Gids voor meer effectiviteit en menselijkheid binnen jouw organisatie, team en op persoonlijk vlak in 2020

1. HELPING SOCIETY CREATE THE ORGANIZATIONS IT NEEDS
Een gids voor meer effectiviteit en
menselijkheid in jouw organisatie
Sluit je aan bij het nieuwe denken over organisaties.
Een groeiende beweging die de mens centraal zet en de
pijnpunten van bureaucratie aanpakt.

2. 2
Als je in 2020 van plan bent om als
bedrijf op lange termijn relevant te zijn,
dan moet je durven om je medewerkers
centraal in het organisatiemodel te
zetten en de bottlenecks van
bureaucratie drastisch op te kuisen.

3. 3
De focus van elke leider
moet elke dag liggen op...

4. 4
De ideale context
voor succesvolle
teams
01 Elk teamlid voelt zich veilig om een beslissing of risico te
nemen. Durft iedereen risico’s nemen zonder angst om als
onwetend, incompetent, negatief of storend gezien te
worden?
Psychologische veiligheid
02 Zeggen teamleden wat ze doen én doen ze wat ze zeggen?
Enkel betrouwbare mensen kunnen samen als team tijdig
en kwalitatief werk afleveren.
Betrouwbaarheid
03 Weet iedereen wat er van hen verwacht wordt en
waarom dit belangrijk is om de heldere,
gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken?
Structuur & helderheid
04 Ervaart elke collega een gevoel van betekenis: zowel in
hun werk zelf als in de output ervan?
Betekenis
5 dynamieken van
effectieve teams
05 Leeft het subjectieve oordeel dat resultaten van eigen werk
een verschil maken? Wie een pijn voelt in het werk, zoals
een proces dat stroef verloopt, moet zelf de impact kunnen
uitoefenen om dit op te lossen.
Impact

5. 5
De externe omgeving van de organisatie
verandert dagelijks. Zonder deze vijf dynamieken
kan de interne organisatie dat niet dragen en
zal het zijn doel niet realiseren.

6. 6
Om dit punt echt te
onderstrepen en er zeker van
te zijn dat het tot jullie
doordringt...
...vind je hiernaast
confronterende cijfers van
wereldwijd onderzoek naar
het menselijk kapitaal in
transformerende en
innoverende organisaties.
15%
van de medewerkers
voelen zich compleet
ontkoppeld
50%
van de medewerkers
voelt zich niet
betrokken
85%
van de medewerkers
heeft meer
ondersteuning nodig
17%
van de medewerkers
loopt risico op een
burn-out

7. 01
Waarom besteden we hier
onvoldoende aandacht aan?
→ We werken als robotten. We hechten te veel
waarde aan de dagelijkse to do’s in onze mailbox en
verwaarlozen het gewoon mens-zijn voor onszelf
en anderen. We moeten meer beseffen dat wij geen
human doings, maar wel human beings zijn.

8. 8
De realiteit is dat de oplossing voor
elk probleem en elke uitdaging
aanwezig is in de organisatie. Ze zit in
de intuïtie en de intelligentie van
de eigen mensen.

9. 9
Wij tonen in deze gids hoe
je de dynamiek van je
mensen en teams kan
begrijpen en verbeteren...

10. 10
Ontdek verschillende tools en
technieken om de effectiviteit
en productiviteit van je
organisatie te versterken...

11. 11
HOE JE DIT
HET BESTE
AANPAKT
...en welke
rollen
noodzakelijk
zijn en
hoeveel tijd je
nodig hebt.

12. 01
Elke
verandering
begint bij
jezelf

13. 13
01.
Welke persoonlijke
ervaring drijft jou om
elke dag op te staan?
02.
Welke ervaring op de
werkvloer wil je nooit
meer meemaken?
03.
Waar ben jij binnen
een werkcontext
bang van?
04.
Hoe ver ben jij bereid
te gaan in vertrouwen
en autonomie?
Wat jij over jezelf moet weten en
vervolgens met je team mag delen.
Tijd die nodig is om dit
voor jezelf te doen:
Halve dag per jaar
Tijd die nodig is om dit
in team te bespreken:
Halve dag per jaar

14. Rond mijn 25ste zat ik bijvoorbeeld naast een erg zieke man. Het was de papa van iemand die ik graag zag. Hij had nog een
maand te leven. De datum van zijn heengaan stond vast. Hij zat in zijn favoriete fauteuil, keek uit het raam en genoot vredig
van het uitzicht over een wilde tuin. Hij wees vol aandacht naar de bloemen en de kikvorsjes in de vijver. “Nog een maand te
leven en dit is wat hem bezighoudt?”, dacht ik toen stomverbaasd. Het was de eerste keer dat iemand me uitnodigde om
zeer bewust de natuur, waar wij zelf onderdeel van zijn, in mij op te nemen.
Kort na zijn overlijden las ik veel verhalen van mensen in hun laatste weken. Status, geld, bezittingen, resultaten,
onzekerheden… allemaal zaken die er zelden in voorkwamen. Ik las wel dat mensen de bloei van de volgende lente erg
zouden missen. Tegelijkertijd werkte ik in een bekend Belgisch bedrijf. Daar leken mensen alleen maar met die zaken bezig
te zijn. Toen voelde ik dat er iets niet klopte. Is de balans zoek? Ik wilde niet wachten tot mijn laatste weken om te beseffen
dat al mijn angsten, onzekerheden, successen en mislukkingen ooit niet meer zullen zijn dan het liggend streepje tussen
mijn geboorte- en sterfdatum. Kort daarna gaf ik mijn ontslag en ben ik gaan ondernemen.
Toch duurde het jaren om de diepte van dat ene moment, en de impact ervan, echt te laten doordringen. Dit is wat mij drijft
om, naast meer productiviteit en effectiviteit, ook meer menselijkheid en liefde in organisaties - de plek waar we zoveel tijd
van ons leven doorbrengen - te injecteren. Wanneer ik diep zit, is het die ervaring die me de kracht geeft om door te zetten.
Ik heb het de man nooit kunnen vertellen, hoe dankbaar ik ben. Maar misschien hoort hij het wel.
j
Nick Van Langendonck
1. Welke persoonlijke ervaring drijft je om elke
dag op te staan?

15. 2. Welke ervaring
op de werkvloer
wil je nooit meer
meemaken?
In mijn eerste job als consultant bijvoorbeeld, ik was amper 24, was het na zes
maanden tijd voor een eerste evaluatie. Er was een meeting gepland op het
hoofdkantoor met de manager van de business unit. Ik keek er vol verwachting
naar uit. Leuke bijkomstigheid: een positieve evaluatie bracht een eerste
loonsverhoging met zich mee.
Tot mijn grote teleurstelling wist die manager amper wie ik was en wat ik de
voorbije zes maanden gedaan had. Het gesprek verliep stroef. Hij had duidelijk
andere, belangrijkere, zaken aan zijn hoofd.
Ondanks de loonsopslag wist ik het na dit gesprek zeer duidelijk: dit wil ik nooit
meer meemaken. Sterker nog: niemand die zich elke dag inzet voor zijn team en
zijn organisatie zou dit mogen meemaken. Zes weken later - toen nog de
wettelijke opzegtermijn - was ik er weg.
Ruim tien jaar later organiseerde Hifluence op initiatief van onze people lead
Philippe Van der Linden een eerste salary challenge. Daarin krijgen
medewerkers de aandacht van het volledige team voor hun talenten en
bijdragen. Groeipunten worden op een liefdevolle manier gedeeld. Op basis van
de adviezen van het team beslist de medewerker zelf over zijn opslag. Emoties
mogen er zijn: want wat we verdienen, is voor iedereen erg belangrijk.
Nick Van Langendonck

16. 16
De essentie van een people-first organisatie kan
samengevat worden in één vraag die met regelmaat
aan elke collega gesteld wordt: “wat heb jij nodig?" om
vervolgens ruim de tijd te nemen om echt met
aandacht te luisteren naar het antwoord. In ons drukke
bestaan van de ene deadline naar de andere to do
makkelijk om aan voorbij te lopen, maar o zo belangrijk.

17. 17
2. Non-negotiable rule installeren:
90% van onze tijd klanten
inspireren en cost of working tot
het minimum reduceren.
1. Ik ben soms bang dat we onze
investeringen niet gaan
terugverdienen, zonder geld
vallen en zo onze medewerkers en
investeerders gaan teleurstellen.
Je angsten in kaart brengen is een belangrijk
instrument dat je zal helpen om gemoedsrust
te vinden en moeilijke keuzes te maken:
● Stap 1 - Benoem: Wat zijn de ergste dingen
die kunnen gebeuren?
● Stap 2 - Voorkom: Hoe voorkom ik dat dit
gebeurt?
● Stap 3 - Noodplan: Stel dat het ergste toch
gebeurt, hoe kan ik het dan verhelpen?
Hard choices = Easy life
3. Waar ben jij binnen de
context van werk bang
van?
2. Continue coaching door
mentors. Sterke raad van bestuur
opzetten. Interne feedbackcultuur
creëren.
1. Ik ben soms bang dat ik niet de
juiste leider ben om van Hifluence
een succes te maken.
3. Evaluatie maken van de
oorzaken, indien nodig Hifluence
liefdevol afsluiten en opnieuw
beginnen.
3. Nieuwe leider aanstellen.
(Note: voor bepaalde leiderschapsrollen binnen
Hifluence heeft dit scenario zich voorgedaan. Dat was
een cadeau! Dit had geen angst, maar van bij de start
een persoonlijk motief moeten zijn. Nick Van
Langendonck)
Voorbeeld van een ondernemer
Nick Van Langendonck

18. 18
4. Hoe ver ben jij bereid te gaan in vertrouwen en autonomie?
3. Wat is jouw no-go zone? Bijvoorbeeld op vlak van:
Mens-zijn: Life coaching sessies met het team.
Autonomie: Mensen beslissen zelf hoeveel ze verdienen.
Doel: De missie van het bedrijf is het enige doel. Mensen doen wat
ze nodig achten om aan die missie bij te dragen.
2. Wat is jouw stretch zone? Bijvoorbeeld op vlak van:
Mens-zijn: Open groepsgesprekken rond spanningen in het team.
Autonomie: Geen templates. Mensen beslissen zelf hoe ze onze
klanten bedienen.
Doel: Mensen zetten hun eigen doelen in functie van
vooropgestelde doelen van het team en de organisatie.
1. Wat is jouw comfort zone? Bijvoorbeeld op vlak van:
Mens-zijn: Mensen kleden zich op het werk zoals ze zelf willen.
Autonomie: Mensen beslissen zelf waar ze werken.
Doel: Doelen worden per medewerker top-down opgesteld. Mensen
kiezen zelf hoe ze doelen realiseren. Managers volgen resultaten op.
1
2
3
Er zijn geen goede of foute antwoorden.
Er zijn alleen eerlijke antwoorden.
Een typische Hifluence klant

19. Bonusvraag: wat zijn
jouw voorkeuren en
blinde vlekken?
OUTSIDE IN INSIDE OUT
INDIVIDUAL
COLLECTIVE
DOING BEING
3. Systemen
policies, processen, etc
4. Cultuur
1. Gedrag 2. Mindset &
overtuigingen
De oplossing voor elk probleem is de som
van veranderingen in deze vier domeinen.
Wie bijvoorbeeld overtuigd is (2) dat mensen
vooral gemotiveerd worden door geld (1), zal
pleiten voor een systeem van bonussen en
individuele beloningen (3). De kans is groot
dat er zich daardoor een cultuur van interne
competitie ontwikkelt (4).
Bij een probleem of uitdaging heeft
iedereen één of twee domeinen waar ze
intuïtief de oplossing gaan zoeken. De
anderen zijn je blinde vlekken, maar
daarom niet minder belangrijk.

20. 20
“Ben je integer? Dan vertel je jezelf de
waarheid. Ben je eerlijk? Dan vertel je
ook anderen de waarheid. Gebruik de
vragen in dit hoofdstuk om jouw
waarheid te ontdekken en te delen”

21. 02
Teams zijn de
motor van
verandering

22. 22
Teams zijn de motor van verandering
1. Het meeste werk in een organisatie wordt uitgevoerd door teams. Daar vindt echte
daadkracht plaats, ontstaan innovatieve ideeën én worden deze getest. Het is de plek
waar medewerkers het grootste deel van hun werk ervaren.
2. Het is ook in teams waar persoonlijke kwesties, ontbrekende vaardigheden en
onduidelijke doelstellingen productiviteit kunnen belemmeren en wrijving kunnen
veroorzaken.
WAT IS EEN TEAM?
Een team is een groep mensen die elkaar nodig hebben om werk gedaan
te krijgen. Ze zijn in hoge mate afhankelijk van elkaar. Ze plannen hun
werk, lossen problemen op, nemen beslissingen en beoordelen de
voortgang in functie van gemeenschappelijke doelen.

23. 23
01.
Bespreek de vijf
dynamieken met je
collega’s.
02.
Gebruik jullie
collectieve
intelligentie en stel
samen een plan op.
03.
Zorg dat de gebieden
van werk, beslissingen
en invloed voor
iedereen helder zijn.
04.
Implementeer een
teamoverleg dat jullie
wekelijks verbindt,
transparantie creëert
en collega’s aansprakelijk
stelt voor hun successen
en fouten.
Integreer de vijf dynamieken in je
dagdagelijkse teampraktijken
Doorlooptijd die nodig is om dit
met een team vast te pakken:
Drie maanden
Belangrijke rol die nodig is om dit
met een team vast te pakken:
Facilitator

24. 24
1. Bespreek de vijf dynamieken met je collega’s
OPDRACHT DIMENSIE INDIVIDUEEL PERSPECTIEF TEAM PERSPECTIEF
Vraag iedereen in je team om
stil te staan bij deze
statements en organiseer een
groepsgesprek om dit samen
te bespreken.
Psychologische veiligheid
Ik voel me gespannen wanneer ik
feedback wil geven aan een collega.
Fouten maken mag. Deze worden in
ons team vooral gezien als
verbeter- of leerpunten.
Betrouwbaarheid
Ik neem mijn engagementen op en
m'n collega's weten dat ze hierop
kunnen vertrouwen.
In mijn team zijn de taken,
werkprocessen en afhankelijkheden
duidelijk.
Structuur & helderheid
Mijn rollen en
verantwoordelijkheden zijn duidelijk
voor mij.
In mijn team zijn
beslissingsprocessen en de reden
van beslissingen duidelijk.
Impact
Ik heb impact op de werking,
beslissingen en realisaties in m'n
team.
Ons team kan mee impact geven op
de richting van de organisatie.
Betekenis
Mijn werk is afgestemd op basis van
zowel mijn vaardigheden/
bekwaamheid, als mijn interesses.
Onze organisatie speelt een
belangrijke rol en draagt bij aan de
maatschappij.

25. 25
1. Welke feiten
observeer je in het
team?
2. Wat is het effect
daarvan op jezelf of het
team?
4. Wat zou de impact
zijn als deze situatie
aangepakt wordt?
3. Wat heb
jij of je team
nodig?
Nodig elk teamlid uit om
situaties te benoemen die
aangepakt moeten worden.
Het resultaat is een map van
initiatieven om jullie
dynamieken te verbeteren.
2. Vertaal spanningen in
voorstellen

26. 26
3. Zorg dat de gebieden van werk, beslissingen en
invloed voor iedereen helder zijn
Zet 3-5 ambitieuze
objectieven voor
2020
Vertaal elk objectief
naar 3-5 harde
deliverables voor de
eerste zes weken
Wat zijn de
belangrijkste
verantwoordelijk-
heden en taken?
Welke kritische kennis,
vaardigheden en
ervaringen heb je nodig
voor succes?
Lijst van te
gehoorzamen
spelregels
Hoe en hoe vaak
evalueren we succes?
Welke deelnemer(s)
engageren zich?
Beschrijf elk gebied waarin jullie actief zijn aan de hand van deze 7 stappen. Doe het minimaal
voor het team zelf, de sleutelrollen in het team en de kritische projecten van het team.

27. 01
Stap 4
Implementeer een teamoverleg dat jullie
wekelijks verbindt, transparantie creëert
en collega’s aansprakelijk stelt voor
hun successen en fouten.

28. 28
1 min
DE BEGELEIDER
BENOEMEN EN BEKRACHTIGEN
Het team duidt de begeleider van de vergadering aan. Deze rol bewaakt het proces en zorgt voor een strikte
toepassing van de vergaderregels.
2 min
HOOFD VRIJ
MAKEN & FOCUS
STAP IN ALS MENS
Ronde van de tafel.
Je deelt afleidingen, wordt aanwezig. Geen discussie.
STAP IN ALS ROL(LEN) Benoem de rollen waarmee je aan het teamoverleg deelneemt.
3 min
VERBINDEN
TEAM OBJECTIEVEN
De begeleider duidt iemand aan die de belangrijkste objectieven van het team in eigen woorden benoemt. Alles
wat besproken wordt, moet in functie hiervan zijn.
TEAM STOEL
De begeleider benoemt kort de fictieve persoon die het doel van het team belichaamt en bevestigt dat iedereen
op elk moment op de stoel kan plaatsnemen en kan spreken vanuit het belang van het team.
20 min
INFORMATIE
DELEN
CHECKLIST
De begeleider leest de checklist met terugkerende acties; deelnemers reageren hierop met "Check" of "Geen
check" voor elk van de voorgaande periodes (bv. vorige week). Geen discussie.
INDICATOREN
Elke eigenaar van een indicator rapporteert kort de laatste cijfers ten aanzien van het vorige overleg. Geen
discussie.
PROJECT STATUS
De begeleider leest elk project en vraagt: 1) "Zijn er nieuwigheden?" en 2) “Wat zijn de kritische taken voor
volgende week”. De projecteigenaar reageert ofwel met "geen nieuwigheden" of deelt de essentie van wat er
veranderd is sinds de laatste vergadering en wat er op de agenda staat voor de volgende periode.
Verduidelijkende vragen zijn toegestaan, maar geen discussie.
30 min
OBSTAKELS BENOEMEN
EN WEGNEMEN
AGENDA: OBSTAKELS VANUIT ROLLEN
Aan de hand van een tour de table wordt de agenda samengesteld en besproken op basis van wat elke
deelnemer vanuit zijn/haar rollen nodig heeft: informatie, actie of iets delen.
5 min
HOOFD VRIJ MAKEN
& FOCUS
EVALUATIE & UITSTAP Ronde van de tafel. Iedereen kan een slotreflectie delen. Geen discussie.
4. Blauwdruk voor effectief teamoverleg

29. Bonusopdracht: roddel er op los.
In welke domeinen
blinkt zijn/haar
expertise uit? Geef
voorbeelden.
Welke blinde vlekken
blokkeren groei van
het individu of het
team? Geef
voorbeelden.
Hoeveel van het
team/bedrijf DNA
draagt hij/zij in zich?
Geef voorbeelden.
Wat zijn zijn/haar
belangrijkste
talenten? Geef
voorbeelden.
Een leuke en waardevolle methode om evaluatiegesprekken te
voeren, psychologische veiligheid te voeden en mensen te
verbinden, is de volgende:
1. Verzamel het ganse team rond een tafel.
2. Teken het raster (zie rechts) op een A3 blad.
3. Benoem een facilitator en een secretaris.
4. De persoon die geëvalueerd wordt, neemt plaats op een
stoel buiten - en met de rug naar - de groep.
5. De groep praat gedurende tien minuten ronduit over de
persoon alsof die er niet bij is.
6. De facilitator begeleidt het geroddel rond de vier topics in
het raster.
7. De secretaris schrijft de roddels neer in het
respectievelijke kwadrant.
8. Na tien minuten komt de persoon in kwestie er terug bij en
worden de roddels besproken.

30. 30
"Het is het individuele engagement voor
een gemeenschappelijke doelstelling die
ervoor zorgt dat een team werkt, een
organisatie werkt, een gemeenschap
werkt en een beschaving werkt.”

31. 9/10/18 © confidential information 31
03
Organisaties
in de 21ste
eeuw

32. Oud versus nieuw:
we moeten een
keuze maken.
Snel.
We bevinden ons in een verdeelde wereld. Enerzijds leven er nog
grote en oude conflicten, zowel religieus als politiek gedreven.
Anderzijds genieten we in het westen van de vrede en tolerantie
van de 21ste eeuw.
Deze verdeling brengt ons aan de vooravond van grote
veranderingen. De keuze die we nu moeten maken, bevindt zich
zowel op individueel niveau als op dat van de samenleving. De
huidige technologische ontwikkelingen zijn zo snel en ingrijpend,
dat we op alle niveaus nood hebben aan een duidelijke visie die ons
richting geeft.
Wij geloven dat deze duidelijke visie ditmaal niet, zoals in het
verleden, van religieuze leiders, politici of ideologieën zal komen.
Niet zo heel verbazingwekkend: in onze westerse maatschappij zijn
religieuze instituten al even geen doorslaggevende bepalers meer
van waarden, overtuigingen, cultuur en systemen. Maar, sterker
nog: we merken eveneens op dat ook de relevantie van – en het
geloof in – de politiek daalt.

33. Van Kerk en staat –
naar organisaties
en verbinding
In het verleden werden organisaties gevormd naar het wereldbeeld van Kerk en
politiek. Maar morgen zal het volgens ons andersom moeten zijn. Het is nu aan
onze organisaties - profit én non-profit - om een nieuw wereldbeeld voor de
21ste eeuw vorm te geven.
Sceptisch? Kijk dan eens naar de impact van giganten zoals Google, Apple,
Amazon, Facebook of Tesla op onze maatschappij in de laatste tien jaar.
Wanneer je de impact van alle bedrijven in de wereld optelt, zal je beseffen waar
de echte hefboom zit om in de 21ste eeuw iets aan de maatschappij bij te dragen.
In onze huidige samenleving bestaat er geen enkele plek of instituut meer waar
we meer tijd van ons leven spenderen dan op het werk. Bovendien is er ook geen
enkele andere plek waar we zo intens geconfronteerd worden met de realiteiten
van de technologische revolutie.
Kortom: We moeten onze organisaties zo vormgeven dat ze dé microkosmos
worden waar mensen nieuwe maatschappijvisies kunnen ontdekken. Waar ze
kunnen leren om met technologie om te gaan. Waar ze zichzelf kunnen zijn en
hun overtuigingen, normen en waarden kunnen delen. Waar ze samen op
zoek kunnen gaan naar wat het betekent om mens te zijn in de 21ste eeuw.

34. De organisaties van morgen
kunnen de maatschappelijke
rol van religie en politiek
overnemen.

35. 35
“Organisaties zijn een interface
tussen zijn interne en externe
omgeving. Als de interne omgeving
geschikt is voor de externe omgeving
en omgekeerd, dan zal de organisatie
zijn doel dienen.”
Wilson
Hoe bouw je de meest geschikte
interne omgeving in de organisaties
van morgen voor een externe
omgeving die steeds complexer en
veranderlijk wordt, en omgekeerd?
Hifluence

36. 36
Terwijl de externe omgeving dagelijks verandert...

37. 37
01.
Focus ligt op
competitie, innovatie
en performantie, maar
strategie is onduidelijk
02.
Behoefte aan
daadkracht, maar
processen zijn traag
03.
Samenwerken is
noodzakelijk, maar
silo-structuren zijn
contraproductief
04.
Motivatie via bonussen
en andere incentives,
maar mensen zijn
uitgeblust
Innovatie slaat op hol
Het materiële succes
van een carrière voelt leeg
… dateert de interne omgeving van de meeste
organisaties nog van vorige eeuw

38. 38
“Sinds 1983 is het aantal managers,
supervisors en bestuurders in de VS met
meer dan 100% gegroeid. Het aantal
mensen in alle andere functies nam toe
met 44%.”

39. 01
MONOLITHISCHE “TANKER ORGANISATIES”
ZIJN EEN BELASTING OP MENSELIJKE
PRESTATIES.
Onze drang naar productiviteit en controle, creëerde een
omgeving die ongeschikt is voor creativiteit, flexibiliteit en
het nemen van risico’s.

40. Wat organisaties van de 21ste eeuw
gemeenschappelijk hebben
01
Een organisatie is meer dan
een middel om bedrijfs-
doelstellingen te bereiken.
Het is een levend organisme
met een eigen bijdrage aan
de maatschappij.
02
Persoonlijke behoefte, vooral
van de leiders, om mensen en
situaties te controleren daalt.
03
Een log bedrijf wordt
opgedeeld in flexibele,
ondernemende teams die als
micro-ondernemingen
functioneren.
04
Veel managementtaken
verdwijnen, omdat mensen
niet langer "gemanaged"
(willen) worden. Het recht
om te beslissen verschuift
naar natuurlijke leiders en -
hiërarchieën.
05
Beslissingen worden niet
meer genomen voor
erkenning, succes of rijkdom.
Ze dienen een bedrijf waar
het gepassioneerd werken
is, met erkenning, succes en
rijkdom als mogelijks gevolg.
06
Ze hebben een systematische
methode om veranderingen in
de organisatie door te voeren
zonder aan stabiliteit in te
boeten.
07
Ze kijken naar de human
beings die we allemaal zijn -
en voorbij de afdelingen
waar ze werken, hun rang,
achtergrond of
prestatieniveau.
08
Het professionele en het
persoonlijke leven, of de
organisatie van haar
concurrenten, zijn niet
langer gescheiden. We
zijn allemaal deel van het
ecosysteem waarin we
zijn ingebed.

41. 6 transformatie
objectieven die
elke organisatie
moet nastreven Transformeer elke
medewerker in een
ontplooier van zijn
eigen talenten
Transformeer het bedrijf
in flexibele, loosely
coupled
micro-ondernemingen
Transformeer interne
diensten (HR, marketing,
etc) in interne agencies
met verantwoording
aan de klant
Transformeer
onduidelijke
verwachtingen in
heldere, ambitieuze
objectieven
Transformeer top-down
controle van mensen in
het systemisch
bewaken van grenzen
en afspraken
Transformeer elke
dienst of product naar
een ecosysteem
business model
Doorlooptijd die nodig is
om dit in een organisatie
te realiseren:
Vijf tot tien jaar
Belangrijke rol die nodig is
om dit in een organisatie
op te starten: CEO

42. 5 kritische
leiderschapsrollen in de
organisatie van de 21ste
eeuw
Gezicht
het aanspreekpunt én
de ambassadeur bij
uitstek van de
organisatie
Welke rollen neem jij op,
welke worden door anderen
opgenomen?
Beslissingen controleren en
mensen “managen” is niet
meer nodig.
Kaders
benoemen en
bewaken waarbinnen
anderen autonoom
beslissingen kunnen
nemen
Intuïtie
adviseren vanuit het
hogere doel van de
organisatie aan
beslissingsnemers in
de organisatie
Rolmodel
zijn van hoe we als
mensen met elkaar
omgaan in de
organisatie
Uitnodiger
zijn die mensen
continue prikkelt om
ideeën te delen en
zaken op te pakken

43. 1. Start een pilootproject met een team in de
organisatie. Welk team? Daar waar de mensen er
goesting in hebben of een team dat niet goed
draait.
2. Start bij één specifiek proces/systeem -
aankoopproces, evaluatieproces, beloningsysteem,
etc - en nodig een groep van vrijwilligers uit om dit
op een andere manier te ontwerpen. Welk proces?
Daar waar de mensen er goesting in hebben of
waar de organisatie een pijnpunt heeft dat men wil
aanpakken.
3. Bouw vanuit deze nieuwe visie op organisaties een
corporate venture. Nodig op termijn stelselmatig
andere teams uit om zich te laten inspireren of mee
te integreren in de nieuwe aanpak.
4. Communiceer je visie met de volledige organisatie
en nodig teams uit om zelf te experimenteren.
Organiseer na verloop van tijd een lessons learned
met de teams en ga op zoek naar te standaardiseren
best practices.
Hoe begin ik eraan?

44. 44
"De functie van een organisatie is zoveel meer
dan alleen het ‘professionele’. We moeten een
consistente set van praktijken ontwikkelen die
ons uitnodigen om onze menselijkheid terug
te vinden - en al die intelligentie, intuïtie en
wijsheid aan het werk te zetten.”

45. 45
Dit is natuurlijk niet alles.
Er zijn nog zoveel andere
manieren om een context te
creëren waarin de mens zélf de
verandering van de organisatie
is én de innovatie drijft.

46. 46
“Maar bedrijven moeten toch ook
resultaten boeken en geld verdienen
- in plaats van alleen maar met de
context, het proces en de mensen
bezig te zijn?”
Het antwoord is beide. Als jullie enkel
bezig zijn met het behalen van wat,
volgens jullie subjectieve mening
succes is, kunnen jullie wel eens
vergeten dat een sterk resultaat in de
toekomst altijd de optelsom is van de
vele duizenden stapjes die mensen
vandaag samen zetten.
Hifluence

47. 47
GA NU AAN DE SLAG!
EN NIET OMDAT HET MOET, MAAR
OMDAT JE NIET ANDERS ZOU
KUNNEN.
KLAAR OM SAMEN MET ONS TE
BOUWEN AAN DE ORGANISATIES
VAN DE 21STE EEUW?

48. 48
Wil je Hifluence graag op
een laagdrempelige
manier leren kennen?

49. 49
Lunch & learn
Een Hifluence Lunch & Learn is een
korte, informele, maar uiterst
inspirerende en lekkere
kennissessie van 12h – 14h in jouw
organisatie.
Wij verwennen het hoofd en hart
van jullie medewerkers met heerlijk,
gezond eten - gekoppeld aan
prikkelende, praktijkgerichte
content over flexibele, lerende en
zelf-organiserende bedrijven.

50. 50
De Hifluence Inspiratietour houdt halt in elke
Vlaamse provincie om het grote publiek op een
meer persoonlijke en betekenisvolle manier
naar teams en organisaties te laten kijken.
We vertellen over thema’s zoals leiderschap,
vertrouwen, autonomie en kwetsbaarheid in de
bedrijven van de toekomst.
Het doel is dat iedereen ’s avonds naar huis
gaat met…
... het gevoel écht iets gedaan te hebben
… praktische handvaten op zak
… een stroom aan inspiratie voor hoofd en hart
om mee te bouwen aan de organisaties van
morgen.
Hifluence Inspiratietour 2020

51. 51
Keynotes

52. 52
Contact Us
Thank you !
Address Hello!
Borsbeeksebrug 1
2600 Antwerpen
hello@hifluence.eu
+ 32 (0) 486 082 765
+32 (0) 470 231 660