C0111 luan van tot nghiep nhom 11 vn

1,752 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,752
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

C0111 luan van tot nghiep nhom 11 vn

  1. 1. Luận văn tốt nghiệp CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO T ẠOTHẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Global Advanced Master of Business Administration LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯƠC KINH DOANH CÔNG TY EVIALIS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020 Lớp: GaMBA01.C0111 Thực hiện : Nhóm 11 Thành viên : - Trần Thanh Sơn - Phan Văn Thống - Lê Thị Ánh Tuyết - Nguyễn Trường Tùng TP.HCM - 2012 Page 1
  2. 2. Luận văn tốt nghiệpPHẦN MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài Việt nam là đất nước có nền nông nghiệp lâu đời, và ngày nay 70% dân số vẫn đang là laođộng nông nghiệp. Trong bối cảnh khoa học công nghệ nói chung phát triển nhanh, và việc ápdụng khoa học công nghệ trong lĩnh vực nông nghiệp cũng ngày càng phổ biến; để phát triển nềnnông nghiệp trong nước, Việt nam đã kêu g ọi đầu tư nước ngoài để du nhập các công nghệ tiêntiến và tạo ra sản phẩm chất lượng cao. Riêng về lĩnh vực sản xuất TACN, theo thống kê của Cụcchăn nuôi số lượng doanh nghiệp FDI hiện nay chiếm khoảng 25% trong toàn bộ doanh nghiệpđang hoạt động tại Việtnam; tuy nhiên sản lượng sản xuất và cung cấp sản phẩm ra thị trường củakhối doanh nghiệp FDI này đã chi ếm hơn 60% thị phần. Bên cạnh đó, việc gia nhập tổ chứcthương mại thế giới WTO của Việt nam đã, đang và s ẽ tiếp nhận nhiều hơn nữa các doanh nghiệpnước ngoài; chính vì vậy mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn trên hầu hết các lĩnh vực, trong đó cóngành sản xuất TACN. Một trong số các doanh nghiệp FDI hoạt động trong ngành sản xuất TACN tại thị trườngViệtnam là công ty Evialis Việtnam, có mặt tại thị trường Việt nam từ năm 1995 và từng bướckhẳng định vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh ngày càng mạnhmẽ của nhiều tập đoàn lớn đến từ nhiều nước khác nhau trên Thế giới cũng sẽ phần nào ảnhhưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới; nhằm tìm ra giải phápcho sự phát triển bền vững cho Evialis Việtnam nhóm tác giả chúng tôi xin đề xuất “xây dựngchiến lược kinh doanh cho công ty Evialis Việtnam giai đoạn 2013-2020” ,và chúng tôi tin rằngđề tài này sẽ đóng góp phần nào cho thành công của Evialis Việtnam trong tương lai.2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp và các yếu tố tác động của môitrường bên ngoài để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức; từ đó xácđịnh các chiến lược phù hợp trong thời gian tới nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự pháttriển bền vững cho doanh nghiệp.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Evialis Việtnam, và các đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất TACN tại thị trường Việtnam- Phạm vi nghiên cứu: Thức ăn chăn nuôi nói chung và chủ yếu tập trung vào thức ăn cho heo.4. Phương pháp nghiên cứu Nhóm tác giả đã áp d ụng các phương pháp nghiên cứu, bao gồm: phương pháp tổng hợp,phương pháp hệ thống, phương pháp phân tích và suy luận logic, … để phân tích và xác định cácmối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo không gian và thờigian; từ đó, tìm ra những phương thức tác động hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểmmạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trìnhxây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.5. Kết cấu nội dung Nội dung đề tài gồm các phần chính sau: Page 2
  3. 3. Luận văn tốt nghiệp- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.- Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Evialis Vietnam và môi trường kinh tế.- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Evialis Việtnam giai đoạn 2013- 2020.CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.1.1.1 Khái niệm về chiến lược & chiến lược kinh doanh  Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “v ị tướng”,được sử dụng trong quân đội, dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội. Ngày nay,thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và trong đời sống. “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”,Michael Porter. Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổchức về dài hạn, nhằm giảnh lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồnlực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi củacác bên hữu quan”.  Chiến lược kinh doanh: Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì. “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêucơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổnguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. Theo Fred R. David th. “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dàihạn”. Nhìn chung, những định nghĩa v ề chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau về cách diễn đạtnhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau: - Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các k ế hoạch chủ yếuđể đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang ho ặc sẽ thực hiện các hoạt động kinhdoanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướngtới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụthể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗtrợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Cụ thể: - Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một doanhnghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranhkhốc liệt. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra Page 3
  4. 4. Luận văn tốt nghiệptrong hiện tại cũng như trong tương lai. T ừ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh nghiệp để đốiphó với những tình huống bất trắc của thị trường. - Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp doanh nghiệpthực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu. - Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh,từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủhiện tại cũng như các đ ối thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố vềđiều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại và tương lai của doanhnghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách cóhiệu quả các nguồn lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý. Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định mụctiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực của mình vànắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngàycàng bền vững cho doanh nghiệp.1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp vàgiành lợi thế cạnh tranh. Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiệnmục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sao chokhắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càngchính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là đểthực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lượckinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hìnhđó thì chi ến lược nào sẽ được thay thế. Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thìchắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinhdoanh lại thất bại vì quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựngchiến lược, nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lượchoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã m ất thời cơ. Chonên, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâulà chiến lược cầu toàn.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá trình quản trị chiếnlược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiêncứu để xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, yếu doanhnghiệp, từ đó đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệtgiữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiệnvà đánh giá chiến lược. Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các bước đi của quytrình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có nhiều nghiên cứu xác địnhquy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này, tác giả sử dụng quy trình xây dựngchiến lược dựa trên mô hình của Fred R.David, bao gồm các bước sau:1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi trường nhất định,môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của xã hội và doanh nghiệp. Vậy môi Page 4
  5. 5. Luận văn tốt nghiệptrường của một doanh nghiệp là gì? Đó là nh ững yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằmbên ngoài của doanh nghiệp luôn có những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanhnghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môitrường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù). Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phảitheo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể,với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó. Vàkhi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất làtính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗlực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quy ết định hữu hiệu. Thứ hailà tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liênquan.1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính trị, pháp luật vàchính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công nghệ. Nội dung của các yếu tốnày có thể điểm qua như sau: - Yếu tố kinh tế: Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, các giai đoạncủa chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tưnước ngoài… đều có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp. - Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanhnghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành,các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trêntoàn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, antoàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường - Yếu tố văn hóa – xã hội: Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôntrọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hóa – xã hộithường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được.Tuy vậy, môi trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh,thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục,tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung củaxã hội, … - Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,đất đai, sông, biển, cácnguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trườngnước, không khí… Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đư ợccác doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trởthành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầungày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết địnhvà biện pháp hoạt động liên quan. - Yếu tố khoa học công nghệ: Page 5
  6. 6. Luận văn tốt nghiệp Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội, rút ngắn dòng đ ời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thư ờng tác động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. 1.2.1.2 Môi trường Vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Người muaNgười cung cấp thương lượng Các đối thủ cạnh tranh của ng cung cấp trong ngành . Sự ganh đua giữa các DN hiện có trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm & DV thay thế Sản phẩm thay thế a. Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiến lược của một tổ chức. Những nội dung then chốt cần phân tích về đối thủ cạnh tranh được trình bày trong hình 1.2. Page 6
  7. 7. Luận văn tốt nghiệpMục đích tương lai Chiến lược hiện tạiỞ tất cả các cấp quản Doanh nghiệp hiện đangtrị và đa chiều cạnh tranh như thế nào?Điều gì đối thủ cạnhtranh đang làm và cóthể làm được - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu & điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất. - Điều gì đối thủ cạnhNhận định tranh muốn đạt tới Các tiềm năngẢnh hưởng của nó và Cả mặt mạnh và mặt yếungành công nghiệp Hình 1.2 a: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranhb. Những khách hàng: Khách hàng là phần quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thếlớn của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giátrị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do các doanh nghiệp biết thỏa mãn tốthơn nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.c. Nhà cung cấp. Những công ty bao giờ cũng ph ải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) đểđược cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Cácnhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Cho nên việcnghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thểbỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Người cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể thu được lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảmchất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Vì vậy nghiên cứu phân tích nhà cung Page 7
  8. 8. Luận văn tốt nghiệpcấp là cần thiết. Người cung ứng tài chính là nhân tố đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trongtừng thời kì của doanh nghiệp.d. Các đối thủ tiềm ẩn mới. Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanhnghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phầnvà các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng g ặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, songnguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đếnchiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh củadoanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là cầnthiết. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòihỏi có nguồn tài chính lớn, ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Mộthàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ củacác tổ chức đã đ ứng vững.e. Sản phẩm thay thế. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá caonhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị thuhẹp thị trường. Vì vậy, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thaythế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thànhcông, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mớivào chiến lược của mình.1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ. Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh nhấtđịnh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệmvụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phụcnhững điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Trong mộtdoanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích mộtcách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trêncơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm phát huy ưu điểm và giảm bớt nhược điểm để đạt được lợi thếtối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiêncứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và năng lực lãnh đạo,… Để hiểu rỏ hơn ý nghĩa các ho ạt động của doanh nghiệp, chuỗi giá trị cần được phân tích đểxác định các hoạt động nào tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, để từ đó tập trung xây dựng cáchoạt động này nhằm tạo lợi thế cho doanh nghiệp.Hình : Mô hình chuỗi giá trị Page 8
  9. 9. Luận văn tốt nghiệp1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu- Sứ mạng: Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh,thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Việc xác định sứ mạnglà hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả.- Mục tiêu Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cầnđạt được trong tương lai. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cầnphải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định. Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành 2 loại là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêudài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được kết quả chi tiết trong một chukỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện một năm. Mục tiêu dài hạn là kết quảmong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài. Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra cácchiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau: - Tính cụ thể của mục tiêu. - Tính linh hoạt của mục tiêu. - Tính định lượng của mục tiêu. - Tính khả thi của mục tiêu. - Tính nhất quán của mục tiêu. - Tính chấp nhận được của mục tiêu. - Tính thời hạn của mục tiêu.1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chi ến lược. Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:  Giai đoạn hình thành hay hoạch định chiến lược: Đây là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò rất quan trọng trong toàn bộ quá trìnhquản trị chiến lược. Trong giai đoạn này cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lượccủa tổ chức, phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉrõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thaythế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.Hình 1. Khung phân tích hình thành chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố các yếu tốt bên (CPM) bên trong (IFE) ngoài (EFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận Điểm Ma trận vị thế chiến Ma trận nhóm Ma trân bên Ma trận mạnh – Điểm lược và đánh giá tham khảo ý kiến trong – bên chiến lược yếu – Cơ hội - hành động (SPACE) Boston (BCG) ngoài (IE) chính Nguy cơ (SWOT) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng Page 9
  10. 10. Luận văn tốt nghiệp (QSPM)  Giai đoạn Thực thi chiến lược hay còn gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiếnlược: nghĩa là huy đ ộng nhân lực để thực hiện các chiến lược đã đư ợc lập ra. Bao gồm việc thiếtlập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lậpra có thể được thực hiện. Giai đoạn này thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quátrình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược đòi h ỏi tính kỷ luật, sự tận tụy và đức hy sinhcủa mỗi cá nhân.  Giai đoạn Đánh giá chiến lược sẽ giám sát nhận xét kết quả của hoạt động thiết lập vàthực thi chiến lược; bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, từ đó cónhững hành động điều chỉnh cần thiết. Tất cả các quản trị viên và nhân viên các cấp trong tổ chức, không chỉ riêng người chủ hayviên chức điều hành cao cấp, đều phải liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giáchiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cầnthiết.1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu. Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề có tính quyếtđịnh đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sởtrực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triểntrong tương lai. Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứmạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động củadoanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định chiến lược địnhlượng (QSPM). Bằng việc lượng hóa các kết quả phân tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài, matrận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM chophép đánh giá cụ thể ưu thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trịcó cơ sở để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức. Thông thường cóba mức chiến lược cơ bản là:1.3.1 Chiến lược cấp công ty: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, cácmục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chínhsách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng chotoàn bộ xí nghiệp. Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đócông ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô kỳ vọng của doanh nghiệp,hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn, định hướng phát triển của tổ chức. Theo Fred R. David,chiến lược cấp công ty có 14 loại chiến lược cơ bản, phân thành bốn nhóm:  Nhóm chiến lược kết hợp, gồm ba chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép công ty có được sự kiểm soátđối với các nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh.  Nhóm chiến lược chuyên sâu, gồm ba chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường và phát triển sản phẩm. Đặc điểm của nhóm chiến lược này đòi h ỏi tập trung nỗ lực để cảithiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. Page 10
  11. 11. Luận văn tốt nghiệp  Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, gồm ba chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồngtâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối.  Nhóm chiến lược khác như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động,thanh lý hay tổng hợp.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụthể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng cho nội bộ công ty, và nó xác định xem một côngty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thâncông ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinhdoanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lượccấp công ty1.3.3 Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng (hay chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chứcnăng của tổ chức (R&R, sản xuất, marketing, tài chính,…) Chiến lược này giúp hoàn thiện, nângcao hiệu quả hoạt động trong công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công tythực hiện một cách hữu hiệu. Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ vớinhau. Chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phảithích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành côngvà đạt hiệu quả. Ngoài ba cấp chiến lược cơ bản trên còn có chiến lược toàn cầu, để thâm nhập và cạnh tranhtrong môi trường toàn cầu, các doanh nghiệp có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:  Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)  Chiến lược quốc tế (international)  Chiến lược toàn cầu (global)  Chiến lược xuyên quốc gia (transational)TÓM LẠI: Xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệpnào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gây gắt như hiện nay,đặc biệt là trên thị trường thức ăn chăn nuôi. Việc nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinhdoanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về các yếu tố tác động và ảnh hưởng đến doanhnghiệp, làm nền tảng căn bản cho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khảthi và đề xuất các giải pháp phù hợp.CHƯƠNG 02: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦACÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh cùa công ty Evialis VN2.1.1 Giới thiệu về Công ty Evialis VN có mặt trên thị trường VN vào năm 1995 để giới thiệu sản phẩm của tập đoànthông qua văn phòng đại điện và sau 3 năm thì bắt đầu sản xuất và kinh doanh thức ăn chăn nuôithông qua 2 trụ sở chính như sau: Page 11
  12. 12. Luận văn tốt nghiệp  Trụ sở chính 1: - Tên nhà máy: Công ty LD Guyomarc’h VCN - Địa chỉ: Chèm, Thụy Phương, Từ Liêm, Hà Nội - Số điện thoại: 043.8389209 – Fax: 043.8387110 - Website: www.evialisvietnam.com  Trụ sở chính 2: - Tên nhà máy: Công ty TNHH Guyomarc’h VN - Địa chỉ: 1B, An Phú, Thuận An, Bình Dương - Số điện thoại: 0650.3740414 – Fax: 0650.3740615 - Website: www.evialisvietnam.com2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Thành lập từ năm 1995, Evialis VN là chi nhánh trực thuộc Tập đoàn Invivo NSA (Pháp) làmột Tập đoàn hàng đầu thế giới với 60 năm kinh nghiệm về lĩnh v ực dinh dưỡng và sức khỏe vậtnuôi, có trụ sở tại 18 quốc gia và hơn 5.000 nhân viên trên thế giới. - 1995: Thành lập Văn Phòng Đại Diện tại TP.HCM, xúc tiến thương mại, giới thiệu premixvà thuốc thú y. - 1998: Thành lập Công Ty Liên Doanh GUYOMARCH - VCN tại Hà Nội với tỷ lệ gópvốn là 70% vốn góp của tập đoàn InVivo NSA và 30% vốn góp của Viện Chăn Nuôi, nhà máychuyên sản xuất thức ăn gia súc và gia cầm. - 2001: Thành lập Công Ty TNHH GUYOMARCH-VN tại Bình Dương với 100% vốn góptừ tập đoàn InVivo NSA, nhà máy chuyên sản xuất thức ăn gia súc & gia cầm. - 2003: Xây dựng nhà máy OCIALIS Vietnam tại Bình Dương trực thuộc công ty TNHHGUYOMARC’H - VN, nhà máy chuyên sản xuất thức ăn thủy sản. - 2004: Thành lập Trung tâm Kỹ Thuật GUYOMARCH tại Tp. Biên Hòa - Đồng Nai,chuyên tư vấn kỹ thuật chăn nuôi gia súc, gia cầm và cung cấp dịch vụ xét nghiệm. - 2006: Thành lập Phòng Kỹ Thuật Cá OCIALIS tại Tp. Long Xuyên - An Giang, chuyên tưv ấn kỹ thuật nuôi cá và cung cấp dịch vụ xét n ghiệm bệnh cá. Thành lập Trung tâm Nghiên cứu &phát triển tại Hưng Yên, chuyên nghiên cứu về dinh dưỡng gia cầm. - 2007: Thành lập Phòng Kỹ Thuật Tôm OCIALIS tại Đức Phổ - Quãng Ngãi, chuyên tưvấn kỹ thuật nuôi tôm và cung cấp dịch vụ xét nghiệm bệnh tôm. Thành lập Trung tâm Nghiêncứu & Phát triển tại Nhà Bè - Tp. HCM, chuyên nghiên cứu về dinh dưỡng và bệnh tôm, cá. - 2009: Thành lập Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển tại Biên Hòa - Đồng Nai, chuyênnghiên cứu về dinh dưỡng cho heo. Thành lập Phòng thí nghiệ m LAREAL Vietnam, phòng thínghiệm thứ 5 của Evialis trên thế giới chuyên về lĩnh vực phân tích thức ăn và thực phẩm, đạtchứng chỉ ISO 17025. Thành lập Công ty TNHH GRIMAUD Vietnam. Dự án hợp tác EvialisViệt Nam & Tập đoàn Grimaud Pháp chuyên sản xuất và phân phối vịt giống Grimaund. Thànhlập Phòng Kỹ Thuật OCIALIS tại Tp. Cần Thơ, chuyên tư vấn và xét nghiệm bệnh thủy sản tômcá. Thành Lập Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển tại Đông Anh, chuyên nghiên cứu về dinhdưỡng gia cầm. - 2012: Xây dựng nhà máy GUY OMARCH - Đồng Tháp, là chi nhánh của công ty TNHHGUYOMARC’H – VN tại Đồng Tháp , nhà máy chuyên sản xuất thức ăn gia súc và gia cầm.2.1.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và thị trường Evialis VN là chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thức ăn gia súc, gia cầm vàthủy sản chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu dinh dưỡng của vật nuôi cho từng giai đoạn pháttriển từ nhỏ đến lớn. Ngoài ngành nghề kinh doanh chính nêu trên, công ty còn kinh doanh trong Page 12
  13. 13. Luận văn tốt nghiệplĩnh v ực phân tích nhằm hỗ trợ cho ngành sản xuất thức ăn gia súc với các hoạt động chính nhưsau: phân tích nguyên vậu liệu, phân tích thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản, phân tích thủy sảnchế biến, phân tích môi trường nước… Tất cả các hoạt động trên đều phục vụ cho thị trường mụctiêu nội địa. Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của đề tài là thức ăn cho heo. Đây là ngành kinh doanh chủlực của công ty trên thị trường với phân khúc thị trường là các đại lý phân phối và các trang trại.Do hiện nay ngành chăn nuôi VN vẫn hoạt động theo mô hình hộ gia đình và chưa phát triển môhình chăn nuôi tập trung (trang trại) nên thị trường chủ yếu của công ty vẫn là phân phối cho cácđại lý bán sỉ với sản lượng bán là 90% cho các Đại lý cấp I và 10% cho các Trang trại. Tuy nhiênvới sự phát triển của ngành chăn nuôi cũng như việp áp dụng khoa học vào chăn nuôi sẽ dẫn đếnnhu cẩu sử dụng thức ăn chăn nuôi từ các trang trại ngày càng nhiều và mục tiêu của công tytrong tương lai cũng sẽ hướng đến thị trường trang trại này. Sơ đồ hệ thống phân phối của Evialis VN như sau: Các sản phẩm chính của công ty về thức ăn cho heo như sau: -Thức ăn cho heo con:  Jolie 1: thức ăn cho heo con từ 7 ngày tuổi cho đến trọng lượng được 8kg  Jolie 2: thức ăn cho heo con có trọng lượng từ 8kg đến 15kg - Thức ăn cho heo thịt:  Boss 110: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 15kg đến 30kg  Boss 112: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 30kg đến 60kg  Boss 114: thức ăn hỗn hợp cho heo thịt từ 60kg cho đến khi xuất chuồng  Boss 1: thức ăn đậm đăc cho heo thịt từ 15kg cho đến khi xuất chuồng  Boss 9999: thức ăn siêu đậm đặc cho heo thịt từ khi cai sữa cho đến khi xuất chuồng. - Thức ăn cho heo nái:  Maximun 116: thức ăn hỗn hợp cho heo nái chữa  Maximun 118: thức ăn hổn hợp cho heo nái nuôi con  Maximun 16: thức ăn đậm đặc cho heo nái chửa  Maximun 18: thức ăn đậm đặc cho heo nái nuôi con - Thức ăn đặc trị:  Vạn năng: thức ăn hỗn hợp đặc trị ghẻ và giun sán cho heo nái và đực giống  Boss phổi: thức ăn hỗn hợp đặc trị ho cho heo thịt Page 13
  14. 14. Luận văn tốt nghiệpTHỨC ĂN ĐẶC TRỊ Hỗn hợp đặc trị ghẻ và giun Hỗn hợp đặc trị ho cho heo thịt. sán cho heo nái và đực giống. THỨC ĂN CHO HEO CON Heo con từ 7 ngày tuổi cho Heo con có trọng lượng từ 8kg đến trọng lượng được 8kg. đến 15kg.THỨC ĂN CHO HEOTHỊT 15-30 kg 30-60kg 60-xuất 15-xuất Sau cai sữa chuồng chuồng đến xuất chuồngTHỨC ĂN CHO HEO NÁI Hỗn hợp Hỗn hợp Đậm đặc Đậm đặc Page 14
  15. 15. Luận văn tốt nghiệp2.1.1.3 Sơ đồ tổ chức các hệ thống của Công ty Evialis VN được thành lập và đăng ký kinh doanh dư ới tên gọi là Guyomarc’h, đây là thươnghiệu chiến lược của công ty trên thị trường thức ăn công nghiệp. Evailis VN là thương hiệu để quảng bá hình ảnh của tập đoàn Invivo NSA tại VN. Và tại VN,Evialis VN đã thành l ập 2 trụ sở chính như sau: Sơ đồ các ngành nghề kinh doanh của Evialis VN trên thị trường VN Thức ăn gia súc Thức ăn thủy sản Phòng thí nghiệm Thuốc thú y Sơ đồ tổ chức các phòng ban chức năng của Evialis VN như sau:2.1.2 Kết quả sản xuất và kinh doanh2.1.2.1 Doanh thu các nhóm sản phẩm qua các năm Tình hình doanh thu của công ty Evialis VN của các nhóm sản phẩm trong 5 năm gần đây nhưsau: Page 15
  16. 16. Luận văn tốt nghiệp ĐVT: triệu đồng Nhóm sản phẩm 2007 2008 2009 2010 2011Thức ăn cho heo con 46,622 117,067 187,604 178,178 220,526Thức ăn cho heo thịt 224,323 391,874 670,345 770,343 1,008,253Thức ăn cho heo nái 40,515 114,742 119,895 118,964 154,064Thức ăn đặc trị - - 3,394 2,390 2,281 Tổng cộng 311,460 623,682 981,238 1,069,874 1,385,124 Theo số liệu trên ta thấy doanh thu của công ty tăng trưởng khá tốt trong tình hình kinh tếnước ta còn gặp nhiều khó khăn. Điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty ngày càng chiếm đượclòng tin của các nhà chăn nuôi trong nước và từng bước gia tăng thị phần của mình.2.1.2.2 Lãi gộp của từng nhóm sản phẩm qua các năm Quá trình phát triển của công ty cũng đư ợc thể hiện qua lãi gộp trung bình (dong/kg) của côngty có xu hướng tăng trong các năm gần đây, góp phần làm tăng lọi nhuận cho công ty. Thành quảđạt được này cho thấy bộ phận nghiên cứu và phát triển sàn phẩm của công ty hoạt động tốt, đãtìm ra các loại nguyên liệu thay thế cho các nguyên liệu truyền thống trong lĩnh vực sản xuất thứcăn gia súc với giá thành rẽ mà vẫn đãm bảo được tiêu chuẩn chất lượng của công ty đã cam kết.Trong bối cảnh nển kinh tế thế giới khó khăn và giá cả các nguyên liệu đều tăng, đây là điểm tíchcực cũng như là chiến lược của công ty muốn hướng đến trong việc cạnh tranh với các công tykhác bằng cách tạo ra các sản phẩm có giá bán thấp nhưng vẫn dảm bảo được chất lượng cũngnhư lợi nhuận trong cho công ty trong bối cảnh giá thức ăn gia súc ngày càng tăng. 2007 2008 2009 2010 2011 Nhóm sản phẩm VND/kg % VND/kg % VND/kg % VND/kg % VND/kg %Thức ăn cho heocon 1,241 16.26% 2,310 22.64% 2,259 21.50% 2,620 21.59% 2,407 17.76%Thức ăn cho heothịt 679 15.04% 1,472 22.90% 1,222 17.94% 1,371 17.00% 2,083 22.48%Thức ăn cho heo nái 18.22% 1,617 22.25% 1,270 21.02% 19.30% 2,023 23.56% Page 16
  17. 17. Luận văn tốt nghiệp 914 1,427Thức ăn đặc trị 1,367 17.74% 1,740 16.22% 2,345 22.47% Trung bình 763 15.63% 1,607 22.73% 1,367 19.00% 1,526 18.03% 2,113 21.84%2.1.2.3 Phân tích tình hình tài chính Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty Evialis VN trong các năm gần đây như sau:CÁC HỆ SỐ PHÂN TÍCH 2007 2008 2009 2010 2011Hiệu quả hoạt động1. Suất sinh lời vốn chủ sở hữu 33.8% 39.6% 27.5% 14.7% 24.7%2. Suất sinh lời tài sản 15.3% 14.1% 10.6% 6.3% 11.5%3. Suất sinh lời vốn đầu tư 27.2% 29.6% 20.5% 16.9% 23.8%4. Tỷ suất lợi nhuận ròng 4.1% 5.7% 4.1% 2.1% 4.0%5. Tỷ suất lợi nhuận gộp 9.7% 12.9% 12.1% 12.2% 13.9%Hiệu quả quản lý vốn1. Vòng quay tổng tài sản 3.8 2.5 2.6 2.9 2.92. Vòng quay tai sản cố định 8.0 6.0 6.8 7.1 5.83. Vòng quay hàng tồn kho 12.0 5.2 5.6 8.7 8.74. Số ngày tồn kho 30 70 65 41 415. Vòng quay khoản phải thu 35.4 25.6 17.2 13.8 27.86. Số ngày thu tiền 10 14 21 26 137. Số ngày bán hàng tạo quỹ 11 5 1 4 5Tình hình tài chính1. Hệ số vốn so với tài sản 45.4% 35.7% 38.6% 42.8% 46.6%2. Hệ số nợ so với tài sản 54.6% 64.3% 61.4% 57.2% 53.4%3. Hệ số nợ so với vốn 1.2 1.8 1.6 1.3 1.14. Đòn bẩy tài chính 2.2 2.8 2.6 2.3 2.1Khả năng thanh toán1. Hệ số ngắn hạn 1.2 1.1 1.1 1.1 1.02. Hệ số thanh toán nhanh 0.5 0.3 0.3 0.5 0.43. Hệ số chi trả lãi vay 9.3 7.0 6.8 3.5 10.5 Theo các số liệu trên ta có thể tin rằng công ty sẽ phát triển ổn định và bền vững trong cácnăm tiếp theo.2.1.3 Đánh giá thực trạng của công ty Tóm tắc một số chỉ tiêu của công ty Evialis VN đã đạt được trong các năn qua như sau: ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011Tổng tài sản 181,997 434,300 553,249 585,597 714,206 Page 17
  18. 18. Luận văn tốt nghiệpDoanh thu thuần 684,244 1,079,032 1,444,428 1,717,211 2,055,868Lợi nhuận từ hoạt động SXKD 30,065 75,183 71,827 46,087 89,951Lợi nhuận khác 1,003 239 1,459 4,527 20,396Lợi nhuận trước thuế 31,068 75,422 73,286 50,613 110,347Thuế TNDN 3,133 15,211 14,570 13,749 28,004Lợi nhuận sau thuế 27,935 60,211 58,716 36,865 82,343 Theo số liệu trên ta nhận thấy:  Tổng tài sản: tổng tài sản các năm đếu tăng do 2 nguyên nhân chính. Thứ nhất là docông ty tăng lượng hàng tồn kho nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất cũng như sàn lư ợng bán ngàycàng tăng. Thứ hai do các dự án đầu tư của công ty như phòng thí nghi ệp Lareal và nhất là chinhánh Đồng Tháp đã góp phần làm tăng tổn tài sản của công ty qua các năm.  Doanh thu thuần: một lần nữa chúng ta thấy được sự phát triển của công ty qua chỉtiêu doanh thu thuần, mỗi năm công ty đều có doanh thu cao hơn năm trước. Điều này khẳng địnhđược sự phát triển ổn định của công ty cũng như vi ệc từng bước mở rộng thị phần. Mỗi năm côngty đều tăng ít nhất gần 20% doanh thu, trong đó định điểm là năm 2008 công ty tăng trên 50%doanh thu so với năm 2007.  Lợi nhuận sau thuế: với việc nền kinh tế VN gặp nhiều khó khăn trong các năm 2009và 2010 dẫn đến giá cả của tất cả các mặt hàng đểu tăng nhanh, nhất là chi phí xăng dầu vànguyên vật liệu đã ảnh hưởng đến chi phí sản xuất của doanh nghiệp làm cho lợi nhuận sau thuếcủa doanh nghiệp có xu hướng giảm nhẹ trong năm 2009 và giảm rất mạnh trong năm 2010. Tuynhiên, cùng với sự khởi sắc của nền kinh tế trong năm 2011, công ty đã vư ợc qua được khó khănđể đạt được được mức lợi nhuận sau thuế cao nhất của công ty tử trước đến giờ. Page 18
  19. 19. Luận văn tốt nghiệp2.2 Phân tích môi trường bên ngoài2.2.1 Môi trường vĩ mô2.2.1.1 Kinh tế Việt Nam là một nước nông nghiệp có nhiều tiềm năng ở châu á và thế giới. Việt Nam đứngthứ hai thế giới về xuất khẩu gạo, cà phê, hạt điều, cao su và đứng đầu thế giới về xuất khẩu hồtiêu. Dù ngành chăn nuôi chưa đóng góp nhiều ngoại tệ và chưa thực sự nổi bật nhưng không phảivì thế nó không có những lợi thế trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Để chăn nuôi thực sựtrở thành một ngành kinh tế mũi nhọn, rất cần phải nhìn thẳng vào sự thật và đổi mới thực sự nhậnthức chung về vấn đề này. Ở Việt Nam, ngành chăn nuôi giữ vai trò ngày càng tăng trong tổng GDP của ngành nôngnghiệp với tỷ lệ đóng góp dao động từ 22,6% đến 25,5% trong giai đoạn 2001-2011 và dự kiếntăng lên 25% - 26% trong giai đoạn 2012-2020 (Cục chăn nuôi). Ngành chăn nuôi đã tăng trưởngmột cách nhanh chóng và tự phát và rất nhiều vấn đề đã nảy sinh do thiếu quy định: ví dụ cónhiều nhà sản xuất nhỏ lẻ, phân tán gặp phải các vấn đề về năng suất thấp, dịch bệnh bùng phát;và sự tăng trưởng nhanh chóng của ngành chăn nuôi theo quy mô thương mại nhưng thiếu tầmnhìn về môi trường. Hơn nữa, chi phí cho thức ăn chăn nuôi chiếm tới khoảng 75% tổng chi phísản xuất của các hộ chăn nuôi. TT DỰ BÁO MỘT SỐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH VÀ TIỀN TỆ TỪ 2012-2015 1 Tăng trưởng cung tiền (M2) 15-17% 2 Tốc độ tăng trưởng tín dụng nội địa 17-20% 3 Bội chi ngân sách nhà nước 4.5-4.9% GDP 4 Thâm hụt thương mại 5-8% GDP 5 Cán cân thanh toán quốc tế Thặng dư 3-4 tỷ USD 6 Dự trữ ngoại hối Tương đương 6-8 tuần nhập khẩu Kinh tế phát triển, nhu cầu thực phẩm của người tiêu dùng ngày càng tăng, song sản phẩmchăn nuôi vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng trong nước. Do chưa thực sự có cách tiếp cậnmới, chăn nuôi truyền thống vẫn chiếm tỷ lệ cao, với những đặc điểm nổi bật là nhỏ lẻ, phân tán,số lượng không tập trung đủ lớn để trở thành sản phẩm hàng hóa, không đồng nhất về chất lượng,chưa chú trọng đến tính kế hoạch thị trường và hạch toán về hiệu quả kinh tế. Phương thức chănnuôi này tuy có nhiều nhược điểm, nhưng là nguồn thu nhập tối cần thiết nâng cao mức sống củangười nghèo. Theo tính toán của các chuyên gia, thu nhập từ chăn nuôi chiếm 70% thu nhập củangười nghèo hiện nay. Mười năm trước, nhu cầu tiêu thụ thịt ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là 500 tấn/ngày.Hiện nay, mỗi ngày Thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ từ 800 tấn - 1.000 tấn, Hà Nội cần 300tấn/ngày. Chỉ tính riêng thịt lợn, hằng năm hai thành phố (gần 13 triệu dân) cần một khối lượng Page 19
  20. 20. Luận văn tốt nghiệpthịt tương đương 7 triệu - 10 triệu con lợn thịt có trọng lương 100kg/con, chưa kể nhu cầu thựcphẩm của 70 triệu dân ở các vùng khác nhau trong cả nước. Rõ ràng, nếu không chuyển đổiphương thức sản xuất chăn nuôi theo hướng sản xuất hàng hóa, ứng dụng công nghệ cao, sẽkhông đáp ứng được nhu cầu thực phẩm thịt, sữa, trứng có chất lượng và an toàn vệ sinh phục vụnhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Với các đặc điểm kinh tế nêu trên, chúng ta tin rằng nhu cầu của ngành chăn nuôi là vô cùnglớn và rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.2.2.1.2 Chính trị - Pháp luật Chăn nuôi thực sự đang là một trong những phương thức quan trọng góp phần thực hiện xóađói, giảm nghèo trong nông thôn. Tuy nhiên, làm thế nào để người chăn nuôi tiếp cận được nguồnvốn, ứng dụng tốt nhất các thành tựu của khoa học - công nghệ, góp phần phát triển chăn nuôitheo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang là vấn đề có nhiều bức xúc. Những năm gần đây, nhiều chính sách của Đảng và Chính phủ về phát triển kinh tế, đẩy mạnhcông nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp, nông thôn, chuyển đổi cơ cấu cây trồng vật nuôi, đãđi vào thực tiễn cuộc sống, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển ngành chăn nuôi. Một phươngthức sản xuất mới - sản xuất theo hướng hàng hóa bền vững - trong ngành chăn nuôi đang từngbước hình thành. Nhà nông phấn khởi khi có Quyết định số 225/1999/QĐ-TTg ngày 10-12-1999 và Quyết địnhsố 17/2006/QĐ-TTg ngày 29-01-2007 của Thủ tướng Chính phủ về Chương trình gi ống câytrồng, giống vật nuôi và giống cây lâm nghiệp đến năm 2010. Hàng loạt các trang trại chăn nuôibò sữa, lợn hàng hóa, dê, gà thả vườn, vịt, ngan... đã phát tri ển mạnh mẽ. Hệ thống khuyến nôngtừ Trung ương đến địa phương đã từng bước phổ biến rộng rãi tiến bộ mới về giống, kỹ thuật, nhờđó các tiến bộ kỹ thuật về chuồng trại theo quy trình công nghệ mới, con giống mới cho chăn nuôiđã được người dân áp dụng, hàng triệu nông hộ thoát đói, giảm nghèo. Theo Quyết định phê duyệt của Chính phủ về định hướng phát triển chăn nuôi đến 2020,“chăn nuôi sẽ được thay đổi cơ bản theo hướng công nghiệp có năng suất, chất lượng, hiệu quả vàsức cạnh tranh cao; kiểm soát được dịch bệnh và bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm; đáp ứng đủnhu cầu thực phẩm cho tiêu dùng trong nước và hướng tới xuất khẩu”, “nâng cao tỷ trọng chănnuôi trong nông nghiệp: đạt 32% vào năm 2010; 38% năm 2015 và 42% năm 2020”. Tất cả cácnghị quyết, chỉ thị của Đảng và Nhà nước là điểm tựa vững chắc giúp ngành chăn nuôi có cơ sởpháp lý để phát triển trong thời hội nhập.2.2.1.3 Văn hóa và xã hội – Dân cư Dân số Việt Nam ngày càng tăng qua các năm, trung bình tăng 1% mỗi năm, đến nay cả nướcđã có khoảng 89 triệu dân. Dân số đông cùng với đời sống người dân ngày càng được cải thiện,trình độ dân trí được nâng cao. Cơ cấu chi tiêu ngày càng có sự thay đổi theo mức sống và ảnhhưởng của xã hội. Ngoài vấn đề ăn, mặc, ở người dân ngày càng quan tâm hơn đến các vấn đềkhác như: học tập, văn hóa, giải trí, giao thông và đặc biệt là sức khỏe. Vì vậy nhu cầu về tiêu thụthịt cũng tăng theo. Đ ặc biệt, ở các thành phố lớn, dưới tác động của tăng trưởng kinh tế vấn đề vềdinh dưỡng trong các bữa ăn được quan tâm nhiều hơn. Mặt khác với tốc độ tăng trưởng dân sốnhanh của VN thi nhu cầu về chăn nuôi vô cùng cấp thiết, nhất là chăn nuôi heo khi thói quen tiêudùng thịt heo của người VN chiếm 46% trong cơ cấu tiêu dùng thịt. Page 20
  21. 21. Luận văn tốt nghiệp2.2.1.4 Khoa học kỹ thuật công nghệ Cho đến nay, ngành chăn nuôi Việt Nam tự nó chưa có mô hình sản xuất mang tính cộng đồngđể đủ sức cạnh tranh với các công ty nước ngoài hiện có ở Việt Nam và các nước trên thế giới.Trong hành lang pháp lý vĩ mô cũng chưa đ ủ chính sách rõ nét về chuỗi sản phẩm khép kín (từchăn nuôi gia súc cho thịt, sữa, trứng, thức ăn, thức ăn đạm, thức ăn bổ sung, dụng cụ chuồng trạicho chăn nuôi, thuốc thú y, giết mổ công nghiệp, chế biến thịt, sữa công nghiệp và thị trường dịchvụ). Chưa có một chính sách và kế hoạch dài hạn cho đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học - kỹ thuậtchuyên ngành cũng như v ề kỹ thuật đồng bộ về giống, công nghệ sinh học, thiết bị, chế biến, thúy... có trình độ chuyên môn sâu. Thực tế đã bắt đầu có sự hụt hẫng về đội ngũ cán bộ kỹ thuậtchuyên sâu, tâm huyết với nghề không chỉ trong chăn nuôi mà còn thể hiện trong nhiều lĩnh vựckhác khi chăn nuôi phát triển. Đầu tư cho nghiên cứu khoa học còn dàn trải, những đề tài nghiên cứu không mang tính toàndiện và lâu dài; chưa đáp ứng cho việc nâng cao sản xuất ở từng giai đoạn và thiếu tính liên tục;thiếu những giải pháp kỹ thuật mới, cụ thể, ứng dụng ngay cho phát triển sản xuất; thiếu tính đặcthù vùng sinh thái, vùng kinh tế trong nghiên cứu để triển khai phù hợp; nhiều đề tài không mangyếu tố kinh tế, khó áp dụng vào sản xuất. Nền chăn nuôi nước ta cơ bản vẫn còn là chăn nuôi nhỏ lẻ, chăn nuôi theo hộ gia đình cònchiếm tỷ trọng cao, chăn nuôi trang trại và công nghiệp thiếu quy hoạch, chưa phát triển bài bảnvà bền vững. Theo số liệu do Cục Chăn nuôi công bố, năm 2010 cả nước có tới 8,5 triệu hộ giađình hoạt động chăn nuôi nhưng chỉ có 70% trong số này là có chuồng chăn nuôi, còn lại là thảrông. Hiện cả nước có trên 20.809 trang trại, SPCN công nghiệp, trong đó lợn chiếm 45 - 50%,gia cầm chỉ từ 30 - 35%, thức ăn công nghiệp trong chăn nuôi mới đạt 53,8%. Trong khi đó, trình độ chăn nuôi của người dân còn lạc hậu nên năng suất không cao, giáthành cao. Các chuyên gia kinh tế cho biết, giá thành chăn nuôi tại VN hiện nay quá cao, hơn 20%so với các nước trong khu vực, trong khi các nước này cũng có giá thành cao hơn 20% so v ới cácnước có nền chăn nuôi phát triển. Nguyên nhân là do chi phí vận chuyển tăng, lãi su ất ngân hàngcao, năng suất chăn nuôi của người nông dân thấp, đặc biệt là giá thức ăn chăn nuôi quá cao.2.2.1.4 Môi trường toàn cầu Phát huy mạnh mẽ nội lực, cộng với sự hợp tác đa dạng hơn với thế giới để trao đổi kinhnghiệm và học hỏi bạn bè trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập sâu rộng chắc chắn ngành chăn nuôisẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng trong một tương lai không xa. Việt Nam gia nhập vào tổ chức AAAP, hiệp hội những nhà chăn nuôi Châu Á và Châu Úcđược thành lập vào năm 1980, từ năm 1992 với mục tiêu là trao đổi thong tin mới về khoa họcchăn nuôi, giới thiệu các quy trình công nghệ, sản phẩm mới về chăn nuôi. Bên cạnh các điểm thuận lợi trên, việc hội nhập với thế giới có thể mang lại cho chúng tanhiều thách thức cho ngành chăn nuôi với việc nhập khẩu thực phẩm từ nước ngoài vào VN. Vídụ như đầu năm 2008, trước thiệt hại nặng nề của ngành chăn nuôi do dịch bệnh và rét, Nhà nướcđã quyết định cắt giảm thuế nhập khẩu thịt lợn, thịt gà từ 30% xuống còn 20% và 12% nhằm bùđắp sự thiếu hụt của nguồn cung thực phẩm trong nước. Tuy nhiên, chỉ vài tháng sau, thịt ngoạiđã tràn ngập thị trường và gây tổn thất nặng nề cho người chăn nuôi. Page 21
  22. 22. Luận văn tốt nghiệp Bài học năm 2008 đang khiến nỗi lo thuế nhập khẩu nhiều sản phẩm chăn nuôi (SPCN) đượccắt giảm từ đầu năm 2012 tăng cao. Cụ thể, thịt trâu, bò giảm từ 20% xuống còn 14%, thịt lợnđông lạnh từ 30% xuống còn 15%, thịt chế biến từ 40% còn 22%... Ông Nguyễn Đăng Vang -nguyên Cục trưởng Cục Chăn nuôi, cho rằng, mức thuế trên không phải là giảm sâu nhưng cũngtiềm ẩn nhiều nguy cơ. Nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu thương mại, PGS-TS Nguyễn VănNam lưu ý, nếu không khẩn trương với các biện pháp thúc đẩy chăn nuôi, nâng cao sức cạnh tranhcủa SPCN, nguy cơ chúng ta thua trên sân nhà là hiện hữu. Việc giảm thuế các SPCN theo cam kết WTO là bất khả kháng, ngoài việc đẩy mạnh sản xuấttập trung, công nghiệp, nâng cao công nghệ chăn nuôi - theo TS Nam, điều chúng ta có quyềnlàm và nên làm là thiết lập các hàng rào kỹ thuật. Tuy nhiên, đến thời điểm này, theo khảo sát,chưa có nhiều bộ tiêu chí, tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm đủ mạnh để ngăn chặn phụphẩm, SPCN kém chất lượng tràn vào nước ta. Theo Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế T.Ư, sau hơn 4 năm gia nhập WTO, sản xuất nôngnghiệp của VN tăng trưởng chỉ từ 5-6%/năm, trong đó năm 2009 chỉ tăng 3,5%. Mặc dù vẫn cónhững dấu hiệu tích cực từ việc giá trị xuất khẩu nông sản của VN tăng mạnh trong 4 năm qua,đặc biệt ở các SP có lợi thế cạnh tranh như gạo, cà phê, cao su, hạt điều, tiêu, rau quả, thủy sản...nhưng năng lực sản xuất và cạnh tranh của nhiều SP lại bị lấn át, chẳng hạn như các SPCN. Hiệncác SP xuất khẩu chủ lực đều đã đ ến ngưỡng, không thể tăng thêm diện tích, năng suất thì chỉtăng một cách chừng mực. Nhiều mặt hàng phải đối mặt với nguy cơ thiếu nguyên liệu như thủysản, hạt điều, chế biến gỗ... Hiện mỗi năm VN phải nhập gần như 100% khô dầu đậu tương(khoảng 2-2,5 triệu tấn/năm), 1 triệu tấn bắp, 2,5-3 triệu tấn cám gạo... để chế biến thức ăn chănnuôi. Với mức thuế nhập khẩu ngày càng giảm theo cam kết WTO, khả năng phát triển nguồnnguyên liệu thay thế trong nước lại càng xa vời.2.2.2 Môi trường vi mô2.2.2.1 Khách hàng Khi xem xét các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi một cách khái quát, có thể thấy rằngcác đại lý là khách hàng quan trọng nhất của họ, với tỷ lệ mua vào khoảng 41% tổng khối lượngthức ăn, tiếp đó là các đại lý bán lẻ mua 26%, các doanh nghiệp khác mua 16% và các trang trạichăn nuôi công nghiệp 12%. Các hộ chăn nuôi nhỏ không phải là khách hàng thường xuyên củacác doanh nghiệp thức ăn chăn nuôi bởi vì họ chỉ mua 5% tổng khối lượng thức ăn. Theo quy mô sản xuất, chiến lược bán hàng của các doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn khác so vớicác doanh nghiệp trung bình và lớn. Các doanh nghiệp nhỏ có xu hướng đa dạng đối tượng kháchhàng của họ, bán cho các đại lý, doanh nghiệp và các hộ chăn nuôi nhỏ trong khi đó các doanhnghiệp vừa và lớn chủ yếu bán sản phẩm cho các đại lý. Nhìn chung, quy mô sản xuất càng lớn thìtỷ lệ thức ăn bán cho các đại lý càng cao và tỷ trọng bán cho các hộ chăn nuôi nhỏ càng thấp. Đối tượng khách hàng hiện nay của Evialis VN là các nhà phân phối và các trang trại với tỷ lệ90% la các nhà phân phối và 10% là các trang trại. Với mô hình chăn nuôi hiện nay, nhà phânphôi vẫn là kênh phân phối chính của thức ăn chăn nuôi đến tay người nuôi. Tuy nhiên trongtương lai, khi mô hình chăn nuôi nh ỏ lẻ chuyển sang mo hình chăn nuôi t ập trung (mô hình trangtrại) thì phân khúc thị trường trang trại sẽ ngày càng tăng. Tuy Evialis VN phân phối sản phẩm trực tiếp cho các đại lý cấp I nhưng công ty vẫn có tráchnhiệm phát triển thị trường cho đại lý cấp I bằng cách hỗ trợ về kỹ thuật cho đại lý cấp II và cáctrại nhỏ là những khách hàng của đại lý cấp I. Page 22
  23. 23. Luận văn tốt nghiệp Hiện nay, hệ thống đại lý cấp I của Evialis VN được mở ra tại đa số các huyện ở các tỉnh cóhộ chăn nuôi. Các đối tượng khách hàng khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau về sản phẩm. Đói tượng kháchhàng là đại lý cấp I thì giá cả và chính sách bán hàng được họ xem trọng hơn yếu tố chất lượngsản phẩm. Tuy nhiên chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng để giữ khách hàng, vì nếu chấtlượng sản phậm không tốt thì dù giá bán vá chính sách bán hàng có tốt đến mấy thì người chănnuôi sẽ không sử dụng sản phẩm này. Còn về các trang tại lớn thì chất lượng sản phẩm được họđặt lên hàng đầu trên yếu tố giá cả và chính sách bán hàng.2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh Sự hiển biết về đối thủ cạnh tranh là một yêu cầu quan trọng cho quá trình xây dựng chiếnlược kinh doanh của công ty. Hiện nay nước ta có 233 nhà máy sản xuất TĂCN, trong đó 58 nhàmáy (24,9%) thuộc các công ty có vốn đầu tư nước ngoài (bao gồm cả công ty 100% vốn nướcngoài và các công ty liên doanh). Thị phần TĂCN công nghiệp của một số công ty nước ngoàihàng đầu như CP Việt Nam chiếm khoảng 18,1%, Pronco là 8.8%, Cargill là 7,1% và EH là 5,%(Nguồn: Cục Chăn nuôi). Theo đánh giá của chúng tôi, cho đến nay các công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài nắm giữ65-70% thị phần. Hầu như các tập đoàn sản xuất thức ăn nhất nhì thế giới đã có m ặt ở Việt Nam;CP Group (Thái Lan); Cargill (Hoa Kỳ), NewHope (Trung Quốc)… Nhờ ảnh hưởng của họ, cácdoanh nghiệp Việt Nam cũng đã h ọc tập phương pháp tổ chức sản xuất, kinh doanh, thị trường…nên từ năm 1995 đến nay cũng một số công ty tư nhân và cổ phần chuyên ngành thức ăn chănnuôi kinh doanh thành đạt như: công ty VINA, Lái Thiêu…Nhưng thị phần của người Việt nhỏquá chỉ chiếm 20-30%. Doanh nghiệp Việt Nam quản lý yếu, thiếu vốn, thiếu kỹ thuật, chưa đủmạnh, cạnh tranh được với công ty đầu tư 100% vốn nước ngoài. Một số điểm mạnh và điểm yếu cùa các đối thủ cạnh tranh: Công ty Điểm mạnh Điểm yếu - Có con giống - Chưa tập trung nhiều vào thị trường tự doC.P - Có chương trình gia công - Công nợ ít - Giá cạnh tranh - Thương hiệu mạnhCargill - Chất lượng tốt - Không có con giống - Chính sách bán hàng tốt - Thương hiệu đi vào lòng người - Chính sách khuyến mạiProconco (Con cò) - Chất lượng ổn định - Công nợ ít - Hệ thống phân phối mạnh - Không có con giống - Giá rẻ - Chất lượng không ổn địnhANT - Nhiều sản phẩm - Không có con giống - Thương hiệu cám nội địaLái Thiêu - Chất lượng khá tốt - Không có con giống - Thương hiệu cám nội địaVina - Chất lượng khá tốt - Không có con giống2.2.2.3 Nhà cung cấp Lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu để sản xuất thức ăn là một trong những thách thức mà ngànhchăn nuôi đang phải đối mặt. Giảm dần sự lệ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, tiến tới tự chủnguồn nguyên liệu phục vụ cho ngành là một kỳ vọng của nền nông nghiệp nước ta. Nhu cầu Page 23
  24. 24. Luận văn tốt nghiệpnguyên liệu thức ăn chăn nuôi ngày một tăng, trong khi hiện nay có tới 70% nguồn nguyên liệu đóchúng ta đang phải nhập khẩu. Hàng năm giá trị nhập khẩu trên dưới 2 tỷ USD nguyên liệu thức ăn chăn nuôi. Trong đó: gầnmột triệu tấn ngô; trên dưới một triệu tấn mỳ mạch, cám chích ly, dầu thực vật, mỡ động vật; 2-2,5 triệu tấn khô dầu đậu tương từ Mỹ, Ấn Độ, Achentina, Braxin…; hàng trăm nghìn tấn bột cátừ Peru, Chile, Mehico…; Bột xương thịt từ Hungari, Balan, Paragoay; Nhập gần trăm nghìn tấnchất khoáng DCP từ Vân Nam Trung Quốc. Chất phụ gia bổ sung thức ăn, các loại vi khoáng,vitamine, mùi, màu, vị… gọi chung là premix đều chưa sản xuất được, phải nhập khẩu từ khắpcác châu lục, 40 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới. Trong thời gian gần đây, một trong những vấn đề “nóng” nhất mà ngành chăn nuôi phải đốimặt đó là xu hướng tăng giá thức ăn chăn nuôi. Sự phụ thuộc lớn vào việc nhập khẩu các nguyênliệu thô như đậu tương và ngô, thuế nhập khẩu cao và năng suất thấp của các nguyên liệu nàyđược coi là các nguyên nhân khiến giá thức ăn chăn nuôi trong nước tăng cao. Giá thức ăn chănnuôi công nghiệp ở Việt Nam cao hơn khoảng 10-15% so với các nước khác trong khu vực nhưThái Lan hay Trung Quốc. Ước tính Việt Nam nhập khẩu khoảng 20-30% về khối lượng nguyênliệu thô sử dụng cho sản xuất thức ăn chăn nuôi, tương đương với khoảng 45% tổng giá trịnguyên liệu thô. InVivo NSA là công ty mẹ của Evialis VN có hoạt động kinh doanh nông sản trên thế giới, vìthế Evialis VN có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nông sản lớn và uy tính trên thế giới nhưCargill, Bunge, Scoular, Dubai oil milk, Adani…vì thế luôn đảm bảo số lượng cũng như chấtlượng nguyên vật liệu theo nhu cầu của công ty. Premix cũng là một điểm lợi thế của Evialis VN vì InVivo NSA cũng sản xuất và kinh doanhpremix vì thế premix không phải là vấn đề đáng lo ngại của Evialis VN về chất lượng cũng nhưnguồn cung ứng.2.2.2.4 Sản phẩm thay thế Với sự tăng giá của thức ăn chăn nuôi dẫn đến sự tăng giá của thịt cũng như vi ệc người tiêudùng lo sợ về vấn đề an toàn thực phẩm trong chăn nuôi gia súc và gia cầm (dịch heo tai xanh, lởmồm long móng và một số công ty sản xuất thức ăn gia súc có sử dụng chất tăng trưởng) đã làmcho người tiêu dùng nghĩ đến các sản phẩm thay thế như tôm, cá và sản phẩm nhập khẩu nhiềuhơn. Với mục tiêu tránh làm mất lòng tin của người tiêu dùng đối với thịt lợn, nhà nước ta đã banhành thông tư 33/2012/TT-BNNPTNT quy định điều kiện vệ sinh, đảm bảo an toàn thực phẩmđối với cơ sở kinh doanh thịt và phụ phẩm ăn được của động vật ở dạng tươi sống dùng làm thựcphẩm. Điều 5 yêu cầu đối với điều kiện và thời hạn bảo quản thịt và phụ phẩm quy định: “Khôngđược dùng hóa chất để bảo quản thịt và phụ phẩm tươi sống. Thịt và phụ phẩm bảo quản ở nhiệtđộ thường chỉ được bày bán trong vòng 8 giờ kể từ khi giết mổ. Thịt và phụ phẩm kể từ khi giếtmổ được bảo quản ở nhiệt độ 0-5 độ C chỉ được bày bán trong vòng 72 giờ kể từ khi giết mổ. Đốivới phụ phẩm là dạ dày, ruột non và ruột già bảo quản ở nhiệt độ 0-5 độ C chỉ được bày bán trongvòng 24 giờ kể từ khi giết mổ”. Nếu không giải quyết được bài toán giá cả và an toàn thực phẩm thì thị trường tiêu thụ thịt sẽmất dần vào các sản phẩm thay thế như tôm, cá và sản phẩm thịt nhập từ nước ngoài. Page 24
  25. 25. Luận văn tốt nghiệp2.2.2.5 Các đối thủ tiềm ẩn mới Mặc dù ngành chăn nuôi trong nước đang gặp nhiều khó khăn, nhưng lĩnh vực đầu tư sản xuấtthức ăn chăn nuôi vẫn thu hút nhiều nhà đầu tư vì nhu cầu sử dụng thức ăn chăn nuôi trong nướcvẫn ở mức cao và có xu hướng gia tăng trong tương lai Ngành thức ăn chăn nuôi của Việt Nam còn nhiều cơ hội để phát triển khi năng lực sản xuấthiện tại mới đáp ứng được phân nửa nhu cầu. Tuy nhiên, việc chuyển tiềm năng này thành tăngtrưởng và lợi nhuận đang rất khó, nhất là với các nhà sản xuất nội địa. Khi xây dựng chiến lược phát triển ngành chăn nuôi, Bộ NN&PTNT ước tính tới năm 2015,nhu cầu thức ăn chăn nuôi (TĂCN) của Việt Nam khoảng 18-20 triệu tấn, và sẽ tăng lên 25-26triệu tấn vào năm 2020. Khoảng thiếu hụt nguồn cung trong nước gần bằng năng lực sản xuất hiệntại có thể xem như cơ hội rất tốt cho đầu tư và phát triển sản xuất TĂCN ở Việt Nam. Một số công ty thức ăn chăn nuôi mới thâm nhập thị trường: - Ngày 20/10/2011 Cty TNHH thức ăn chăn nuôi Kyodo Sojitz đã tổ chức long trọng Lễđộng thổ Dự án Nhà máy SX thức ăn gia súc công suất 200.000tấn/năm với quy mô 3,34ha tạiKhu công nghiệp Thịnh Phát. Dự án dự kiến chính thức đi vào họat động vào đầu năm 2013. Dựán Nhà máy SX thúc ăn gia súc được hợp tác đầu tư giữa 2 tập đoàn lớn của Nhật Bản là Sojitz vàKyodo corporation với vốn đầu tư 24 triệu USD. - Ngày 11/11/2010 Tại Khu Công Nghiệp Đồng Văn - Hà Nam . Công ty CP Sản xuất VàThương Mại Hoàn Dương đã tổ chức lễ khai trương thương hiệu nhà máy thức ăn chăn nuôiTHAI WAY. - Ngày 8.9, Tập đoàn Tongwei (Trung Quốc) đã chính thức tổ chức lễ khánh thành Công tyTNHH Tongwei Hải Dương tại khu công nghiệp Lai Cách (huyện Cẩm Giàng, Hải Dương),chuyên sản xuất và kinh doanh các dòng sản phẩm thức ăn cho lợn, gà, vịt; sử dụng thiết bị vàcông nghệ sản xuất tiên tiến thế giới. Công ty có tổng vốn đầu tư 10 triệu USD, công suất thiết kếcủa nhà máy 200.000 tấn/năm. Vì tham gia vào thị trường chậm nên gặp khó khăn trong việc thiết lập các đại lý lớn với sảnlượng bán trên 100 tấn mỗi tháng. Vì thế cách thức kinh doanh của các công ty mới này là nhắmvào các đại lý cấp II trong kênh phân phối của các công ty khác và đưa họ lên thành đại lý cấp Icủa công ty mình, điều này cũng là đáp ứng nguyện vọng muốn trở thành đại lý cấp I vơi nhiềuưu đãi trong chính sách bán hảng của các đại lý này khi không thể làm đại lý cấp I của công ty họđang làm đại lý cấp II vì không đáp ứng được sản lượng bán như yêu cầu của các công ty này. Với cách thức này đã gây nhiều khó khăn cho Evialis VN trong việc củng cố và phát triển thịtrường của mình. Tuy nhiên với chất lượng tốt và ổn định, Evialis VN vẫn từng bước phát triểnbền vững và có hình ảnh tương đối tốt trong thị trường thức ăn chăn nuôi VN.2.2.3 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) Các yếu tố ảnh hưởng Weights Ratings Weighted scores Các yếu tố vĩ mô Cơ hộiGia tăng dân số 1% 0.10 3 0.30GDP tăng hàng năm trung bình 5-6%/năm 0.07 3 0.21Thu nhập bình quân đầu người tăng 0.10 3 0.30Nhà nuớc có chính sách hỗ trợ phát triển ngành TACN 0.05 4 0.20 Page 25
  26. 26. Luận văn tốt nghiệp Thách thứcKinh tế vĩ mô chưa ổn định 0.02 2 0.04Tiêu chuẩn an toàn TACN thay đổi 0.03 2 0.06Dịch bệnh và thời tiết –khí hậu diễn biến phức tạp 0.01 1 0.01 Các yếu tố vi mô Cơ hộiNgành sản xuất TACN phát triển 0.10 4 0.40Nhu cầu TACN dự báo tăng 5-7%/năm 0.05 4 0.20Công nghệ sản xuất TACN phát triển 0.15 3 0.45 Thách thứcNhiều đối thủ cạnh tranh 0.05 1 0.05Nhiều công ty mới gia nhập ngành 0.03 1 0.03Khách hàng có nhiều lựa chọn 0.02 1 0.02Khách hàng nhạy cảm về giá bán 0.05 1 0.05Cạnh tranh trong ngành cao 0.05 1 0.05Phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu 0.10 2 0.20Việtnam chưa sản xuất được premix 0.02 2 0.04 1.00 2.61 Tổng số điểm là 2.61 (so với mức trung bình la 2.50) cho thấy khả năng ứng phó của EvialisVN khá tốt đối với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Evialis Vietnam CP Group Proconco ANT Láithiêu Các yếu tố thành công Weights Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scores Ratings Weighted scoresNăng lực tài chính 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20Công nghệ sản xuất 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45 3 0.45 2 0.30Năng lực sản xuất 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 2 0.20Hệ thống phân phối 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15Marketing 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06Thị phần 0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06 2 0.04 2 0.04Khả năng cạnh tranh về giá 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 3 0.15 4 0.20Khả năng mở rộng thị trường 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02Sự liên minh 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02Dịch vụ ch ăm sóc khách hàng 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10Sự trung thành của khách hàng 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 2 0.04 1 0.02Năng lực quản lý 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10R&D 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05Kinh nghiệm hoạt động 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15Nguồn nhân lực 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04Sự đổi mới 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1.00 2.62 2.99 2.84 2.50 2.15 Không kể đến các đối thủ lớn như CP, Cargill hay Proconco thì hình ảnh cạnh tranh củaEvialis VN cũng khá tốt so với các đối thủ còn lại trên thị trường. Điều này là cở sở cho việc đầu Page 26
  27. 27. Luận văn tốt nghiệptư tiếp của tập đoàn vào VN với việc mở ngày càng nhiều các địa điểm kinh doanh của công tytrên thị trường.2.3 Phân tÀ

×