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Una riflessioneSiamo in grado di gestire la crisi oppure è la crisi che ci gestisce?La crisi dei mercati ha mostrato che d...
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Il Rendiconto Finanziario delle variazioni del CCN Fornisce le seguenti informazioni Rielaborazione della stato patrimoni...
Schema del Rendiconto Finanziario di Capitale Circolante Netto     SEZIONE I                                              ...
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Gestione finanziaria e certificabilità dei bilanci delle strutture socio sanitarie, Seminario Aris, Milano 21 marzo 2013
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Gestione finanziaria e certificabilità dei bilanci delle strutture socio sanitarie, Seminario Aris, Milano 21 marzo 2013

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Anche nelle strutture socio-sanitarie l'aspetto finanziario è da tempo diventato aspetto essenziale della gestione, sebbene l'evidenza incontrovertibile è recente.
Nella gestione finanziaria è fondamentale il mix degli strumenti finanziari che si usano i quali a loro volta determinano la struttura finanziaria dello Stato Patrimoniale che già nel medio periodo possono determinare la solidità o meno di una struttura socio-sanitaria, gli strumenti tecnico-gestionali per pianificare, monitorare e gestire l'intero ciclo economico e monetario dove rilevanza fondamentale hanno i flussi di cassa. Senza la conoscenza e l'utilizzo degli adeguati strumenti finanziari e di quelli di controllo e gestione dei flussi finanziari è di fatto non possibile governare questi aspetti.
Allo stesso tempo il tema della rappresentazione civilistica del bilancio e la sua certificabilità ha già assunto primaria importanza nei rapporti verso le istituzioni finanziarie e diventerà la norma anche nei rapporti con le Regioni in tema di requisiti per le strutture accredite. La prima regione a rendere obbligatorio tale requisito con delibera n. IX/3856 del 25 luglio 2012 è stata la Lombardia, ma seguiranno anche le altre in tempi diversi.

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Gestione finanziaria e certificabilità dei bilanci delle strutture socio sanitarie, Seminario Aris, Milano 21 marzo 2013

  1. 1. SEMINARIO DI APPROFONDIMENTO organizzato da ARIS per gli ASSOCIATI e FEDERATI Giovedi 21 marzo 2013 h.10,30-16 Aula Magna della Casa di Cura S.Camillo - Via M. Macchi 5, Milano INTRODUZIONE AD ALCUNI DEGLI STRUMENTI FINANZIARI, ECONOMICI E NORMATIVI FUNZIONALI ALL’ EQUILIBRIO FINANZIARIO DELLE STRUTTURE SOCIO-SANITARIE PROGRAMMA Dal fabbisogno finanziario alla gestione dei flussi di cassa nelle aziende sanitarie10.00  Accoglimento  partecipan2      10.15  Introduzione:  contenu2  e  obie:vi  -­‐  Nevio  Boscariol,  Aris10.20  Le  priorità  della  Tesoreria:    Pianificazione  Finanziaria,  Ges2one  del  Capitale  Circolante,     Ges2one  dei  rischi  Finanziari  e  relazione  bancaria     Dr.  Giovanni  Ceci,  responsabile  consigliere  e  relaz.Nord  Est    AITI  –  Associazione     italiana     dei  tesorieri  d’impresa11.15 L’offerta  dei  servizi  finanziari P.Achilli/G.RavaneE  -­‐  Responsabili  Sviluppo  MercaI  Nord  CREDEM11.30  Factoring  e  Assicurazione  credi2  e  alterna2ve  percorribili:  strumen2  efficaci  di     protezione  del  capitale  circolante.  Lo  smobilizzo  dei  credi2  verso  la  P.A.     Giuliano  Casagrande,  DireJore  Commerciale  Credemfactor  –  Gruppo  CREDEM12.  10 I  vantaggi  di  una  correLa  ges2one  delle  en2ta  del  sistema  sanitario:  la  cer2ficabilita  dei     bilanci -­‐ EffeE  dei  ritardi  della  PA  nell’onorare  i  propri  creditori  (alcuni  numeri);   -­‐ la  direEva  comunitaria  7/2011;   -­‐ la  normaIva  nazionale  DecreI  per  accelerare  i  pagamenI  della  PA  (paccheJo  intervenI   per  disciplinare  i  rapporI  credito/debito  tra  PA  e  imprese,  riferimenI  normaIvi  incluso  il   DL  78/2012;   -­‐ l’introduzione  della  cerIficabilità  dei  bilanci  delle  aziende  delle  Aziende  Sanitarie  ed   Ospedaliere  (cenni  normaIvi  -­‐  legge  266/2005,  PaJo  per  la  Salute  2010-­‐2012,  Decreto  del   Ministero  della  Salute  del  18/01/2011,  DL  118/2011,  Decreto  cerIficabilità  del   17/09/2011-­‐,  collegamento  con  le  norme  regionali,  vantaggi  legaI  alla  revisione  contabile,   possibili  implicazioni  e  vantaggi  specifici  per  gli  AssociaI  ARIS)   Mauro  OJaviani  -­‐  Partner,  Paola  Lumini  -­‐  Senior  Manager  di  Ernst  &  Young              13.00/13.15 Buffet14-16: i relatori risponderanno alle domande sugli argomenti oggetto del seminario e sui casi specifici portati dai partecipanti
  2. 2. A chi è rivolto:Direttori Generali,Direttore/Responsabile Finanziario, Direttore/ResponsabileAmministrativo e Finanziario, Controllo di Gestione, Responsabile Tesoreria, AreaLegale e Societaria.La partecipazione è gratuita.Per iscriversi segreteria@arisassociazione.it fino al 19 marzo 2013.
  3. 3. “Dal fabbisogno finanziario alla gestione dei flussi di cassa nelle Aziende Sanitarie” Milano, 21 marzo 2013 Le priorità della Tesoreria: Pianificazione Finanziaria,Gestione del Capitale Circolante, Gestione dei Rischi Finanziari e relazione bancaria.Giovanni CeciTemporary Manager FinanzaConsigliere AITI
  4. 4. “la perfezione dei mezzi e la confusione degli obiettivi caratterizzano la nostra epoca” A. Einstein 2
  5. 5. Premessa La crisi dei mercati finanziari Politica Monetaria Espansiva2001-2006 Boom del credito Innovazione Finanziaria Spinte inflazionistiche e stretta monetaria Scoppio della bolla immobiliare2007-2008 Hedge Found - Crisi Finanziaria Default di Lehman Brothers settembre 2008 Volatilità sul mercato dei cambi Credit crunch: da crisi finanziaria a crisi dell’economia reale Stretta creditizia Aumento livelli spread dei Credit Default Swap (CDS)2008-2009 Trend rialzista prezzi delle commodity Recessione globale Intervento delle istituzioni pubbliche Debole ripresa economica2010-2012 Crisi di liquidità Crisi del debito sovrano 3
  6. 6. Scenario La qualità del credito continua a risentire della recessione: nella prima metà del 2012 il flusso delle nuove sofferenze in rapporto ai prestiti è tornato sui livelli toccati nel 2009La rischiosità del sistema Imprese n.1Fonte:Banca d’Italia, rapporto sulla stabilità finanziaria Novembre 2012 4
  7. 7. Scenario I prestiti bancari alle imprese hanno continuato a flettere: in novembre 2012 erano in ribasso di circa il 6% rispetto ad un anno prima.Fonte:Banca d’Italia, Bollettino Economico n.71 Gennaio 2013 5
  8. 8. Principali cause che la crisi sistemica ha determinato per le Aziende• Crediti commerciali inesigibili e conseguente peggioramento del conto economico (perdite su crediti);• Aumento % di insolvenza sulle linee di credito mercantili con annesso allungamento dei termini di incasso e tempi di restituzione dei prestiti bancari;• Calo del turn over e mancato rispetto dei pagamenti ai fornitori e posticipazione delle chiusure contabili;• Rischio mercato;• Maggiore attenzione ai flussi di Cash Flow (circolante – investimenti);• Ricaduta sul rating delle Aziende e incremento degli spread e fee;• Stretta creditizia e difficoltà nel funding;• Costante attenzione al livello di utilizzo dei plafond bancari di B/T (uncommitted);• Necessità di spostare l’indebitamento su linee di M/T (committed);• Verifica dei financial covenants posti dalle banche quale strumenti di monitoraggio della rischiosità delle stesse aziende;• Maggiori requisiti patrimoniali ( Basilea II - III);• Operazioni di ristrutturazione del debito;• Necessità di un Reporting Finanziario “tempestivo e di qualità” per il sistema bancario. 6
  9. 9. Una riflessioneSiamo in grado di gestire la crisi oppure è la crisi che ci gestisce?La crisi dei mercati ha mostrato che dobbiamo impiegare al meglio gli“strumenti” e “processi “ per regolare e governare i cicli aziendali.Dobbiamo allargare i criteri di riferimento a tutela del nostro business modele inserire percorsi di analisi e verifica degli scostamenti. 7
  10. 10. Una riflessioneE’ basilare ottimizzare la gestione finanziaria dell’impresa attraverso la suareale e concreta capacità di generare flussi di cassa nel lungo periodoattraverso la propria gestione operativa.La Pianificazione Finanziaria e la gestione della Tesoreria devono esserei driver primari per gestire la volatilità del mercato. Questo per prevedere e annullare Rischio di Liquidità = Rischio Default 8
  11. 11. La Gestione aziendale Azienda Eventi Interni Eventi EsterniAspetto Economico Aspetto Finanziario Costi – Ricavi Finanziamenti-Investimenti Struttura fonti/impieghi Attività=Passività in grado di consentire la Equilibrio Patrimoniale continuità dell’attività aziendale Entrate=Uscite Capacità di far fronte agli Equilibrio Finanziario Impegni di pagamento Capacità dell’azienda di Equilibrio Economico Ricavi=Costi remunerare tutti i fattori produttivi impiegati 9
  12. 12. Sistema di Pianificazione e ControlloPianificazione Definisce le linee guida degli Strategica obiettivi aziendali Controllo Definizione e perseguimento delle Direzionale strategie aziendali Controllo Controllo e verifica dell’esecuzione Operativo 10
  13. 13. Agenda di percorso operativo – Leve di comandoQualsiasi decisione aziendale determina un effetto “leva” sull’intera gestione.L’Impresa è soggetta a leggi dinamiche che la rendono sensibile a qualsiasi tipo di sollecitazioneesterna e per governare questa dinamica dobbiamo seguire modelli strutturati di gestione. Processi o Business Plan Utilizzo di KPI & Warning o Pianificazione Finanziaria • Commodity o Bilancio previsionale • Valute o Budget di breve - medio termine • Stress Test o Cash flow prospettico • Acquisti – Vendite o Rolling Forecast • Plafond Bancari o Tresury System Analizzo  Performance interne ex –ante (analisi verticale)  Performance esterne (benckmarking o analisi orizzontali)  Ciclo Attivo e Ciclo Passivo  Working Capital (CCN) 11
  14. 14. Pianificazione Finanziaria (PF)La Pianificazione Finanziaria è il percorso strategico per ottimizzare iflussi di capitale allo sviluppo del business aziendale.Il Business Plan simula e costruisce il percorso di crescita dell’Impresa,la Pianificazione Finanziaria ne verifica la coerenza con il requisito diequilibrio finanziario COERENZA STRATEGICA COERENZA FINANZIARIA 12
  15. 15. Pianificazione Finanziaria (PF)Le operazioni che definiscono la gestione aziendale sono tipicamente riconducibili a quattro aree fondamentali: Gestione Caratteristica ( Gestione Operativa, Gestione del Circolante); Investimenti; Finanziamenti; Altre operazioni (Capitale,Patrimonio Netto, ..).Qualsiasi decisione finanziaria che viene presa all’interno dell’azienda, non puòessere considerata a se stante, i suoi effetti sulla gestione devono esserevalutati complessivamente e sempre nel rispetto del business model aziendale.Quindi , un complesso sistema di analisi, valutazioni e scelte da effettuate permantenere in equilibrio i flussi finanziari e monetari con specifico riguardo allearee gestionali di origine, alla dimensione e alla distribuzione temporale deiflussi stessi. 13
  16. 16. Pianificazione Finanziaria (PF) Il risultato finale è la redazione di un Piano Finanziario composto da: Analisi finanziarieEsame dei risultati gestionali attraverso indicatori e aggregati reddituali efinanziari di sintesi. Valutazioni finanziarieFormulazione dei piani e dei programmi di attività da parte delle diverse funzioniaziendali e definizione delle relative operazioni da eseguire. Scelte finanziarieIdentificazione delle forme di finanziamento più idonee per la copertura delfabbisogno finanziario. 14
  17. 17. Pianificazione Finanziaria (PF) – Percorso• Analisi opportunità di finanziamento e investimento;• Proiezione delle conseguenze che avranno nel futuro le scelte prese al tempo t0 ;• Decisioni rispetto alle alternative disponibili;• Confronto dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati (analisi scostamenti, rolling);• Spazio Temporale breve/medio/lungo termine;• Simulazione analisi di sensitività e “what if” e “what for”;• Scenari di criticità e stress test comparati;• Utilizzo di misuratori delle performance (KPI);• Previsioni accurate e attendibili;• Gestione di un portafoglio di opzioni;• Definizione del piano finanziario ottimale. (nb:non esiste un modello o procedura certa, esiste solo l’uso della “ragione” quale criterio di analisi) 15
  18. 18. Catena dei processi di Pianificazione e Programmazione Programmazione Finanziaria di Pianificazione Programmazione esercizio Finanziaria di Tesoreria Valuta le compatibilità Verifica le compatibilità finanziarie Valuta lequilibrio di breve periodo finanziarie di medio periodo delle politiche aziendali nellambito tra le entrate e le uscite di cassa.riferite alle scelte strategiche del programma annuale di attività, Si collega direttamente conformulate nel piano generale in conformità con le scelte di lesecuzione giorno, settimana, di attività aziendale. indirizzo contenute nella mese dei pagamenti. pianificazione generale. 16
  19. 19. Schema dei livelli di processo e strumenti 17
  20. 20. Il Processo di Pianificazione Finanziaria (PF) La Gestione Finanziaria ha il ruolo centrale all’interno della Pianificazione Strategica. Gestisce le scelte e le operazioni per reperire e impiegare i fondi aziendali. Gestione Annuale/Triennale Mese/Semestre Giorno/Settimana Programmazione Gestione GestioneEconomica Finanziaria ML Budget Finanziario Controllo della Liquidità Processo ResponsabileBudget/Piano Piano Fonti/ Budget Cash Manovra Economico Finanziario Impieghi Finanziario Management Finanziaria Analisi e Cause degli Scostamenti 18
  21. 21. Pianificazione Finanziaria (PF) – StrumentiLa costruzione dei preventivi si fonda sullassunzione di determinate ipotesi(vincoli-obiettivi) concernenti landamento delle variabili rilevanti, le qualivengono considerate nei loro effetti reddituali e finanziari.Il risultato del processo è quindi formato da “previsioni “di Stato Patrimoniale,Conto Economico, Budget ,Rendiconto Finanziario e Cash Flow riferiti ai variesercizi compresi nellorizzonte temporale coperto dal piano generale dellimpresa.Gli sviluppi degli elaborati si focalizzano sugli aspetti primari della vita aziendaleche sono alla base della gestione e delle misure da adottare:- Variazioni intervenute nel Capitale Circolante (Working Capital);- Capacità di creare e generare flussi di cassa operativi;- Governo dei flussi finanziari attraverso una corretta gestione della tesoreria. 19
  22. 22. Strumenti di Gestione d’ImpresaStrumenti di analisi ,pianificazione e controllo della gestione aziendaleIl Bilancio di esercizio Stato Patrimoniale Conto Economico Rendiconto Finanziario Riclassifica , Analisi dei flussi e degli indici Analisi del Working Capital Il ciclo economico/finanziario e ciclo monetario 20
  23. 23. Strumenti di Gestione d’ImpresaStrumenti di analisi ,pianificazione e controllo della gestione aziendaleAnalisi dei costi-ricavi • Redazione del budget • Riclassifica del Conto Economico • Determinazione del Cash Flow • Analisi di Redditività Misurazione delle Performace del Business Model 21
  24. 24. Strumenti tecnico – contabili del Controllo DirezionaleContabilità Generale Contabilità Redazione (co.ge) Analitica BudgetAnalisi del Bilancio Reporting Direzionale Informazioni Extra Contabili Controllo di Gestione 22
  25. 25. Gli strumenti del processo di Budgeting OBIETTIVI E STRATEGIE AZIENDALIBUDGET BUDGET BUDGET DEGLI PrevisionaleOPERATIVI ECONOMICO INVESTIMENTI BUDGET PATRIMONIALE BUDGET FINANZIARIO Conto Stato Rendiconto Economico Patrimoniale Finanziario
  26. 26. Modello 5 Aree - Creazione e Assorbimento di Flussi di LiquiditàPer rappresentare in modo analitico il fabbisogno finanziario e le relative modalità di copertura , è necessarioaggregare i flussi monetari in base all’area gestionale che li ha generati oppure che li ha assorbiti.Occorre partire dalle aree di provenienza e aree di destinazione delle risorse monetarie che possono generare oassorbire flussi di liquidità. 24
  27. 27. Il WORKING CAPITAL (CCN) Il Working Capital (CCN) è il capitale strettamente legato alla gestione caratteristica dell’Azienda. Essendo espressione delle variabili correnti dell’attivo e passivo patrimoniale, il suo livello è un indicatore primario della capacità di “autofinanziamento” dell’Impresa e delle sue capacità di fare fronte alle esigenze di liquidità immediate. In termini di flussi: DSO (Days Sales Outstanding) Customer Order to cash Invoice - Time Add Your Text RISCHIO CREDITO Add Your Text WORKING CAPITALForecast to fulfill topay. DPO (Days Payment Outstanding) SuppliersProduction/Selling RISCHIO LIQUIDITA Invoice – TimePlan Delivery.Warehouse 25
  28. 28. Capitale Circolante Netto (CCN)In termini contabili Capitale Circolante Netto Il C.C.N. rappresenta la differenza fra le attività correnti (Cassa,Crediti e Magazzino) e le passività correnti (Fornitori,Banche a breve). Tanto più si dilatano i crediti commerciali (+vendite,+dilazioni,+ritardi DSO), tanto più l’impresa dovrà ricorrere a fonti di debito (verso fornitori DPO, banche per tipologia di funding ) per finanziare il credito commerciale con il conseguente aumento di oneri finanziari che ridurranno la marginalità delle vendite (MOL). L’analisi del Ciclo Monetario esprime il saldo della gestione temporale del CCN (crediti+magazzino-debiti). Lo sbilanciamento temporale degli incassi /pagamenti,connessi al capitale di funzionamento,diviene il “compito da risolvere” attraverso il mix di funding a breve (sbf,factor,ant.fatt.) e/o lungo termine (committed,loan). 26
  29. 29. Capitale Investito Netto (CIN) CCN Passività finanziarie nette Coperture CIN finanziarie Attivo non corrente operativo = Immobilizzazione Nette Patrimonio NettoOltre al C.C.N. occorre considerare l’intero Capitale Investito Netto (CIN),in rapporto alle coperture finanziarie edai relativi costi di approvvigionamento, per individuare il corretto equilibrio in funzione della maggiore o minorenecessità di capitalizzare l’azienda.E’ basilare equilibrare sempre le “fonti” in funzione degli “impieghi “da un punto di vista della durata degli stessi. 27
  30. 30. Flussi finanziari di Capitale Circolante Netto Flusso della Attivo Passività Capitalegestione reddituale Immobilizzato Consolidate Proprio • Vendita di • Aumenti con apporto Immobilizzazioni Accensione di mezzi liquidi Ricavi monetari • Rimborso Finanziamenti a • Contributi a fondo Finanziamenti M/T M/T perduto Capitale Circolante Netto • Rimborso • Acquisto • Diminuzione di c.p. finanziamenti m/l Costi monetari Immobilizzazioni • Pagamento debiti con rimborso ai soci • Rimborso Finanziamenti • Pagamento dividendi Tfr 28
  31. 31. Il Rendiconto Finanziario delle variazioni del CCN Fornisce le seguenti informazioni Rielaborazione della stato patrimoniale secondo criteri finanziari; Suddivisione della variazioni in “Impieghi” e “Fonti”; Movimenti che sono intervenuti durante l’esercizio nel “fondo” attivo circolante al netto delle passività di breve periodo mettendone in evidenza le motivazioni analitiche (espresse dai flussi finanziari); L’impiego di risorse nella gestione reddituale ( che denota eventuali perdite di gestione); La produzione di risorse finanziarie (capacità dell’azienda di autofinanziarsi e di contenere il ricorso al capitale di terzi); Impiego delle fonti di finanziamento nelle varie attività di investimento (queste ultime devono trovare copertura nel capitale di terzi a m/l o nel capitale dei soci); L’equilibrio delle scelte finanziarie operate dall’azienda e i flussi che derivano dai finanziamenti esterni e dall’autofinanziamento. 29
  32. 32. Schema del Rendiconto Finanziario di Capitale Circolante Netto SEZIONE I SEZIONE II Cause delle Dove è variatovariazioni del CCN il CCNFlusso generato dalla gestione reddituale Variazione negli elementiVariazioni dell’attivo dell’attivo corrente Immobilizzato Variazioni del Variazioni del CCN Variazioni negli elementi Passivo consolidato del passivo corrente Variazioni nel Capitale Proprio 30
  33. 33. Analisi dei risultati Le fonti di finanziamento durevoli hanno coperto (in parte) anche Il fabbisogno a breveCCN è “aumentato” rispetto Miglioramento delle liquidità aziendaleall’esercizio precedente Crescita del grado di autonomia finanziaria Riduzione degli oneri finanziari Le fonti di finanziamento a breve sono state impiegate per finanziare il fabbisogno durevoleCCN è “diminuito” rispetto Peggioramento delle liquidità aziendaleall’esercizio precedente Maggiore dipendenza da terzi Incremento degli oneri finanziari 31
  34. 34. I principali cicli per la riduzione del Working Capital Ciclo Attivo Ass.Credito, Factor Gestione Incasso Ordine Merito Fattura Anagrafica Delivery Credito Cliente Creditizio Attiva Cliente Drivers: -Controllo del credito -Tempi di incasso -Fatturazione -Processo di sollecito Ciclo Passivo Scelta Ordine Ingresso Quality Fattura PagamentoSuppliers Merci Magazzino Control Passiva Fattura Drivers: -Termini di pagamento -Sconti -Procurement Process -Processo di pagamento Ciclo Magazzino Sviluppo Previsione Gestione Spedizione – Produzione Prodotto Vendite Scorte Customer Service Drivers:-Planning di vendite/produzione -Servizio di consegna -Tempi di approvvigionamento-Gestione Magazzino 32
  35. 35. Benefici della riduzione del Capitale CircolanteLa gestione ottimale del Capitale Circolante, l’efficienza dei processi e dei controlliaziendali consentono di raggiungere benefici,sia diretti che indiretti,ai fini di unamigliore gestione del rischio di credito e rischio di liquidità.L’attività del Working Capital Management risulta molto estesa data la complessitàdei processi operativi che coinvolgono numerose funzioni aziendali,dall’elevatonumero di risorse umane e della diversità degli applicativi informatici utilizzati(ERP,Tresury,Cash managent…). Benefici Diretti Benefici Indiretti Ottimizzazione dei Creazione di valore shareolder. flussi di cassa. Miglioramento del Generazione di liquidità. Cash Flow Forecasting. Capacità di autofinanziamento. Performance del servizio Riduzione costi operativi. alla clientela (CRM). Riduzione oneri finanziari. 33
  36. 36. Analisi di Bilancio Analisi finanziaria – Indicatori più significativiGli indici di copertura sono detti anche di “solidità patrimoniale”, evidenziano l’utilizzo delle fonti difinanziamento.Una situazione ideale prevede che gli Indici di Copertura debbano essere > 1 ed i Margini di Struttura < 0.Questo significa che l’attivo immobilizzato è correttamente finanziato sia con il capitale proprio che con quellodi terzi con scadenza m/l termine.Indice di Autocopertura = Capitale Proprio Attivo ImmobilizzatoMargine primario di struttura = Capitale Proprio - Attivo ImmobilizzatoMargine secondario di struttura = (Passività Consolidate + Cap. Proprio)-Attivo ImmobilizzatoIndice di disponibilità (current ratio) = Attivo Circolante Passività a BrevePatrimonio circolante netto = Attivo Circolante – Passività a breveMargine di tesoreria = (Liqu.tà immediate + Liq.tà differite) – Passività a breve 34
  37. 37. 35
  38. 38. Fattori critici per un’efficiente previsione dei flussi di cassa InformazioniVerificare l’accessibilità delleinformazioni necessarie per il Sistemi ITmodello di pianificazione Verifica dei sistemi più idonei per la previsione Armonizzare leAssicurare l’affidabilità dei previsionimodelli di previsione già inuso in azienda (es.budget Input Datidei ricavi e costi) Assicurare l’esattezza degli input “certi” del modello (es. crediti, debiti) e delle Definire Obiettivi stime necessarie (es. budgetGli obiettivi del modello di economico)cash flow forecasting sonochiari e condivisi dalle unitaziendali Approccio Condivisione dell’approccio metodologico per la Cultura definizione e sviluppo delComunicare l’importanza modello di pianificazionedella gestione del cash flow Effective finanziariaall’organizzazione aziendale Cash Flow Forecasting 36
  39. 39. Cash Flow Forecast base ”settimana-mese” 37
  40. 40. Cash Flow su “n” esercizi Anno X+1 Anno X+2 Anno X+3 Anno X+4+ Fatturato - - - -(+/-) Variaz.Magazzino prodotti finit,semilavorati,in corso di lavorazione - - - -+ Costruzioni in economia - - - -- Acquisti prodotti finiti - - - -= VALORE DELLA PRODUZIONE - - - -- Consumi - - - -- Altri Costi di gestione esterna - - - -= VALORE AGGIUNTO - - - -- Costi del personale e Accantonamenti - - - -= MARGINE OPERATIVO LORDO (MOL) o EBITDA (Earnings Before Interest,Taxes,Depreciation and - - - -Ammortization)- Altri Accantonamenti e Ammortamenti - - - -= REDDITO OPERATIVO (RO) o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) - - - -+ o - Proventi (Oneri) finanziari - - - -= UTILE ORDINARIO ANTE IMPOSTE o NOPAT ( Net Operating Profit After Taxes) - - - -- Imposte sullUtile Ordinario - - - -= UTILE ORDINARIO DOPO LE IMPOSTE - - - -+ o - Proventi (Oneri) straordinari e imposte relative - - - -= UTILE NETTO - - - -Capitale Immobilizzato Netto - - - -Capitale Circolante Netto - - - -Capitale Investito Netto - - - -Patrimonio Netto - - - -POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) - - - -Flusso Finanziario della Gestione Operativa - - - -Flusso generarto da Operazioni di Investimento/Dismissione - - - -Proventi / (Oneri) Finanziari - - - -Dividendi erogati - - - -CASH FLOW di PERIODO - - - - 38
  41. 41. La Posizione Finanziaria Netta è il punto di partenza e di arrivo nella elaborazionedel budget finanziario POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) Anno X+1 Anno X+2 AnnoX+ 3Debiti Vs Banche utilizzi a revoca (Uncommitted) di cassaDisponibilità Libere Subtotale Netto - - -Dispinibilità VincolateInvestimenti di liquidità ( Titoli,Azioni,Pronti c/termine..)Finanziamenti Bancari a MLT (Committed 18m)Debiti Vs Banche commerciali (sbf,ant.fatt,ant.ord….) Subtotale Banche - - -Crediti / Debiti IntercompanyDebiti Finanziari per attività di FactoringPrestiti ObbligazionariFinanziamenti da SociDebiti Vs Società LeasingAltri Crediti FinanziariAltri Debiti Finanziari Subtotale Altre Linee - - - POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN) - - - 39
  42. 42. La funzione Finanza : il ruolo della Tesoreria “Cash is the King”Impostazione Tradizionale Gestire la Cassa NuovaImpostazione Generare la Cassa 40
  43. 43. Gli indicatori del Valore - storiaAnni ’80: Focus sul reddito operativo e ROE Dalle variabili economiche…. Anni ’90: Focus su Cash Flow e EVA ROE (Return on Equity) Net Profit Average Shareholder Equity for Period …a quelle finanziarie EVA (Economic Value Added) Net Operating Profit After Taxes (NOPAT) – Weight Average Cost of Capital x Capitale Investito Netto 41
  44. 44. Evoluzione della Tesoreria aziendaleEVA si fonda su due principi:1) Il capitale degli azionisti deve essere remunerato come o meglio di quello di terzi2) Un’azienda che produce utili contabili non necessariamente è in grado di creare valore economicoIl sistema economico negli ultimi anni è mutato velocemente:1) Variazioni del sistema economico: - introduzione dell’euro - globalizzazione dei mercati2) Cambiamenti nella gestione delle imprese: - adeguamento dell’organizzazione interna ai nuovi contesti competitivi - introduzione di sistemi ERP (Enterprice Resource Planning)3) Modifica degli obiettivi aziendali: Massimizzazione del reddito Creazione del valore 42
  45. 45. Value Creation Treasury Value Supporto a DriversProcurement Minimizzazione del e Sales WACCManagement Minimizzazione Ottimizzazione del ricorso al della strutturacapitale di debito finanziaria Ottimizzazione della Ottimizzazione del gestione della Capitale Circolante liquidità 43
  46. 46. La “Piramide” dei processi di Tesoreria Pianificazione strategica : Business Plan pluriennale Strategico Programmazione e Controllo Finanziario :Programmatico Budget annuale Reporting finanziario Cash Flow a breve termine: Preventivo settimana/mese 44
  47. 47. La “mission” della Funzione Finanza Assicurare all’azienda Risorse Finanziarie tali da sostenere l’attività corrente e da assicurarne lo sviluppo futuro supportando il Top Management nelle operazioni di finanza straordinaria; Proteggere l’azienda dai Rischi Finanziari; Ottimizzare il Valore del Cash Flow mantenendo una struttura finanziaria ottimale; Fornire Previsioni economico-finanziarie attendibili; Minimizzare il rapporto tra Oneri e Proventi finanziari; Fornire all’Alta Direzione un Reporting finanziario adeguato; Massimizzare il Valore della Comunicazione Finanziaria; Monitorare e prevedere il Rischio di Liquidità. 45
  48. 48. IL Rischio di Liquidità’ : APPROCCIO POLICY RISCHIO LIQUIDITA’ Factoring pro soluto pro solvendo Strutturazione di linee bancarie Cash Ass.ne Credito committed e Pooling uncommitted Miglioramento Ottimizzazionedella capacità di gestione del (Margine di previsione Capitale Circolante Tesoreria flussi di e PFN) cassa (budget di cassa mensilizzato) Ruolo della tesoreria 46
  49. 49. Tematiche della funzione Tesoreria Cash and Liquidity ManagementSi riferisce alla gestione della cassa e dei flussi domestici e internazionali (quest’ultimocon riferimento ai diversi sistemi bancari, ai contesti regolatori e fiscali).Riguarda:money market, finanziamenti bancari, impieghi della liquidità, Fx, forecast di cassa egestione ed ottimizzazione dei servizi bancari. Capital Markets and FundingEsamina gli aspetti principali del capitale e del debito e i relativi mercati pubblici oprivati.Più in particolare riguarda :gestione del funding (debito o capitale), l’aspetto legale e regolamentario , aspetti praticidi gestione del debito nelle sue varie tipologie di raccolta. Risk ManagementSi riferisce alla quantificazione e gestione dei rischi finanziari;Conoscenza dei diversi approcci contabili;Elaborazione di adeguate policy ;Reportistica gestionale. 47
  50. 50. Attuali priorità della Tesoreria FundingFocalizzazione sull’efficiente gestione della raccolta di fonti di finanziamento e sull’efficacegestione delle relazioni con le controparti bancarie al fine di diversificare le fonti a disposizionee le possibili opportunità. Cash ManagementInvestimento nel redisignare e nell’implementazione di più efficienti strutture di cashmanagement .Permette una maggiore disponibilità di risorse finanziarie da potere investire nelbusiness,riducendo quindi il ricorso a fonti esterne. Technology and Systems (ICT)Implementazione di nuovi strumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultino complesse ecostosi,sono essenziali al fine di migliorare l’efficienza delle seguenti attività:• accesso più veloce ai dati tramite piattaforme integrate;• analisi e simulazione per scenari diversi;• monitoraggio e visibilità della posizione di cassa;• calcolo dell’esposizione ai rischi finanziari( attuali e previsionali). 48
  51. 51. Organizzazione Interna della Tesoreria Aziendale “step per crescere”Indotto Canalizzazione del Lavoro Impatto sull’organizzazione di staff interna (accentramento o decentramento della Finanza e Tesoreria, Payment Factory)Policy Ci sono ? Quali Rischi sono disciplinati ?Processi Interni Organizzativi Efficienti ? L’importanza della Financial Value & Supply ChainSistemi Informativi Efficienti Integrati Output di tipo gestionale 49
  52. 52. Modello evolutivo “Gestione della Tesoreria” e “Cash Management” Prossimi scenari SEPA - In House Bank Ruolo Strategico Obiettivo : Risk Gestire la Financial Supply Chain Management e il Working Capital Payment Factory Ruolo Gestionale TESORERIA GENERATRICE DI VALORE Zero Balance Cash Pooling Obiettivo : Pianificare, controllare le dinamiche del Treasury cash flow nel breve termine Management System Ruolo Proattivo TESORERIA PREVENTIVA Obiettivo : Utilizzo linee nei limiti dei plafond accordati TESORERIA ANTICIPATARuolo Operativo Obiettivo : Riconciliazione c/c e verifica condizioni TESORERIA A CONSUNTIVO 50
  53. 53. Strumenti decisionali -Dashboard di Tesoreria 51
  54. 54. Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria La gestione del rischioLa crisi ha evidenziato che l’importanza del funding sta via via diminuendo e l’evoluzione delleattività della tesoreria dovranno integrarsi sempre più con processi di Risk Management e CashManagement.Quindi, maggiore integrazione con le altre funzione aziendali, importante punto di miglioramentoper comprendere l’esposizione ai rischi finanziari dell’azienda.In un’ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una struttura idonea(framework) fatta di strategie,processi e strumenti per creare un ambiente di controllo adeguatoal livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato. 52
  55. 55. Approccio al RischioLa percezione del rischio si è modificata passando da approccio secondario dellagestione ad aspetto primario che integra l’intero processo del modello di business.• Rischio di mercato come parte integrante dell’Enterprise Risk Management da gestire in modo dinamico in funzione del rischio residuale reputato accettabile;• Rischio gestito da una o più funzioni coerentemente con la struttura aziendale attraverso sistemi e processi integrati;• La responsabilità della gestione operativa dei rischi è definita nelle policies aziendali e la responsabilità della gestione strategica è delegata a livello di top management (CFO, Financial Risk Committee);• Elevato livello di controllo e reporting;• Misurazione del rischio carente;• Quantificazione del rischio sulla base di modelli complessi (Van, Sensitivity Analisys, Six Sigma .…). 53
  56. 56. Financial Risk Management Framework Maggiore volatilità dei mercati finanziari; Maggiore richiesta di “disclosure” informativa nei bilanci in “compliance” con gli IAS; Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla gestione dei rischi finanziari; Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di copertura. Credit Management Credit Manager Commodity Risk Management Supply Manager • Interest Rate Risk CFO Management • Cash Management Financial Risk • Working Capital Manager Management • FX Hedging Risk Tesoriere Management 54
  57. 57. Relazione Banca – Impresa Vecchi Soggetti - Nuovi Protagonisti“Da dove è iniziata la crisi? Dalle Banche o dalle Imprese oppure da entrambe?”I parametri sono cambiati,molte imprese hanno subito la crisi non sapendolagestire oppure prevedere.Il default di alcune banche è stato causato dall’avere costruito la finanza“a tavolino” abbandonando la genesi mercantile.La crisi ha riproposto la necessità di usare strumenti e conoscenze idonee aprevederne l’arrivo .Banca e Impresa devono riprendere il comune rapporto migliorando la lororelazione essendo “co-creatori” di valore. 55
  58. 58. Dinamiche di cambiamento nei rapporti Banca-ImpresaUna delle problematiche del Tesorerie è quella di identificare l’equilibrio tralimitare il numero di controparti bancarie,sviluppando una relazione di lungotermine e , al contempo, diversificare il rischio di controparte incrementando ilnumero di banche finanziatrici.La crisi ha evidenziato l’importanza per le imprese di una gestione efficientedelle relazioni bancarie in modo da assicurarsi le risorse finanziarie e la liquiditànecessaria .La Tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli di controllo del rapporto con lacontroparte bancaria anche tramite l’uso di scorecards , al fine di aumentare latrasparenza della relazione.Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della contropartebancaria, ma è anche il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possanon fornire il supporto finanziario precedentemente promesso.La gestione del rischio di controparte ,inteso come mancata risposta alle necessitàaziendali, è diventato più complesso e sofisticato. 56
  59. 59. Poche regole per iniziare• Modificare l’approccio culturale con la banca non più fornitore di denaro ma “partner” dello sviluppo del business;• Individuare il “debito sostenibile” corrispondente al ciclo di cassa;• Periodicità nel fornire le informazioni “andamentali ” dell’azienda;• Spostare le relazioni con il sistema bancario su aspetti “qualitativi”;• Rigore nei tempi di chiusura/apertura delle operazioni;• Certezza nel flusso di lavoro da attribuire;• Studiare come migliorare e evitare il “downgrade”;• Feed- back su criticità e nuovi sviluppi di business;• Innovazione come processo da condividere;• Illustrare le policy e i processi organizzativi interni;• Follow up continui sugli scostamenti rispetto ai piani e reali motivazioni;• Documenti chiari e significativi parametri di analisi sulle politiche di marketing;• Operare su finanza di progetto. (Da sviluppare, nel rispetto delle policy degli stakeholder in genere ma soprattutto per quelli bancari e finanziari , l’accesso al proprio sito web aziendale per informazioni gestionali quali bilancio,report trimestrale,news ,politiche di marketing etc.) 57
  60. 60. Relazione Banca - ImpresaIl sistema internazionale delle regole sui requisiti patrimoniali delle banche adotterà (già in atto…) ilnuovo schema regolamentare c.d. Basilea III Obiettivi per le BancheAdeguare il capitale (patrimonio di vigilanza,controllo maggiore rischi di mercato, credito v/s terzi);Criteri di Ratios maggiormente stringenti tra rapporto massimo delle esposizioni e requisiti patrimoniali; Conseguenze per le ImpreseRischio di politiche restrittive del credito;Attribuzione di rating di merito creditizio vincolanti; Prossimo scenario (sintesi)Aumento spread di raccolta e tassi;Ribaltamento sulla clientela da parte delle banche dei costi interni e cash management;Difficoltà di accesso al credito per le PMI;Allungamento dei tempi di incasso;Maggiore ricorso al debito per le famiglie;Incremento delle operazioni di ristrutturazione del debito; 58
  61. 61. Basilea IIIFonte : Borsa Italiana 59
  62. 62. Oggi,e non domani,possiamo agire per migliorare il rapporto con i nostri Istituti di credito Fiducia Trasparenza Equilibrio Coerenza Informazione 60
  63. 63. Brevi conclusioniPianificare e gestire i flussi di circolante , sono processi di analisi distribuitivi diinformazioni utili per dirigere unimpresa e verificarne il raggiungimento degliobiettivi di business.Tutto questo richiede un modello organizzativo aziendale in linea con la dinamicadei mercati che mostrano sempre più una volatilità costante.Vincolo è quello di utilizzare al meglio gli strumenti di analisi e gestione finanziariache, assieme alle informazioni,conoscenza,coerenza e capacità, sono i driver chedobbiamo impiegare per gestire le ciclicità del nostro tempo e migliorare le interazionicon i nostri partner bancari. Grazie per la Vostra attenzione.
  64. 64. ARIS Associazione religiosaIstituti Socio SanitariIntroduzione ad alcuni degli strumenti finanziari,economici e normativi funzionali all’equilibriofinanziario delle strutture socio – sanitarieMilano 21 marzo 2013
  65. 65. Crisi economica e necessità di politica diausterità e rigore per la PAI ritardi della PA nell’onorare i propri creditori (1/2)La crisi economica europea ed in particolar modo quellaitaliana hanno determinato l’esigenza, per il governotecnico insediato a fine 2011, di introdurre una politica diausterità e rigore che ha interessato dapprima i cittadini,mediante l’inasprimento della tassazione, ma che vede alcentro della sua azione anche l’eliminazione di alcuneinefficienze della PA, tra cui la riduzione dei tempi dipagamento nei confronti degli operatori privati.Page 2 Presentation title
  66. 66. Crisi economica e necessità di politica diausterità e rigore per la PAI ritardi della PA nell’onorare i propri creditori (2/2)I crediti che le imprese vantano nei confronti della PA in Italia ammontano oggi a circa 80miliardi di euro.La media europea in cui tali crediti verso la PA vengono incassati è di circa 63 giorni,mentre in Italia la media e di oltre 180 giorni con punte di 800 giorni (a livello regionale esoprattutto nel settore sanitario).Tali ritardi sono la causa, nel nostro paese, di un fallimento su quattro e della perdita dicentinaia di migliaia di posti di lavoro.Le piccole imprese sono le più vulnerabili, perché solo la puntualità dei pagamenti puòpermettere loro di mantenere sufficienti disponibilità di cassa, considerate le resistenzedelle banche, soprattutto in questo particolare momento, a concedere crediti.Una corretta e ordinata gestione finanziaria assume pertanto una importanzafondamentale in questo periodo in cui non esistono più margini per assorbireeventuali inefficienzePage 3 Presentation title
  67. 67. La direttiva comunitaria 7/2011Scopo della Direttiva è di contribuire al corretto funzionamento del mercato interno e alla competitivitàdelle imprese europee attraverso la garanzia di tempi certi per i pagamenti nelle transazionicommerciali.La direttiva si applica a tutte le transazioni commerciali, a prescindere dal fatto che siano effettuate traimprese pubbliche o private ovvero tra imprese e pubbliche amministrazioni (PA).Salvo un diverso termine espressamente concordato tra le parti, il termine per il pagamento nelletransazioni commerciali: • tra imprese non deve superare 60 giorni; • se la parte debitrice è una PA non deve superare 30 giorni, prorogabili a fino ad un massimo di 60 per:  qualsiasi PA che svolga attività economiche di natura industriale o commerciale e che sia soggetta, come impresa pubblica, ai requisiti di trasparenza (Direttiva 2006/111/CE);  enti pubblici che forniscono assistenza sanitaria e che siano stati debitamente riconosciuti a tal fine. N.B. Per “transazioni commerciali” si intendono tutte le transazioni tra imprese ovvero tra imprese e PA che comportano la fornitura di merci o la prestazione di servizi dietro pagamento di un corrispettivo.Page 4 Presentation title
  68. 68. La direttiva comunitaria 7/2011I termini di pagamento – Interessi di moraLe imprese restano libere di determinare contrattualmente la misura degli interessi di mora nelle transazionicommerciali.Nelle transazioni tra imprese e PA il ritardato pagamento darà diritto, senza necessità di un sollecito, a uninteresse legale di mora (fissato dalla BCE) a condizione che: il creditore abbia adempiuto agli obblighi contrattuali e di legge; il creditore non ha ricevuto nei termini l’importo dovuto e il ritardo è imputabile al debitore.Le nuove norme si applicheranno a tutte le transazioni commerciali concluse a decorrere dal 1° gennaio2013.Il termine per il pagamento per tutte le transazioni commerciali è di 30 giorni, indipendentemente dal fatto cheil debitore sia la PA o un’azienda privata.Nel caso in cui si superi il limite dei 30 giorni, il tasso degli interessi legali moratori è pari all’8%, più il tassoapplicato dalla BCE.Page 5 Presentation title
  69. 69. La normativa nazionale. I decreti per accellerare i pagamentidella PAPacchetto interventi per disciplinare i rapporti dicredito/debito tra PA e imprese Per la certificazione del credito, il creditore deve inviare un’istanza alla PA Certificazione dei debitrice, la quale ha a disposizione 30 giorni per rispondere; se non riceve crediti delle imprese risposta entro tale termine, il creditore, rivolgendosi alla Ragioneria Provinciale verso la PA può, se non sussistono impedimenti, ottenere la certificazione. I crediti certificati si possono utilizzare in compensazione di tributi erariali, regionali, locali, contributi assistenziali, ecc., per i quali è stata emessa cartella Compensazione tra di pagamento entro il 30 aprile 2012. L‘Agente della Riscossione entro 3 giorni crediti e debiti verso la dovrà verificare la certificazione presso l‘Ente debitore, il quale è tenuto a PA fornire risposta entro 10 giorni. Ottenuto riscontro positivo, il Concessionario comunica allistante, entro 5 giorni, leffettuazione della compensazione. Una volta conseguita la certificazione, il creditore potrà (i) utilizzarla anche per Sostegno alle imprese ottenere unanticipazione bancaria del credito eventualmente anche creditrici della PA assistita da garanzia del Fondo Centrale di Garanzia o (ii) cedere il proprio credito sia pro-soluto che pro-solvendo.Page 6 Presentation title
  70. 70. La Piattaforma Elettronica e i primi numeriLa Ragioneria generale dello Stato ha realizzato una Piattaforma Elettronica chericomprende la totalità delle funzioni relative al procedimento di certificazione.Al 31 gennaio 2013:► 1.227 amministrazioni abilitate all’utilizzo della Piattaforma (oltre 900 comuni del Centro Nord, solo 70 enti del servizio sanitario);► 71 certificazioni rilasciate (per circa 3 milioni di euro);► 467 istanze presentate dalle imprese (per circa 45 milioni di euro);► 5 istanze per cui è stata richiesta la nomina del commissario ad acta (1 commissario è già stato nominato).NB Nonostante la Piattaforma sia operativa dal 18 ottobre 2012, il sistema non è ancora decollato. La causa potrebbe rinvenirsi nell’assenza di sanzioni per la PA per il mancato adempimento.Page 7 Presentation title
  71. 71. La normativa nazionale. I decreti per accellerare i pagamentidella PARiferimenti normativi incluso il DL 78/2012  Art. 9 D.L. n. 185/2008: introduzione della facoltà, per Regioni e enti locali, di certificare i caratteri di certezza, liquidità ed esigibilità dei crediti  Art. 13 L. n. 183/ 2011: introduzione dell’obbligo di certificazione per Regioni ed enti locali Certificazione dei entro 60 gg. dalla ricezione dell’istanza crediti delle imprese  Art. 12 D.L. n. 16/2012: estensione dell’istituto della certificazione ad amministrazioni statali verso la PA e semplificazione del processo di certificazione.  Decreto MEF sulla certificazione dei crediti vs le PA statali e gli enti pubblici nazionali  Decreto MEF sulla certificazione dei crediti vs enti locali, Regioni ed enti del Servizio Sanitario Nazionale, sentita la Conferenza Stato-Regioni  Art. 31 D.L. n. 78/2010: introduzione della possibilità di compensare i crediti non prescritti, Compensazione tra certi, liquidi ed esigibili, maturati nei confronti di regioni, enti locali ed enti del SSN con le crediti e debiti verso somme dovute iscritte a ruolo la PA  Decreto MEF che istituisce la compensazione dei crediti vs la PA con le somme iscritte a ruolo  Art. 39 D.L. n. 201/2011: introduzione della possibilità di differenziare la misura della Sostegno alle percentuale massima di garanzia in relazione alle tipologie di operazioni coperte imprese creditrici  Introduzione nel Decreto MISE e MEF sul Fondo Centrale di Garanzia di una garanzia diretta della PA sull’anticipazione dei crediti vs la PAPage 8 Presentation title
  72. 72. I numeri della sanità nell’ambito delleinefficienze della PA Il ruolo dei privatiLa Sanità in Italia costa circa 100 miliardi di euro l’anno e, nell’ambito dei ritardi della PA, laspesa sanitaria assume una dimensione drammatica in quanto il Servizio Sanitario pubblicopaga con una media tra i 250 ed i 600 giorni fino ad un massimo di 800 giorni.Questa situazione danneggia gravemente i fornitori ed in particolare le PMI del settore chespesso non hanno le spalle sufficientemente larghe per partecipare ad appalti per cuiverranno pagate dopo uno o due anni. La sanità pubblica inoltre eroga servizi troppo spessodi bassa qualità, tanto è che risulta frequentemente sotto i riflettori dei media per fatti edavvenimento tutt’altro che positivi.In questo situazione la sanità “privata” intesa come quella del mondo religioso, delleassociazioni e dei privati imprenditori, sta facendo la differenza garantendo servizi perl’utenza sempre più efficienti ed ad un costo congruo.Tuttavia la sanità “privata” non dispone ancora di un adeguato sistema di gestione econtrollo che le consentirebbe, da un lato di migliorare ancora le proprie performance,dall’altro di poter comunicare adeguatamente i risultati raggiunti e marcare ledifferenze con la sanità pubblica che, in questo modo, potrebbe sentirsiadeguatamente stimolata a far meglio con effetti benefici per l’intera collettività sia daun punto di vista economico sia migliorando il servizio offerto.In questo contesto la revisione contabile del bilancio può giocare un ruolodeterminantePage 9 Presentation title
  73. 73. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedaliereBrevi cenni normativi (1/5)La revisione contabile nel settore sanitario viene introdotta, per la prima volta, con la Legge 266/2005 cheperò, a nostro avviso, presenta una grave lacuna ed infatti sortisce deludenti effetti senza raggiungerenessuno degli obiettivi per i quali era stata pensata. Essa dimentica infatti di affiancare all’obbligo di revisionelegale, quello di costituire un adeguato sistema di governance aziendale intesa come: (i) la definizione diregole comuni da seguire; (ii) un efficace ambiente di controllo interno; (iii) la certezza ed affidabilità alleinformazioni finanziarie.L’introduzione di un adeguato sistema di governance aziendale necessita infatti di un tempo tecnicodurante il quale l’azienda deve attrezzarsi e strutturarsi per poi presentarsi all’appuntamento con larevisione contabile in modo che essa si completi in modo efficace ed efficiente.Il concetto di revisione contabile, che nel frattempo è stato interessato anche da alcune norme regionali,viene reintrodotti a livello nazionale con il Patto per la salute 2010-2012 e con il Decreto del Ministero dellaSalute del 18 gennaio 2011, questa volta però in maniera più circostanziata e strutturata. Le norme appenacitate fanno, infatti, rispettivamente riferimento:a) al fatto che le regioni e le Aziende sanitarie ed ospedaliere debbano effettuare una valutazione dello statodelle procedure amministrativo contabili e debbano successivamente avviare il procedimento di certificazionedel bilancio;b) all’attribuzione di specifiche responsabilità ai Direttori Generali delle ASL in merito alla organizzazionedelle loro Aziende ed alla mappatura delle procedure finalizzate a dare certezza e qualità alle informazionifinanziarie.Page 10 Presentation title
  74. 74. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedaliereBrevi cenni normativi (2/5)Sempre nel 2011 viene poi introdotta una ulteriore norma molto importante che in qualche modocompleta il processo armonizzazione dei comportamenti gestionali e contabili. La norma inquestione il Decreto del 18 gennaio 2011 “Disposizioni in materia di armonizzazione dei sistemicontabili e degli schemi di bilancio delle Regioni, degli Enti Locali e dei loro organismi” che dedica ilTitolo secondo ai principi contabili che debbono adottare le aziende sanitarie ed ospedaliere e chesono molto simili ai principi contabili previsti per le aziende che operano nel settore privato. Talenorma, in conclusione, contribuisce pertanto ad avvicinare ancora di più la gestione delle aziendesanitarie a quella delle aziende private ed a far si che tali entità adottino criteri contabili e dirappresentazione comuni facilitando la possibilità di comparare le informazioni in modo da poter farescelte più consapevoli e prendere decisioni corrette.Il legislatore quindi, dopo aver tentato di creare una infrastruttura di regole comportamentali sia intermini di criteri contabili da seguire che di controlli da effettuare, il 17 settembre 2012, hapubblicato il decreto che obbliga le aziende sanitarie ed ospedaliere ad arrivare allacertificazione contabile in un tempo definito ed attraverso specifici step finalizzati ariscontrare se le regole comportamentali di cui si è detto siano state recepite e correttamenteapplicate.Page 11 Presentation title
  75. 75. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedaliereBrevi cenni normativi (3/5)Il nuovo decreto sulla “certificabilità” dei bilanci delle aziende sanitarie ed ospedaliere prevede iseguenti punti essenziali:a) Definizione entro il 30 novembre 2012 di un programma di azione definito Percorso Attuativodella Certificabilità finalizzato al raggiungimento degli standard organizzativi, contabili e procedurali,necessari a garantire la certificabilità dei dati di bilancio;b) Entro il 17 dicembre 2012 definizione dei requisiti comuni e termine massimo entro cui i percorsiattuativi dovranno essere completati;c) Assoggettamento dei bilanci delle aziende sanitarie a revisione legale condotta nel rispetto deiprincipi di revisione;d) Affidamento della revisione a soggetti iscritti al registro di cui all’art. 2 del DL 39/2010 cheabbiano adeguate competenze tecniche e dimensione organizzativa;e) Revisione legale della Gestione Sanitaria Accentrata delle regioni e del relativo bilancioconsolidato della gestione sanitaria regionale.I 5 punti sopra riportati danno ancora una volta il segno del fatto che questa volta si fa sul serio eche si vuole sottoporre a giudizio il bilancio solo dopo che sono state espletate tutte quelleprocedure (es.: test sui sistemi di controllo, attività di inventariazione, attività di riconciliazione,incarichi specifici su determinate poste di bilancio, revisioni limitate, revisione del solo statopatrimoniale, etc.) che possono, nei limiti della ragionevolezza, garantire il risultato dellacertificabilità dei bilanci.Page 12 Presentation title
  76. 76. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedaliereBrevi cenni normativi (4/5)L’introduzione di tale normativa, ed in particolare del Decreto del 17 settembre 2012, avrà effettimolto significativi in ambito sanitario e non solo nei confronti delle entità pubbliche del ServizioSanitario Regionale (ASL, Aziende Ospedaliere, etc.), ma anche per tutte quelle realtà private cheoperano con la PA mediante il sistema degli accreditamento, DRG e convenzioni di ogni tipo.Basti pensare che la Regione Lombardia ancor prima che il Decreto del 17 settembre venissepubblicato, ha emanato un decreto regionale (n. IX/3856 del luglio 2012) che obbliga allacertificazione tutte le aziende private che hanno accordi contrattuali o finanziamenti per prestazionirese nei confronti del Servizio Sanitario Regionale.Illustriamo di seguito uno stralcio della delibera.Page 13 Presentation title
  77. 77. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedaliere Brevi cenni normativi (5/5) 2. REQUISITI PER LA SOTTOSCRIZIONE DEI CONTRATTI a) La stipula del contratto è subordinata all’acquisizione della certificazione antimafia, dalla quale deve risultare che non sussistono le cause d divieto, decadenza o sospensione previste dalla normativa antimafia. Tale certificazione, oltre che nei confronti dei soggetti di cui all’art. 2 de DPR 252/2008 deve essere riferita anche ai soggetti titolari di diritti reali su azioni, quote o patrimonio, qualora diversi dai soggetti gestori, che rientrino nei criteri previsti dall’art. 85 del D.Lgs. 159/2011. Per i soggetti non iscritti alla Camera di Commercio (Fondazioni ed Enti no profit) dovrà essere acquisita dichiarazione sostitutiva di atto notorio, attestante l’insussistenza di cause di divieto, decadenza o sospensione previsti dalla normativa antimafia, relativa al legale rappresentante, a componenti del Consiglio di Amministrazione e ai soggetti con poteri di gestione. A tal fine le strutture devono trasmettere alla ASL, entro il 31 dicembre di ogni anno, le dichiarazioni sostitutive di atto notorio e i dati anagrafici d tutti i soggetti per i quali deve essere acquisita la certificazione antimafia. b) Le strutture private di ricovero e cura accreditate (comprese fondazioni ed enti no profit) che sono nelle condizioni di accedere ad accord contrattuali o a finanziamenti per prestazioni rese per il Servizio Sanitario Regionale di valore pari o superiore a 800.000 euro per anno devono, al fine di poter accedere alla stipula del contratto integrativo annuale, trasmettere, entro la fine di febbraio di ogni anno e prima della firma di ciascun contratto, alle rispettive ASL competenti per territorio la sotto riportata documentazione: I. relazione sull’ultimo bilancio approvato dalla singola struttura sanitaria e relazione sull’ultimo bilancio consolidato approvato, redatte da una primaria società di revisione contabile, ovvero, per le fondazioni e i soggetti no profit, anche dall’organo di controllo con funzioni di revisione contabile, che attesti in modo esplicito ed inequivocabile la regolarità della continuità gestionale e finanziaria a garanzia della solidità e dell’affidabilità della struttura e dell’eventuale gruppo. La stessa relazione deve obbligatoriamente riportare in modo esplicito l’assenza/evidenza di criticità (quali ad esempio stati patrimoniali, esposizione debitoria etc.) e deve altresì riguardare tutte le attività sanitarie e socio sanitarie in capo alla proprietà; II. l’attestazione del legale rappresentante di essere in regola con gli obblighi previdenziali. c) I soggetti privati accreditati (comprese fondazioni ed enti no profit) diversi dalle strutture di ricovero e cura che sono nelle condizioni di accedere ad accordi contrattuali o a finanziamenti per prestazioni rese per il Servizio Sanitario Regionale di valore pari o superiore a 800.000 euro per anno, al fine di poter accedere alla stipula del contratto integrativo annuale, devono applicare l’intero sistema di prevenzione di cui al D. LGS 231/2001 in materia di responsabilità amministrativa delle Persone Giuridiche e trasmettere, entro la fine del mese di febbraio di ogni anno, alla ASL competente per territorio, un sintetico estratto della relazione annuale dell’organismo di vigilanza, previsto dal d.lgs. 231/2001, attestante, in modo esplicito ed inequivocabile, l’efficace e corretta applicazione del modello organizzativo e l’assenza/evidenza di criticità.Page 14 Presentation title
  78. 78. L’introduzione della certificabilità dei bilanci delle aziende sanitarie ed ospedaliere Abbiamo accennato che la nuova normativa, a differenza della precedente, prevede un percorso attuativo per la certificabilità dei bilanci. Tale percorso serve affinché tutti i bilanci di queste aziende siano redatti: - Secondo un principio di competenza e non di cassa. - Attraverso una ordinata gestione economica, patrimoniale e finanziaria. - Disponendo di un sistema di controlli interni strutturato e procedure amministrative contabili adeguate a fronteggiare rischi di errore o, peggio ancora, di frode. Quanto affermato vale, ed è molto importante, anche per le aziende private di cui si è detto che, attraverso la predisposizione di bilanci attendibili e ricchi di informazioni, potrebbero dare corretta evidenza della loro gestione e potrebbe, come anticipato, fungere da stimolo per la PA.- Alcuni esempi: - Innanzitutto il bilancio per competenza consente di monitorare la redditività (e quindi l’economicità) di un business, confrontando costi e ricavi nei rispettivi esercizi di competenza. Questa informazione con la gestione per cassa si perde o, quantomeno, è molto più difficile da recuperare perché si mettono a confronto entrate ed uscite che, con ogni probabilità, fanno riferimento ad esercizi differenti. La contabilità economico patrimoniale consente inoltre di monitorare crediti e debiti permettendo al management di poter gestire situazioni di difficoltà su partite molto vecchie; - una ordinata gestione finanziaria, magari per una entità dove vi sono settori o attività differenti, consente di monitorare l’andamento di ciascun business in particolare con riferimento alle disponibilità liquide. Sarebbe inoltre opportuno che ad attività diverse corrispondano conti correnti differenti ed avviare gestioni finanziarie separate, senza togliere ovviamente la possibilità che un settore trasferisca risorse ad un altro, ma in modo però ordinato e soprattutto monitorato; - Una completa e corretta informativa consente infine di dare evidenza delle performance raggiunte. Page 15 Presentation title
  79. 79. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedaliereI vantaggi generali legati alla revisione contabileI vantaggi che possono derivare dall’assoggettamento del bilancio alla revisionecontabile sono molteplici e si differenziano sia rispetto al sottore di attività sia aseconda del grado di organizzazione e dell’ambiente di controllo interno dell’entitàda assoggettare a revisione contabile. Chiaramente più la struttura parte da unlivello di organizzazione e da un sistema di governance insufficiente, maggioresarà il contributo che la revisione apporterà a tale entità.In altre parole la revisione contabile non deve essere vista come unasemplice attestazione sulla qualità dei dati contabili ma come un processocomplesso ed articolato che, nel raggiungere il suo fine, trasferisceall’azienda cliente valore e competenze che rimarranno sempre nelpatrimonio aziendale e nella sua cultura e che contribuiranno non solo arendere qualitativamente migliori le informazioni finanziarie ma anche amigliorare la gestione aziendale ed i rapporti con terzi (banche, clienti efornitori, Stato, etc.).Page 16 Presentation title
  80. 80. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedalierePossibili implicazioni e vantaggi specifici per i consociati ARIS (1/2)Attraverso la revisione contabile ed, ancor di più, attraverso il percorso di accompagnamento alla revisionecontabile, si produrranno molteplici effetti benefici per le entità consociate all’Aris. In particolare:a) Nel caso non dovesse esserci l’introduzione del bilancio economico patrimoniale o la verifica se quelloesistente rispetta i principi di riferimento della contabilità secondo il postulato della competenzaeconomica.b) Disponibilità di informazioni economiche e reddituali altrimenti non reperibili.c) Maggiore affidabilità alle informazioni patrimoniali (ad esempio attraverso una corretta analisi dei creditiscaduti e l’eventuale appostamento di un fondo svalutazione crediti).d) Maggiore affidabilità delle informazioni finanziarie (ad esempio gestendo una finanza separata persettori ed avendo quindi evidenza se ve ne sono alcuni con rischi di cassa).e) Miglioramento dell’informativa mediante l’introduzione delle informazioni di settore;f) Maggiore trasparenza dell’attività aziendale.g) Possibilità di dare evidenza delle buone performance.h) Migliore gestione dei rapporti con terzi e maggiore autorevolezza nella gestione dei rapporti di business.i) Introduzione di un sistema di controllo di gestione e di budgeting analogo a quello previsto per leaziende private.Page 17 Presentation title
  81. 81. L’introduzione della certificabilità dei bilancidelle aziende sanitarie ed ospedalierePossibili implicazioni e vantaggi specifici per i consociati ARIS (2/2)l) Valutazione di nuovi strumenti di gestione finanziaria come ad esempio la fattorizzazione dei crediti;m) riconciliazione periodica di informazioni contabili e gestionali.n) inventariazione periodica di cespiti e magazzino e gestione delle cosiddette rimanenze “a reparto”.o) Ricostruzione dei valori dei cespiti con particolare riferimento a quelli eventualmente finanziati mediantericonciliazione dei valori di questi ultimi con i valori dei risconti passivi / Patrimonio netto finalizzati alla lorosterilizzazione economica.p) introduzione di strumenti contabili e gestionali per la corretta valutazione di alcune poste dell’attivo comead esempio: ► crediti verso enti pubblici e verso privati: scadenzario (ageing) dei crediti integrati con informazioni qualitative al fine di valutare con maggiore puntualità le poste dell’attivo circolante; ► magazzino: indici di rotazione comparati con esercizi precedenti e con benchmark di settore.q) Con particolare riferimento alle associazioni e fondazioni ricostruzione del Patrimonio netto (o voceequivalente) tra risorse libere e vincolate.r) Piena comprensione della normativa inerente al personale (medico e non medico) con analisi dellacontrattualistica e degli accordi integrativi in vigore (comprese le eventuali best practice del settore).s) Ricostruzione delle poste del passivo con evidenza di eventuali insussistenze.t) Valutazione di eventuali rischi di frode, propri del settore, e ricadute benefiche anche con riferimenti agliadempimenti obbligatori di cui alla 231.u) Crescita della struttura amministrativa che entra in possesso di nuove competenze e know how.Page 18 Presentation title
  82. 82. Questions & AnswersPage 19 Presentation title
  83. 83. Check list preliminare Denominazione ente: Indirizzo: Responsabile: Telefono: # DOMANDA SI NO N/ A 1) Il bilancio è redat t o secondo il post ulat o della compet enza economica? Esist e una gest ione finanziaria separat a con riferiment o ai vari set t ori di at t ivit à / ent it à 2) legali? 3) Vengono effet t uat e le riconciliazioni bancarie? 4) Se la rispost a è si le event uali differenze vengono ident ificat e? 5) Viene effet t uat a la cont a di cassa alment o t rimest ralment e? 6) Se la rispost a è no, viene effet t uat a la cont a di cassa almeno annualment e? Ogni qual volt a viene fat t a la cont a di cassa le risult anze vengono riconciliat e con la 7) cont abilit à generale? Almeno una volt a lanno, in prossimit à del 31 dicmebre, viene effet t uat a la cont a fisica del 8) magazzino? 9) Il valore di cui sopra viene riconciliat o con la cont abilit à generale? 10) Esist e un invent ario fisico dei cespit i riconciliat o con la cont abilit à generale? I credit i sono periodicament e monit orat i mediant e analisi della st rat ificazione e sono 11) rilevat e event uali passivit à per valori non recuperabil? 12) Esist ono sezionali e/ o cont i t ransit ori? Se la rispost a è si essi vengono riconciliat i nel corso dellanno o almeno alla fine 13) dellesercizio? 14) Quando viene predispost o il bilancio si effet t uano le scrit t ire di ret t ifica ed int egrazione? 15) Nella predisposizione del bilancio si t iene cont o di event uali rischi per passivit à pot enziali? 16) I processi dellent e sono governat i da procedure formalizzat e ovvero da prassi consolidat e? E st at o adot t at o il modello organizzat ivo ai fini della 231 ed è st at o nominat o lorganismo 17) di vigilanza che vigila sullosservanza e sul funzionament o del modello st esso?Page 20 Presentation title
  84. 84. I nostri contatti Reconta Ernst & Young Studio legale tributario in associazione con Ernest & Young Mauro Ottaviani – Partner Giacomo Albano – Partner Via Po’ 32 – 00198 Roma Via Po’ 28 – 00198 Roma mauro.ottaviani@it.ey.com giacomo.albano@it.ey.com Ginevra De Romanis – Partner Paola Lumini – Senior Manager Via Po’ 32 – 00198 Roma Via Po’ 28 – 00198 Roma ginevra.deromanis@it.ey.com paola.lumini@it.ey.com Aldo Alberto Amorese – Partner Via della Chiusa 2 – 20123 Milano aldo.amorese@it.ey.com Andrea Chieffalo – Senior Manager Via Po’ 32 – 00198 Roma andrea.chieffalo@it.ey.com
  85. 85. Factoring:trasformiamo i tuoi crediti in liquidità Milano, 21 marzo 2013 Disclaimer
  86. 86. Cosa fa una società di factoring?Il concetto può essere sintetizzato in 4 parole chiave:• Valutazione del credito• Gestione• Garanzia• Anticipazione attività che, combinate tra loro, offrono unampia gamma di prodotti con caratteristiche e peculiarità specifiche per rispondere alle diverse richieste e bisogni della clientela. CREDEMFACTOR 2
  87. 87. IL FACTORING IN CIFRE – dati al 31 dicembre 2012Campio composto da 35 associati AssifactDati in migliaia di euro quota % sul totale var.su stesso mese a.p.Turnover cumulativo 171.443.000 + 4,02%(da 1 gennaio 2012) di cui pro solvendo 33% di cui pro soluto 67%Montecrediti in essere 56.782.000 + 0,9%(Outstanding) di cui pro solvendo 41% di cui pro soluto 59%Finanziamenti e anticipazioni 45.473.000 2,60% CREDEMFACTOR 3
  88. 88. Informazioni sulla clientela factoring in Italia al 31 dicembre 2012Numero di cedenti attivi 26.532Numero di debitori ceduti 690.000Numero medio di debitori ceduti per cedente 26 CREDEMFACTOR 4
  89. 89. Quote regionali TO cedenti anno 2012 (in ek)DOMESTICO 131.714.065 quota regionaledi cui:PIEMONTE 9.851.863 7,48%VALLE DAOSTA 134.008 0,00%LIGURIA 2.583.628 1,96%LOMBARDIA 44.977.649 34,15%TRENTINO ALTO ADIGE 621.330 0,00%VENETO 5.940.047 4,51%FRIULI VENEZIA GIULIA 1.312.207 1,00%EMILIA ROMAGNA 8.904.485 6,76%MARCHE 934.650 0,71%TOSCANA 4.338.456 3,29%UMBRIA 2.008.694 1,53%LAZIO 37.256.957 28,29%ABRUZZO 1.132.974 0,86%MOLISE 117.827 0,00%CAMPANIA 5.086.461 3,86%PUGLIA 1.816.874 1,38%BASILICATA 310.217 0,00%CALABRIA 445.584 0,00%SICILIA 1.927.058 1,46%SARDEGNA 2.013.099 1,53% CREDEMFACTOR 5
  90. 90. Azienda di piccola o media dimensione che presenta:   % utilizzi in CR su linee autoliquidanti > 70% ;   durata media dei crediti > 120 gg. (ante DIR. 2011/07 UE);   Fatturato concentrato su pochi Clienti;   Crediti verso EE.PP;   Piani di sviluppo in nuovi mercati (Italia ed Estero);   Margini contenuti e che necessitano di “certezze” negli incassi;  Una struttura amministrativa “leggera” . CREDEMFACTOR 6

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