Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Slides Planejamento Estrategico 2

70,151 views

Published on

Slides sobre Planejamento Estratégico e Cadeia de Valores, baseado em Michael Porter

Slides Planejamento Estrategico 2

  1. 1. Planejamento Estratégico conceitos centrais Professor Ms. Nêodo N Dias Jr
  2. 2. Como estabelecer a estratégia <ul><li>Análise dos aspectos internos </li></ul><ul><li>Análise do ambiente </li></ul><ul><li>Comparação da orientação com o campo de atuação </li></ul><ul><li>Estabelecimento da estratégia vigente </li></ul><ul><li>Resumo da estratégia </li></ul>
  3. 3. Viabilidade estratégica <ul><li>Estabelecimento de objetivos </li></ul><ul><li>Elaboração dos demonstrativos financeiros </li></ul><ul><li>Estabelecimento de ações </li></ul>
  4. 4. Antes ... Definir Estratégia <ul><li>Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)‏ </li></ul><ul><li>Depois de ordenada as idéias, são ordenadas as ações (implementação do plano estratégico)‏ </li></ul>
  5. 5. Conceito que se ressalta: <ul><li>“ [...] ninguém ganha dinheiro apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado.” (ALMEIDA, 2003, p. 13)‏ </li></ul><ul><li>EFICIÊNCIA: desenvolver bem um processo </li></ul><ul><li>EFICÁCIA: alcançar bons resultados. </li></ul>
  6. 6. Como estabelecer a estratégia <ul><li>Análise dos aspectos internos </li></ul><ul><ul><li>conscientização sobre os pontos fortes e fracos = forma de maximizar a eficiência da entidade </li></ul></ul><ul><li>Análise do ambiente </li></ul><ul><ul><li>indicação das oportunidades e ameaças = base para se chegar à eficácia da entidade </li></ul></ul>
  7. 7. Como estabelecer a estratégia <ul><li>Comparação da orientação com o campo de atuação </li></ul><ul><ul><li>verifica-se a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é vocacionada a fazer, e aquilo que realmente está fazendo = contribui para o sucesso da entidade. </li></ul></ul><ul><li>Estabelecimento da estratégia vigente </li></ul><ul><ul><li>evitar prejuízos pela falta de continuidade. </li></ul></ul>
  8. 8. Quatro atividades de Planejamento Estratégico Análise dos aspectos internos Orientação versus campo de atuação Análise do ambiente Estratégia vigente Estratégia da entidade Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 15
  9. 9. Primeiro passo <ul><li>Qual a missão e/ou vocação da entidade? </li></ul><ul><ul><li>Missão é a razão de ser da entidade e serve para delimitar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações. </li></ul></ul>
  10. 10. Missão <ul><li>Em geral a missão está alinhada com seguintes aspectos: </li></ul><ul><ul><li>a razão de ser da entidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>ao papel da entidade na sociedade; </li></ul></ul><ul><ul><li>à natureza do negócio da entidade; e; </li></ul></ul><ul><ul><li>aos tipos de atividades em que a entidade deve concentrar seus esforços no futuro. </li></ul></ul>
  11. 11. Alguns exemplos <ul><li>Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários </li></ul><ul><li>3M: resolver problemas não solucionados de forma inovadora </li></ul><ul><li>Walt Disney: fazer as pessoas felizes </li></ul><ul><li>Ford: ser a empresa líder mundial na oferta de serviços e produtos automobilísticos </li></ul>
  12. 12. Importância da Missão <ul><li>Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da entidade; </li></ul><ul><li>Afasta o risco de buscar propósitos conflitantes; </li></ul><ul><li>Fundamenta a alocação dos recursos segundo regras gerais; </li></ul><ul><li>Embasa a formulação de políticas e a definição dos objetivos da entidade. </li></ul>
  13. 13. A missão pode ser redefinida ao longo do tempo <ul><li>Caso: IBM </li></ul><ul><ul><li>1950 (início) - computadores </li></ul></ul><ul><ul><li>1950 (final) - processamento de dados </li></ul></ul><ul><ul><li>1960 (início) - manipulação de informações </li></ul></ul><ul><ul><li>1960 - solução de problemas de processamento de dados </li></ul></ul><ul><ul><li>1970 (início) - minimização dos riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>1970 (final) -desenvolvimento de alternativas </li></ul></ul>
  14. 14. A missão pode ser redefinida ao longo do tempo <ul><li>Caso: IBM </li></ul><ul><ul><li>anos 80 - otimização de negócios </li></ul></ul><ul><ul><li>início dos anos 90 - desenvolvimento de novos negócios para empresas </li></ul></ul><ul><ul><li>final dos anos 90 - oferecer soluções criativas e inovadoras para as necessidades de informação dos clientes </li></ul></ul>
  15. 15. Missão / Vocação Visão <ul><li>Missão </li></ul><ul><ul><ul><li>mais aplicado a grandes empresas, podendo ser utilizado também para unidades de negócios ou pequenas empresas. </li></ul></ul></ul><ul><li>Vocação </li></ul><ul><ul><ul><li>mais aplicado aos indivíduos, pois engloba o gosto e a facilidade de executar determinada atividade </li></ul></ul></ul><ul><li>Visão </li></ul><ul><ul><ul><li>não é apenas um grande objetivo, mas um desafio e deve também indicar como atingí-lo. </li></ul></ul></ul>
  16. 16. Análise dos aspectos internos <ul><li>Primeiro: </li></ul><ul><ul><li>identificam-se os fatores de sucesso de uma empresa em seu ramos de atividade que levam a entidade à realização de sua missão/vocação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>FCS - Fatores Críticos de Sucesso </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>considerados como fatores chave, cujo desenvolvimento será determinante e principal responsável para que uma entidade se sobressaia em relação a outras entidades. </li></ul></ul></ul></ul>
  17. 17. FCS - exemplos <ul><li>Para uma Padaria </li></ul><ul><ul><li>localização, higiene, limpeza, cortesia no atendimento, disponibilidade de pão quente a toda hora, estacionamento, etc. </li></ul></ul><ul><li>Para um profissional de Administração de Empresas </li></ul><ul><ul><li>missão: dar a direção para a empresa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>FCS: atualizado em técnicas administrativas, informática, visão sistêmica do negócio, relacionamento, disponibilidade, confiável, idiomas, comunicação, etc. </li></ul></ul></ul>
  18. 18. Análise dos FCS <ul><li>Comparar com os concorrentes </li></ul><ul><ul><li>verificar aqueles que são superiores, inferiores ou semelhantes; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>a análise leva ao conhecimento dos pontos fortes e fracos da entidade </li></ul></ul></ul>
  19. 19. Passos para a análise dos Aspectos Internos Definição dos FCS da entidade Comparação dos FCS X concorrentes Estratégia para aproveitar Pontos Fortes e reduzir os Pontos Fracos Pontos Fortes X Pontos Fracos
  20. 20. Análise do ambiente <ul><li>Leva as entidades a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças </li></ul><ul><li>AMBIENTE: </li></ul><ul><ul><li>tudo aquilo que influencia o desempenho de uma entidade sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis </li></ul></ul>
  21. 21. Análise do ambiente <ul><li>A análise dos aspectos internos visualiza o presente e medidas que só dependem da entidade; </li></ul><ul><li>A análise do ambiente visualiza o futuro e, como pouco ou nada pode ser feito para mudá-lo, cabe à entidade apenas tomar medidas para se preparar para esse futuro </li></ul>
  22. 22. Análise do ambiente <ul><li>Identificam-se as oportunidades e ameaças, que são os princípios condicionantes da eficácia organizacional </li></ul><ul><ul><li>deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>resultado: sucesso! </li></ul></ul></ul>
  23. 23. Análise dos Aspectos Internos X do Ambiente
  24. 24. Processo de análise do Ambiente Ambiente da região onde se localiza Ambiente de um setor de atividades da entidade Ambiente de uma entidade:Macroambiente (solo e clima) Operacional e Interno Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 19 1ª Etapa 2ª Etapa
  25. 25. Passos para a análise do Ambiente de uma Região Determinação dos fatores importantes de uma região para o sucesso da entidade Comparação com outras regiões Possíveis Estratégias para aproveitar oportunidades e evitar ameaças Fonte: ALMEIDA, 2003, p. 20
  26. 26. Fatores de atratividade de uma região <ul><li>Infra-estrutura; </li></ul><ul><li>Comunicações; </li></ul><ul><li>Transportes; </li></ul><ul><li>Serviços Públicos; </li></ul><ul><li>Custo tributário; </li></ul><ul><li>Mercado; </li></ul><ul><li>Mão-de-obra; e, qualidade de vida. </li></ul>
  27. 27. Ambiente de um setor de atividades <ul><li>Para discutir a atratividade de um setor de atividades, deve-se levar em conta: </li></ul><ul><ul><li>o poder dos clientes e fornecedores; </li></ul></ul><ul><ul><li>o nível de saturação da concorrência; </li></ul></ul><ul><ul><li>a facilidade de entrada de novos concorrentes; </li></ul></ul><ul><ul><li>a facilidade de entrada de produtos, serviços ou substitutos; e </li></ul></ul><ul><ul><li>o nível de interferência do governo. </li></ul></ul>
  28. 28. Análise do Ambiente da Entidade <ul><li>Inicialmente entender seus vários segmentos, que têm características e formas de análises diferentes </li></ul><ul><ul><li>O quadro a seguir é uma proposta de segmentação ambiental proposta em 1997 por Almeida no ENANPAD daquele ano. </li></ul></ul>
  29. 31. Macroambiente clima <ul><li>Ações dos governos </li></ul><ul><ul><li>Federal </li></ul></ul><ul><ul><li>Estadual </li></ul></ul><ul><ul><li>Municipal </li></ul></ul><ul><ul><li>ou de outros países </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>podem refletir desde restrições por mudança de leis até projeções de crescimento da economia de um país. </li></ul></ul></ul>
  30. 32. Macroambiente solo <ul><li>Estão ligadas ao estudo da tendência da população e suas características </li></ul><ul><ul><li>podem ser de crescimento ou redução </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>segundo as categorias: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>faixa de renda </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>escolaridade </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>idade </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>região </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>sexo, etc. </li></ul></ul></ul></ul>
  31. 33. Ambiente operacional <ul><li>Implica entender como deverá funcionar a entidade </li></ul><ul><ul><li>tecnologias futuras </li></ul></ul><ul><ul><li>fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>prestadores de serviço </li></ul></ul><ul><ul><li>clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>concorrentes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>elaboração de cenário </li></ul></ul></ul>
  32. 34. Ambiente interno <ul><li>Importante para conhecer as necessidades, os valores e as aspirações dos funcionários; </li></ul><ul><ul><li>Inovações na literatura específica indicam a necessidade das empresas atenderem aos diversos participantes (interessados) no negócio: clientes, fornecedores, proprietários, acionistas, funcionários e dirigentes ( stakeholders )‏ </li></ul></ul>
  33. 35. Comparação da orientação com o campo de atuação <ul><li>Missão e vocação delimitam o campo de atuação de uma entidade </li></ul><ul><ul><li>servem também para verificar se está atuando em algo que não lhe diz respeito ou se está deixando de atuar em algo que deveria </li></ul></ul><ul><li>Missão = razão de ser de uma entidade; </li></ul><ul><li>Vocação = idéia do que se tem mais facilidade e mais prazer em realizar. </li></ul>
  34. 36. Comparação da orientação com o campo de atuação <ul><li>Comparar o que está sendo feito com aquilo que seria a visão. </li></ul><ul><ul><li>Exemplo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>uma empresa que tenha a visão de tornar-se uma líder em seu ramo de tecnologia, e para que tenha coerência será necessário realizar ações no sentido de conseguir desenvolver novas tecnologias. </li></ul></ul></ul>
  35. 37. Estabelecimento da estratégia vigente <ul><li>Evita-se a descontinuidade </li></ul><ul><ul><li>evitar mudar radicalmente de direção, o que poderia implicar em prejízos para a entidade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>pergunta-se: quais são as atividades que são consideradas de maior importância em um período curto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>quais as atividades que representam maior desembolso nesse período </li></ul></ul></ul>
  36. 38. Resumo da Estratégia <ul><li>Estratégia: </li></ul><ul><ul><li>é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que pode-se considerar uma decisão mais estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>trata-se de harmonizar as diferentes estratégias possíveis, obtidas a partir das etapas anteriores transformando-as em um conjunto de estratégias coerentes. </li></ul></ul></ul>
  37. 39. Viabilidade Estratégica Aula 3 – ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planejamento Estratégico . 2a. ed. São Paulo : Atlas, 2003. Prof. Ms. Nêodo Noronha Dias Júnior
  38. 40. Passos para a viabilidade estratégica <ul><li>estabelecimento de objetivos </li></ul><ul><li>elaboração dos demonstrativos financeiros </li></ul>ESTRATÉGIA OBJETIVOS DEFINE REPENSA RESULTA DAS 4 GRANDES OPERAÇÕES ANTERIORES
  39. 41. Estão relacionados <ul><li>ESTRATÉGIA -> dá o caminho a ser seguido </li></ul><ul><li>OBJETIVO -> mostra onde se quer chegar </li></ul><ul><li>META -> segmentação do objetivo </li></ul><ul><ul><li>valor e prazo mais precisos </li></ul></ul>PONTO CONCRETO QUE SE QUER ATINGIR deve ter parâmetro numérico e datas
  40. 42. OBJETIVO x META <ul><li>Objetivo </li></ul><ul><ul><li>EX.: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>chegar ao peso ideal em um ano </li></ul></ul></ul><ul><li>Meta </li></ul><ul><ul><li>Ex.: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>perder 3 quilos até o final do próximo mês </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>VALOR E PRAZO PRECISOS, CAMINHANDO PARA O OBJETIVO. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>pode haver objetivos maiores e menores </li></ul></ul></ul>
  41. 43. Elaboração dos demonstrativos financeiros <ul><li>Processo estratégico é predominantemente qualitativo em que se estruturam as idéias para a definição do caminho a ser seguido. </li></ul><ul><ul><li>isso não basta! </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>é necessário que se verifique a viabilidade da estratégia com dados quantitativos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>não necessidade do detalhamento pois o objetivo não é contábil. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>demonstração de resultado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>FLUXO DE CAIXA </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>BALANÇO </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>FONTES E APLICAÇÕES DE FUNDOS </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>se houver inviabilidade -> repensar a estratégia </li></ul>
  42. 44. DEMONSTRATIVOS <ul><li>Servem para visualizar a viabilidade de uma forma integrada </li></ul><ul><ul><li>observa-se: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demonstração de Resultado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>a geração de lucro </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fluxo de Caixa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>nível de liqüidez </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Projeção de Balanço </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fontes e aplicações </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Geração e alocação de recursos </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  43. 45. Demonstração de resultado e fluxo de caixa <ul><li>Inicia-se pelas receitas operacionais seguindo-se pela dedução das despesas operacionais </li></ul><ul><ul><li>variáveis e fixas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>desejável que seja feita por produtos e/ou serviços </li></ul></ul></ul><ul><li>Possibilita uma visão comparativa entre as diferentes partes de geração de resultado de uma empresa </li></ul>
  44. 46. Demonstração de resultado e fluxo de caixa <ul><li>Relaciona-se as receitas e a despesas não operacionais </li></ul><ul><ul><li>Subtotais possibilitam visão comparativa da margem de contribuição em cada nível -> tomada de decisão específica </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deve iniciar com a posição inicial de caixa e terminar com a posição final de caixa. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>NÃO DEVEM CONSIDERAR DEPRECIAÇÃO </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>SEGUE-SE O REGIME DE CAIXA E NÃO DE COMPETÊNCIA </li></ul></ul></ul></ul>
  45. 47. DEPRECIAÇÃO <ul><li>Custo amortizado durante a vida útil de um bem (IUDÍCIBUS, 1998)‏ </li></ul><ul><ul><li>transformação do custo de aquisição representado pela saída de caixa, que não será recuperado pelo valor residual. ( sunkcost )‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>NÃO REPRESENTA SAÍDA DE CAIXA. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>É A RECUPERAÇÃO DE UM DESEMBOLSO PASSADO, E NÃO A CRIAÇÃO DE UM FUNDO DESTINADO À UMA FUTURA SUBSTITUIÇÃO DE ELEMENTOS DO ATIVO – desembolso futuro. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a depreciação deve ser considerada para a formação de preço do produto. </li></ul></ul></ul>
  46. 48. IMPOSTOS <ul><li>Deve-se distinguir: </li></ul><ul><ul><li>os que incidem sobre o faturamento </li></ul></ul><ul><ul><li>os que incidem sobre o valor agregado </li></ul></ul><ul><ul><li>e o imposto sobre o lucro </li></ul></ul>
  47. 49. ANTES DO I.R. <ul><li>IPI; (Imposto sobre Produtos Industrializados)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>Federal – sobre a venda de prod. industrializados </li></ul></ul></ul><ul><li>ICMS; (sobre a circulação de Mercadorias e Serviços)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>estadual – circulação de mercadorias e serviços </li></ul></ul></ul><ul><li>ISS; (sobre Serviços de qq. natureza)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>municipal </li></ul></ul></ul><ul><li>PIS; e, (Programa de Integração Social)‏ </li></ul><ul><ul><ul><li>Federal – receitas operacionais e folha de pagamento de unidades sem fins lucrativos </li></ul></ul></ul><ul><li>CONFINS. (Contribuição Social para Financiamento da Seguridade Social </li></ul><ul><ul><ul><li>Federal incide sobre a receita bruta de venda de mercadoria e serviços </li></ul></ul></ul>
  48. 50. TX de Juros <ul><li>Aplicações e empréstimos </li></ul><ul><ul><li>as empresas podem ser: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>tomadoras de recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>devem estar atentas às taxas de juros (endividamento)‏ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>aplicadoras de recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>estar atentas às taxas de juros (lucro insuficiente das aplicações)‏ </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>equilíbrio de caixa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>postergam pagamento / compram matéria-prima / imobilizam </li></ul></ul></ul></ul>
  49. 51. BALANÇO <ul><li>A Projeção de Balanço permite visualizar a relação entre as obrigações da organização com os acionistas e terceiros (passivo) e suas respectivas alocações (passivo)‏ </li></ul><ul><ul><li>comparação entre balaços </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>evolução da entidade de acordo com a estratégia adotada. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>visualiza de onde os recursos estão originados e onde estão sendo alocados. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>EX. SE UMA EMPRESA ESTIVER CRESCENDO, MAS SEU ENDIVIDAMENTE ESTIVER CRESCENDO MAIS DO QUE O PROPORCIONAL -> rever a estratégia. diminuir a participação de terceiros. </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  50. 52. MUTAÇÕES DO BALANÇO <ul><li>Procura identificar as origens e aplicações de recursos </li></ul><ul><ul><li>verifica-se a diferença entre os valores de um ano e os valores do ano seguinte </li></ul></ul><ul><ul><li>EX.: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia -> diminuir participação de terceiros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resultado -> maior endividamento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>ALGO ESTÁ ERRADO -> rever estratégia </li></ul></ul></ul></ul>
  51. 53. ÍNDICES FINANCEIROS <ul><li>Segundo Gitman, (1997 Apud Almeida, 2003), os índices financeiros básicos podem ser: </li></ul><ul><ul><li>Liqüidez; </li></ul></ul><ul><ul><li>Atividade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Endividamento; e, </li></ul></ul><ul><ul><li>Lucratividade. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>o índice de liqüidez de uma empresa só será algo significativo quando comparado com a média das empresas no mesmo setor. </li></ul></ul></ul>
  52. 54. ÍNDICES DE LIQÜIDEZ <ul><li>Medem a capacidade da empresa em satisfazer suas obrigações a curto prazo na data do vencimento. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE LIQÜIDEZ </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capital Circulante Líquido = Ativo Circulante – Passivo Circulante </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Liqüidez Corrente = (Ativo Circulante) / (Passivo Circulante)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Liqüidez Seco = (Ativo Circulante – Estoques) / (Passivo Circulante)‏ </li></ul></ul></ul>
  53. 55. ÍNDICES DE ATIVIDADE <ul><li>Medem a rapidez com que várias contas são convertidas em vendas ou caixa. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE ATIVIDADE: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Giro de Estoques = (Custo das Mercadorias Vendidas) / (Estoques)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Período Médio de Cobrança = (Duplicatas a Receber) / (Vendas Médias Diárias)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Período Médio de Pagamento = (Duplicatas a Pagar) / (Compras Médias Diárias)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Giro do Ativo Total = (Vendas) / (Ativo Total)‏ </li></ul></ul></ul>
  54. 56. ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO <ul><li>Indicam o montante de dinheiro de terceiros que está sendo utilizado pela empresa para gerar lucros. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE ENDIVIDAMENTO: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Participação de Terceiros = (Passivo Total) / (Ativo Total)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice Exigível – Patrimônio Líquido = (Exigível a Longo Prazo) / (Patrimônio Líquido)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de Cobertura de Juros = (Lucro antes dos juros e do IR) / (Despesa anual de Juros)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Índice de cobertura de pagamentos fixos = (Lucro antes dos juros e do IR) / {Juros + (Amortização do Principal + Dividendos pagos às ações preferenciais) X [1/(1- a )]}, a sendo a alíquota do IR. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>indica o risco que a empresa te em não pagas suas obrigações Quanto menor, maior o risco. </li></ul></ul></ul></ul>
  55. 57. ÍNDICES DE LUCRATIVIDADE <ul><li>Relacionam os retornos da empresa e suas vendas a seus ativos ou patrimônio líquido. </li></ul><ul><ul><li>SÃO MEDIDAS DE LUCRATIVIDADE: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Margem Bruta = (Vendas – Custo das Mercadorias Vendidas) / Vendas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Margem Operacional = (Lucro Operacional) / (Vendas)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Margem Líquida = (Lucro Líquido) / (Vendas)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Retorno sobre o investimento (ROI) = (Lucro Líquido) / (Ativos Totais)‏ </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Retorno sobre o Patrimônio Líquido = (Lucro Líquido) (Patrimônio Líquido)‏ </li></ul></ul></ul>
  56. 58. ESTABELECIMENTO DE AÇÕES <ul><li>O Planejamento na entidade é dividido em três níveis: </li></ul><ul><ul><li>estratégico -> decisões que afetam o todo da entidade (longo prazo)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>administrativo -> (tático ou integrativo) liga as decisões estratégicas às operacionais. </li></ul></ul><ul><ul><li>operacional -> ações realmente acontecem </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>necessidade do cronograma -> estabelecimento de datas para a realização das ações -> acompanhamento. </li></ul></ul></ul>
  57. 59. Níveis da Organização PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO (Tático ou Integrativo)‏ OPERACIONAL ESTRATÉGICO Afeta o todo da entidade Faz a integração entre os níveis estratégicos e operacionais Onde as ações acontecem Cronograma Plano de Ações
  58. 60. Orientações <ul><li>Após a leitura dos textos e dos slides, você estará pronto para a realização das atividades propostas para esta unidade de aprendizagem. </li></ul><ul><li>BONS ESTUDOS! </li></ul>

×