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Una mirada a las organizaciones
empresariales rurales
Nelson Larrea Valencia
2014
•La Asociatividad no es un objetivo en sí
misma, sino una articulación de
esfuerzos para alcanzar una serie de
objetivos c...
Comparativo eficiencia logística - operativa
Plantación Empresa
Comparativo eficiencia logística - operativa
Negocio Asociativo
Áreas dispersas/
no siempre
homogéneas en
calidad/ mayores...
Un Gobierno Corporativo complejo:
- Decisiones en asambleas, reuniones con bases,
comités…
- Flujos de información complej...
Otras Variables:
-Interculturalidad
-Recambio generacional lento (propiedad y
representación como socio)
-Gestión de la ca...
Una propuesta de análisis
A continuación se propone una
escala de niveles evolutivos para
éste tipo de organizaciones –
Co...
1. Comenzando
a caminar y a
confiar
• En esta etapa se hace evidente la
necesidad de un apoyo externo
fuertemente integrad...
• En materia de rentabilidad, este primer
nivel aún está generalmente por debajo
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2. Desarrollando
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el modelo
• Aquí se esperaría que la rentabilidad
se acerque mucho más al punto de
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2. Desarrollando
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el modelo
• El haber tenido logros parciales, como
una o dos campañas comercializando
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Fuente: FAO
Si no hay empoderamiento, diseño y fortalecimiento de
estructuras, transferencia de capacidades, etc… que pasa...
3. Una
organización que
camina “sola”
• en este nivel se esperaría que la
organización pueda generar utilidades
sin depend...
3. Una
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camina “sola”…es difícil que todas las
competencias de gestión y de
especialización profesional es...
Y sin embargo…
• Si bien se presenta una posible ruta lógica o
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que toda organ...
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Punto de
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Subsidios
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real 1
Rentabilidad
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Subsidios
Subsidios
Rentabilidad
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Desde las primeras fases, se podría
– ojalá - alcanzar o superar el
Punto de Equilibrio, sin embargo,
se reconoce que en e...
En el Perú y muchos otros países con los
mismos retos sociales y económicos
tenemos organizaciones que pueden dar
fe de qu...
Basada en el artículo:
“Una mirada a las organizaciones empresariales
rurales” (N. Larrea, 2010)
Y otras presentaciones so...
• Nelson R. Larrea Valencia
Consultor en Desarrollo Empresarial y Organizacional
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Una Mirada a las Organizaciones Empresariales Rurales

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Se comparten criterios de trabajo para el fortalecimiento de empresas asociativas rurales, como Asociaciones y Cooperativas

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Una Mirada a las Organizaciones Empresariales Rurales

  1. 1. Una mirada a las organizaciones empresariales rurales Nelson Larrea Valencia 2014
  2. 2. •La Asociatividad no es un objetivo en sí misma, sino una articulación de esfuerzos para alcanzar una serie de objetivos comunes: - Representatividad / negociación - Economías de escala - Acceso a mercados - Soporte solidario entre asociados - Etc… …Veamos algunas particularidades:
  3. 3. Comparativo eficiencia logística - operativa Plantación Empresa
  4. 4. Comparativo eficiencia logística - operativa Negocio Asociativo Áreas dispersas/ no siempre homogéneas en calidad/ mayores costos unitarios de logística, selección, proceso…
  5. 5. Un Gobierno Corporativo complejo: - Decisiones en asambleas, reuniones con bases, comités… - Flujos de información complejos por dispersión geográfica - Nivel educativo básico y bajo nivel de comprensión de temas económicos / comerciales - No sólo se gerencia el negocio, los bienes, los flujos comerciales… sino diversas variables culturales, sociales, etc.
  6. 6. Otras Variables: -Interculturalidad -Recambio generacional lento (propiedad y representación como socio) -Gestión de la calidad – estandarización – certificaciones pueden ser temas nuevos y avanzar muy lentamente
  7. 7. Una propuesta de análisis A continuación se propone una escala de niveles evolutivos para éste tipo de organizaciones – Cooperativas, Asociaciones - lógicamente sin la pretensión de abarcar con esta generalización todas las realidades posibles, pero sí resumiendo lo que muestra la experiencia de grupos que han transitado por este proceso.
  8. 8. 1. Comenzando a caminar y a confiar • En esta etapa se hace evidente la necesidad de un apoyo externo fuertemente integrado a la estructura interna de la organización, lo que usualmente nos plantea la discusión sobre el balance entre generar dependencia versus generar el empoderamiento de la organización.
  9. 9. • En materia de rentabilidad, este primer nivel aún está generalmente por debajo del punto de equilibrio económico, quiere decir que con los volúmenes transados aún no se logran economías de escala en los sistemas de logística, manejo de la calidad, entre otros, que permitan cubrir los costos y, menos aún, obtener utilidades. 1. Comenzando a caminar y a confiar • La confianza interna, es aún muy débil y ello limita seriamente las posibilidades de masificar el modelo comercial a todo el ámbito de influencia de la organización. • Por lo tanto, se deberá gestionar un primer piloto comercial asociativo, identificando aquellos integrantes más comprometidos
  10. 10. 2. Desarrollando y fortaleciendo el modelo • Aquí se esperaría que la rentabilidad se acerque mucho más al punto de equilibrio y ojala lo equipare o supere, pero aún no se logran cubrir todos los servicios de apoyo a la producción, gestión y comercialización. • Los aliados externos podrían mantenerse cubriendo algunas especialidades técnicas, pero pensando ya en como la estructura organizacional desarrolla opciones sostenibles asumir para esas funciones en el futuro…
  11. 11. 2. Desarrollando y fortaleciendo el modelo • El haber tenido logros parciales, como una o dos campañas comercializando juntos, quizás un crecimiento del número de asociados, la consecución de algún proyecto o fondo de apoyo, un mejor precio por el producto, etc. puede motivar un mayor nivel de confianza en esta fase. • Se va gestando ya una cultura de pertenencia e involucramiento en los asuntos grupales. Este escenario se puede aprovechar para consolidar o mejorar procesos como la estandarización de calidad, reglamentos internos de acopio y comercialización, definición clara de roles, orden contable, entre otros.
  12. 12. Fuente: FAO Si no hay empoderamiento, diseño y fortalecimiento de estructuras, transferencia de capacidades, etc… que pasa cuando se terminan los proyectos externos de soporte??? *Por ejemplo: Aun cuando no se hagan transferencias o donaciones de cualquier tipo, los servicios de apoyo – como asistencia técnica, suplantación temporal de funciones de gestión de calidad, gerencia comercial, etc. - los estamos costeando? Deberíamos integrar al flujo de caja los que fueran imprescindibles. Para saber cuanto tendría que generar el negocio para sostenerse una vez que nos retiremos. *Cual es nuestra estrategia de sostenibilidad y el horizonte de salida?
  13. 13. 3. Una organización que camina “sola” • en este nivel se esperaría que la organización pueda generar utilidades sin depender de altos subsidios externos… mucho menos para cubrir costos directos del negocio, ni procesos en los que la organización debe haber ido empoderándose • Es probable que aun se maneje un nivel de soporte externo, ya que la dispersión de áreas, entre otros factores que limitan operar a este tipo de organizaciones con la más alta eficiencia. Pero la organización – como toda empresa – cuenta con aliados para aspectos clave, manteniendo su autonomía de decisión y gestionando activamente estos recursos externos según su propia identificación de retos y oportunidades.
  14. 14. 3. Una organización que camina “sola”…es difícil que todas las competencias de gestión y de especialización profesional estén presentes en la Directiva e integrantes de la Asociación, salvo en aquellas que generan excedentes para poder contratar cuadros técnicos. Sin embargo, el núcleo de gestión en este nivel, es capaz de identificar sus necesidades de apoyo, y recurrir a los socios y oferentes de servicios privados para que complementen estas competencias.
  15. 15. Y sin embargo… • Si bien se presenta una posible ruta lógica o escala de desarrollo evolutivo, no significa que toda organización alcanzará el nivel óptimo de manera natural. • Lamentablemente, tanto las limitaciones estructurales, culturales, económicas, entre otras en las que crecen y se desarrollan muchas iniciativas, así como las estrategias de fomento mal orientadas pueden llevar a permanecer en un estadio de menor alcance e incluso desaparecer como organización… *Ver Gráfico/Síntesis en snte. diapositiva
  16. 16. GananciasPérdidas Punto de Equilibrio Subsidios Rentabilidad real 1 Rentabilidad real 2 Subsidios Subsidios Rentabilidad Esperada (*) Modelo comercial incipiente. No hay o es débil la experiencia en gestión de comercialización asociativa, bajo nivel de confianza entre asociados y hacia la asociación, débil gestión de calidad Pilotos comerciales Organización en proceso de consolidación/ Dependencia Intermedia. Acompañamiento en áreas específicas de gestión, Servicios desarrollo (asistencia técnica, acceso a mercados, etc…) – desarrollo gradual de competencias internas fortalecimiento de estándares de gestión y desarrollo de un historial crediticio Organización Sostenible. Negocio rentable, cubre prestación de servicios a asociados (nivel rentabilidad 4) ó nivel moderado de subsidios (3) es gestionado por la misma organización (proyectos, fondos concursables, alianzas) – ya hay acceso al crédito y gestión comercial es asumida internamente (balances, tributación, planes de negocios…) y/o se subcontrata personal especializado ETAPAS – DESARROLLO ORGANIZATIVO / COMERCIAL Utilidades Rentabilidad real 4 Apoyo inicial/ Alta dependencia. Subsidio costos de arranque – Asesoramiento especializado en todas las áreas – Asistencia técnica, contabilidad, Etc… No hay acceso al crédito ni historial comercial formal Modelo comercial en desarrollo. Mayor confianza en proceso asociativo – mayor volumen transado Adecuación de calidad a estándares de la demanda Consolidación de alianzas comerciales en proceso Modelo comercial consolidado Calidad reconocida, volúmenes permiten economías de escala, relaciones contractuales Alianzas comerciales consolidadas y capacidad de evaluar/gestionar nuevas alianzas Utilidades Rentabilidad real 3 1 2 3 BALANCE APOYO EXTERNO Versus EMPODERAMIENTO Elaboración Propia
  17. 17. Desde las primeras fases, se podría – ojalá - alcanzar o superar el Punto de Equilibrio, sin embargo, se reconoce que en estas etapas se requiere de servicios de apoyo más allá de los meramente operativos, como comunicación, gestión de contactos, capacitación, expertos integrados, etc.… para facilitar el arranque del incipiente modelo empresarial… Se muestra una generalización con algunos escenarios de niveles de rentabilidad y subsidios/ apoyo externo. En la realidad cada caso es distinto. Dependerá del tipo de cultivo, escala, dispersión de las áreas, coyuntura del mercado, etc… algunas organizaciones nacen sin la posibilidad de contar con subsidios de aliados externos, otras con muchos… (*) Apuntes al Gráfico:
  18. 18. En el Perú y muchos otros países con los mismos retos sociales y económicos tenemos organizaciones que pueden dar fe de que si bien el camino al éxito implica un fuerte cambio cultural y una carga importante para los primeros socios comprometidos y convencidos, vale la pena transitarlo. Aprendamos de ellos.
  19. 19. Basada en el artículo: “Una mirada a las organizaciones empresariales rurales” (N. Larrea, 2010) Y otras presentaciones sobre el tema. Algunos Link a webs de organizaciones y centrales en Perú: www.acopagro.com.pe www.oroverde.com.pe https://es- la.facebook.com/pages/APROMALPI/300305463329271 http://www.avalledelchira.net/ http://cepibo.com/ https://es-la.facebook.com/repebancjperu Recursos/Metodologías para trabajar con organizaciones rurales: .CEFE Internacional http://www.cefe.net/?q=es .Diagnóstico Organizacional Participativo – DOP/ Ejemplo de Aplicación: http://sas.cebem.org/extras/documents/sas2_pabon_ compilacion_03.pdf
  20. 20. • Nelson R. Larrea Valencia Consultor en Desarrollo Empresarial y Organizacional (+51) 969682301 - RPM *895169 http://www.linkedin.com/in/nlarreavalencia nlarrea.agronegocios@gmail.com Skype: nrlarrea

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