Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Upcoming SlideShare
Lo que no se comunica... no se vende
Next
Download to read offline and view in fullscreen.

0

Share

Download to read offline

Trampas de la toma de decisiones

Download to read offline

Related Audiobooks

Free with a 30 day trial from Scribd

See all
  • Be the first to like this

Trampas de la toma de decisiones

  1. 1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER PULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD FERMÍN TORO CABUDARE, ESTADO LARATrampas Psicológicas en la Toma de Decisiones INTEGRANTE: MUJICA R. NEDGLY L. C.I.V- 16.641.759 SECCIÓN: SAIA A PROFESOR: ENID MORENO Cabudare, 04 de NOVIEMBRE 2012
  2. 2. LA TRAMPA DEL ANCLA ¿Qué altura tiene la Torre Eiffel? Imaginemos que estamos paseando por París y nuestra pareja nosComponente por la altura de la torre. No tenemos idea pregunta del proceso degestión, entendiendo por de cuánto puede medir, de modo que nos damos agestión la conducción del la tarea de hacer una estimación "a ojo de buenfuncionamiento y desarrollo deun sistema, . se convierte ennuestra pareja nos dice: cubero" Primer caso:un instrumento demide aproximadamente 200 "...yo creo que gestión,de negociación y de controlorganizacional qué opinas?"; Segundo caso: nuestra metros... ¿tú pareja nos dice: "...yo creo que mide aproximadamente 400 metros... ¿tú qué opinas?" Si somos como la gran mayoría de las personas, la estimación que hagamos de la altura de la torre será mayor si nuestra pareja nos hace la pregunta como en el segundo caso (400 metros). La mente da una importancia desproporcionada a la primera información que recibe.
  3. 3. La resistencia al cambio es un fenómeno que todos hemos experimentado alguna vez. Hay muchos ejemplos. En general, si somos como la mayoría de la gente, el cambio nos produce ansiedad y encontramos confort en el estatus-quo. Esto influye por supuesto en Plan integrador y coordinador la toma de decisiones, se expresa en términos que pues tendemos a dar valoraciones desproporcionadamente las financieros con respecto a operaciones y recurso que altas a la opción de quedarnos como forman parte de una empresa estamos (estatus-quo),un pesar de tener otras para a periodo determinado opciones objetivamente superiores.lograr los , con el fin de objetivos fijados por la alta gerencia LA TRAMPA DERESISTENCIA AL CAMBIO
  4. 4. LA TRAMPA DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES Supongamos que vamos viajando por carretera y se nos Plan integrador y coordinador presenta una bifurcación inesperada. Tras una breve reflexiónComponente del proceso de que se expresa en términosgestión, decidimos tomar el camino de la derecha. Continuamos a las entendiendo por financieros con respecto conduciendo durante 15 minutos y operaciones y recurso quegestión la conducción del nos damos cuenta de quefuncionamiento y desarrollo hemos equivocado. Probablemente hubiésemos empresa nos de forman parte de una llegadoun sistema, se convierte en para un el camino de la periodo determinadoun instrumento de gestión, nuestro destino de haber tomadoel fin de lograr los antes a , conde negociación y de izquierda. Sería más rápido detenernos ahora, regresar aalta control objetivos fijados por la laorganizacional bifurcación y tomar el camino de lagerencia izquierda. Pues bien, un sorprendente número de personas no lo hacemos, continuamos por el camino equivocado porque nos cuesta aceptar la pérdida de tiempo. Frecuentemente tomamos decisiones que tienden a justificar decisiones pasadas, por muy malas que éstas hayan sido.
  5. 5. TRAMPA DE VER LOS QUE NOS DA LA GANASupongamos que estamos en contra de la pena demuerte. Alguien llega y nos da dos informes,igualmente convincentes, de que argumenta los Componente del proceso unopuntos a favor y otro que por gestión, entendiendo argumenta los puntos en gestión la conducción delcontra de la pena de muerte. Si somos como la gran funcionamiento y desarrollo demayoría de las personas, en un sistema, se convierte después de leer ambosinformes estaremosgestión, un instrumento de más convencidos de nuestropunto negociación y de controlimportar cuál haya sido de de vista inicial, ¡sin organizacionaléste! Al leer los dos informes, inconscientementebuscaremos y resaltaremos información que afirmenuestro punto de vista y evitaremos tomar nota deinformación que lo contradiga.
  6. 6. TRAMPA DE LA FORMA DE HACER LAS PREGUNTASLa manera de hacer preguntas influye profundamente en las respuestasque obtenemos. Por ejemplo, supongamos que nos toca renovar nuestrocarnet de conducir. Al hacerlo, en la oficina de tráfico nos dan un y coordinador Plan integradorformulario en el Componente del que se lee: "[ ] Marque si desea ser donador expresa en términos proceso de que se de órganosuna vez que haya fallecido". Se ha demostrado empíricamente que respecto a las gestión, entendiendo por financieros con seobtendría una desarrollo de mayor de oferentes de órganos si se recurso que operaciones y gestión la conducción del funcionamiento y lista mucho forman parte de una empresaformulara la pregunta en la siguiente manera: "[ ] Marque si NO desea un sistema, se convierte de para un periodo determinado un donador de órganos una vez que haya fallecido". Consecuentemente,ser instrumento de gestión, , con el fin de lograr los de negociación y de controlalgunos países están modificando la ley para que se les permita formular la alta organizacional objetivos fijados por gerenciala pregunta de la segunda forma y así contar con una lista más numerosade oferentes potenciales de órganos. Existen también otras maneras dehacernos caer en esta trampa, especialmente cuando al hacer lapregunta se toma en cuenta la aversión al riesgo que naturalmentetenemos la gran mayoría de las personas.
  7. 7. TRAMPA DE EXCESO DE AUTOCONFIANZAEn general, cuando hacemos estimaciones tendemos a creerque son más exactas de lo que realmente son. Supongamosque nos piden estimar la altura de la Torre Eiffel. Nuestraestimación es: "de 270 a 300 metros" ¿Suena razonable?Hemos dado un margen de error de aproximadamente un 10%.Sin embargo, estudios en psicología cognitiva demuestran queel margen de error de las estimaciones que hace la gentecomún es del 20 al 30%. Si asumimos que nuestrasestimaciones son más precisas de lo que realmente son, esdecir, si pecamos de "exceso de autoconfianza", estaremosincrementando innecesariamente el nivel de riesgo queasumimos en la decisión que estamos tomando.
  8. 8. TRAMPA DE LOS RAROSEVENTOS CATASTROFICOSLa gran mayoría de la gente integrador y la Plan amplifica coordinadorprobabilidad de que ocurranse expresa en términos que raros eventoscatastróficos. Por ejemplo, experimentamos a las financieros con respecto operaciones y recurso quemás ansiedad al viajar en avión quede una empresa forman parte al viajar encoche, pese a que (en general) la probabilidad para un periodo determinadode tener un accidente de, avióneles mucho menor con fin de lograr los objetivos fijados por la altaque la probabilidad de tener un accidente de gerenciacoche. Esto se debe a que los raros eventoscatastróficos reciben mucha mayor atenciónmediática y nuestro cerebro tiende a asociar lafrecuencia del evento con la intensidad con laque se nos transmite la noticia.
  9. 9. TRAMPA DE LOS ESTEREOTIPOSSupongamos que nos presentan a Juan, un tipo bajito, más bien delgado, Componente del proceso decon gafas entendiendo con peinado raya al medio. ¿Es más probable que Juan gestión, circulares, porsea bibliotecario o comercial de empresa? La gran mayoría de las personas gestión la conducción deldiríamos que yconvierteprobable que sea bibliotecario, sin tomar en cuenta que funcionamiento desarrollo de un sistema, se es más enen el mundo existen muchos más comerciales de empresa que bibliotecarios. un instrumento de gestión, de negociación y de controlAl hacer estimaciones, tendemos a dejarnos llevar por estereotipos organizacionalirracionales que muy frecuentemente nos inducen al error. El hecho deque exista un mayor número de comerciales de empresa que debibliotecarios implica que sea más probable (o al menos más probable de loque pensamos) que ese tipo bajito, más bien delgado, con gafas circulares,con peinado raya al medio sea comercial de empresa.
  10. 10. TRAMPA DEL EXCESO DE PRUDENCIASupongamos que un directivo pide a su subordinado que haga unaestimación de las ventas del próximo año. Éste, a su vez, pide altécnico de marketing que haga la estimación, ya que "es él quientrabaja con los datos de campo". Se ha demostrado que en estoscasos lo más probable es que el técnico de marketing haga unaestimación precisa, pero al comunicarla la distorsione "hacia el ladode la seguridad". Luego, sobre esa estimación, el subordinado lamodificará un poco más "hacia el lado de la seguridad" y la transmitiráal directivo. Este, a su vez, al tomar la decisión considerará laestimación que su subordinado, modificándola una vez más "hacia ellado de la seguridad". Como consecuencia, la decisión final serátomada sobre la base de una estimación exageradamentedistorsionada, alejada de la realidad.
  11. 11. TRAMPA DE LA BUENA RACHASupongamos queproceso de jugando a los dados y en Componente del estamoslosgestión, últimos tiros hemos sido muy afortunados. cuatro entendiendo porSi somos como la generalidad de las personas, gestión la conducción deltenderemos ase yconvierte existe una probabilidad funcionamiento desarrollo de un sistema, creer que enexageradamente de gestión, un instrumento alta ("la mano mística", la "suerte")de de negociación y de control sea también favorable. que el siguiente tiro nos organizacionalEsta creencia ilusoria ha sido la ruina de muchosjugadores compulsivos y puede llevarnos también anosotros a tomar malas decisiones. Objetivamente,la fortuna que hayamos tenido en los cuatro tirosanteriores no afecta el resultado del próximo tiro.
  12. 12. TRAMPA DE LOS MUY AFORTUNADOSMuchos de nosotros pensamos que no somos buenos en los juegos de azarporque "casi nunca ganamos". A muchos de nosotros nos ha pasado que al jugaral bingo, por ejemplo, Nacho gana varias veces seguidas, ointegrador yo Pedro, o Plan Ángeles, coordinadorMaría... pero casi nunca por toca a nosotros ¿Significaque se expresarespecto a las esto que tenemostérminos en Componente del proceso de gestión, entendiendo nos financieros con malasuerte? Lala conducción del La probabilidad de que ganemos varias recurso que gestión respuesta es NO. operaciones y vecesseguidas es muchísimo menor que la probabilidad de que alguien de una empresa funcionamiento y desarrollo de forman parte más un sistema, se convierte en para un periodo determinado(cualquiera que de gestión, varias veces seguidas. Esto nos hace percibir un instrumento sea) gane , con el fin de lograr los de negociación y de controlerróneamente que la suerte nunca nos llega y que siempre hay alguien más objetivos fijados por la alta organizacional gerenciaafortunado que nosotros. Nos cuesta mucho entender que en los juegos de azartodos tenemos la misma probabilidad de ganar o perder y que, sin embargo, esmuy probable que haya por ahí algún "suertudo(a)" que gane varias vecesseguidas. En unos casos será Nacho, en otros será María, en otros Ángeles, perodifícilmente seremos nosotros... en especial si no nos gustan los juegos de azar yjugamos poco frecuentemente.

Views

Total views

361

On Slideshare

0

From embeds

0

Number of embeds

2

Actions

Downloads

4

Shares

0

Comments

0

Likes

0

×