en <br />la industria, mantenerlo y tener una ganancia: <br />es una poderosa barrera a la entrada<br />
  162. 162. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Riesgo de una estrategia basada en un LIDERAZGO EN COSTES<br />¿Sostenible a largo plazo?  presión del canal de distribución (concentrado)<br />Cambios tecnológicos<br />Difusión de la tecnología a bajo coste<br />Incapacidad de detectar los cambios en el mercado<br />Low cost zealots… fanatismo<br />
  163. 163. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Broad differentiation strategies:<br />To be unique in ways that are valuable to a wide range of customers<br />Si exitosa conlleva a:<br />Premium price<br />Más volumen<br />Brand loyalty<br />Importancia de conocer lo que valora de verdad <br />el consumidor final y que el coste de diferenciarse no exceda la <br />rentabilidad (y la disponibilidad a pagar…)<br />
  164. 164. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Broad differentiation strategies:<br />Muchas fuentes: sabor, surtido, prestigio, tecnología, servicio, reputación, RSE,…<br />Barrera a la entrada<br />Importancia de la innovación<br />Posibilidades de diferenciación existen a lo largo de toda la cadena de valor<br />El consumidor tiene que valorarlas y darse cuenta de ellas<br />
  165. 165. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Broad differentiation strategies:<br />Mantener los costes en linea<br />Funciona cuando:<br />Se puede hacer el producto / servicio diferente y el consumidor lo percibe<br />Diferentes y distintas razones de uso y de compra<br />Rápidos cambios tecnológicos<br />Menos concentración competitiva<br />
  166. 166. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Riesgo de una estrategia basada en la DIFERENCIACIÓN<br />Diferencial de precio demasiado elevado<br />Banalización del producto: ya no quieren los “extras”<br />Las imitaciones<br />¿el consumidor lo entiende, lo quiere y está dispuesto a pagar?<br />Importancia de la marca<br />
  167. 167. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas<br />Best-cost provider strategy:<br />Calidad excelente, diferenciación defendible al … coste más bajo<br />Un hibrido entre diferenciación y coste<br />Funciona en mercados donde la diferenciación es la norma y el consumidor es sensible al precio<br />Son necesarias muchas capacidades  los riesgo son altísimos<br />Caso Lexus / Toyota: un rotundo éxito<br />If you stay in the middle of the river, you will probably <br />drawn<br />
  168. 168. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas<br />Focused (or market niche) strategies:<br />Atención concentrada en un segmento limitado (nicho) de mercado:<br />Por área geográfica<br />Requerimiento de uso del producto / servicio<br />Características distintivas del producto / servicio<br />Por coste / Por diferenciación<br />
  169. 169. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas<br />Focused (or market niche) strategies:<br />Funciona cuando:<br />El nicho es suficientemente grande (y por ende rentable)<br />Los grandes no están interesados en el nicho: es demasiado complicado y costoso estar presentes<br />Muchos nicho, muchos segmentos…<br />Economías de aprendizaje, reputación de marca, etc.  barreras de entrada<br />
  170. 170. Riesgos de las Estrategias Competitivas Genéricas <br />Riesgo de una estrategia de CONCENTRACIÓN (Focused)<br />Las diferencias entre el segmento y el mercado en general se disipan: los grandes le entran al nicho<br />El segmento se divide en subsegmentos  ¿rentabilidad suficiente?<br />Riesgo de microsegmentar<br />El nicho se vuelve “demasiado” atractivo…<br />
  171. 171. Estrategias Competitivas Genéricas <br />Unas consideraciones:<br />Decisión clave: ¿cuál estrategia competitiva genérica será el cuadro de la estrategia de la empresa?<br />El gran peligro... “quedarse en el medio del río”  eso no produce ventajas competitivas ni una posición competitiva distintiva<br />Decidirse por una de las 5 de una manera clara y contundente: es la sola manera de crear y mantener una ventaja competitiva sustentable y defendible<br />
  172. 172. Estrategias de crecimiento<br />
  173. 173. 152<br />Estrategias de crecimiento<br />Crecimiento intensivo<br />En el seno del mercado de referencia<br />Crecimiento integrado<br />En el seno del sector industrial<br />Crecimiento por diversificación<br />Basado en las oportunidades situadas fuera del campo de actividades habituales<br />
  174. 174. 153<br />Crecimiento intensivo<br />Productos<br />Actuales<br />Nuevos<br />Penetración<br />del mercado<br />Desarrollo de<br />productos<br />Actuales<br />Mercados<br />Desarrollo de <br />mercados<br />Diversificación<br />Nuevos<br />Fuente: Ansoff, 1985<br />
  175. 175. 154<br />Penetración del mercado<br />Desarrollar la demanda primaria<br />Buscar early adopters<br />Aumentar la cuota de mercado<br />Defensa de una posición de mercado<br />Racionalización del mercado<br />Organización del mercado<br />
  176. 176. 155<br />Desarrollo de mercados<br />Nuevos macrosegmentos<br />Nuevos canales de distribución<br />Expansión geográfica<br />
  177. 177. 156<br />Desarrollo de productos<br />Ampliar la gama de productos (y la marca?)<br />Rejuvenecimiento de una línea de productos<br />Adquisición de una gama de productos<br />Racionalización de una gama de productos<br />
  178. 178. 157<br />Estrategias de integración<br />Proveedores<br />Hacia arriba<br />Horizontal<br />Empresa<br />Adquisiciones <br />competidores<br />Hacia abajo<br />Clientes<br />Tema: estrategia de outsourcing<br />¿cuándo funciona?<br />
  179. 179. 158<br />Crecimiento por diversificación<br />Diversificación concéntrica<br />La empresa sale de su sector industrial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial<br />Diversificación pura<br />La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial<br />
  180. 180. 159<br />Estrategias competitivas específicas<br />De líder<br />Desarrollo de la demanda primaria<br />Estrategia defensiva<br />Estrategia ofensiva<br />De retador<br />Ataques frontales<br />Ataques laterales<br />De seguidor<br />Pensar en pequeño<br />La fuerza del directivo<br />De especialista (nicho)<br />Rentabilidad<br />Potencial de crecimiento<br />Poco atractivo para otros<br />Barrera de entrada<br />
  181. 181. 160<br />Estrategias de posicionamiento<br />De ataque:<br />Mejorar posición de mkt<br />Construir V.C.<br />Ejemplos de diferentes estrategias de ataque:<br />Igual calidad, menor precio<br />1ero en innovar radicalmente<br />“Adaptar al propio mkt”<br />sobre un “profict sanctuary”<br />sobre debilidades<br />Ocupar territorios libres<br />Guerrilla<br />Ataque preventivo<br />De defensa:<br />Proteger al mkt<br />Proteger a la V.C.<br />Ejemplos:<br />Bloquear y cerrar posibles brechas<br />Hacer entender que una fuerte represalia será un hecho<br />Y la importancia de comunicarlo<br />Tema: ventajas y desventajas del <br />First-Mover<br />
  182. 182. Parte 5Ejecutar una estrategia<br />Unos lineamientos finales<br />
  183. 183. En la estrategia<br />“El 1% es inspiración, el 99% que sigue es <br />transpiración” <br />(Rodolfo Vargas, CEO Bacardí) <br />
  184. 184. Ejecutar una estrategia significa tener y/o construir una organización adecuada y fomentar una Cultura Corporativa<br />
  185. 185. Los componentes a nivel de dirección de la estrategia exitosa<br />Condiciones para ejecutar una estrategia:<br />Organización con competencias, capacidades y recursos humanos adecuados<br />La Cultura apoya a la estrategia<br />Recursos para las actividades criticas<br />Políticas que apoyen y no lo contrario<br />Mejores prácticas y mejora continua<br />Sistemas de Información y Operativos adecuados<br />Estructura de compensación relacionada con la estrategia<br />Liderazgo del Top Management<br />
  186. 186. Building a capable organization<br />El fracaso de una estrategia corporativa se debe muy a menudo a la ejecución deficitaria – ¡¡cosas que habían de hacerse no se hicieron a tiempo y con forma!!<br />Esto explica la necesidad de construir una Organización adecuada (Capable of proficient strategy execution)  TOP PRIORITY<br />
  187. 187. Building a capable organization<br />Las 3 acciones claves para construir una organización adecuada:<br />RRHH adecuado: dirección y empleados, experiencia, perfiles, training, retención, reclutamiento<br />Construir Competencias distintivas y que aporten una VC<br />Dar una estructura a la organización: organizar la cadena de valor y los procesos, decidir el nivel de delega de poder decisional<br />
  188. 188. Building a capable organization<br />Las 3 acciones claves para construir una organización adecuada:<br />RRHH adecuado: dirección y empleados, experiencia, perfiles, training, retención, reclutamiento<br />Construir un management fuerte y con el mix adecuado de experiencias y perfiles<br />Reclutar y retener el capital humano necesario: procesos de selección, pool de talentos, fomentar actitudes, team work, coaching, planes de carrera, etc.<br />
  189. 189. Building a capable organization<br />Las 3 acciones claves para construir una organización adecuada:<br />Construir Competencias distintivas y que aporten una VC<br />Fundamentales para ganar en el mkt: varios ejemplos<br />Construir competencias distintivas es un proceso que puede llevar mucho tiempo: ability  competencia  competencia distintiva<br />Acción de la dirección<br />¿internamente o externamente?<br />Importancia de actualizar<br />El objetivo es VC: una VC basada en 2,3 competencias distintivas es lo más difícil a imitarse<br />Importancia del entrenamiento del personal<br />
  190. 190. Building a capable organization<br />Las 3 acciones claves para construir una organización adecuada:<br />Dar una estructura a la organización: organizar la cadena de valor y los procesos, decidir el nivel de delega de poder decisorio, etc.<br />Decidir que actividades de la cadena de valor externalizar o hacer internamente<br />Hacer que aquellas actividades criticas para el éxito de la estrategia sean los fundamentos de la estructura organizativa<br />Determinar el nivel de autoridad y poder de decisión de cada unidad y empleado<br />Sistema centalizado<br />Sistema descentralizado: accountability y control<br />Asegurar la coordinación interna<br />Asegurar relaciones de colaboración con los proveedores y los aliados estratégicos<br />
  191. 191. Cultura corporativa como elemento para una correcta ejecución<br />La Cultura Corporativa se refiere al carácter de una compañía: clima de trabajo y personalidad así como es plasmada por valores, creencias, principios de negocios, tradiciones, comportamientos aceptados y estilo de operaciones<br />Varios ejemplos<br />
  192. 192. Cultura corporativa como elemento para una correcta ejecución<br />¿a qué ver para identificar la Cultura Corporativa de una empresa?<br />La importancia de las “historias”<br />Perpetuar la cultura<br />Fuerzas que hacen que cambie la cultura<br />La subculturas: adquisiciones, empresas multinacionales, etc.<br />La Cultura Corporativa como aliado para la ejecución estratégica<br />
  193. 193. Cultura corporativa como elemento para una correcta ejecución<br />Culturas fuertes y culturas debiles<br />Culturas saludable y no saludables<br />Culturas adaptivas<br />El conflicto cultura vs estrategia:<br />Es necesario crear una fuerte relación entre la estrategia y la cultura<br />Cambiar un problema de cultura<br />Aterrizar la cultura en una fuerta ética corporativa y en valores<br />
  194. 194. ¡ MUCHAS GRACIAS A TODOS !<br />

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