12 settimaner e

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12 settimaner e

  1. 1. x Z Fu < '/ 12 settimane e mezza Torino, Villa Gualino 18 gennaio 2007 Seminario per i Clienti e i Professional Friends
  2. 2. il? il: / . Perché 12 settimane e 1/2? Non c'entrano Kim Basinger e Mickey Rourke “Transizione" Tre mesi di tempo Riguarda i “| eader": ma quali leader?
  3. 3. ' A. I NÉ“ Ulm Quante transizioni ogni anno? I manager trascorrono mediamente 4 anni in una posizione I leader ad alto potenziale 2 o 3 anni Necessità di spostarli su posizioni di crescente responsabilità
  4. 4. il? il: / . Buona transizione e B. E.P. Da “consumatori netti di vaIore”. .. a “contributori netti di vaIore" Quanto tempo ' ° ; m impiega il tipico à i m manager intermedio a raggiungere B. E.P. ?
  5. 5. ' A. I NÉ” W240 Quanto costa una transizione? E una transizione sbagliata? E il mantenimento - g per un lungo “i” ‘i, periodo nella i medesima x; posizione?
  6. 6. ' . l NÉ’ l'5.» / “Quanto costa una transizione fallita? La storia del “buon venditore”
  7. 7. ' i l NÉ’ Ulm / e Cause di insuccesso nelle transizioni Negativa interazione tra situazione e individuo Incapacità di diagnosticare la situazione Difficoltà nel comprendere la specificità della situazione
  8. 8. ' . I NÉ’ l'5» ’ i I neo-leader sono vulnerabili Se manca lo slancio adeguato. .. vita dura! Se si costruisce la 19* credibilità sin dall'inizio. .. le E necessario un s. ’ si. » approccio sistematico: 12 settimane e 1/2
  9. 9. Perché le aziende investono poco nel supporto alle transizioni? I Noutare o affogare I Che cosa avrebbero da guadagnarci le ò imprese se. .. «x y, Q
  10. 10. A che cosa serve 12 settimane e 1/2? I Accelerare, ottenere maggiori risultati, in tempi più brevi I Diagnosticare la situazione e a identificarne problemi e opportunità I Valutare i punti di forza e i punti deboli personali
  11. 11. A che cosa serve 12 settimane e 1/2? I Come leggere la nuova organizzazione e fissare le priorità I Gestire le relazioni chiave per sfruttare al meglio il potenziale: costruendo team, creando coalizioni e mettendo in piedi una rete di sostegno
  12. 12. ' . . I NÉ’ l'52. / ‘Quante transizioni nella vostra carriera? Quante transizioni di carriera avete affrontato finora? Quante pensate di affrontarne di qui alla pensione?
  13. 13. I problemi insiti nelle transizioni variano in base a fattori situazionali I La “fase di vita" dell'azienda (STaRS di Watkins) I Le relazioni con capi, colleghi, collaboratori I Essenziale adattare la strategia al contesto
  14. 14. ' . l NÉ’ l'5.». «.« ’ Esistono metodi sistematici Promuovere se stessi Adattare la strategia alla situazione Accelerare l'apprendimento Ottenere successi iniziali Creare coalizioni
  15. 15. ' . I NÉ’ l'5 / Transizione e sviluppo della leadership Mettere alla prova ma non abbandonare Insegnare le competenze di accelerazione Livellare il terreno per individuare chi possiede le capacità
  16. 16. . . . T"? Influenza delle transizioni sul “network d'impatto" Tutte le persone che fanno parte del “network d'impatto" possono essere considerate in transizione
  17. 17. I leader provenienti dall'esterno n Non familiarità con la struttura organizzativa n No network informali n Non conoscono la cultura della nuova azienda n Sono sconosciuti al personale > credibilità
  18. 18. ' I NÉ’ iii. .. l - ' Supporto alle transizioni e Organizational Learning Sviluppo di modelli personali Trasformazione in apprendimento organizzativo Rephcabflfià dell'approccio personale
  19. 19. ' . l NE’ “mi / . Il supporto alla transizione come strumento di sviluppo “Spianare il terreno di gioco" Insegnare a nuotare, dare consigli e far parlare la performance.
  20. 20. ' . l NÉ’ l'52.. . Il modello di intervento di NE)‘ U5 200i Committment della Direzione [Analisi della cultura dell'impresa] Seminario per i capi Coaching individuale strutturato [Supporto al network d'impatto]
  21. 21. N? in. .. ’ Temi del coaching strutturato Promuovere se stessi Accelerare il proprio apprendimento Adattare la strategia alla situazione Assicurarsi alcuni successi iniziali Negoziare il successo Costruire il proprio team Creare coalizioni Mantenere l'equilibrio
  22. 22. Punti di forza di 12 settimane e 1/2 n Motivazione del neo-leader in transizione n Relazioni con i capi, i colleghi, i collaboratori n Creazione di un modello gestionale proprio dell'azienda (creare i propri coach, ad esempio) n Alta efficacia n Approccio leggero n OTTIMO rapporto costi/ benefici

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