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42 villar astudillo, nexar hernando a052 00374000 d.doc

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42 villar astudillo, nexar hernando a052 00374000 d.doc

  1. 1. El liderazgo directivo mejora los aprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbe Ñ 2015 ARTICULO CIENTIFICO PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: DOCTOR EN EDUCACIÓN AUTOR: Mg. Villar Astudillo, Nexar Hernando ASESORA: Dra. Merino Salazar, Teresita del Rosario SECCIÓN: EDUCACIÓN E IDIOMAS LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN Y CALIDAD EDUCATIVA PERÚ – 2016
  2. 2. 2 ARTÍCULO CIENTÍFICO 1. TÍTULO El liderazgo directivo mejora los aprendizajes en las Instituciones Educativas nivel Secundario en el distrito de Tumbes 2015. 2. AUTOR Villar Astudillo, Nexar Hernando, nexarvillar@hotmail.com, estudiante del Programa de Doctorado en Educación de la Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo. 3. RESUMEN La presente investigación surgió ante la necesidad de conocer si el tipo de liderazgo directivo que se ejerce en las instituciones educativas del nivel secundaria contribuye a mejorar los aprendizajes; en ese sentido, el objetivo general fue el determinar el nivel en que el liderazgo directivo contribuye a la mejora de los aprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbes. La investigación fue de tipo no experimental y tuvo un diseño descriptivo correlacional,de corte transversal.La muestra estuvoconformadapor 43 docentesde 6 institucioneseducativaspúblicasde Tumbes.De acuerdoa lascaracterísticas de lainvestigaciónylosenfoquesconsiderados;latécnicaque se utilizó para la recolección de los datos fue la encuesta y su instrumento fue el cuestionario.Conlosresultadosalosque se tuvoaccesose pudo arribara laconclusiónde que el liderazgo directivo contribuye a la mejora los aprendizajes en las instituciones educativasnivel secundarioenel distritode Tumbes,pues el coeficiente de correlaciónde r de Pearson fue de 0,843** lo que indica una correlación alta y directa; además la significanciabilateral fuemenora0,01 por loque se asume que lacorrelaciónesaltamente significativa. 4. PALABRAS CLAVE Liderazgo,aprendizajes,permisivo,liberal,transformacional, transaccional, democrático. 5. ABSTRACT The presentinvestigationemergedtoneedtoknow if the type of executiveleadershipthat is exercised in the educational institutions of the level secondary contributes to improve learning; in that sense, the general objective was to determine the level in which managerial leadership contributes to the improvement of learning in educational institutions secondary level in the District of Tumbes. Research was not experimental and
  3. 3. 3 had a descriptive correlational design, cross-section. The sample was conformed by 43 teachersfrom6 publiceducational institutionsof Tumbes.Accordingtothe characteristics of research and approaches considered; the technique that was used for the collection of data was the survey and their instrument was the questionnaire. With the results which was accessed could arrive at the conclusion that management leadership contributesto improving learning in schools high school in the District of Tumbes, the Pearson's r correlation coefficient was of 0,843 * which indicates a correlation high and direct; In additionbilateral significancewaslessthan0.01 bywhichitisassumedthatthe correlation is highly significant. 6. KEYWORDS Leadership, management, learning, permissive, liberal, transformational, transactional, democratic. 7. INTRODUCCIÓN Para llevaradelanteelestudiodenominadoEl liderazgodirectivo mejora los aprendizajes enlas institucioneseducativas nivel secundarioenel distritode Tumbes,enel año 2016 se tuvo que recurrir a la revisión de trabajos de investigación de post grado, que hayan abordado,por lo menos,unade las variablesque se asumenenel estudioque nos ocupa; en este sentido, uno de los trabajos que resalta es la investigación para optar el grado doctor realizadaporFlores(2008) sobre lascompetenciasquelosprofesoresde educación básica regular practican en su quehacer como profesionales.Carbone (2008) y su equipo investigativo mostraron bajo la idea de un análisis empírico conceptual el estudio de las prácticas de liderazgo de los equipos directivos. Arias y Cantón (2007) donde se tuvo en cuentaal objetivogeneral,señalar qué relaciónexiste entre tareasdirectivasde liderazgo y gestiónde loscentrosescolares.Thieme(2006) examinael binomioeducaciónysociedad de ese contexto con el fin de medir bajo parámetros internacionales el desempeño de las escuelas del nivel primaria. Sorados (2010) en una investigación descriptiva correlacional tuvo en cuenta qué relación hay entre liderazgo y calidad de la gestión escolar. Espinoza (2010) consideraensu estudioauna poblaciónconstituidapor28 docentes,orientadores de educación primaria de la institución educativa Nº 20820 de Huacho en el año 2009. Juárez (2010) consideró un cuestionario para conocer la percepción de la mayoría de los profesoresreferido alosestilosyperfiles de liderazgode susdirectivos,instrumentoque fue validadoporjuiciode expertosyque contó,también,conungradode confiabilidadde .956 en el alfa de Cronbach. Castillo (2010) En esta investigación se trató de buscar la
  4. 4. 4 existenciade relaciónentre el liderazgode ladirectorade la cuna jardín del nivel inicialnº 87 del Callao y el desempeño laboral de los profesores. Calla (2008) en el sección de posgradoespecíficamenteenmaestríaaplicadopor la UniversidadNacional de Educación en pacto especifico suscritopor el GobiernoRegional del Callaodioa conocer su trabajo de investigación relacionadosalos estilosde liderazgode losdirectivosysurelacióncon el desempeño profesional docente en el Callao en la que se obtuvieron situaciones controversialesenlosresultadosencontrados.Rivera(2008),ensutrabajode investigación de postgradoa nivel de doctorado sobre el liderazgoyla gestiónescolarde losdirectores enlasunidadesde gestióneducativalocalde laregiónJunín.Gutiérrez(2008) ensutrabajo de investigación como presenta su tesis concluye que la influencia de la estructura curricular para losestudios,el liderazgode losdirectivos yel nivel técnico -profesionalde los facilitadores del aprendizaje en la gestión de la calidad educativa de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos; entre otros. En cuanto al marco teórico, se empezó definiendo lo que es para Chiavenato (2002a) El liderazgoesunprocesoimportante entodaorganizaciónyhasidosiempre lapreocupación tanto de lasorganizacionesque lonecesitan comode teóricose investigadores.Loslíderes tienen impacto en la vida de las personas y las organizaciones, siempre y cuando estos planteen buenas ideas y se evidencien en la práctica constante. Por estas razones expuestasconmuchaclaridadengrado de complejidad del asuntohaconducidoa definir y determinar infinidadde teoríasya intentarexplicarqué esel liderazgo.Laconclusiónes que todavía no existe en la actualidad un enfoque amplio y universalmente aceptado al respecto. (p. 571). La teoríadel liderazgode Likert;según Reyes(2004) que el exponentede laadministración participativa y en equipo, la psicología industrial Likert y sus colaboradores de la universidadde Michigan“hanestudiadocondetenimientoy seriedadposible los patrones, estilos de los líderes y gerentes por el lapso tres décadas”. Con el tiempo, con las investigaciones él desarrolló ciertas ideas y enfoques para la comprensión del comportamiento ideal de los líderes. Esto dio pie para hablar de estilos de liderazgo es refiriéndose “esencialmente al conjunto integrado de ideas, habilidades, destrezas, cualidades, técnicas y métodos pertinentes y exclusivos que el administrador considera para dirigirconéxito a sussubordinados”(Münch,1997,p.146). El planteamiento teórico de esta investigación corresponde, a la fundamentación del liderazgo de directores.
  5. 5. 5 Valencia plantea (2008) lo siguiente sobre este autor: Likert (1968) consideró la esencia de cuatro sistemas de administración, las características y estilosde la dirección ejecutiva presente en una institución dinámica. Estos cuatro son: Autoritarismo-coercitivo, autoritario-benevolente,participativoyconsultivo.Estos epígrafesfueron dadosaconocer por primeravezensuobraNew Patternsof Management,de RensisLikert(1961).Después fueroncambiados enel factorhumanoenlaempresau organización:la direcciónejecutiva y el valor(1968),respectivamente,asistema1,sistema,2sistema3ysistema4.(p.49) sin embargoel tiempodado y las nuevasteorías de liderazgo, y la propuestade Likert,que se observa como materia de conocimientos en cualquier libro de especialización, no ha perdidosuutilidad.También,estabase teóricafuetomadaenconsideración porsuutilidad que ha tenidoenlas diversas investigaciones relacionadasal temamotivode la presente investigación profunda. Con respecto, anuncia también el diseñador de la investigación Valencia(2008) que “lossereshumanos notrabajanenlas instituciones,segúnLikert;sino que estas son la organización” (p. 43). Considerando esta propuesta personalista consideró loscuatro estilosdireccionales,sinembargoantesde considerar losmismosse tiene que describir los cuatro criterios que los determinan, a saber: los procesos decisorios, los sistemas de comunicación, las relaciones interpersonales,y el sistema de recompensas y castigos. Sorados(2010) indicaque “KurtLewinysuscolegasrealizaronunestudioenlauniversidad de lowa, donde exploraron tres comportamientos o estilos de liderazgo denominados autocrático, democrático y de laissez faire” (p. 25). El líder autoritario o autocrático centraliza totalmente la autoridad y las decisiones; los subordinados no tienen ninguna libertad para elegir. Chiavenato (2002b) dice que “el líder autocrático es dominante, imparte órdenes y espera obediencia plena y ciega de los subordinados. Este líder es dogmáticoy firme.Dirige mediantelahabilidad para dar o negar recompensas y castigos. El líder democrático “es el estilo de dirección que permite la participación de los colaboradores en el análisis de los problemas y principales decisiones del equipo de trabajo” (Hernández,2006, p.105). El líderliberal (laissezfaire) permite total libertadpara la tomade decisionesindividualesogrupales,participandoenellassólocuandoel grupolo solicita y empleando muy poco su poder. El comportamiento del líder es evasivo y sin firmeza. Liderazgo transaccional y liderazgo transformacional. En las últimas décadas se habla de dos clases de personas que ejercen liderazgo, a saber: el líder transaccional y el líder
  6. 6. 6 transformacional.Gimeno(1995) afirmasobre el liderazgotransaccional contrapuestocon el liderazgotransformacional losiguiente:El primero,centradoexclusivamente entareas, describe lastransaccionesrealizadasentreel directorysuscolaboradoresde tal modoque aquél garantiza las condiciones de trabajo mientras éstos orientan su actividad hacia el logrode lasmetas,el liderazgode transformación,muy porel contrario,nose centratanto en las actividades como en las personas, exigiendo del director nuevas ideas en lo que respecta a la concepción y comunicación de una nueva visión del conjunto de la organización que se presenta. El Aprendizaje es un cambio pertinente y que dura en el individuode acuerdo como lo aprendióenlosniveles de actitudcomoresultadofinal de unaexperiencia adquiridacapaz de influenciar de forma permanente en la conducta del organismo eficientemente. (Doman, 2003). -El aprendizaje es un proceso dinámico de representaciones personales muy significativas y con sentido de un objeto o situación del entorno. Es un proceso endógeno que desarrolla el alumno cuando está en interacción mediada con su medio socio - cultural. (Reigiluth, 1987). El aprendizaje, puede difundirse en varias categorías pertinentes: Algunos psicólogos comoHintzman, (1978) consideranunadiferenciaentredosgrandesclases de aprendizaje significativo: cognitivo- perceptual y actitudinal. El aprendizaje exclusivamente cognitivo -perceptual engloba una variedad de procesos internos de aprendizajeque dependenexclusivamente de losprocesosinternosmentales. Se observauna nuevamaceta y se internaliza su imagenrecurrente,se trata memorizar una poesía, se enfatiza por lograr resolvercon muchoéxitoun problemay este se logra, se admite información sobre la historia de nuestros pueblos. Lospsicólogosde corte conductual teorizan el aprendizajede conductascomoloscambios duraderos dados por la vivenciasadquiridaa diarioen las diferentescircunstanciasenel que nos desenvolvemos. Debido a las cosas que les va a suceder en la vida diaria es que adquirimos nuevas conductas relevantes quienes aprenden. Las teorías de aprendizaje desde el punto de vista psicológico han estado asociadas a la realización del método pedagógico en la educación. El contexto pertinente en el que se lleva a cabo el acto educativodeterminalosmétodos,técnicas,estrategiasylosestímuloscon losque se va a realizarel aprendizaje.Desde este puntode vistamás orientadoa la psicologíase pueden distinguir principalmente dos enfoques: el enfoque conductista y el enfoque cognitivista. (Talavera-Rosales., 1999:45-46).
  7. 7. 7 Martinez(1999), este autordefine estilosde aprendizajecomoel modopersonal enquela información llega a nuestro cerebro para procesarla. Tiende a centrarse en las potencialidades de lapersonaynoensusdebilidades.Noexiste correctooincorrectoestilo de aprendizaje. Ningún modo de aprender es mejor que otro y que la clave para un aprendizaje efectivo, regular y duradero es ser competente en cada modo cuando se requiera,respetandoquecadaquienafloratambiéndiferentesritmosde aprendizaje.Duna et Duna (1985), manifiesta significativamente que Estilo de Aprendizaje es la forma en la que un novato en el aprendizaje comienza a concentrarse sobre una nueva información muchas vecesdifícil,latrata y la retiene.RETAMOZO,S. (2005:67) Sostiene que “un Estilo de Aprendizaje es simplemente el estilo cognitivoque un individuo manifiesta cuando se enfrenta a una tarea de aprendizaje y refleja las estrategias preferidas, habituales y naturales del estudiante para aprender. Hipótesis general HI: El liderazgo directivo contribuye a la mejora los aprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbes. Objetivo General: Determinarel nivel enqueel liderazgodirectivocontribuyealamejorade losaprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbes. Objetivos Específicos - Identificarel tipode liderazgodirectivoenlasinstitucioneseducativasdel nivelsecundario en el distrito de Tumbes. - Determinarel nivel de losaprendizajesenlasinstitucioneseducativasnivel secundarioen el distrito de Tumbes. - Establecerlarelaciónentrelostiposde liderazgoidentificadosyel nivel de los aprendizajes que se obtienen en cada institución educativa. 8. METODOLOGÍA Tipo de estudio: Investigación No Experimental porque, según Hernández y otros (2010) tratan de establecer qué relación existe entre las variables planteadas para el estudio. La InvestigaciónNoExperimental esaquellaque serealizasinlamanipulacióndelasvariables; se basa en categorías, conceptos, variables, sucesos, contextos que ya ocurrieron, o se dieron sin la intervención directa del investigador.
  8. 8. 8 Diseño: Según (Kerlinger (2002); citado por Hernández, R. (2010) en “Metodología de la Investigación”. Es de tipo Transversal Correlacional donde las variables intervinientesse interrelacionan bajo el siguiente esquema. Dónde: M : Representa la muestra de estudio. O1 : Variable 1= Liderazgo directivo. r : Indica el grado de correlación entre ambas variables. O2 : Variable 2= Aprendizaje. Población: La población estuvo conformada por 654 docentes de las 17 instituciones educativas públicas de nivel secundario de Tumbes. INSTITUCIONES EDUCATIVAS N° DE DOCENTES Institucióneducativa“TúpacAmaru” 62 InstituciónEducativainstituciónEducativa“Virgende Fátima” 43 Institucióneducativa“JulioOliveraParedes” 36 Institución Educativa“El Triunfo” 65 InstituciónEducativa“VíctorPeñaNeyra” 43 Institución educativa “Fidel Oyola Romero” 20 Institución Educativa Aplicación “José Antonio Encinas” 58 Institución Educativa “República del Perú” 43 Institución educativa “Perú – Canadá” 33 Institución educativa “Mariscal Andrés Avelino Cáceres” 18 Institución Educativa 020 “Hilario Carrasco Vinces” 43 Institución educativa “Teodoro Puell Mendoza” 25 Institución Educativa “César Vallejo” 27 Institución Educativa “Inmaculada Concepción” 43 Institución Educativa “República del Ecuador” 22 Institución Educativa “Mafalda Lama de Lama” 30 Institución Educativa 001 “José Lishner Tudela” 43 TOTAL 654
  9. 9. 9 Muestra: Estuvo conformada por los docentes de 6 instituciones educativas públicas de Tumbes, elegidas por interés del investigador. INSTITUCIONES EDUCATIVAS N° DE DOCENTES InstituciónEducativainstituciónEducativa“Virgende Fátima” 43 InstituciónEducativa“VíctorPeñaNeyra” 43 Institución Educativa “República del Perú” 43 Institución Educativa 020 “Hilario Carrasco Vinces” 43 Institución Educativa “Inmaculada Concepción” 43 Institución Educativa 001 “José Lishner Tudela” 43 TOTAL 258 Muestro: Para elegir el tamaño de la muestra se utilizó el muestreo no probabilístico por conveniencia (Yengle, 2014: 10). Este se usó por razones de acceso factible a las instituciones educativas del nivel secundario determinadas. Técnicas: El recojo de la información para la variable Liderazgo directivo se desarrolló aplicando la técnicade laEncuesta.Enese sentidoel Dr.Abanto(2015: 49) sostiene que“laencuestaes una técnica que persigue indagar la opinión que tiene un sector de la población sobre determinado problema”. Instrumentos: Así también, para la variable Liderazgo directivo se aplicó como instrumento un Cuestionario de 60 ítems dirigido a los docentes de las instituciones educativas seleccionadas. En ese sentido para Hernández,Fernández y Batista (2010) el cuestionario “es el instrumento más utilizado para recolectar los datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir”. El cuestionario se caracteriza por la ausencia del encuestador, por considerar que para recoger información sobre el problema objeto de estudio es suficiente una interacción interpersonal con el encuestado. Se usó el cuestionario como instrumento, destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio, que reunió los dos requisitos esenciales que son la confiabilidad y validez.
  10. 10. 10 9. RESULTADOS Tabla N° 1 Tipo de liderazgo directivo en la institución educativa N° 001 “José Lishner Tudela” de Tumbes, 2015 ESCALA RANGO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO PERMISIVO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO TRANSACCIO. LIDERAZGO TRANSFORM. Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi ALTO (29-36) 13 30.23% 8 18.60% 14 32.56% 17 39.53% 12 27.91% MEDIO (21-28) 14 32.56% 12 27.91% 12 27.91% 14 32.56% 21 48.84% BAJO (12-20) 16 37.21% 23 53.41% 17 39.53% 12 27.91% 10 23.25% TOTAL 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% Fuente:Cuestionarioaplicado alosdocentesde laI.ENº 001 “José LishnerTudela”. Descripción:En la tablaN° 1 y enel gráficoadjuntose presentalaidentificacióndel tipo de liderazgodirectivoenlainstitucióneducativaN°001 “José LishnerTudela”de Tumbes, 2015; se observaque el porcentaje másaltose presentaenel tipotransaccional con 39.53%. Por otro lado,el tipode liderazgoque esmenospercibidoenlainstituciónesel permisivo,puessoloel 18.60% loconsideraalto. Tabla N° 2 Tipo de liderazgo directivo en la institución educativa “Virgen de Fátima” de Tumbes, 2015 ESCALA RANGO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO PERMISIVO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO TRANSACCIO. LIDERAZGO TRANSFORM. Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi ALTO (29-36) 21 48.84% 5 11.63% 12 27.91% 17 39.53% 10 23.25% MEDIO (21-28) 12 27.91% 14 32.56% 18 41.86% 14 32.56% 20 46.52% BAJO (12-20) 10 23.25% 24 55.81% 13 30.23% 12 27.91% 13 30.23% TOTAL 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% Fuente:Cuestionarioaplicado alosdocentesde laI.E “Virgende Fátima”. Descripción:En la tablaN° 2 y enel gráficoadjuntose presentalaidentificacióndel tipo de liderazgodirectivoenlainstitucióneducativa“Virgende Fátima”de Tumbes,2015; se observaque el porcentaje másaltose presentaenel tipodemocráticocon48.84%. Por otro lado,el tipode liderazgoque esmenos percibidoenlainstituciónesel permisivo, puessoloel 11.63% loconsideraalto.
  11. 11. 11 Tabla N° 3 Tipo de liderazgo directivo en la institución educativa “República del Perú” de Tumbes, 2015 ESCALA RANGO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO PERMISIVO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO TRANSACC. LIDERAZGO TRANSFORM. Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi ALTO (24-30) 18 41.86% 29 67.45% 12 27.91% 14 32.56% 13 30.23% MEDIO (17-23) 20 46.51% 10 23.25% 18 41.86% 16 37.21% 17 39.54% BAJO (10-16) 5 11.63% 4 9.30% 13 30.23% 13 30.23% 13 30.23% TOTAL 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% Fuente:Cuestionarioaplicadoalosdocentesde laI.E“Repúblicadel Perú” Descripción:En la tablaN°3 y enel gráficoadjuntose presentalaidentificacióndeltipode liderazgo directivo en la institución educativa “República del Perú” de Tumbes, 2015; se observaque el porcentaje más alto se presentaen el tipo permisivocon 67.45%. Por otro lado, el tipo de liderazgo que es menos percibidoen la institución es el transformacional, puessoloel 30.23% loconsideraalto;estoconfiguraunapercepciónnegativadel liderazgo directivo. Tabla N° 4 Tipo de liderazgo directivo en la institución educativa N° 020 “Hilario Carrasco Vinces” de Tumbes, 2015 ESCALA RANGO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO PERMISIVO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO TRANSACCIO. LIDERAZGO TRANSFORM. Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi ALTO (24-30) 31 72.09% 16 37.21% 18 41.86% 13 30.23% 11 25.58% MEDIO (17-23) 10 23.25% 10 23.25% 11 25.58% 21 48.84% 17 39.54% BAJO (10-16) 2 4.66% 17 39.54% 14 32.56% 9 20.93% 15 34.88% TOTAL 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% Fuente:Cuestionarioaplicado a losdocentesde la I.E N° 020 “Hilario Carrasco Vinces”. Descripción:En la tablaN° 4 y enel gráficoadjuntose presentalaidentificacióndel tipo de liderazgodirectivoenlainstitucióneducativa“HilarioCarrascoVinces”de Tumbes, 2015; se observaque el porcentaje másaltose presentaenel tipodemocráticocon 72.09%. Por otro lado,el tipode liderazgoque esmenospercibidoenlainstituciónesel transformacional,puessoloel 25.58% loconsideraalto.
  12. 12. 12 Tabla N° 5 Tipo de liderazgo directivo en la institución educativa “Víctor Peña Neyra” de Tumbes, 2015 ESCALA RANGO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO PERMISIVO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO TRANSACCIO. LIDERAZGO TRANSFORM. Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi ALTO (24-30) 17 39.53% 23 53.49% 14 32.56% 8 18.60% 9 20.93% MEDIO (17-23) 14 32.56% 12 27.91% 12 27.91% 11 25.59% 7 16.28% BAJO (10-16) 12 27.91% 8 18.60% 17 39.53% 24 55.81% 27 62.79% TOTAL 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% Fuente:Cuestionarioaplicado alosdocentesde laI.E “Víctor PeñaNeyra” Descripción: En la tabla N° 5 y en el gráfico adjunto se presenta la identificación del tipo de liderazgo directivoenlainstitucióneducativa“VíctorPeñaNeyra”de Tumbes,2015; se observaque el porcentaje más alto se presenta en el tipo permisivocon 53.49%. Por otro lado, el tipo de liderazgo que es menos percibido en la institución es el transaccional, pues solo el 18.60% lo consideraalto;estoconfigurauna percepción negativa del liderazgo directivo. Tabla N° 6 Tipo de liderazgo directivo en la institución educativa “Inmaculada Concepción” de Tumbes, 2015 ESCALA RANGO LIDERAZGO DEMOCRÁTICO LIDERAZGO PERMISIVO LIDERAZGO LIBERAL LIDERAZGO TRANSACCIO. LIDERAZGO TRANSFORM. Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi Fi Hi ALTO (24-30) 16 37.22% 13 30.23% 31 72.09% 18 41.86% 8 18.60% MEDIO (17-23) 10 23.25% 12 27.91% 5 11.63% 11 25.58% 31 72.09% BAJO (10-16) 17 39.53% 18 41.86% 7 16.28% 14 32.56% 4 9.31% TOTAL 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% 43 100% Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes de la I.E “Inmaculada concepción” Descripción: En la tabla N° 6 y en el gráfico adjunto se presenta la identificación del tipo de liderazgo directivoenlainstitucióneducativa“InmaculadaConcepción”deTumbes,2015;se observa que el porcentaje másalto se presentaen el tipoliberal con72.09%. Por otro lado,el tipo de liderazgo que es menospercibido en la institución es el transformacional,pues solo el 18.60% lo consideraalto;estoconfigurauna percepción negativa del liderazgo directivo.
  13. 13. 13 Tabla N° 7 Tipo de liderazgo directivo en las instituciones educativas de Tumbes en el 2015 ESCALA LIDERAZGO PERMISIVO (1) LIDERAZGO LIBERAL (2) LIDERAZGO DEMOCRÁTICO (3) LIDERAZGO TRANSACC (4) LIDERAZGO TRANSFORM. (5) “José LishnerTudela” 39.53% “Virgende Fátima” 48.84% “Repúblicadel Perú” 67.45% “HilarioCarrasco Vinces” 72.09% “Víctor PeñaNeyra” 53.49% “InmaculadaConcepción” 72.09% Fuente:Cuestionarioaplicado alos docentes de las instituciones educativas de Tumbes” Descripción:EnlatablaN°7 y enel gráficoadjuntose presentaeltipodeliderazgodirectivo enlasinstitucioneseducativasde Tumbesenel 2015; se observaque enlaI.E“José Lishner Tudela” se identifica un liderazgo transaccional; en la I.E “Virgen de Fátima” el nivel es democrático; en “República del Perú” y “Víctor Peña Neyra” se percibe un liderazgo permisivo;“HilarioCarrascoVinces”se visualizaunliderazgodemocráticoyen“Inmaculada Concepción” se percibe un liderazgo liberal. Tabla N° 8 Nivel de aprendizaje en las instituciones educativas del nivel secundario de Tumbes en el 2015 Institución educativa Promedio Nivel “José Lishner Tudela” 14.27 En Proceso “Virgen de Fátima” 14.62 Logro Previsto “República del Perú” 13.5 En Proceso “Hilario Carrasco Vinces” 13.46 En Proceso “Víctor Peña Neyra” 13.13 En Proceso “Inmaculada Concepción” 13.80 En Proceso Promedio general 13.83 En Proceso Fuente: Análisis de las actas de evaluación Descripción:En la tabla N°8 y en el gráficoadjuntose presentael nivel de aprendizajesen lasinstitucioneseducativasde Tumbes,2015;se observaque enlaI.E“José LishnerTudela” se alcanza un promediode 14.27; enla I.E “Virgende Fátima”el nivel es14.62; “República del Perú”llegaa13.50; en“HilarioCarrascoVinces”llegaa13.46;“InmaculadaConcepción” alcanza. 13.80 y “Víctor Peña Neyra” se queda en 13.13. Cuatro de las instituciones alcanzaron el nivel Logro previsto y dos de ellas alcanzaron el nivel En Proceso en los aprendizajes.
  14. 14. 14 Tabla N° 9 Correlación del liderazgo directivo en la mejora los aprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbes Liderazgo directivo Aprendizajes Liderazgo directivo Correlación de Pearson 1 ,843** Sig. (bilateral) .000 N 6 6 Aprendizajes Correlación de Pearson ,843** 1 Sig. (bilateral) .000 N 6 6 **. La correlaciónessignificativaenel nivel 0,01(2 colas). Descripción: En la tabla N°10 se presentael resultadode laaplicacióndel coeficiente de correlaciónde Pearson para determinar cómo el liderazgo directivo contribuye a la mejora los aprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbes; se observa que el coeficiente fue de 0,843** lo que indica una correlación alta y directa; ademáslasignificanciabilateral fuemenora0,01 porlo que se asume que la correlaciónes altamente significativa. 10. DISCUSIÓN En la identificación del tipo de liderazgo directivo en la institución educativa N° 001 “José LishnerTudela”de Tumbes,2015; se observaque el porcentaje másalto se presentaenel tipo transaccional con 39.53%. Por otro lado, en la identificación del tipo de liderazgo directivoenlainstitucióneducativa“Virgende Fátima”de Tumbes;el porcentaje másalto se presentaenel tipodemocráticocon 48.84%. En este caso se encuentrasimilitudconlo que afirma Thieme (2006) en cuanto a que la observación de estilos activos conduce a mejores niveles de satisfacción, esfuerzo extra y eficacia percibida. Asimismo, no hay asociación estadísticamente significativa si se comparan la eficiencia técnica de la organización con el liderazgo ejercido.
  15. 15. 15 En el mismosentido,tenemosaSorados(2010) quienidentificaque hayaltarelaciónentre liderazgoycalidadde lagestióneducativa.Lapruebade correlaciónde Pearsonarrojóunr = .949 siendoladimensiónpedagógica del liderazgodirectivolaque másse relacionacon la calidad de la gestión educativa, se observó una correlación parcial significativa de r = .937. El liderazgo directivo en la institución educativa “República del Perú” de Tumbes, 2015; según el 67.45%, es permisivo. Este resultado indica que los docentes perciben que la dirección institucional no ayuda al desarrollo educativo,por el contrario, indican que el liderazgotienerasgosnegativos,enunambienteenel que cadaunohace loque le apetece sin que la autoridad pueda asumir su potestad de crear un sentido de pertenencia y de compromiso. En cuantoal tipode liderazgodirectivoenlainstitucióneducativa“HilarioCarrascoVinces” de Tumbes,2015; se observaque el porcentajemásaltose presentaeneltipodemocrático con 72.09%. Este resultado es parecido al que encontró Mansilla (2007) quien manifestó que el director democrático con alto liderazgo estratégico influye positivamente en el rendimientoescolar;esdecirque,tantoenel estudiode Mansillacomoenel que me cupo realizar, cuando se asume un liderazgodemocrático, los docentes al verse escuchados, se comprometen con su labor educativa. En relaciónal tipode liderazgodirectivoenlainstitucióneducativa“VíctorPeñaNeyra”de Tumbes,2015; se observaque el porcentaje más altose presentaenel tipopermisivocon 53.49%. En cambio, el tipo de liderazgo directivo en la institución educativa “Inmaculada Concepción” de Tumbes, 2015, es percibido como de tipo liberal con 72.09%. Este tipo identificado es discordante con lo encontrado por Juárez (2010) quien concluyó que los directores ejercen una comunicación vertical y sancionadora, se toman decisiones individualmentecondisposicionesque debencumplirsesinconsiderarlasopinionese ideas del personal. En cuanto a la variable aprendizajes en las instituciones educativas de Tumbes, 2015; se observa que en la I.E “José Lishner Tudela” se alcanza un promedio de 14.27; en la I.E “Virgende Fátima”el niveles14.62;“RepúblicadelPerú” llegaa13.50;en“HilarioCarrasco Vinces” llega a 13.46; “Inmaculada Concepción” alcanza 13.80 y “Víctor Peña Neyra” se queda en 13.13. En este caso, el mejor promedio se alcanza en la I.E “Virgen de Fátima”, precisamente,enlainstitucióndondese percibeelmejortipode liderazgo;poreste motivo, al aplicar el coeficiente de correlación de Pearson para determinar cómo el liderazgo
  16. 16. 16 directivo contribuye a la mejora los aprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbes; se observa que el coeficiente fue de 0,843** lo que indicauna correlaciónaltay directa;ademásla significanciabilateral fue menora 0,01 por lo que se asume que la correlación es altamente significativa. Estos resultados indican alguna relación con lo que indica Carbone (2008) y su equipo de investigaciónabordaronbajounaperspectivade análisisempíricoconceptual elestudiode las prácticas de liderazgo de los equipos directivos, se concluyó que existen buenos resultados en el caso de directivos participativos o autoritarios (polos opuestos) y malos resultados en la presencia de un equipo directivo externalizador y centralista; como se puede notar,lasimilitudestáenque haymejoresresultadosenlasinstitucionesenlasque se ejerce un mejor liderazgo. En la tabla N° 9 se presentala relaciónentre el tipode liderazgodirectivoyel nivel de los aprendizajesenlasinstitucioneseducativasde Tumbesenel 2015; se observaque las dos institucioneseducativas(“Virgende Fátima”y“José LishnerTudela”) quetienenmejortipo de liderazgo son las que obtienen un mejor nivel de aprendizajes; por otro lado, la institucióneducativa“VíctorPeñaNeyra”enlaque se percibe unliderazgopermisivo,esla que obtiene el más bajo nivel de los aprendizajes. Con esto queda demostrado que hay una relaciónentre el tipo de liderazgodirectivo y el nivel de los aprendizajes que se logran en determinada institución educativa. También se concuerdacon Ariasy Cantón(2007) relaciónentre tareasdirectivasde liderazgoy gestión de loscentros,determinandocuálesinfluyenenlacalidadde losmismossegúnloperciben docentes y directores de las escuelas públicas y privadas de la Comunidad Autónoma de Castillay León.Se concluyóque los profesoressonconscientesde la gran responsabilidad y complejidad de las tareas directivas,además,tienen la imagen del director como gestor de recursosy relacionesde lapráctica diariadocente.Si bienesciertoque Castillo(2010) no encuentrarelaciónentre el liderazgode ladirectorade lainstitucióneducativainicial nº 87 del Callaoy el desempeñolaboral de susdocentes,estoesopuestoala relaciónque el tipo de liderazgo tiene con el aprendizaje en los casos analizados en la presente investigación. 11. CONSLUSIONES - El liderazgodirectivocontribuyealamejoralosaprendizajesenlasinstitucioneseducativas nivel secundarioeneldistritode Tumbes,puesel coeficiente de correlaciónde Pearson fue
  17. 17. 17 de 0,843** lo que indicaunacorrelaciónaltaydirecta;ademásla significanciabilateralfue menora 0,01 porloque se asume que lacorrelaciónesaltamentesignificativa (TablaN°9). - Quedadeterminadoqueexistentiposde liderazgodirectivoenlasinstitucioneseducativas de Tumbes en el 2015; se pudo identificar que existe liderazgo permisivo, liberal, democráticoytransaccional;nose pudoidentificar el liderazgotransformacional(TablaNº 7). - Se identificó un nivel de Logro previsto en los aprendizajes en las institucioneseducativas del nivel secundarioenel distritode Tumbespuessupromediofluctúaentre 13.13 y 14.62 en la escala vigesimal (Tabla N° 8). - Existe unarelacióndirectaentre el tipode liderazgodirectivoyel nivel de losaprendizajes en las instituciones educativas nivel secundario en el distrito de Tumbes, pues las dos institucioneseducativasque tienenmejortipode liderazgosonlasque obtienenunmejor nivel de aprendizajes; por otro lado, la institución educativa en la que se obtiene el más bajo nivel de los aprendizajes, tiene un liderazgo permisivo (Tabla N° 9). 12. REFERENCIAS Adell, M. (2002). Elementos de administración general. Lima: Udegraf. Alonso. (1992). Gestión educativa. Instrumentos. Lima: Udegraf. Alonso, C. y Gallego, D. (2002). Una didáctica para hoy. Cómo enseñar mejor. Madrid, España: Ediciones Rialp. Alvarado,O.(1996). Gerenciaeducativa.Desafíosyoportunidades.Trujillo,Perú:Ediciones Vallejianas. Aranda.(1998).Técnicasy recursospara eldesarrollo delasclases (3a.ed.).Madrid,España: Ediciones Rialp. Carranza, J. (2003). Manual de Gestión para Directores de Instituciones Educativas. Lima, Perú. Carrascosa. (1991). Innovacioneseducativaspara elcambio.Lima,Perú:EdicionesFargraf. Chiavenato, I. (2002a). Administración en los nuevos tiempos (2a. ed.). Bogotá, Colombia: Editorial Quebecor. De Natale. (1990). Gestión de la calidad total. Madrid, España: Díaz de Santos. Del Río. (2001). Administración de Recursos Humanos. (6a. ed.). México: Prentice Hall.
  18. 18. 18 Doman, (2003). Motivation and Organizational Climate. Boston, Harvard University Press, USA. Gutiérrez. (2008). Las Organizaciones (10a. ed.). Mac Graw-Hill. Hellriegel,D.&Slocum,J. (2004). Comportamiento organizacional(10a.ed.).México,D.F., México: Thomson editores. Jones, G. & George, J. (2006). Administración contemporánea (4a. ed.). México, D.F., México: Mc Graw Hill Interamericana. Loayza. (2007). El factorhumano en la empresa,su dirección y valoración.Bilbao:Deusto. Marrero. (2001). Innovaciones educativas para el cambio. Lima: Fargraf. Pareja. (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (5a. ed.). Madrid: ESIC. Pérez.(1978). Investigación iberoamericana sobreeficacia escolar.ConvenioAndrésBello. Bogotá, Colombia. Rojas, A. & Gaspar, G. (2006). Bases del liderazgo en educación. Santiago, Chile: OREALC- UNESCO. Silíceo,A.,Angulo,B.&Silíceo,F.(2001). Liderazgo:eldon deservicio.México,D.F.,México: Mc Graw Hill. Sorados, M. (2010). Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión educativa. Tesis de maestría. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú. Talavera y Rosales. (1999). Liderazgo y eficiencia en la educación primaria. Tesis doctoral. Universidad Autónoma de Barcelona. Barcelona, España.
  19. 19. 19 DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN PARA LA PUBLICACIÓN DEL ARTÍCULO CIENTÍFICO Yo, Nexar Hernando Villar Astudillo,estudiante del Programa de Doctorado en Educación de la Escuela de Posgrado de la Universidad César Vallejo,identificadocon DNI N° 00374000, con el artículo titulado: “El liderazgo directivomejora los aprendizajes en las Instituciones Educativas nivel Secundario en el distrito de Tumbes 2015”. Declaro bajo juramento que: 1) El artículo pertenece a mi autoría. 2) El artículo no ha sido plagiado ni total ni parcialmente. 3) El artículo no ha sido autoplagiado; es decir, no ha sido publicado ni presentado anteriormente para alguna revista. 4) De identificarseel fraude (datosfalsos),plagio(informaciónsincitaraautores),autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado), piratería (usoilegal de informaciónajena) ofalsificación(representarfalsamente lasideas de otros),asumolasconsecuenciasysancionesque demi acciónse deriven,sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo. 5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro documento de difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Posgrado, de la Universidad César Vallejo, la publicacióny divulgación del documento en las condiciones, procedimientos y medios que disponga la Universidad. Tumbes, juniodel 2016.

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