Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Performance management process

4,443 views

Published on

Published in: Business
  • anh/ chị có thể gửi cho em xin bản PDF hoặc Powerpoint qua email đc k ạk? Mail e là dothithuyvan24101994@gmail.com
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Rất hay, mình rất quan tâm mục này, bạn có thể share cho file qua email lieuvanduc@gmail.com
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Chủ đề rất hay, mình rất quan tâm mục này, Bạn có thể share file qua email này cho mình được không? lieuvanduc@gmail.com
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • cho mình xin bản PDF hoặc PPT với nhé. Thanks.
    tuanxoan@yahoo.com
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Rất hay! có thể gửi cho mình theo dc email : thuhangvsvn@yahoo.com
    Thank you.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Performance management process

  1. 1. KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC Lâm Hồng Ngọcngoc.lamhong@gmail.com
  2. 2. I/. KHÁI QUÁT CHUNG1. Mục đích của đánh giá công việc (CV)2. Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CV3. Lợi ích của đánh giá CV 2
  3. 3. 1. Mục đích của đánh giá CV1. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng caohiệu quả làm việc trong tương lai.2. Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tănglương hay không (khen thưởng).3. Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểmyếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đếncủa các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phùhợp, cần thiết4. Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng đểgiúp xây dựng định hướng nghề nghiệp mỗi cá nhân và phát triển sự nghiệptrong tương lai5. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên.6. Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương phápquản lý của DN. 3
  4. 4. 2. Mục tiêu (kết quả) của đánh giá CVXD những XĐ nhu cầu nội dung So sánh kết Thiết lập đào tạo &công việc quả /thành những kết phát triểncụ thể cho tích của quả quan thông qua từng cá từng cá trọng k.quả thực nhân, bộ nhân tế phận Cải thiện XĐ những Đánh giá XĐ khả việc trao đổi điểm yếu năng lực độinăng đề bạt thông tin cần khắc ngũ nhân& thăng tiến giữa các phục viên cấp 4
  5. 5. 3. Lợi ích của đánh giá CV Đối với Doanh Nghiệp Đối với Nhân Viên• Giúp cho người quản lý có được • Nhận ra được những tiến bộ cũng một cái nhìn toàn diện và khách như sai sót hay lỗi của mình trong quan về nhân viên của mình công việc• Là một quy định bắt buộc trong • Có cơ hội được đánh giá xem DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực mình có thể được xem xét đề bạt hiện vì lợi ích thiết thực của nó. hay không• Là một phương tiện khuyến khích • Xác định và sửa chữa các yếu người quản lý đưa ra các ý kiến điểm của mình thông qua đào tạo phản hồi một cách đầy đủ cần • Có cơ hội trao đổi thông tin nhiều thiết và thích đáng đối với nhân hơn với cấp quản lý viên• Giúp cho nhân viên có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân và cho DN.
  6. 6. II/. NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG QUÁTRÌNH ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC1. Phản kháng của nhân viên2. Phản ứng tiêu cực của người đánh giá3. Hạn chế của hệ thống đánh giá 6
  7. 7. 1. Phản kháng của nhân viên Trong thực tế, có khá nhiều nhân viên, kể cả cấp quản lý e ngại và không thích việc đánh giá, chủ yếu là do các nguyên nhân sau:• Họ không tin là cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ.• Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá.• Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.• Họ sợ rằng các thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.• Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường được.• Họ e ngại, việc thừa nhận sai sót khó được tăng lương và khen thưởng. 7
  8. 8. 2. Phản ứng tiêu cực của người đánh giáMột số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc củanhân viên vì các lý do:• Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mốiquan hệ của họ và nhân viên.• E ngoại nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ.• Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của NV là rất khó,đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác.• Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận. 8
  9. 9. 3. Hạn chế của hệ thống đánh giá Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng. Chuẩn mục đánh giá không tin cậy. Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức. Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên. 9
  10. 10. III/. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ1. Phương pháp ghi chú sự kiện2. Phương pháp xếp hạng danh mục3. Phương pháp so sánh xếp hạng4. Phương pháp Phân phối bắt buộc5. Phương pháp so sánh cặp6. Phương pháp bảng điểm7. Phương pháp định lượng8. Phương pháp đánh giá 360O9. PP Thang bậc Chuẩn Hành vi10. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu 10
  11. 11. 1. Phương pháp ghi chú sự kiện (incident method)• Quản lý ghi chú lại – Các sự kiện quan trọng (thành công hay thất bại) – Hành vi tích cực hay tiêu cực• Quản lý đánh giá kết quả sau mỗi kỳ• Nhược điểm: – Quản lý đôi khi không có thời gian ghi chú – Điều tiêu cực thường dễ nhớ – Những điểm vừa xảy ra thường dễ nhớ 11
  12. 12. 2. Phương pháp xếp hạng danh mục (Weighted checklist method)• Quản lý cấp trên, Phòng Nhân Sự thiết lập danh mục các câu hỏi đánh giá cho từng vị trí• Các câu hỏi có thể được đánh giá cùng điểm hay khác nhau• Vd: – Tôn trọng lãnh đạo Có/không – Thực thi công việc được phân công Có/không – Thường xuyên mắc lỗi Có/không• Ưu điểm: – Dễ đánh giá• Nhược điểm: – Tốn thời gian – Khó tổng hợp, phân tích hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc hay hành vi của từng nhân viên 12
  13. 13. 3. Phương pháp so sánh xếp hạng (Performance ranking) • Đánh giá nhân viên từ tốt nhất đến xấu nhất • So sánh nhân viên với những người còn laị thay vì so sách với tiêu chuẩn • Người tốt nhất, có điểm cao nhất • Ưu điểm – Dễ dàng thực hiện Công Công Hành Hành Tổng – Phù hợp với môi trường việc A việc B vi A vi B điểm lao động giản đơnLan 3 2 4 3 12Hằng 1 3 1 2 7 • Nhược điểm – Khó so sách mức độHoàng 2 1 3 4 10 hoàn thành công việc đốiTuấn 4 4 2 1 11 với các vị trí có nhiệm vụ khác nhau – Khó liệt kê hết các công việc và hành vi 13
  14. 14. 4. Phương pháp Phân phối bắt buộc (incident method)• Đánh giá nhân viên trên cơ sở tỷ lệ bắt buộc nhất định – Vd: 10% xuất sắc, 70% trung bình, 20% yếu• Nhân viên xuất sắc được đề bạt, tăng lương• Nhân viên yếu : gia hạn tăng lương, xem xét chuyển đổi công việc hoặc nghỉ việc• Ưu điểm – Buộc quản lý phải ra quyết định nhằm xác định chính xác năng lực thực hiện của nhân viên – Nâng cao năng lực đội ngũ lao động• Nhược điểm – Làm tăng sự cạnh tranh thiếu lành mạnh – Không khuyến khích tinh thần hợp tác, làm việc đồng đội – Ảnh hưởng đến tinh thần làm việc – Gây những mối nghi ngại về tình trạng phân biệt tuổi tác, giới tính… 14
  15. 15. 5. Phương pháp so sánh cặp (Pair comparision)• Tương tự phương pháp xếp hạng nhưng được thực hiện so sánh từng cặp• Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính.• Nhân viên tốt hơn hẳn được 4 điểm, yếu hơn hẳn được 0 điểm.• Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn.• Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm.• Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên. 15
  16. 16. 5. Phương pháp so sánh cặp (tt)  Ưu điểm Lan Hằng Hoàng Tuấn Tổng – Quá trình đánh giá đơn giản điểm hơn phương pháp xếp hạng – Cho phép đánh giá đồng hạngLan 3 2 4 9  Nhược điểmHằng 1 1 0 2 – Tốn nhiều thời gian nếu số lượng nhân viên lớnHoàng 2 3 2 7 Số lần so sánh S=N(N-1)/2 (N là số lượng nhân viên)Tuấn 0 4 2 6 – Chỉ áp dụng hiệu quả khi công việc và tiêu chí đánh giá đơn giản 16
  17. 17. 6. Phương pháp bảng điểm Graphic rating scale• Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực hiện nội quy.• Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức suất sắc, tốt, khá, trung bình, yếu.• Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thêm một số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có một lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu.• Ưu điểm – Tập trung vào một số yếu KPI trọng yếu trong công việc – Dễ hiểu, dễ thực hiện – Đươc sử dụng rộng rãi• Nhược điểm – Nhiều hành vi, công việc không đạt yêu cầu nhưng không thể đánh giá – Phụ thuộc nhiều vào tính chủ quan của người đánh giá 17
  18. 18. 6. Phương pháp bảng điểmTiêu chí Không Đạt một Đạt Vượt Vượt đạt yêu số yêu yêu một số yêu cầu cầu cầu yêu cầu cầuSố lượng công việc thựchiệnChất lượng công việc: độchính xác, gọn gàng…Thái độ làm việc đồng đội,tinh thần hợp tácTuân thủ giờ giấc làmviệc, nghỉ phép 18
  19. 19. 7. Phương pháp định lượng• Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu để thực hiện công việc.• Bước 2: Phân loại từng yêu cầu theo các mức đánh giá: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém. Mỗi mức đánh giá này phải có quy định rõ ràng. Ví dụ: đối với yêu cầu chăm sóc tốt khách hàng thì khá là không có khiếu nại, xuất sắc là không có khiếu nại và được khách hàng cảm ơn…• Bước 3: Đánh giá trọng số của từng yếu tố trong tổng các yếu tố. 19
  20. 20. 7. Phương pháp định lượng (tt)Stt Yếu tố Nhận xét Điểm Trọng số Tổng1 Khối lượng/Thời gian 5 3 152 Chất lượng 5 4 203 Chi phí bỏ ra 8 1 84 Tinh thần làm việc 8 0.5 45 Tinh thần hợp tác 06 Nội quy làm việc 6 0.5 3Tổng cộng 10 50/ 100 20
  21. 21. 7. Phương pháp định lượng (tt) Ưu: – Đánh giá khoa học với tiêu chí rõ ràng – Tập trung vào một số KPI trọng yếu trong công việc – Xác định mức độ quan trọng của từng công việc Nhược – Thiếu linh hoạt, áp dụng phù hợp với môi trường làm việc đơn giản, chuẩn mực – Không hiệu quả đối với các vị trí quản lý 21
  22. 22. 8. Phương pháp đánh giá 360O 360o feedback• Người đánh giá là cấp quản lý, nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng và nhân viên tự đánh giá• Không công khai tên người đánh giá• Ưu điểm: – Cho cái nhìn khách quan từ nhiều đối tượng và về mọi phương diên liên quan đến nhân viên – Hữu ích khi đánh giá kỹ năng giao tiếp, làm việc đồng đội và chăm sóc khách hàng• Nhược điểm: – Đôi khi không chính xác do năng lực người đánh giá hạn chế – Tiềm năng mâu thuẫn nội bộ 22
  23. 23. 9. PP Thang bậc Chuẩn Hành vi Behavioral expectation scales• Xác định chuẩn đánh giá cho từng hành vi/nhóm hành có ảnh hưởng lớn đến sự thành công/thất bại của vị trí công việc/tổ chức• Người đánh giá đưa ra nhận định dựa trên quan sát, ghi nhận những sự kiện, tình huống đã sảy ra• Ưu điểm: – Tiêu chuẩn rõ ràng giúp việc đánh giá có độ tin cậy cao – Thông tin cụ thể phản hồi đến người được đánh giá về những hành vi mong đợi thông qua những sự cố cụ thể thay vi kết quả đánh giá một cách chung chung – Phù hợp với đánh giá chuẩn hành vi• Nhược điểm: – Đòi hỏi kỹ năng quan sát và nhận định của cấp quản lý – Đòi hỏi ghi chép, lưu trữ những sự kiên liên quan để hỗ trợ quá trình đánh giá – Đánh giá quá trình thực hiện mà không tập trung vào kết quả thực hiện 23
  24. 24. 9. PP Thang bậc Chuẩn Hành vi Behavioral expectation scales  Ví dụTiêu chí đánh giá 1: Tôn trọng những người xung quanhDiễn tả: Thể hiện sự tôn trọng đối với ý kiến, giá trị của những thành viên kháctrong nhóm nhằm tạo ra sự hòa hợp trong đội ngũ Đánh giá Vượt so với yêu cầu Đạt yêu cầu Không đạt yêu cầuLuôn lắng nghe ý kiến và Lắng nghe và tôn trọng ý Không lắng nghe ý kiếngiúp đỡ các thành viên kiến các thành viên nhóm các thành viênkhác Ngay cả khi không đồng Thường hay cản trởHòa giải mâu thuẫn nội ý, vẫn nhất trí với các Đưa ra những nhận xétbộ nhóm quyết định nhóm thô lỗ hoặc không thích hợp 24
  25. 25. 10. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu (Management by Objectives)• Xây dựng mục tiêu dựa trên sự đồng thuận giữa nhân viên và cấp quản lý• Tập trung vào kết quả đã thực hiện thay vì cách thức thực hiện• Cho phép nhân viên tính tự chủ cao nhất trong quá trình thực hiện công việc• Thường được áp dụng ở cấp quản trị cao nhất của công ty hoặc đánh giá các bộ phận, đánh giá theo dự án hoặc đánh giá các công việc khó đo lường.• Ưu điểm: – Thích hợp cho tất cả các vị trí đặc biệt là vị trí quản lý, cấp chuyên viên, các công việc liên quan đến dự án• Nhược điểm: – Nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của DN. – Các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. – Cần phải có quá trình chuẩn bị và hướng dẫn phương pháp thiết lập mục tiêu và đánh giá 25
  26. 26. 10. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu CHÆ TIEÂU CHÍNH CAÀN ÑAÏT (KRA) #11.MÔ TẢ: XÂY DỰNG VÀ TỔ CHỨC CHƯƠNG TRÌNH HỘI NHẬP CHO NHÂN VIÊN MỚI Tỷ trọng 30%(ORIENTATION PROGRAM) Không đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Vượt yêu cầuXây dựng chương trình sau ngày Xây dựng và thực hiện chương trình orientation Xây dựng và thực hiện chương trình…/…/11 trước ngày …….  orientation trước ngày …….Quy trình, văn bản và tài liệu chưa rõràng Quy trình, văn bản và tài liệu rõ ràng   >95 % ý kiến phản hồi từ nhân viên mới là<80% ý kiến phản hồi từ nhân viên mới >80% ý kiến phản hồi từ nhân viên mới là hài lònglà hài lòng  hài lòng Thông tin phải hồi tiêu cực từ các phòng Phản hồi tích cực từ các bộ phận tiếp nhận nhân Được sự đánh giá cao của các phòng ban liênban viên mới  quan Đánh giá KRA 1 Không đạt yêu cầu Đạt một vài yêu cầu Đạt yêu cầu Vượt một vài yêu cầu Vượt yêu cầu  Ý kiến quản lýÝ kiến nhân viên 26
  27. 27. IV/. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ1. Xác định tiêu chí đánh giá2. Chuẩn bị đánh giá3. Tiến hành đánh giá4. Phỏng vấn đánh giá5. Hoàn tất đánh giá 27
  28. 28. 1. Xác định tiêu chí đánh giá• Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá sẽ khác nhau.• Ví dụ về các yêu cầu, mục tiêu như:- Đảm bảo năng suất 230 sản phẩm/ngày.- Không có khách hàng khiếu nại quá 3 lần/năm.- Tăng sản lượng 15% so với năm trước. 28
  29. 29. 1. Xác định tiêu chí đánh giá (tt)Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các nhânviên, bao gồm:– Thực hiện nội quy– Tinh thần hợp tác, hỗ trợ– Tính thần, thái độ làm việc– Tính sáng tạo– Khả năng phát triển 29
  30. 30. 2. Chuẩn bị đánh giá• Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp.• Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên.• Xem lại hồ sơ đánh giá của các kỳ trước.• Xem lại quy trình đánh giá công việc chung.• Chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá. 30
  31. 31. 3. Tiến hành đánh giáThu thập các thông tin đánh giá bao gồm:• Quan sát nhân viên thực hiện công việc• Kiểm tra lại các mẫu công việc đã hoàn thành• Xem lại sổ giao việc.• Nói chuyện trực tiếp với nhân viên.• Xem lại các biên bản ghi lỗi của NV. 31
  32. 32. 4. Phỏng vấn đánh giá• Mục đích của phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc.• Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty…Chuẩn bị các công tác cho cuộc đánh giá, cụ thể như sau:• Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá.• Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính.• Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín, để có thể trao đổi thoải mái.• Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá.• Trấn an nhân viên. 32
  33. 33. 4. Phỏng vấn đánh giá (tt) Tạo sự Lặp lại Thông báothoải mái mục đích trình tự Tiến hành Kết thúccho nhân của cuộc của buổi phỏng vấn phỏng vấn viên. đánh giá. phỏng vấn. 33
  34. 34. Trong khi phỏng vấn• So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu.• Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt.• Tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn• Thoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai.• Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển 34
  35. 35. Khuyến khích và lắng nghe• Hãy để nhân viên tự đánh giá họ.• Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích nhân viên nói lên quan điểm của họ.• Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói để khuyến khích họ.• Sử dụng các từ như: đúng vậy, để cho biết là bạn đang lắng nghe. 35
  36. 36. 5. Hoàn tất đánh giá• Khen ngợi lại các thành tích của NV. Hãy hỏi hỏi điều gì làm cho họ đạt được thành tích như vậy?• Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ nguyên nhân là gì?• Sau cùng hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào?• Thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý kiến của họ.• Bản chất của quá trình đánh giá không phải là việc NV có đồng ý hay không. 36
  37. 37. NV không đồng ý với kết quả đánh giá Có hai hình thức như sau:• Nhân viên đấu tranh, nổi giận, đổ lỗi..• Nhân viên không đồng ý, nhưng lảng tránh sang chủ đềkhác (có thể vẫn gật đầu đồng ý). Người đánh giá cần chủ động dự đoán tình huống, chuẩn bị các câu hỏi để hoàn thành buổi phỏng vấn tốt đẹp 37
  38. 38. Trường hợp nhân viên trốn tránh Đối với loại NV nhút nhát, khi có kết quả xấu, họ thường “cam chịu” mặc dù họ cho rằng hiệu quả làm việc của họ cao hơn.• Hãy cho nhân viên thời gian để bình tĩnh lại.• Từ từ để hỏi quay lại quan điểm của nhân viên• Tốt hơn hết với loại nhân viên này nên cho họ có bản đánh giá từ trước. 38
  39. 39. Trường hợp NV đấu tranh• Hãy cho phép anh ta trút giận.• Lắng nghe và khuyến khích họ nói hết vấn đề.• Sau khi nhân viên bình tĩnh lại, hãy hỏi anh ta: Theo tôi hiểu thì bạn…, sau đó hãy thảo luận từng điểm bất đồng với nhân viên. 39
  40. 40. V./ CÁC LỖI THƯỜNG GẶP KHI ĐÁNH GIÁ 1. Lỗi thiên kiến 2. Khuynh hướng bình quân chủ nghĩa 3. Quá dễ dãi hoặc khắt khe: 4. Các lỗi khác 40
  41. 41. 1. Lỗi thiên kiến• Khi đánh giá, người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó làm cơ sở đánh giá cho các điểm khác.Lỗi thiên kiến xảy ra thường do:- Sự phù hợp về cá tính, sở thích- Ấn tượng bề ngoài- Ấn tượng về năng lực.- Sự đối nghịch giữa người đánh giá và nhân viên.Để tránh lỗi thiên kiến, người đánh giá cần:• Quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chi đánh giá.• Xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả làm việc.• Vượt qua bản ngã. 41
  42. 42. 2. Khuynh hướng bình quân chủ nghĩa Nguyên nhân chủ yếu là:• Chuẩn mực công việc không rõ ràng• Người quản lý quan niệm nếu công việc của NV không có gì nổi trội, thì tất cả đều là TB.• Ngoại xếp NV vào xuất sắc hay kém để tránh rủi ro. 42
  43. 43. 3. Quá dễ dãi hoặc khắt khe• Xu hướng là hầu như đánh giá cao hoặc đánh giá quá chặt chẽ.• Do người đánh giá hay so sánh với bản thân mình.• Do đánh giá cá nhân thông qua tập thể.• Ngừơi đánh giá yêu cầu quá cao. 43
  44. 44. 4. Các lỗi khác• Chỉ dựa trên các thông tin trong trí nhớ.• Thành kiến cá nhân. 44
  45. 45. CÁM ƠN! 45

×