Empresa Familiar Visionaria

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Club Argentino de Negocios de Familia

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  • Hola, creo que la presentación tiene información útil pero algo incompleta. Por si les interesa, les dejo el enlace de una guía gratuita sobre protocolo: http://landings.eaeprogramas.es/guia-sobre-como-crear-un-protocolo-de-empresa-familiar
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  • interesantes datos, os dejo este artículo sobre el reconocimiento a Alierta por parte de la Americas Society, por si os interesa http://www.elmundo.es/mundodinero/2010/06/10/economia/1276191461.html
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Empresa Familiar Visionaria

  1. 1. Liderazgo e Institucionalización Una Transición Clave para Gestionar el Crecimiento
  2. 2. Club Argentino de Negocios de Familia <ul><li>INTEGRAR a empresas de familia argentinas y del exterior en procura de generar aprendizaje y proyectos compartidos que les faciliten la resolución de los desafíos propios de la evolución de sus negocios y de sus familias como sistemas humanos integrados. </li></ul>
  3. 3. Participación y contribución de la EF PAISES EF PBI EMPLEO Alemania 90% 90% 75% España 75% 70% 80% Estados Unidos 90% 40% 42% Inglaterra 75% 60% 50% Italia 85% 70% 65% Suecia 80% 60% 75% Suiza 95% 85% 70% Argentina 80% 60% 70% Chile 65% 60% 55% México 80% 65% 60% En el Mundo 60-70% 40-60% 50-60% Fuente: Escuela de Negocios ( Universidad de los Andes, Santiago- Chile ); La Caixa ( Caja de ahorros y pensiones, Barcelona-España ); Instituto de la Empresa Familiar ( España ); Banco Interamericano de Desarrollo ( Informe de Empresas )
  4. 4. Expectativa de vida de la EF PAISES MENOR A 10 AÑOS 1ra GENERACION 2da GENERACION USA 40% 40% 12% Canadá 35% 30% 10% Reino Unido ND 24% 14% España ND 30% 12% México 40% 40% 4% Argentina 50% 30% 5% Fuente: Escuela de Negocios ( Universidad de los Andes, Santiago- Chile ); La Caixa ( Caja de ahorros y pensiones, Barcelona-España ); Instituto de la Empresa Familiar ( España ); Banco Interamericano de Desarrollo ( Informe de Empresas )
  5. 5. Del total de los Negocios Familiares que logran establecerse: 30 % Sobrevive a la sucesión 10% Son compradas por otros en la etapa de Madurez o Declinación <ul><li>VISIONARIAS </li></ul><ul><li>Dominan un nicho. </li></ul><ul><li>Usan una forma de competir que las distingue. </li></ul><ul><li>Las nuevas generaciones introducen nuevas estrategias. </li></ul><ul><li>Responden a las amenazas del medio con eficacia. </li></ul>70% Quiebran o son compradas 20%
  6. 6. Ejercicio <ul><li>A su entender, ¿cuáles son las principales dificultades que presenta la gestión de un negocio familiar? </li></ul><ul><li>Listen, en su opinión, fortalezas y debilidades del negocio familiar. </li></ul>
  7. 7. Análisis de Caso: <ul><li>Luz, cámara… escena </li></ul>
  8. 8. Análisis de Caso Los Vittelli “¿Una cuestión de negocios?”
  9. 9. Análisis de Caso <ul><li>¿Cuáles creen que son los motivos que llevan a los hermanos a querer separarse? </li></ul><ul><li>¿Creen que el conflicto se hubiera planteado diferente si las mismas personas no fueran familiares? </li></ul>
  10. 10. Dos Sistemas Relacionales FAMILIA NEGOCIOS ÓRDENES DE RELACIÓN
  11. 11. <ul><li>Orientación hacia el apoyo y protección de los miembros </li></ul><ul><li>Orientación hacia el logro profesional y económico </li></ul>Dos Lógicas Relacionales Diferentes EMPRESA FAMILIA <ul><li>Zona de ocio </li></ul><ul><li>Zona de negocio </li></ul><ul><li>Intereses emocionales </li></ul><ul><li>Intereses económicos </li></ul><ul><li>Lazos de unión primarios </li></ul><ul><li>Lazos de unión secundarios </li></ul><ul><li>Vínculos basados en el afecto </li></ul><ul><li>Vínculos basados en intereses </li></ul>
  12. 12. Principios <ul><li>Selección : dar oportunidad a los que la necesitan </li></ul><ul><li>Compensación : asignar recursos de acuerdo con las necesidades individuales de desarrollo de los familiares </li></ul><ul><li>Evaluación : establecer diferencias de acuerdo a las necesidades de cada uno </li></ul><ul><li>Capacitación : proporcionar oportunidades para satisfacer las aspiraciones de los integrantes de la familia. </li></ul><ul><li>Selección : contratar los recursos más competentes </li></ul><ul><li>Compensación : asignar sueldos y beneficios por valores de mercado y evaluación de capacidad </li></ul><ul><li>Evaluación : diferenciar a las personas por su capacidad de rendimiento </li></ul><ul><li>Capacitación : proporcionar oportunidades orientadas a satisfacer las necesidades del negocio. </li></ul>Principio Familiar : Principio Gerencial:
  13. 13. Diversidad de Roles Familiares Tiempo <ul><li>Buen esposo/a </li></ul><ul><li>Buenos padres </li></ul><ul><li>Educación de los hijos </li></ul><ul><li>Buenos hijos </li></ul>Desarrollo del Negocio <ul><li>Buenos familiares </li></ul>
  14. 14. Diversidad de Roles Profesionales <ul><li>Planificador estratégico </li></ul>Tiempo <ul><li>Soñador orientado a logros </li></ul><ul><li>Oportunista </li></ul><ul><li>Organizador </li></ul><ul><li>Desarrollador de equipos </li></ul>Desarrollo del Negocio
  15. 15. <ul><li>Indiferenciación de ámbitos </li></ul><ul><li>Aumento de la complejidad conversacional </li></ul><ul><li>Solapamiento y confusión de órdenes de relación </li></ul><ul><li>Desplazamiento de temas </li></ul><ul><li>Lateralización de la comunicación </li></ul><ul><li>Saturación de la comunicación </li></ul><ul><li>Confusión de roles </li></ul>Algunos Peligros Asociados
  16. 16. Clasificación de los Negocios Familiares SUSTENTABILIDAD DUDOSA DECADENTES REGRESIVAS VISIONARIAS INTERÉS CENTRADO EN LA FAMILIA INTERÉS CENTRADO EN EL NEGOCIO
  17. 17. <ul><li>TIENEN UNA CAPACIDAD EXTRAORDINARIA PARA SUPERAR LA ADVERSIDAD. Collins & Porras </li></ul><ul><li>ALCANZAN UN RENDIMIENTO EXTRAORDINARIO A LARGO PLAZO. Collins & Porras </li></ul><ul><li>DESARROLLAN UNA IDENTIDAD DEFINIDA Y SE “ENTRETEJEN” CON LA SOCIEDAD. Collins & Porras </li></ul>Características de las Empresas Familiares Visionarias
  18. 18. <ul><li>TIENEN UN RELATO ATRAPANTE PARA CONTAR ACERCA DE SÍ MISMAS </li></ul><ul><li>GENERAN UN FUERTE SENTIMIENTO DE PERTENENCIA </li></ul><ul><li>GENERAN ADMIRACIÓN Y SENTIDO DE EMULACIÓN EN OTROS EMPRESARIOS Y EMPRENDEDORES </li></ul>Características de las Empresas Familiares Visionarias
  19. 19. PROMUEVEN UN SISTEMA DE ÉXITO SOSTENIBLE ¿Qué hacen las Empresas Familiares Visionarias?
  20. 20. La Empresa Familiar integrada por tres subsistemas PROPIEDAD GESTIÓN FAMILIA
  21. 21. <ul><li>SE ORIENTAN AL LOGRO COMERCIAL </li></ul><ul><li>FABRICAN RELOJES Collins & Porras </li></ul><ul><li>SE OCUPAN DE LA SALUD DE LAS RELACIONES </li></ul><ul><li>ALIENTAN QUE LAS PERSONAS DESARROLLEN COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL NEGOCIO </li></ul><ul><li>TOLERAN Y RESUELVEN LAS TENSIONES INTERNAS </li></ul>¿Qué hacen las Empresas Familiares Visionarias?
  22. 22. <ul><li>APRENDEN A CONVERSAR MEDIANTE DIÁLOGOS SIGNIFICATIVOS </li></ul><ul><li>FOMENTAN EL RESPETO A LAS LEYES INTERNAS </li></ul><ul><li>SUPERAN LA DICOTOMÍA EMPRESA/FAMILIA MEDIANTE EL DESARROLLO DE VALORES ORIENTADOS HACIA EL BIEN COMÚN </li></ul><ul><li>APRENDEN A LEGISLAR INTERNAMENTE </li></ul>¿Qué hacen las Empresas Familiares Visionarias?
  23. 23. Los Cuatro Pilares del Desarrollo <ul><li>MODELO DE GOBIERNO </li></ul><ul><li>PROFESIONALIZACIÓN </li></ul><ul><li>SUCESIÓN </li></ul><ul><li>LEGISLACIÓN </li></ul>
  24. 24. Se trata de la modalidad en la que se ejercerá el Gobierno de la empresa. Esta modalidad deberá ser funcional al desarrollo del negocio. Modelo de Gobierno
  25. 25. Modelos de Gobierno Demora por aprendizaje Aumenta la capacidad de análisis y decisión CONSENSO Fragilidad interna y externa Homogeneidad de criterios FALSO CONSENSO O CESIÓN Fragilidad interna y externa Rapidez de decisión IMPERIO O DOMINACIÓN DEBILIDAD FORTALEZA MODELO
  26. 26. ¿Cuál es el mejor Modelo? <ul><li>NO existe EL MEJOR Modelo. Su implementación </li></ul><ul><li>dependerá de la combinación de distintos factores </li></ul><ul><li>tales como: </li></ul><ul><li>Ciclo evolutivo de la empresa; </li></ul><ul><li>Grado de madurez del núcleo familiar; </li></ul><ul><li>Grado de profesionalización de la empresa; </li></ul><ul><li>Criticidad de las decisiones; </li></ul>
  27. 27. Es el proceso de ordenamiento por medio del cual la empresa desarrolla procedimientos que le permiten planificar, controlar y evaluar el desarrollo del negocio. Profesionalización
  28. 28. Cambios más importantes <ul><li>En esta etapa se producen tres cambios importantes: </li></ul><ul><li>La delegación de autoridad. </li></ul><ul><li>El cambio de estilo de liderazgo. </li></ul><ul><li>El desplazamiento de metas. </li></ul>
  29. 29. Logros de la Profesionalización <ul><li>La Sistematización Administrativa y la Institucionalización del Liderazgo son logradas </li></ul><ul><li>La organización se orienta a satisfacer las necesidades de sus Clientes Claves </li></ul><ul><li>Las políticas se establecen con el objetivo de obtener resultados exitosos en el mercado y de contar con información de calidad para tomar decisiones gerenciales </li></ul>
  30. 30. Logros de la Profesionalización <ul><li>Se invierte en establecer Responsabilidades , Políticas y Regulaciones </li></ul><ul><li>Se establecen métodos para contratar Recursos Humanos </li></ul><ul><li>Se establece una Política de Compensaciones acorde a rendimiento </li></ul>
  31. 31. Es el proceso por el cual (1) se prepara a las nuevas generaciones para asumir responsabilidades de conducción del negocio; (2) se transfiere progresiva y armónicamente el comando de la compañía Sucesión
  32. 32. Análisis de Caso Gladiador “La sucesión de un emperador excepcional” Una escena arquetípica que se repite como el tiempo circular de Jorge Luis Borges
  33. 33. Análisis de Caso <ul><li>¿Qué pasó en la escena? </li></ul><ul><li>¿Qué representa Marco Aurelio? </li></ul><ul><li>¿Qué representan Máximo y Cómodo? </li></ul><ul><li>¿Por qué pasó lo que pasó? </li></ul><ul><li>¿Se podría haber evitado? ¿Cómo? </li></ul><ul><li>¿Qué similitudes encuentran entre lo visto y el negocio familiar? </li></ul>
  34. 34. Para trabajar en Grupos <ul><li>¿Qué pasó en la escena? </li></ul><ul><li>¿Qué representa Marco Aurelio? </li></ul><ul><li>¿Qué representan Máximo y Cómodo? </li></ul><ul><li>¿Por qué pasó lo que pasó? </li></ul><ul><li>¿Se podría haber evitado? ¿Cómo? </li></ul>
  35. 35. Dispersión del Paquete Accionario No trabaja en la EF Trabaja en la EF
  36. 36. ( A ) Las cuestiones cotidianas frecuentemente adquieren prioridad sobre los temas estratégicos. ( B ) El proceso sucesorio nos pone en contacto con la idea de la finitud de la vida humana. ( C) A la mayoría de las personas exitosas no le agrada ser reemplazados en el poder. Algunas razones del fracaso arquetípico del proceso sucesorio
  37. 37. ( D ) La elección de un sucesor implica en sí misma la resolución de un conflicto intra e interpersonal. ( D1 ) Abrir la conversación acerca del futuro de la familia luego de la muerte (en especial si se trata de economía y finanzas) es considerado de mal gusto o tabú. ( D2 ) No dejar todo librado a la buena voluntad de los herederos suele ser interpretado como “falta de confianza”.
  38. 38. ( D3 ) El principio de la igualdad entre los hijos suele oponerse a la elección del más adecuado (y esto último suele confundirse con favoritismo o falta de amor). ( D4 ) El proceso sucesorio pone a prueba el grado de respeto mutuo, de tolerancia, de confianza, la madurez emocional y los valores de la familia.
  39. 39. ( A ) El conductor a cargo debe comprometerse a desarrollar una estrategia de sucesión que contemple aspectos del negocio como aspectos personales. ( B ) El proceso sucesorio debe convertirse en un Proyecto compartido, no en un acto secreto ni solitario. ( C ) Integrar un facilitador externo a la familia y a la empresa. ( D ) Discutir acerca de todos los detalles para evitar confusiones o falsas expectativas respecto de roles, salarios, responsabilidades, métodos de calificación y desarrollo. Algunas Recomendaciones Para Lograr Una Sucesión Exitosa
  40. 40. ( E ) El o los posibles sucesores tengan experiencia laboral fuera de la empresa y lejos de la influencia de la familia. ( F ) Vincularse con colegas que estén transitando el proceso sucesorio y con quienes sea posible compartir experiencias, dudas o criterios. ( G ) En todos los casos en que sea posible, conformar un Parlamento Familiar con todos aquellos que de manera directa o indirecta se vean afectados por el proceso sucesorio y sus consecuencias.
  41. 41. Conclusión Premisa 1 : Planificar la sucesión es una prioridad estratégica en la Empresa Familiar (aún cuando llegue a venderse) Premisa 2 : La sucesión de la Empresa Familiar es un proceso que dura varios años, no es un evento puntual.
  42. 42. Protocolo Familiar Legislación Familiar
  43. 43. Las Conversaciones Recurrentes tienen la estructura de los ICEBERGS NEGOCIO FAMILIA SUCESIÓN PROPIEDAD GESTIÓN
  44. 44. ¿Por Qué Es Así? <ul><li>Porque al igual que los icebergs, las redes de conversaciones recurrentes tienen una parte visible y otra no . </li></ul><ul><li>La verdadera amenaza no está en la superficie, sino en lo sumergido : lo no tratado . </li></ul>
  45. 45. ¿Para Qué Sirve Desarrollar Una Legislación Familiar? <ul><li>Para conversar aquellos temas que recurrentemente pueden permanecer sumergidos . </li></ul><ul><li>Para desarrollar capacidades que permitan conversar temas conflictivos </li></ul><ul><li>Para desarrollar una auténtica armonía familiar y asegurar la supervivencia del negocio. </li></ul>
  46. 46. ¿Qué Es Un Protocolo Familiar? <ul><li>Es una Constitución familiar : un instrumento donde se fijan las líneas políticas con las que se va a conducir la empresa en el largo plazo. </li></ul><ul><li>Es un acuerdo entre la familia propietaria para asegurar la vigencia de una Visión Compartida . </li></ul>
  47. 47. Una Visión Compartida… <ul><li>Es un horizonte que se propone </li></ul><ul><li>Define un proyecto como empresa y como familia. </li></ul><ul><li>Responde a las preguntas: </li></ul><ul><ul><li>¿A dónde vamos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cómo vamos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Por dónde vamos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Para qué vamos? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Con quiénes queremos ir? </li></ul></ul>
  48. 48. Una Visión Compartida… <ul><li>Determina la construcción de estos cuatro pilares. </li></ul><ul><li>Define qué tipo de empresa será la EF: </li></ul><ul><ul><li>Decadente </li></ul></ul><ul><ul><li>De dudosa sustentabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Regresiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Visionaria </li></ul></ul>
  49. 49. Algunas Conclusiones <ul><li>Construir una Empresa Familiar Visionaria es construir un complejo sistema basado fuertemente en un sentimiento de trascendencia del negocio y de la familia, con normas diferenciales para cada subsistema </li></ul><ul><li>Esto implica llevar adelante acciones que contribuyan al desarrollo ordenado y a la prevención (curar en salud) de situaciones que puedan resultar problemáticas. </li></ul><ul><li>El modelo de gobierno es también un modelo de gestión. El momento de tomar decisiones trascendentales es un momento que debe acompañarse por un modelo de consenso. Cuanto más converse la familia empresaria sobre este tipo de decisiones, tanto más fuertemente se consolidarán como familia y como empresa. </li></ul>
  50. 50. Algunas Conclusiones <ul><li>Construir una Empresa Familiar Visionaria requiere: </li></ul><ul><li>Construir un sistema sustentable que promueva la trascendencia del negocio y de la familia. </li></ul><ul><li>Diseñar normas diferenciales para cada subsistema que, a su vez, logren “abisagrar” a uno con el otro de manera funcional. </li></ul><ul><li>Actuar orientados al desarrollo ordenado y a la prevención de las crisis externas e internas. </li></ul><ul><li>Adaptar el Modelo de Gobierno y de profesionalización a las necesidades del negocio a medida que va creciendo y se va complejizando. </li></ul>
  51. 51. Algunas Conclusiones <ul><li>Construir una Empresa Familiar Visionaria requiere: </li></ul><ul><li>Gestionar a partir del consenso toda vez que las decisiones a tomar sean trascendentales. </li></ul><ul><li>Ejercitarse para mantener conversaciones significativas propiciando espacios y métodos adecuados. </li></ul><ul><li>Construir un Relato que exprese la Visión, los Valores y la razón de ser de la compañía y que provea de inspiración y guía a las generaciones por venir. </li></ul>
  52. 52. ¡Muchas Gracias! www.clubfamilia.com.ar http://blog.negociosfamiliares.com.ar/ [email_address]

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