Clase 9

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Clase 9

  1. 1. CLASE 9 LIDERAZGO
  2. 2. LIDERAZGO <ul><li>Naturaleza del liderazgo </li></ul><ul><li>Estilos de liderazgo </li></ul><ul><li>Características de los líderes </li></ul>
  3. 3. NATURALEZA DEL LIDERAZGO <ul><li>Concepto </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><ul><li>Técnicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Humanas </li></ul></ul><ul><ul><li>Conceptuales </li></ul></ul><ul><li>Proceso </li></ul>
  4. 4. PROCESO DE LIDERAZGO El líder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El líder relaciona recompensas con metas Los empleados están satisfechos y motivados y aceptan al líder El líder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas Empleados y organización alcanzan mejor sus metas Existe desempeño eficiente
  5. 5. NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER Jerarquía clásica de necesidades motivacionales de Maslow Factores de mantenimiento contra factores motivacionales: Herzberg Rol del supervisor comparado con el de la alta dirección Autorrealización . Necesidad de hacer lo que queremos Estima . Necesidad de sentirse valioso y respetado Pertenencia . Necesidad de amor, ser miembro de un grupo Seguridad . Necesidad de sentirse a salvo y seguro Sobrevivencia . Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir, reproducirse Factores motivacionales: trabajo interesante y desafiante, utilización de las capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia para la organización, acceso a la participación en la toma de decisiones Factores de mantenimiento: trabajar con la gente que congeniamos, buenas condiciones laborales, pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, días de descanso, buena paga El supervisor puede proporcionar satisfacción con esto factores y lograr un incremento del compromiso de tiempo y energía de los empleados La alta dirección puede prevenir la insatisfacción simplemente cuando proporciona esos factores en cantidad y calidad adecuada
  6. 6. GRID DE LA SUPERVISIÓN Alto 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bajo Alto Interés por los resultados Interés por la gente Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armonía y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirán bien en la situación del trabajo Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y están dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los resultados Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema, asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y un hábilmente camuflado “hacer poco o nada” Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a “sabotear el sistema” o, cuando menos, hace disminuir la disposición a contribuir Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar para no violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía
  7. 7. DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LÍDER Dirigir Personas Tareas Lograr objetivos
  8. 8. CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO Dos posibles comportamientos del líder Comportamiento orientado a la RELACION Comportamiento orientado a la TAREA <ul><li>Comunicación en un solo sentido </li></ul><ul><li>Definición por parte del líder del: </li></ul><ul><li>qué, cómo, cuando, dónde, quien </li></ul><ul><li>Comunicación en dos sentidos </li></ul><ul><li>Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivación de las personas </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Cada vez que un líder: </li></ul><ul><li>Fija objetivos y metas </li></ul><ul><li>Aclara el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea </li></ul><ul><li>Organiza los recursos </li></ul><ul><li>Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados </li></ul><ul><li>Comunica prioridades </li></ul><ul><li>Fija plazos </li></ul><ul><li>Determina métodos de evaluación y pautas de desempeño </li></ul><ul><li>Indica a sus subordinados como realizar las tareas </li></ul><ul><li>Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo </li></ul>CONDUCTA DIRECTIVA
  10. 10. <ul><li>Cada vez que un líder: </li></ul><ul><li>Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea) </li></ul><ul><li>Elogia al subordinado </li></ul><ul><li>Le pide sugerencias o información sobre la realización de una tarea </li></ul><ul><li>Lo alienta o deposita en él su confianza para la ejecución de un trabajo </li></ul><ul><li>Informa sobre las operaciones generales de la organización </li></ul><ul><li>Proporciona información sobre sí mismo (relacionada o no con el trabajo) </li></ul><ul><li>Le facilita el subordinado la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea </li></ul><ul><li>Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas </li></ul>CONDUCTA DE APOYO
  11. 11. Relación Tarea + + - E3 E2 E4 E1 M4 M3 M2 M1 CICLO DE DESARROLLO
  12. 12. Conducta de apoyo Conducta directiva Alto Alto Bajo E3 E2 E4 E1 Alto apoyo y baja dirección Alto dirección y alto apoyo Baja dirección y bajo apoyo Alto dirección y bajo apoyo Delegador Apoyo Enseñanza Directivo D4 D4/3 D3/4 D3 D3/2 D2/3 D2 D2/1 D1/2 D1 CICLO DE DESARROLLO
  13. 13. <ul><li>Brindar una dirección clara y coherente: </li></ul><ul><ul><li>Misión, visión, valores y enfocado en la atención al cliente </li></ul></ul><ul><li>Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo: </li></ul><ul><ul><li>Función de los líderes en una organización de alto desempeño (dirección y estilo) </li></ul></ul><ul><li>Desarrollar un proceso disciplinado de planificación estratégica: </li></ul><ul><ul><li>Producto, alcance o servicio, proceso o personas </li></ul></ul><ul><li>Implementar el proceso formal y científico de mejora continua: </li></ul><ul><ul><li>Implementado en primer lugar por los líderes más jerárquicos, luego a través de toda la organización </li></ul></ul>LIDERAZGO EFECTIVO
  14. 14. UNA ORGANIZACIÓN ES EL REFLEJO DE SUS LÍDERES!
  15. 15. LIDERAZGO DIRECCIÓN ESTILO
  16. 16. DIRECCIÓN DE LOS LÍDERES FACULTAR HABILITAR ENVISIONAR ALENTAR EJEMPLIFICAR
  17. 17. D1 – DIRIGIR – INDICAR A LAS PERSONAS LO QUE DEBEN HACER D2 – DELEGAR EL ANÁLISIS (INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUÉS DE RECIBIR IDEAS D3 – DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A LOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS DEMÁS ESTILOS DE LIDERAZGO
  18. 18. CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
  19. 19. CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
  20. 20. PARTICIPACIÓN = PERMISIVO
  21. 21. <ul><li>Explicar la situación claramente (lo que sucedió) </li></ul><ul><li>Escuchar la respuesta de los demás (su versión de la historia) </li></ul><ul><li>Hacer preguntas para determinar si la verdadera razón del comportamiento fue: </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Falta de capacitación </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>No comprender las expectativas </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Falta de oportunidad </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><li>Intentar tender hacia una solución positiva </li></ul><ul><li>Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda </li></ul><ul><li>Re-confirmar las expectativas </li></ul><ul><li>Tomar una posisión y explicar claramente las consecuencias </li></ul>COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
  22. 22. Brindar el feedback adecuado dependiendo de la situación P E O F El evaluado puede hacer el trabajo? Las expectativas de desempeño son claras? <ul><li>El evaluado tiene la oportunidad? </li></ul><ul><li>Tiempo </li></ul><ul><li>Herramientas </li></ul><ul><li>Material </li></ul><ul><li>Maquinarias </li></ul>COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
  23. 23. <ul><li>Grid gerencial de Mouton y Blake </li></ul><ul><ul><li>Orientación a las tareas </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientación a las personas </li></ul></ul><ul><li>Modelo situacional de Hersey y Blanchard </li></ul><ul><ul><li>Capacidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivación </li></ul></ul><ul><ul><li>Grado de madurez </li></ul></ul>ESTILOS DE LIDERAZGO
  24. 24. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES <ul><li>Visualización de escenarios futuros y estrategias </li></ul><ul><li>Orientación a resultados </li></ul><ul><li>Innovación / Iniciativa </li></ul><ul><li>Seguridad en si mismo / Identidad personal </li></ul><ul><li>Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias </li></ul><ul><li>Conservación del espíritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas </li></ul><ul><li>Capacidad de influir en la conducta de otros </li></ul><ul><li>Dominio de técnicas de interacción social </li></ul>

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