SlideShare a Scribd company logo

Makalah Manajemen Konflik

Ringkasan dokumen tersebut adalah: Konflik merupakan fenomena alami yang tidak dapat dihindari dalam organisasi karena adanya perbedaan karakter, tujuan, dan visi antar individu. Konflik dapat disebabkan oleh faktor manusia maupun organisasi seperti persaingan sumber daya, perbedaan tujuan unit, dan masalah komunikasi. Konflik dapat berakibat positif jika dikelola dengan baik untuk meningkatkan kiner

1 of 29
Download to read offline
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Setiap kelompok dalam satu organisasi dimana di dalamnya terjadi interaksi antara satu
dengan yang lainnya, mempunyai kecenderungan timbulnya suatu konflik yang tidak dapat
di hindarkan. Konflik terjadi karena disatu sisi orang-orang yang terlibat dalam suatu
organisasi mempunyai karakter, tujuan, visi dan misi yang berbeda-beda. Konflik
merupakan peristiwa yang wajar dalam suatu kelompok dan organisasi, konflik tidak dapat
di singkirkan tetapi konflik bias menjadi kekuatan positif dalam suatu kelompok dan
organisasi agar menjadi kelompok dan organisasi berkinerja efektif.
Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami faktor-faktor
yang menyebabkan tinbulnya konflik, baik konflik di dalam individu maupun konflik antar
perorangan, konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Dalam menata sebuah
konflik dalam organisasi di perlukan keterbukaan, kesabaran serta kesadaran semua pihak
yang terlibat maupun yang berkepentingan dengan konflik yang terjadi. Oleh karena itu di
perlukan manajemen yang tepat agar konflik dapat terselesaikan.
B. Tujuan
Dalam pembahasan makalah ini menyatakan bahwa konflik merupakan peristiwa yang
wajar dalam suatu kelompok dan organisasi. Konflik bukanlah suatu hal yang negatif
malainkan suatu hal yang bias bermanfaat bagi kinerja suatu kelompok dan organisasi,
dengan cara mengarahkan perhatian pada penyebab konflik dan mengoreksi kesalahan
fungsi untuk memperbaiki kinerja kelompok dan organisasi.

Page 1 of 29
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Konflik
Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok, konflik
sebenarnya merupakan hal alamiah. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena
yang tidak wajar dan berakibat negatif, tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang
wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya.
Konflik berasal dari kata kerja Latin “configure” yang berarti saling memukul. Secara
sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga
kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan
menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.
Berikut pengertian konflik menurut beberapa ahli :
1. Gareth R. Jones mendefinisikan konflik organisasi sebagai “perbenturan yang muncul
kala perilaku mencapai tujuan tertentu yang ditunjukan suatu kelompok dirintangi atau
digagalkan oleh tujuan kelompok lain.” Karena tujuan, pilihan, dan kepentingan
kelompok-kelompok pemangku kepentingan (stake holder) di dalam organisasi berbeda
maka konflik adalah suatu yang tidak terelakkan di setiap organisasi.
2. Jones beranggapan bahwa beberapa jenis konflik justru mampu memberi kontribusi
terhadap peningkatan efektivitas organisasi. Alasan Jones bahwa konflik punya kontribusi
positif karena ia mengungkap kelemahan suatu organisasi sehingga membuka jalan dalam
upaya mengatasinya. Dengan demikian, konflik membimbing pada proses pembelajaran
dan perubahan organisasi.
3. M. Aflazur Rahim mendefinisikan konflik organisasi sebagai “proses interaktif yang
termanifestasi dalam hal-hal seperti ketidakcocokan, ketidaksetujuan, atau kejanggalan
baik di intra individu maupun inter entitas sosial seperti individu, kelompok, ataupun
organisasi. Rahim menyebut konflik sebagai proses interaktif bukan dengan maksud
hendak membatasi kemungkinan konflik di dalam diri individu, karena seringkali
seseorang mengalami konflik dengan dirinya sendiri.
4. Kurt T. Dirks and Judi McLean Parks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “...
interaksi antarentitas yang saling bergantung, yang menganggap adanya pertentangan
sasaran, niat, atau nilai, sehingga menganggap entitas lainnya sebagai penganggu
potensial atas upaya mereka merealisasikan sasaran ini.” Sehubungan dengan definisi ini,
Dirks and Parks menyebutkan tiga konsep konflik yang muncul, yaitu: interaksi,
kesalingtergantungan, dan sasaran yang tidak cocok. Mereka juga menggariskan entitas
bukan orang, karena konflik kerap melibatkan tidak hanya orang tetapi juga kelompok,
tim, divisi, departemen, dan organisasi-organisasi bisnis.
5. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead mendefinisikan konflik organisasi sebagai “
... proses yang muncul dari interaksi dua pihak, bahwa mereka bekerja secara
Page 2 of 29
berseberangan satu sama lain dengan cara-cara yang berakibat pada perasaan tidak
nyaman dan atau permusuhan.” Griffin and Moorheas menekankan bahwa konflik adalah
sebuah proses, bukan peristiwa yang berdiri sendiri. Sebagai proses, konflik terus
berlangsung dari waktu ke waktu. Keduanya juga menekankan bahwa pihak-pihak yang
terlibat harus mengakui bahwa proses perseberangan kepentingan sebagai eksis. Terakhir,
situasi ketidaknyamanan dan permusuhan juga harus nyata agar konflik dapat dikatakan
ada.
6. Ian Brooks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “ ...menjadi jelas kala sekurangnya
satu pihak menganggap bahwa konflik ada dan di mana kepentingan pihak tersebut
mengalami penurunan kemungkinan untuk dipenuhi.” Konflik hadir antar individu,
kelompok, atau departemen. Konflik pun dapat terjadi di antara mereka yang punya tugas
wewenang berbeda bahkan kolega-kolega kerja mereka sendiri.
7. Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak
yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau
keduanya saling terganggu.
8. Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya
ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri
individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan
tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang
mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)
9. Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang
dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah:
“Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of organisational
substance and/or experience some emotional antagonism with one another.”
yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak
orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan
organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya.
10. Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi
sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau
kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)
11. Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai:
a.

Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain.

b.

Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001).

12. konflik adalah segala bentuk interaksi yang bersifat oposisi atau suatu interaksi yang
bersifat antafonistis (berlawanan, bertentangan atau berseberangan). konflik terjadi karena
perbedaan, kesenjangan dan kelangkaan posisi sosial dan posisi sumber daya atau karena
disebabkan sistem nilai dan penilaian yang berbeda secara ekstrim, sebagaimana
dikemukakan oleh kusnadi dan bambang wahyudi (2001).
Page 3 of 29
Kiranya, definisi-definisi konflik organisasi yang telah dipaparkan memiliki sejumlah
persamaan. Pertama, adanya tujuan yang berseberangan atau terhalangi. Kedua, adanya pihakpihak yang menganggap bahwa konflik ada, dan ini bisa individu, kelompok, tim, ataupun
bagian-bagian di dalam organisasi terhadap sesamanya. Ketiga, konflik termanifestasi berupa
rasa tidak nyaman atau permusuhan. Keempat, konflik dapat disikapi baik secara negatif
maupun positif bagi perkembangan organisasi. Kelima, konflik adalah tidak terelakkan selama
organisasi terus beroperasi karena terdiri atas entitas-entitas yang punya kepentingan dan
tujuan masing-masing.
B. Sumber Konflik
Konflik di dalam organisasi secara sederhana dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai
berikut:
1. Faktor Manusia
a. Ditimbulkan oleh atasan, terutama karena gaya kepemimpinannya.
b. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku.
c. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual, antara lain sikap egoistis,
temperamental, sikap fanatik, dan sikap otoriter.
2. Faktor Organisasi
a. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya.
Apabila sumberdaya baik berupa uang, material, atau sarana lainnya terbatas atau
dibatasi, maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. Ini merupakan potensi
terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi.
b. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi.
Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi, tugas, dan
bidangnya. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut.
c. Interdependensi tugas.
Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan
kelompok lainnya. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil
kerja dari kelompok lainnya.
d. Perbedaan nilai dan persepsi.
Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif, karena merasa mendapat
perlakuan yang tidak “adil”. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa
mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat, rutin dan rumit, sedangkan para
manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana.
e. Kekaburan yurisdiksional. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas, yaitu
adanya tanggung jawab yang tumpang tindih.
f. Masalah “status”. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba
memperbaiki dan meningkatkan status, sedangkan unit/departemen yang lain

Page 4 of 29
menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki
organisasi.
g. Hambatan komunikasi. Hambatan komunikasi, baik dalam perencanaan, pengawasan,
koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen.
Terdapat sumber konflik lain antara lain :
1) Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict)
Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan
yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu:
a. Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan
positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling
terpisah satu sama lain. Sebagai contoh, di waktu yang sama, seseorang harus membuat
pilihan menerima promosi jabatan yang sudah lama didambakan atau pindah tempat
tugas ke tempat lain dengan iming-iming gaji yang besar.
b. Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan
terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama
didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat
mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut.
Contoh kongkrit, seumpama seseorang disuruh memilih untuk dipindahkan kerja ke
daerah lain pada lokasi yang tidak menyenangkan, atau tidak pindah ke tempat baru
yang disuruh tapi gajinya diturunkan.
c. Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau
lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain.
Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai
resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal. Misalnya, orang
itu akan memperoleh gaji yang sangat besar, tapi harus pindah ke tempat terpencil yang
sangat tidak disukai.
2) Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius
Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan
ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapanharapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi.
Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai
konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi
oleh empat variabel pokok yaitu :
a. Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran.
b. Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan
dalam pekerjaan.
c. Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres.

Page 5 of 29
d. Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul
dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15).
Terdapat beberapa hal menurut para ahli yang melatarbelakangi terjadinya konflik antara lain:
1. Agus M. Hardjana mengemukakan sepuluh penyebab munculnya konflik , yaitu:
a. Salah pengertian atau salah paham karena kegagalan komunikas
b. Perbedaan tujuan kerja karena perbedaan nilai hidup yang dipegang
c. Rebutan dan persaingan dalam hal yang terbatas seperti fasilitas kerja dan jabatan
d. Masalah wewenang dan tanggung jawab
e. Penafsiran yang berbeda atas satu hal, perkara dan peristiwa yang sama
f. Kurangnya kerja sama
g. Tidak mentaati tata tertib dan peraturan kerja yang ada
h. Ada usaha untuk menguasai dan merugikan
i. Pelecehan pribadi dan kedudukan
j. Perubahan dalam sasaran dan prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa tidak jelas
tentang apa yang diharapkan darinya.
2. Stoner sendiri menyatakan bahwa penyebab yang menimbulkan terjadinya konflik adalah :
a. Pembagian sumber daya (shared resources)
b. Perbedaan dalam tujuan (differences in goals)
c. Ketergantungan aktivitas kerja (interdependence of work activities)
d. Perbedaan dalam pandangan (differences in values or perceptions)
e. Gaya individu dan ambiguitas organisasi (individual style and organizational
ambiguities).
3. Robbins sendiri membedakan sumber konflik yang berasal dari karakteristik perseorangan
dalam organisasi dan konflik yang disebabkan oleh masalah struktural. Dari sini kemudian
Robbins menarik kesimpulan bahwa ada orang yang mempunyai kesulitan untuk bekerja
sama dengan orang lain dan kesulitan tersebut tidak ada kaitannya dengan kemampuan
kerja atau interaksinya yang formal. Konflik perseorangan ini disebut Robbins dengan
konflik psikologis. Untuk itulah Robbins kemudian memusatkan perhatian pada sumber
konflik organisasi yang bersifat struktural. Sumber-sumber konflik yang dimaksudkan
Robbins, yaitu:
a. Saling ketergantungan pekerjaan
b. Ketergantungan pekerjaan satu arah
c. Diferensiasi horizontal yang tinggi
d. Formalisasi yang rendah
e. Ketergantungan pada sumber bersama yang langka
f. Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan
g. Pengambilan keputusan partisipatif
h. Keanekaragaman anggota
Page 6 of 29
i. Ketidaksesuaian status
j. Ketakpuasan peran
k. Distorsi komunikasi
4. Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik
antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya:
a. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan
orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama.
b. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun
tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Waspadailah masalah
emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak
tetap tidak puas.
c. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan.
Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan
menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya
perpecahan dalam kelompok.
d. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat.
Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian
di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan.
e. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang
terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk
menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orangorang saling berselisih.
f. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”.
Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena
biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak
ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian.
g. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak
ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang
tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan.
5. Feldman, D.C. dan Arnold, H.J. menyatakan bahwa, konflik pada umumnya disebabkan
kurangnya koordinasi kerja antar kelompok/departemen, dan lemahnya sistem kontrol
organisasi. Permasalahan koordinasi kerja antar kelompok berkenaan dengan saling
ketergantungan pekerjaan, keraguan dalam menjalankan tugas karena tidak terstruktur
dalam rincian tugas, perbedaan orientasi tugas. Sedangkan kelemahan sistem kontrol
organisasi yaitu, kelemahan manajemen dalam merealisasikan sistem penilaian kinerja,
kurang koordinasi antar unit atau bagian, aturan main tidak dapat berjalan secara baik,
terjadi persaingan yang tidak sehat dalam memperoleh penghargaan.

Page 7 of 29
6. Tosi, H.L. Rizzo, J.R. dan Carrol, S.J. (1990:523) mengelompokkan sumber-sumber
konflik menjadi tiga yaitu,
a. Individual characteristic
perbedaan individu dalam hal nilai-nilai, sikap, keyakinan, kebutuhan dan kepribadian,
persepsi ataupun pendapat.
b. Situational conditions
Situasi kerja terdiri dari; saling ketergantungan untuk menjalin kerjasama, perbedaan
pendapat antar departemen, perbedaan status, kegagalan komunikasi, kekaburan bidang
tugas.
c. Organizations structure.
Penyebab konflik yang ketiga adalah struktur organisasi yaitu, spesialisasi pekerjaan,
saling ketergantungan dalam tugas dalam tugas, perbedaan tujuan, kelangkaan sumbersumber, adanya pengaruh dan kekuasaan ganda, perbedaan kriteria dalam sistem
penggajian.
C. Jenis – Jenis Konflik
Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk
membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di
dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari fungsi dan ada juga yang membagi konflik
dilihat dari posisi seseorang dalam suatu organisasi.
1. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian. Dilihat dari posisi seseorang
dalam struktur organisasi, Winardi membagi konflik menjadi empat macam. Keempat
jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut :
a. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan
yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.
b. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan
yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar
departemen yang setingkat.
c. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya
memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai
penasehat dalam organisasi.
d. Konflik peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu
peran yang saling bertentangan.
2. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner membagi konflik menjadi
lima macam , yaitu:
a. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika
seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas
Page 8 of 29
yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk dalam konflik individual ini, menurut
Altman, adalah frustasi, konflik tujuan dan konflik peranan .
b. Konflik antar-individu (conflict between individuals). Terjadi karena perbedaan
kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain.
c. Konflik antara individu dan kelompok (conflict between individuals and groups).
Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia
bekerja.
d. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the
same organization). Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki
tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya. Masalah ini
terjadi karena pada saat kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau norma
mereka sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha mengacau
aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi secara
keseluruhan .
e. Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan
yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya.
Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.
3. Konflik Dilihat dari Fungsi
Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu:
a. konflik fungsional (Functional Conflict)
Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan
memperbaiki kinerja kelompok.
b. konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict).
Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau
disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu
kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat
fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang
membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik
tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut
dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka
konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya
memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut
disfungsional .
Berikut table berbagai pandangan mengenai bentuk konflik menurut beberapa ahli :
No.

Penggagas

1.

Soekanto, S. (1981),

Bentuk Konflik
Konflik pribadi

Page 9 of 29
No.

Penggagas

Bentuk Konflik
Konflik rasial
Konflik antar kelas-kelas sosial
Konflik politik antar golongan-golongan
dalam masyarakat
Konflik berskala internasional antar negara

2.

Polak, M. (1982)

Konflik antar kelompok
Konflik intern dalam kelompok
Konflik

antar

individu

untuk

mempertahankan hak dan kekayaan
Konflik intern individu untuk mencapai
cita-cita
3.

Champbell,

Corbally,

dan Nystrand (1983)

Intrapersonal conflict
Interpersonal conflict
Individual institusional conflict
Intraorganizational conflict
School community conflict

4.

Walton (1987)

Conflict between members of a family
Conflict confined to two individuals in an
organization
Conflict between organizational units
Conflict between institutions/organizations

5.

Owens (1991), Winardi

Intrapersonal conflict

(2004),

Interpersonal conflict

Davis

and

Newstron (1981)

Intra group conflict
Intergroup conflict
Inter organization conflict.

6.

Wexley, et al. (1992)

Konflik antar individu dalam satu kelompok
Konflik bawahan dengan pimpinan
Konflik anta dua departemen atau lebih
Konflik antar personalia staf dan lini
Konflik

antar

serikat

buruh

dengan

pimpinan (manajer)
7.

Handoko, T.H. (1992)

Konflik dalam diri individu
Konflik antar individu dalam organisasi
Konflik antar individu dengan kelompok
Page 10 of 29
No.

Penggagas

Bentuk Konflik
Konflik antar kelompok
Konflik antar organisasi

8.

Ruchyat (2001)

Konflik intrapersonal
Konflik interpersonal
Konflik intra grup
Konflik inter grup
Konflik intra organisasi
Konflik inter organisasi

Konflik secara umum yang terjadi dalam sebuah organisasi menurut Louis A. Pondy
meliputi:
1. Model Bargaining – Model ini didesain untuk menjelaskan konflik yang muncul akibat
persaingan antara kelompok-kelompok kepentingan dalam memperebutkan sumber daya
yang langka. Model ini secara khusus menganalisis hubungan pekerja-manajemen, proses
penyusunan penganggaran, dan konflik staf-pekerja.
Parameter utama guna mengukur konflik-konflik potensial diantara sejumlah kelompok
kepentingan adalah dengan mengidentifikasi perbedaan antara tuntutan pihak yang
bersaing dengan sumber daya yang tersedia. Resolusi konflik jenis ini adalah pengurangan
tuntutan kelompok atau peningkatan sumber daya yang tersedia. Dalam konteks
penyusunan anggaran, model ini menjelaskan bahwa konflik dipicu oleh persaingan
antardepartemen dalam memperebutkan dana organisasi.
2. Model Birokratik – Model ini diterapkan guna menjelaskan konflik atasan-bawahan atau,
secara umum, konflik di sepanjang garis vertikal dalam hirarki organisasi. Model ini
utamanya bicara seputar masalah yang muncul akibat upaya lembaga untuk mengendalikan
perilaku dan reaksi pihak-pihak yang dikendalikan tersebut atas organisasi.
Konflik vertikal biasanya muncul akibat atasan berusaha mengendalikan perilaku bawahan
dan bawahan berupaya melawan kendali tersebut. Pola hubungan yang mengandung
otoritas ditentukan lewat adanya seperangkat kegiatan bawahan di mana mereka (bawahan)
harus mengalah pada legitimasi atasan untuk mengatur. Potensi konflik terjadi tatkala
atasan dan bawahan punya harapan berbeda seputar wilayah unik (turf) masing-masing.
Bawahan lebih suka menganggap konflik telah terjadi tatkala atasan berupaya menerapkan
kendali atas kegiatan yang oleh bawah dianggap berada di luar kewenangan atasan. Di sisi
lain, atasan menganggap konflik terjadi tatkala upayanya untuk mengendalikan tersebut
mengalami perlawanan dari bawahan.
Atasan cenderung memandang perlawanan bawahan sebagai wujud ketidaksukaan (dislike)
mereka atas penerapan kekuasaannya secara pribadi. Dengan demikian, reaksi birokratis
atas perlawanan bawahan merupakan substitusi (pengganti) aturan impersonal dengan
Page 11 of 29
kendali personal. Bawahan juga memandang upaya atasan mengatur sebagai pengurangan
atas otonomi mereka. Ini terutama terjadi di dalam organisasi skala besar yang banyak
melakukan delegasi wewenang. Kepentingan antara atasan dan bawahan menjadi
sedemikian berbeda sehingga sasaran, kepentingan, atau klop-nya kebutuhan atasanbawahan menjadi lebih sedikit kemungkinannya.
3. Model Sistem – Model ini bicara tentang konflik lateral, atau konflik antar pihak yang
punya fungsi berbeda. Analisis atas masalah koordinasi dibicarakan secara khusus oleh
model ini. Konflik dalam model ini juga dapat terjadi antara orang dengan level hirarki
yang sama.
Jika model bargaining bicara tentang masalah persaingan, model birokratik bicara soal
masalah kendali, maka model sistemn bicara tentang masalah koordinasi. Misalnya, dua
individu yang masing-masingnya bekerja pada posisi sama dalam organisasi dan memainkan
peran formal yang juga sama, tatkala turun perintah untuk melakukan suatu pekerjaan, maka
masing-masing cenderung menganggap bahwa pekerjaan tersebut merupakan bagian dari
tugas dan wewenangnya, dan kala satu orang mengerjakan, orang lainnya menganggap
sebagai pelanggaran atas turf -nya.
D. Pengertian Manajemen Konflik
Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang
mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar
dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak
luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang
akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi
jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Menurut Ross bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil
para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu
yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan
mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau
agresif. Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun
pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang
berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku)
dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests)
dan interprestasi. Bagi pihak luar (diluar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang
diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi
efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Sementara Minnery menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama
halnya dengan perencanaan kota. Minnery juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik
perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa
pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus mengalami
Page 12 of 29
penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal. Sama halnya dengan
proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa manajemen konflik
perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap keberadaan konflik
(dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan struktur konflik, evaluasi
konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses selanjutnya), menentukan aksi yang
dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta menentukan peran perencana sebagai partisipan
atau pihak ketiga dalam mengelola konflik.
Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib
menekan dan memecahkan konflik yang terjadi, tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj
konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal
mungkin, dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin.
Pengertian manajemen konflik Sebagai proses pihak yang terlibat konflik atau pihak
ketiga menyusun strategi konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan.
Manajemen konflik dimaksudkan sebagai sebuah proses terpadu (intergrated) menyeluruh
untuk menetapkan tujuan organisasi dalam penanganan konflik, menetapkan cara-cara
mencegahnya program-program dan tindakan sebagai tersebut maka dapat ditekankan empat
hal :
Manajemen konflik sangat terkait dengan visi, strategi dan sistem nilai/kultur organisasi
manajemen konflik yang diterapkan akan terkait erat dengan ketiga hal tersebut.
Manajemen konflik bersifat proaktif dan menekankan pada usaha pencegahan. Bila fokus
perhatian hanya ditujukan pada pencarian solusi-solusi untuk setiap konflik yang muncul,
maka usaha itu adalah usaha penanganan konflik, bukan manajemen konflik.
Sistem manajemen konflik harus bersifat menyeluruh (corporate wide) dan mengingat
semua jajaran dalam organisasi. Adalah sia-sia bila sistem manajemen konflik yang
diterapkan hanya untuk bidang Sumberdaya Manusia saja misalnya.
Semua rencana tindakan dan program-program dalam sistem manajemen konflik juga akan
bersifat pencegahan dan bila perlu penanganan. Dengan demikian maka semua program
akan mencakup edukasi, pelatihan dan program sosialisasi lainnya.
E. Tujuan Manajemen Konflik
Konflik merupakan suatu fenomena yang sering kali tidak bisa dihindari dan
menghambat pencapaian tujuan organisasi. Sumber-sumber organisasi, yaitu sumber
daya manusia, sumber daya finansial, dan sumber daya teknologi.
Berikut tujuan manajemen konflik, yaitu :
 Mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan diri pada visi,misi dan
tujuan organisasi
Visi, misi dan tujuan strategis harus dicapai atau direalisasikan dengancara yang
sistematis dan dalam suatu kurun waktu yang direncanakan. Konflik dapat menganggu

Page 13 of 29
perhatian serta mengalihkan energi dan kemampuan anggota organisasi untuk mencapai
visi, misi dan tujuan yang strategis dari organisasinya
 Memahami orang lain dan menghormati keberagaman
Dalam berorganisasi, harus memahami bahwa rekan kerja memiliki keanekaragaman
dan berbagai perbedaan,

suku,

agama,

bahasa,

pribadi, perilaku, pola pikir dan

sebagainya. Manajemen konflik harus diarahkan agar pihak-pihak yang terlibat dalam
konflik memahami keberagaman tersebut.
 Meningkatkan kreativitas
Dalam bukunya yang berjudul From conflict to creativity: How toresolving workplace
disaggrement can inspire innovation and pdoductivity,Sy, Landau, Barbara Landau, dan
Daryl Landau (2001) menguraikan bahwa konflik yang terjadi di tempat kerja dapat
dimanajemeni

untuk

menciptakan

kreatifitas dan inovasi, serta mengembangkan

produktivitas.
 Meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan pemikiran berbagai informasi
dan sudut pandang
Konflik atau perbedaan pendapat memfasilitasi terciptanya berbagai alternatif
keputusan dan penggunaan informasi yang akurat untuk memilih salah s a t u
alternatif

yang

terjadinya

terbaik.

alternatif

Manajemen

dan

pemilihan

konflik
salah

harus
satu

memfasilitasi

alternatif

terbaik

berdasarkaninformasi yang akurat.
 Memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta, pemahaman bersama, dan kerja
sama
Semua

subsistem

dan

para

anggota

dalam

organisasi

h a r u s bekerjasama, saling mendukung, dan salinh membantu untuk mencapai
tujuanorganisasi.
 Menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik
Prosedur dan mekanisme penyelesaian dikembangkan berdasarkan situasi konflik.
J i k a p r o s e d u r d a n m e k a n i s m e n y a b e r h a s i l m e n y e l e s a i k a n konflik secara
berulang-ulang, hal ini akan menjadi norma budaya organisasi, jika tidak konflik
menyebabkan disfungsional organisasi.
 Menimbulkan iklim orgnisasi konflik dan lingkungan kerja yang tidak menyenangkan: takut,
moral, rendah, sikap saling curiga
Iklim organisasi merupakan persepsi anggota organisai mengenai apa y a n g
terjadi

secara

rutin

dalam

lingkungan

internal

organisasi.

P e r s e p s i tersebut bisa berupa positif dan negatif. Jika persepsinya negatif, perilaku
yangkerja akan negatif akan tercipta sehingga mempengaruhi kerja pegawai
danorganisasi.

Page 14 of 29
 Meningkatkan tejadinya pemogokan
Konflik

bisa

menciptakan

kecurigaan

antara

buruh

dan

manajemen perusahaan. Kecurigaan akan merusak komunikasi diantara keduanya. Hal
inim e n g a r a h k a n

terbentuknya

konflik

desktruktif

yang

akan

m e n i n g k a t k a n pemogokan.
 Mengarahkan pada sabotase bagipihak yang kalah dalam konflik
Jika konflik berakhir dengan win dan lose solution, serta pihak yangkalah
dendam atas kekalahannya, agresi dalam bentuk sabotase akan terjadi. Bentuk
sabotase bisa berupa penggalan pelaksanaan program atau proyek.
 Mengurangi loyalitas dan komitmen organisasi
Penurunan loyalitas dan komitmen organisasi bisa disebabkan juga a k i b a t
dari terjadinya konflik. Hal ini bisa terjadi antar pemimpin
d a n bawahannya.
 Tergantung proses produksi dan operasi
Konflik,

terutama

konflik

destruktif,

akan

mengalihkan

b e r b a g a i sumber-sumber organisasi, seperti tenaga, anggaran dan waktu
 Meningkatkan biaya pengadilan karena tuntutan karyawan yang mengajukan konflik ke
pengadilan
Jika

konflik

bisadiselesaikan

antara
melalui

manajemen
mekanisme

perusahaan

dan

penyelesaian

karyawan

konflik

tidak

perusahaan

(peraturan perusahaan, proses bipatrit, dan proses tripatrit)
F. Pengelolaan Konflik
Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan:
1. Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan

untuk mengelola dan mencegah

konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada
dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya.
2. Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola dengan
mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan
hidupnya.

Misalnya; Perawat junior yang berprestasi

dapat

dipromosikan untuk

mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang
berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
3. Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik
dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik
adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari

yang

akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.
4. Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk
mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah

Page 15 of 29
memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan para
pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.
G. Gaya Manajemen Konflik
Gaya manajemen konflik adalah pola perilaku orang dalam menghadapi situasi konflik.
Stella Ting-Tooney (2005) menggunakan istilah “Gaya komunikasi konflik bukan gaya
manajemen konflik”. Sebagai contoh, seorang pimpinan yang otokratis cenderung
menggunakan gaya manajemen konflik represif, supersif, kometitif, serta agresi dan berupa
mengalahkan lawan konfliknya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratis jika
menghadapi konflik akan menggunakan musyawarah, mendengarkan pendapat lawan
konfliknya dan mencari win&win solution.
Secara singkat gaya manajemen yang di maksud adalah bagaimana seseorang /
sekelompok mengambil keputusan dalam hal menghadapi situasi konflik
Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya manajemen konflik, antara lain :
 Asumsi mengenai konflik
 Persepsi mengenai penyebab konflik
 Ekspektasi atas reaksi lawan
 Pola komunikasi dalam interaksi konflik
 Kekuasaan yang dimiliki
 Pengalaman menghadapi situasi konflik
 Sumber yang dimiliki
 Jenis kelamin
 Kecerdasan emosional
 Kepribadian
 Budaya organisasi sistemsosial
 Prosedur yang mengatur keputusan jika terjadi konflik
 Situasi konflik dan posisi dalam konflik
 Pengalaman menggunakan salah satu gaya manajemen konflik
 Keterampilan berkomunikasi
Ada macam-macam label deskriptif untuk lima macam gaya, sebagai berikut:
 Gaya pesaing
Gaya bersaing berorientasi pada kekuasaan, dan konflik dihadapi dengan strategi
menang/kalah. Pada sisi negatif, seorang pesaing mungkin melakukan tekanan, intimidasi
bahkan paksaan kepada pihak-pihak lain yang terlibat dalam konflik. Pada sisi positif, gaya
bersaingan demikian mungkin diperlukan apabila dituntut adanya suatu tindakan desisif
cepat, atau apabila perlu dilaksanakan tindakan-tindakan penting yang tidak bersifat populer.

Page 16 of 29
 Manajer yang menghindari diri dari konflik
Gaya memanaje konflik dengan menghindarkan diri dari konflik cenderung kearah
bersikap netral sewaktu adanya keharusan untuk mengambil posisi atau sikap tertentu. Gaya
ini dapat diterapkan apabila konflik yang terjadi tidak berdampak terlalu banyak terhadap
efektivitas manajerial. Tindakan ini tepat untuk mengurangi ketegangan yang terjadi.
 Akomodator
Gaya akomodator menghendaki konflik diselesaikan tanpa masing-masing pihak yang
terlibat dalam konflik, menyajikan pandangan-pandangan mereka dengan keras dan berarti.
Gaya ini bermanfaat apabila sebuah konflik lebih penting bagi orang lainnya, memberikan
pengalaman dan perasaan menang bagi orang lain, dan menjadikan orang tersebut lebih
reseptif tentang persoalan lain yang lebih penting.
 Manajemen yang Menekankan Kompromi
Gaya manajemen ini adalah gaya yang paling realitas yang dapat memberikan hasil
dalam jangka waktu yang disediakan untuk menyelesaikan konflik. Apabila dalam
kompromi para partisipan turut berbagi dalam kondisi kemenangan maupun kekalahan,
maka ini merupakan variasi dari strategi “menang-menang”. Akan tetapi apabila kompromi
dilakukan untuk melunakkan persoalan dan menggerogoti kepercayaan diantara pihak yang
berkonflik, maka ini mendekati strategi “kalah-kalah”.
 Kolaborator
Gaya manajemen konflik ini bisa dilakukan apabila pihak-pihak yang berkonflik
merumuskan kembali persoalannya dan kemudian dicari pemecahannya. Manajemen konflik
gaya ini perlu dilakukan apabila persoalan-persoalan yang menimbulkan konfli penting bagi
kedua belah pihak yang berkonflik. Maka dari itu sekalipun sulit dan membutuhkan biayabiaya besar tetap harus diupayakan.
H. Petunjuk Pendekatan Situasi Konflik :
Petunjuk pendekatan suatu konflik meliputi sebagai berikut :


Diawali melalui penilaian diri sendiri



Analisa isu-isu seputar konflik



Tinjau kembali dan sesuaikan dengan hasil eksplorasi diri sendiri.



Atur dan rencanakan pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik



Memantau sudut pandang dari semua individu yang terlibat



Mengembangkan dan menguraikan solusi



Memilih solusi dan melakukan tindakan



Merencanakan pelaksanaannya

Page 17 of 29
I. Teori – Teori Gaya Manajemen Konflik
1) Teori Grid
Kerangka teori gaya manajemn konflik itu disusun berdasarkan dua dimensi : (1)
perhatian manajer terhadap orang/bawahan (concern for people) pada sumbu horizontal
dan (2) perhatian manajer terhadap produksi (concern for production) pada sumbu
vertical. Berdasarkan tinggi rendahnya kedua dimensi tersebut, mereka mengembangkan
lima jenis gaya manajemen konflik, antara lain :
a. Memaksa (forcing)
Perhatian seorang manajer yang tinggi terhadap produksi, sedangkan perhatian
rendahnya terhadap bawahannya. Ia berupaya memaksakan kehendaknya untuk
meningkatkan produksi dengan mengabaikan orang lain jika menghadapi konflik.
b. Konfrontasi (confrontation)
Perhatian seorang manajer yang tinggi terhadap produksi dan bawahannya
cenderung menggunakan konfrontasi dalam memanajemen konflik. Ia berupaya
berkonfrontasi untuk meningkatkan produksi dan dalam waktu yang bersamaan
berkonfrontasi untuk memperhatikan orang yang dipimpinnya.
c. Kompromi (compromising)
Perhatian seorang manajer yang perhatiannya rendah terhadap produksi dan
bawahannya biasanya akan menarik diri jika mengahdapi konflik. Ia mau
berkompromi mengenai tingkat produksi organisasi demi memenuhi kesejahteraan
bawahannya.
d. Menarik diri (withdrawal)
Perhatian seorang manajer yang perhatiannya rendah terhadap produksi dan
bawahannya biasanya menarik diri jika menghadapi konflik. Ia lebih senang bersikap
secara pasif, seolah-olah tidak terjadi konflik dan tidak mau menghadapi konflik.
e. Mengakomodasi (smoothing)
Perhatian seorang manajer yang perhatiannya rendah terhadap produksi,
sedangkan tinggi perhatiannya terhadap bawahannya cenderung memberikan
akomodasi jika menghadapi konflik. Ia menyerah kepada keinginan lawan konfliknya
emi hubungan yang baik dan kesejahteraan bawahannya.

Page 18 of 29
2) Teori Thomas dan Kilmann (1978)
Kenneth W. Thomas dan Ralp H. Killmann (1974) mengembangkan taksonomi
gaya manajemen konflik berdasarkan dimensi : (1) kerjasama pada sumbu horizontal dan
(2) keasetifan pada sumbu vertical. Kerja sama adalah upaya orang untuk memuaskan
orang lain jika menghadapi konflik. Keasertifan adalah upaya orang untuk memuaskan
orang lain jika menghadapi konflik.
Berikut adalah gaya kelima jenis gaya manajemen konflik tersebut.
a. Kompetisi (competing)
Orang-orang yang cenderung ke arah gaya kompetitif mengambil sikap tegas, dan
tahu apa yang mereka inginkan. Mereka biasanya beroperasi dari posisi kekuasaan,
yang diambil dari hal-hal seperti posisi, pangkat, keahlian, atau kemampuan persuasif.
Gaya ini dapat berguna bila ada keadaan darurat dan keputusan harus membuat cepat,
ketika keputusan itu tidak populer, atau ketika membela terhadap seseorang yang
sedang mencoba untuk memanfaatkan situasi egois. Namun itu dapat meninggalkan
orang merasa memar, tidak puas dan marah ketika digunakan dalam situasi yang
kurang mendesak.
b. Kolaborasi (collaborating)
Orang cenderung ke arah gaya kolaboratif mencoba untuk memenuhi kebutuhan
semua orang yang terlibat. Orang-orang ini dapat sangat tegas tapi tidak seperti
pesaing, mereka bekerja sama secara efektif dan mengakui bahwa setiap orang adalah
penting. Gaya ini berguna ketika Anda perlu menyatukan berbagai sudut pandang
untuk mendapatkan solusi terbaik, ketika ada konflik sebelumnya dalam kelompok,
atau ketika situasi yang terlalu penting untuk sederhana trade-off.
c. Kompromi (Compromising)
Orang yang suka gaya mengorbankan mencoba untuk menemukan solusi yang
akan setidaknya sebagian memuaskan semua orang. Setiap orang diharapkan untuk
memberikan sesuatu, dan kompromi dirinya sendiri juga mengharapkan untuk
melepaskan sesuatu. Kompromi berguna ketika biaya konflik lebih tinggi daripada
biaya kehilangan tanah, saat lawan kekuatan yang sama berada pada macet dan ketika
ada batas waktu menjulang.
d. Akomodasi
Gaya ini menunjukkan kesediaan untuk memenuhi kebutuhan orang lain dengan
mengorbankan kebutuhan orang itu sendiri. Accommodator sering tahu kapan harus
menyerah pada orang lain, tetapi dapat dibujuk untuk menyerah posisi bahkan ketika
itu tidak dibenarkan. Orang ini tidak tegas tetapi sangat kooperatif. Akomodasi adalah
tepat ketika isu-isu lebih penting ke pihak lain, ketika kedamaian lebih berharga
daripada menang, atau ketika Anda ingin berada dalam posisi untuk mengumpulkan

Page 19 of 29
pada “bantuan” memberi Anda. Namun orang tidak mungkin kembali nikmat, dan
secara keseluruhan pendekatan ini tidak mungkin untuk memberikan hasil terbaik
e. Menghindar (avoiding)
Orang cenderung ke arah gaya ini berusaha untuk menghindari konflik sama
sekali. Gaya ini ditandai dengan mendelegasikan keputusan kontroversial, menerima
keputusan default, dan tidak ingin menyakiti perasaan siapa pun. Hal ini dapat tepat
ketika kemenangan adalah mustahil, ketika kontroversi adalah sepele, atau ketika
orang lain berada dalam posisi yang lebih baik untuk memecahkan masalah. Namun
dalam banyak situasi ini adalah pendekatan yang lemah dan tidak efektif untuk
mengambil.
Perbedaan Gaya Kolaborasi dan Kompromi
 Kolaborasi : Solusi berupa alternatif lain yang bukan tujuan kedua balah pihak yang
terlibat namun kedua belah pihak sepenuhnya puas
 Kompromi : solusi berupa alternative lain yang memenuhi sebagai keinginan masingmasing pihak namun kedua belah pihak hanya merasa terpenuhi sebagian
keinginannya.

Keterampilan yang diperlukan untuk menggunakan Gaya Manajemen Konflik
Kompetisi

Kolaborasi

Kompromi

Menghindar

Akomodasi

Berdebat dan

Mendengarkan

Kemampuan

Kemampuan

Kemampuan

membantah

dengan baik

bernegosiasi

untuk menarik

untuk

Berpegang

yang

Mendengarkan

diri

melupakan

teguh dua

dikemukakan

dengan baik

Kemampuan

keinginan diri

dimensi pada

lawan konflik

apa yang

meninggalkan

sendiri

pendirian

Kemampuan

dikemukakan

sesuatu tanpa

Kemampuan

Menilai

bernegosiasi

lawan konflik

terselesaikan

untuk

pendapat dan

Mengidentifikasi

Mengevaluasi

Kemampuan

melayani

perasaan diri

pendapat lawan

nilai

untuk

lawan konflik

sendiri dan

konflik

Menemukan

mengesampingk

Kemampuan

lawan konflik

Konfrontasi

jalan tengah

an masalah

untuk

Menyatakan

tidak

Memberikan

Kemampuan

mematuhi

Page 20 of 29
posisi diri

mengancam

secara jelas

konsesi

untuk menerima

perintah atau

Menganalisis

kekalahan

melayani

Kemampuan

masukan

Kemampuan

lawan konflik

memperbesar

Memberikan

untuk

kekuasaan diri

konsesi

melupakan

sendiri

sesuatu yang

Kemampuan

menyakitkan

untuk

hati

memperkecil
kekuasaan
lawan konflik
Menggunakan
berbagai
taktik yang
memengaruhi
3) Teori Rahim
M.A. Rahim (1983) mengembangklan model gaya manajemen konflik yang tidak
jauh berbeda dengan model yang dikemukakan oleh Thomas dan Killman (1974).
Klasifikasi gaya manajemen konflik Rahim disusun berdasrakan dua dimensi : (1)
memperhatikan orang lain pada sumbu horizontal dan (2) memperhatikan diri sendiri.
Berdasarkan tinggi rendahnya, jenis gaya manajemen dibagi menjadi lima, antara lain :
a. Dominasi (dominating)
Pihak yang trelibat konflik, hanya berupa memenuhi tujuannya sendiri dan tidak
memperhatikan kebutuhan lawan konfliknya.
b. Integrasi (Integrating)
Pihak yang trelibat konflik berusaha menciptakan resolusi konflik yang secara
maksimal memenuhi tujuan dirinya sendiri dan tujuan lawan konfliknya.
c. Komromi (compromising)
Pengguna gaya ini berusaha memenuhi sebagian tujuannya dan tujuan lawan
onfliknya tanpa berupaya memaksimalkannya.
d. Menghindar (avoiding)
Pihak yang terlibat konflik menolak untuk berdiskusi mengenai konflik yang
terjadi. Ia menolak untuk memenuhi kebutuhan dirinya sendiri dan kebutuhan lawan
konfliknya.
e. Menurut (obliging)
Pihak yang terlibat konflik, mengombinasikan perhatiannya yang tinggi
terhadap lawan konfliknya dengan perhatiannya yang rendah terhadap dirinya sendiri.

Page 21 of 29
J. Metode-metode Manajemen Konflik
1. Metode Stimulasi Konflik
Metode ini dilakukan dengan keyakinan bahwa konflik juga memiliki dampak positif
dalam organisasi. Metode ini beranggapan konflik dapat menimbulkan dinamika dan
pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok.
Manajer perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek
penggembelangan.
Adapun cara-cara yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:
a.

Memasukkan dan menempatkan orang luar kedalam kelompok

b.

Menyusun kembali organisasi

c.

Menawarkan bonus, membayar insentif dan penghargaan untuk pendorong persaingan

d.

Memilih manajer-manajer yang tepat

e.

Memberikan perlakuan yang berbeda dengan biasanya.

2. Metode Pengurangan Konflik
Artinya adalah mengelola konflik dengan mendinginkan suasana tetapi tidak
menangani masalah-masalah penyebab konflik. Metode ini bisa dilakukan dengan seperti
berikut:
a.

Mengadakan kontak sosial yang menyenangkan antara kelompok-kelompok dengan
makan bersama atau liburan bersama.

b.

Mengganti tujuan yang menimbulkan konflik dengan tujuan yang lebih biasa dierima
kedua kelompok.

c.

Mempersatukan kedua kelompok yang berkonflik untuk menghadapi musuh atau
ancaman yang sama. Cara ini bisa dilakukan dengan memberikan informasi positif
tentang kelompok yang berhadapan dengan mereka sehingga mereka akan
bernegosiasi untuk menghadapi.

3. Metode Penyelesaian Konflik
Metode-metode yang digunakan dalam penyelesaian konflik adalah sebagai berikut:
a. Dominasi dan penekanan, cara-caranya adalah dengan perincian dibawah ini:
Memaksakan atau kekerasan yang bersifat penekanan otokratik. Ketaatan harus
dilakukan oleh pihak yang kalah kepada otoritas lebih tinggi atau kekuatan lebih
besar.
Page 22 of 29
Meredakan atau menenangkan, metode ini lebih terasa diplomatik dan manajer
membujuk salah satu pihak untuk mengalah dalam upaya menekan dan meminimasi
ketidak sepahaman. Cara ini berisiko ada pihak yang merasa ada yang di anakmaskan
oleh manajer.
Menghindari, cara ini menuntut manajer untuk tidak ada pada satu posisi tertentu.
Manajer berpura-pura bahwa tidak terjadi konflik dan mengulur-ulur waktu sampai
mendapat lebih banyak informasi tentang hal tersebut. Apabila manajer memilih cara
ini maka tidak akan ada pihak yang merasa puas.
Penyelesaian melalui suara terbanyak, menyelesaikan konflik dengan melakukan
pemungutan suara. Resikonya pihak yang akan merasa dirinya lemah tanpa kekuatan
dan mengalami frustasi.
b. Kompromi
Dalam metode ini manajer mencoba untuk mencari jalan tengah dengan
meyakinkan para pihak yang berkonflik untuk mengorbankan sasaran-sasaran tertentu.
Hal ini dilakukan untuk memperoleh sasaran-sasaran lain yang dapat diterima oleh
pihak-pihak yang berkonflik.
Cara-cara yang biasanya dilakukan adalah sebagai berikut:
Pemisahan, pihak-pihak yang sedang berkonflik di pisahkan sampai menemukan
solusi atas masalah mereka.
Arbitrasi atau pewasitan, adanya peran orang ketiga biasanya sang manajer diminta
pendapatnya untuk menyelesaikan masalah
Kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku ketika tidak ditemukan titik temu
antara kedua belah pihak.
Ada juga yang melakukan tindakan penyuapan yang dilakukan oleh salah satu pihak
kepada pihak lain yang terlibat konflik untuk mengakhiri konflik.
c. Pemecahan masalah integratif
Metode ini dilakukan secara bersama untuk terbuka demi ditemukannya sebuah
pemecahan yang dapat diterima oleh kedua belah pihak. Metode ini menggunakan 3
pendekatan metode, sebagai berikut:
Konsensus
Dalam metode ini tidak akan ada pihak yang menang karena kedua belah pihak
sengaja dipertemukan untuk mencapai solusi terbaik bukan yang hanya
menyelesaikan masalah dengan cepat.
Konfrontasi
Semua pihak yang berkonflik mengeluarkan pandangan mereka masing-masing
secara langsung dan terbuka. Hal ini dilakukan untuk menemukan alasan-alasan
terjadinya konflik untuk dicari penyelesaiannya secara terbuka. Metode ini
membutuhkan kepemimpinan yang terampil untuk memperoleh solusi yang rasional.
Page 23 of 29
Penentu tujuan-tujuan yang lebih tinggi
K. Dampak Konflik
Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut :
1. Dampak Positif Konflik
Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik
karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul
melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia
potensial dengan berbagai akibat seperti:
Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu
bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan
yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam
kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja
meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya.
Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara
pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan
masing-masing.
Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar
pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya
peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran,
inisiatif dan kreativitas.
Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat
stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan
memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam
keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi
dirinya secara optimal.
Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan
potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan
konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua
ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja
meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.
2. Dampak Negatif Konflik
Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan
oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk
membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya
muncul keadaan-keadaan sebagai berikut:
Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir
pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam
sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan
Page 24 of 29
diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang
terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas.
Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya
yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing
kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan,
kondisi psikis dan keluarganya.
Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam
pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh
teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres
yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag
ataupun yang lainnya.
Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh
teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya
produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan
provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang
lain.
Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut
labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan
kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet,
kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan
memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit.
Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus
orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika
tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti:
Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja
mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan
contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka.
Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang
lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi.
Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena
mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya.
Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi
sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran
yang diakibatkan tak terhitung banyaknya.
Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan
kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan

Page 25 of 29
perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian mereka akan
terus terpusatkan ke sana.
Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel
dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat
meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit
sekali mengobarkannya kembali.
Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi
yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132).

Page 26 of 29
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari isi materi di atas, penulis menyimpulkan beberapa hal antara lain:
1.

konflik merupakan permasalahan 2 individu atau lebih yang saling memiliki tujuan
berseberangan yang akibatnya menimbulkan perasaan tidak nyaman / permusuhan

2.

Sumber – sumber konflik secara sederhana berasal dari factor manusia dan factor
organisasi

3.

Jenis – jenis konflik dibagi menjadi 3 antara lain :
- konflik dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi
- konflik dilihat dari pihak yang terlibat di dalamnya
- konflik yang dilihat dari fungsinya

4.

Pengertian manajemen merupakan proses terpadu untuk menetapkan tujuan organisasi
dalam penanganan konflik

5.

Tujan manajemen yaitu :
- mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan diri dapa visi,
misi, dan tujuan organisasi
- memahami orang lain dan menghirmati keberagaman
- meningkatkan kreativitas
- meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan pemikiran berbagai
informasi dan sudut pandang
- memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta, pemahaman bersama, dan
kerja sama
- menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik
- menimbulkan iklim organisasi konflik dan lingkungan kerja yang tidak
menyenagkan
- meningkatkan terjadinya pemogokan
- mengarahkan pada sabotase bagi pihak yang kalah dalam konflik
- mengurangi loyalitas dan komitmen organisasi
- tergantung proses produksi dan operasi
- meningkatkan biaya pengadilan karena tuntutan karyawan yang mengajukan
komflik ke karyawan

6.

pengelolaan konflik dengan cara disiplin, pertimbangan pengalaman dalam tahapan
kehidupan, komunikasi, dan mendengarkan secara aktif

7.

gaya manajemen merupakan pola perilaku orang dalam menghadapi situasi konflik

8.

macam – macam gaya manajemen meliputi gaya pesaing, manajer yang menghindari
diri dari konflik, akomodator, manajemen yang menekankan kompromi, dan
kolaborator
Page 27 of 29
9.

pendekatan situasi konflik terdiri beberapa tahap yaitu instropeksi, menganalisis,
pertemuan antar pihak yang berkonflik, evaluasi, memberikan beberapa solusi,
memilih solusi, dan melaksanakan solusi yang dipilih tersebut.

10.

teori – teorri gaya manajemen konflik bisa menggunakan gaya manajemen menurut
teori Grid, teori Thomas dan Kilmann, dan teori Rahim.

11.

metode – metode manajemen konflik terdiri dari metode stimulasi onflik, metode
pengurangan konflik, metode penyelesaian konflik

12.

konflik tidak selamanya mempunyai dampak negative, konflik juga dapat
menimbulkan dampak positive salah satu contohnya yaitu meningkatnya ketertiban
dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja

B. Saran
Dengan hasil kesimpulan tadi, penulis memberikankesimpulan bahwa setiap konflik harus di
lakukan manajemen konfliknya dengan benar agar konflik tersebut dapat menimbulkan
dampak positive untuk organisasi tersebut

Page 28 of 29
DAFTAR PUSTAKA
http://www.hrcentro.com/artikel/Pengertian_Manajemen_Menurut_Para_Ahli_121220.html
httpkurmakurma.files.wordpress.com201005manajemen-konflik.pdf
http://perilakudanperkembanganorganisasi.blogspot.com/2011/05/normal-0-false-falsefalse_3799.html
http://www.kadnet.info/web/index.php?option=com_content&view=article&id=1105:konflikdalam-organisasi-berkat-atau-kutuk-bagian-iii&catid=42:artikel-minggu-ini&Itemid=90
http://sopsikil.blogspot.com/2012/12/bab-i-pendahuluan-a.html
http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html
http://novelarannie.blogspot.com/2012/11/manajemen-konflik.html
http://pendi-susanto.blogspot.com/2012/03/manajemen-konflik.html
http://www.manajemenn.web.id/2011/04/manajemen-konflik.html
http://setabasri01.blogspot.com/2011/01/konflik-dalam-organisasi.html
http://tugaswahidsabillah.blogspot.com/2012/11/manajemen-konflik.html
http://2frameit.blogspot.com/2011/12/konsep-teori-manajemen-konflik.html
http://ryodant.blogspot.com/2012/11/manajemen-konflik.html
www.kmpk.ugm.ac.id%2Fdata%2FSPMKK%2F4eMANAJEMEN%2520KONFLIK(revJan%252703).doc&ei=md91UcCVBeqo0AWQ0ICYBg
&usg=AFQjCNEpo7XGvKoc6TISWOoouvvzaGKacQ&bvm=bv.45512109,d.d2k
http://www.scribd.com/doc/79414067/BAB-2-Manaj-Konflik
http://saichuw.wordpress.com/2012/08/12/program-pascasa/

Page 29 of 29

Recommended

Hambatan Dalam Komunikasi Organisasi
Hambatan Dalam Komunikasi OrganisasiHambatan Dalam Komunikasi Organisasi
Hambatan Dalam Komunikasi OrganisasiLisa Ramadhanty
 
Struktur dan Desain Organisasi
Struktur dan Desain OrganisasiStruktur dan Desain Organisasi
Struktur dan Desain Organisasijighai
 
Organisasi dalam Manajemen (Organizing)
Organisasi dalam Manajemen (Organizing)Organisasi dalam Manajemen (Organizing)
Organisasi dalam Manajemen (Organizing)Diah Ayu
 
PENGORGANISASIAN DENGAN CONTOH KASUS PERUSAHAAN NIKE
PENGORGANISASIAN DENGAN CONTOH KASUS PERUSAHAAN NIKEPENGORGANISASIAN DENGAN CONTOH KASUS PERUSAHAAN NIKE
PENGORGANISASIAN DENGAN CONTOH KASUS PERUSAHAAN NIKEUniversitas Negeri Gorontalo
 
ORGANISASI TRADISIONAL DAN ORGANISASI MODERN
ORGANISASI TRADISIONAL DAN ORGANISASI MODERNORGANISASI TRADISIONAL DAN ORGANISASI MODERN
ORGANISASI TRADISIONAL DAN ORGANISASI MODERNDIKNAS PENDIDIKAN
 
Contoh soal PG untuk Perilaku Keorganisasian
Contoh soal PG untuk Perilaku Keorganisasian Contoh soal PG untuk Perilaku Keorganisasian
Contoh soal PG untuk Perilaku Keorganisasian Lisca Ardiwinata
 

More Related Content

What's hot

Manajemen Konflik
Manajemen KonflikManajemen Konflik
Manajemen Konflikdmaiia
 
5 permasalahan ekonomi di indonesia
5 permasalahan ekonomi di indonesia5 permasalahan ekonomi di indonesia
5 permasalahan ekonomi di indonesiaErlita Marcelia II
 
Aliran-Aliran Teori Organisasi
Aliran-Aliran Teori OrganisasiAliran-Aliran Teori Organisasi
Aliran-Aliran Teori OrganisasiSiti Sahati
 
Peran, Fungsi, dan Tugas Manajer
Peran, Fungsi, dan Tugas ManajerPeran, Fungsi, dan Tugas Manajer
Peran, Fungsi, dan Tugas ManajerElita Yuliana
 
Sifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasi
Sifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasiSifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasi
Sifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasiRara Bintra Amelia
 
Masalah dan Tantangan MSDM
Masalah dan Tantangan MSDMMasalah dan Tantangan MSDM
Masalah dan Tantangan MSDMReza Aprianti
 
Stres kerja dalam organisasi.
Stres kerja dalam organisasi.Stres kerja dalam organisasi.
Stres kerja dalam organisasi.Nanda_khalisa
 
Kuliah pengantar manajemen konflik
Kuliah pengantar manajemen konflikKuliah pengantar manajemen konflik
Kuliah pengantar manajemen konflikFrans Dione
 
Evolusi Teori Organisasi dan Administrasi
Evolusi Teori Organisasi dan AdministrasiEvolusi Teori Organisasi dan Administrasi
Evolusi Teori Organisasi dan AdministrasiNurmansyah Arif W
 
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiSatya Pranata
 
Desain dan Struktur Organisasi
Desain dan Struktur OrganisasiDesain dan Struktur Organisasi
Desain dan Struktur OrganisasiSatya Pranata
 
Perilaku organisasi manajemen konflik
Perilaku organisasi manajemen konflikPerilaku organisasi manajemen konflik
Perilaku organisasi manajemen konfliksalehsmknj
 
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASIDIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASInurul khaiva
 
Dasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasiDasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasiTika Nafisah
 
Makalah bagan desain organisasi manajemen
Makalah bagan desain organisasi manajemenMakalah bagan desain organisasi manajemen
Makalah bagan desain organisasi manajemenSylvester Saragih
 
Partisipasi dalam organisasi
Partisipasi dalam organisasiPartisipasi dalam organisasi
Partisipasi dalam organisasidrsnurhidayat
 

What's hot (20)

Manajemen Konflik
Manajemen KonflikManajemen Konflik
Manajemen Konflik
 
5 permasalahan ekonomi di indonesia
5 permasalahan ekonomi di indonesia5 permasalahan ekonomi di indonesia
5 permasalahan ekonomi di indonesia
 
Paradigma Sumber Daya Manusia
Paradigma Sumber Daya ManusiaParadigma Sumber Daya Manusia
Paradigma Sumber Daya Manusia
 
Aliran-Aliran Teori Organisasi
Aliran-Aliran Teori OrganisasiAliran-Aliran Teori Organisasi
Aliran-Aliran Teori Organisasi
 
Peran, Fungsi, dan Tugas Manajer
Peran, Fungsi, dan Tugas ManajerPeran, Fungsi, dan Tugas Manajer
Peran, Fungsi, dan Tugas Manajer
 
Sifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasi
Sifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasiSifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasi
Sifat kepribadian utama yang mempengaruhi perilaku organisasi
 
Masalah dan Tantangan MSDM
Masalah dan Tantangan MSDMMasalah dan Tantangan MSDM
Masalah dan Tantangan MSDM
 
Stres kerja dalam organisasi.
Stres kerja dalam organisasi.Stres kerja dalam organisasi.
Stres kerja dalam organisasi.
 
Kuliah pengantar manajemen konflik
Kuliah pengantar manajemen konflikKuliah pengantar manajemen konflik
Kuliah pengantar manajemen konflik
 
Evolusi Teori Organisasi dan Administrasi
Evolusi Teori Organisasi dan AdministrasiEvolusi Teori Organisasi dan Administrasi
Evolusi Teori Organisasi dan Administrasi
 
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan DelegasiKekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
Kekuasaan, Kwewnangan, Tanggung Jawab dan Delegasi
 
Desain dan Struktur Organisasi
Desain dan Struktur OrganisasiDesain dan Struktur Organisasi
Desain dan Struktur Organisasi
 
Perilaku organisasi manajemen konflik
Perilaku organisasi manajemen konflikPerilaku organisasi manajemen konflik
Perilaku organisasi manajemen konflik
 
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASIDIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI
 
Dasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasiDasar-dasar struktur organisasi
Dasar-dasar struktur organisasi
 
Kolaborasi
KolaborasiKolaborasi
Kolaborasi
 
Makalah konsep dasar manajemen
Makalah konsep dasar manajemenMakalah konsep dasar manajemen
Makalah konsep dasar manajemen
 
Makalah bagan desain organisasi manajemen
Makalah bagan desain organisasi manajemenMakalah bagan desain organisasi manajemen
Makalah bagan desain organisasi manajemen
 
Partisipasi dalam organisasi
Partisipasi dalam organisasiPartisipasi dalam organisasi
Partisipasi dalam organisasi
 
ppt MSDM
ppt MSDMppt MSDM
ppt MSDM
 

Viewers also liked

Manajemen Konflik
Manajemen KonflikManajemen Konflik
Manajemen KonflikAkmal1986
 
Contoh Kasus Manajemen Konflik
Contoh Kasus Manajemen KonflikContoh Kasus Manajemen Konflik
Contoh Kasus Manajemen KonflikHerpiko Dwi Aguno
 
Teknik Penyelesaian dan Pemulihan Konflik
Teknik Penyelesaian dan Pemulihan KonflikTeknik Penyelesaian dan Pemulihan Konflik
Teknik Penyelesaian dan Pemulihan KonflikFirman Nugraha
 
Komunikasi antar pribadi
Komunikasi antar pribadiKomunikasi antar pribadi
Komunikasi antar pribadi1115500020BBK
 
Timbang terima dalam keperawatan
Timbang terima dalam keperawatanTimbang terima dalam keperawatan
Timbang terima dalam keperawatanSulistia Rini
 
Makalah pragmatic
Makalah pragmaticMakalah pragmatic
Makalah pragmaticechan_vega
 
Persentasi ttg stres animated
Persentasi ttg stres animatedPersentasi ttg stres animated
Persentasi ttg stres animatedFikriawan Hasli
 
Makalah glossophyrosis
Makalah glossophyrosisMakalah glossophyrosis
Makalah glossophyrosisMiftahul ulum
 
Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)
Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)
Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)Mughnibagus
 
Makalah teori sistem_manajemen_kearsipan
Makalah teori sistem_manajemen_kearsipanMakalah teori sistem_manajemen_kearsipan
Makalah teori sistem_manajemen_kearsipanDevi Arditya Nugraha
 
Pik kelompok 4(2)
Pik   kelompok 4(2)Pik   kelompok 4(2)
Pik kelompok 4(2)HanpyFR
 

Viewers also liked (20)

Manajemen konflik
Manajemen konflikManajemen konflik
Manajemen konflik
 
MANAJEMEN KONFLIK
MANAJEMEN KONFLIKMANAJEMEN KONFLIK
MANAJEMEN KONFLIK
 
Manajemen Konflik
Manajemen KonflikManajemen Konflik
Manajemen Konflik
 
Contoh Kasus Manajemen Konflik
Contoh Kasus Manajemen KonflikContoh Kasus Manajemen Konflik
Contoh Kasus Manajemen Konflik
 
Teknik Penyelesaian dan Pemulihan Konflik
Teknik Penyelesaian dan Pemulihan KonflikTeknik Penyelesaian dan Pemulihan Konflik
Teknik Penyelesaian dan Pemulihan Konflik
 
Sumber-sumber Konflik
Sumber-sumber KonflikSumber-sumber Konflik
Sumber-sumber Konflik
 
Manajemen konflik dalam_organisasi
Manajemen konflik dalam_organisasiManajemen konflik dalam_organisasi
Manajemen konflik dalam_organisasi
 
Komunikasi antar pribadi
Komunikasi antar pribadiKomunikasi antar pribadi
Komunikasi antar pribadi
 
Komunikasi Antar Pribadi
Komunikasi Antar PribadiKomunikasi Antar Pribadi
Komunikasi Antar Pribadi
 
Timbang terima dalam keperawatan
Timbang terima dalam keperawatanTimbang terima dalam keperawatan
Timbang terima dalam keperawatan
 
MAKALAH
MAKALAHMAKALAH
MAKALAH
 
The Process of Management: Leading
The Process of Management: LeadingThe Process of Management: Leading
The Process of Management: Leading
 
Makalah pragmatic
Makalah pragmaticMakalah pragmatic
Makalah pragmatic
 
Persentasi ttg stres animated
Persentasi ttg stres animatedPersentasi ttg stres animated
Persentasi ttg stres animated
 
Kepemimpinan konflik
Kepemimpinan konflikKepemimpinan konflik
Kepemimpinan konflik
 
Makalah glossophyrosis
Makalah glossophyrosisMakalah glossophyrosis
Makalah glossophyrosis
 
Manajemen konflik
Manajemen konflikManajemen konflik
Manajemen konflik
 
Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)
Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)
Mughni hbl (komunikasi antar pribadi)
 
Makalah teori sistem_manajemen_kearsipan
Makalah teori sistem_manajemen_kearsipanMakalah teori sistem_manajemen_kearsipan
Makalah teori sistem_manajemen_kearsipan
 
Pik kelompok 4(2)
Pik   kelompok 4(2)Pik   kelompok 4(2)
Pik kelompok 4(2)
 

Similar to Makalah Manajemen Konflik

Hubungan Manajemen konflik Dan Manajemen Kinerja
Hubungan Manajemen konflik Dan Manajemen KinerjaHubungan Manajemen konflik Dan Manajemen Kinerja
Hubungan Manajemen konflik Dan Manajemen KinerjaLailliyaNurjana
 
Change Management and Handling Conflict
Change Management and Handling ConflictChange Management and Handling Conflict
Change Management and Handling ConflictDianKurniawatii
 
Konflik Dalam Organisasi
Konflik Dalam OrganisasiKonflik Dalam Organisasi
Konflik Dalam OrganisasiEko Mardianto
 
manajemen konflik
manajemen konflikmanajemen konflik
manajemen konflikvika
 
Hubungan manajemen konflik dan kinerja
Hubungan manajemen konflik dan kinerjaHubungan manajemen konflik dan kinerja
Hubungan manajemen konflik dan kinerjairgicaturRahman
 
CIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIK
CIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIKCIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIK
CIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIKSanti Sulistyorini
 
PERILAKU ORGANISASI
PERILAKU ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI
PERILAKU ORGANISASI Aulia Hamunta
 
Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna
Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna
Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna Operator Warnet Vast Raha
 
Peran kepemimpinan dalam mengendalikan konflik
Peran kepemimpinan dalam mengendalikan konflikPeran kepemimpinan dalam mengendalikan konflik
Peran kepemimpinan dalam mengendalikan konflikRozhan Zakaria
 
6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalah
6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalah6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalah
6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalahSitti Hartinah
 
Konflik Pemasaran
Konflik PemasaranKonflik Pemasaran
Konflik Pemasarandewantimega
 
Dinamika organisasi
Dinamika organisasiDinamika organisasi
Dinamika organisasitejahudaya
 
Konflik dalam organisasi
Konflik dalam organisasiKonflik dalam organisasi
Konflik dalam organisasisukardikrtr
 

Similar to Makalah Manajemen Konflik (20)

Hubungan Manajemen konflik Dan Manajemen Kinerja
Hubungan Manajemen konflik Dan Manajemen KinerjaHubungan Manajemen konflik Dan Manajemen Kinerja
Hubungan Manajemen konflik Dan Manajemen Kinerja
 
Manajemen konflik organisasi
Manajemen konflik organisasiManajemen konflik organisasi
Manajemen konflik organisasi
 
Change Management and Handling Conflict
Change Management and Handling ConflictChange Management and Handling Conflict
Change Management and Handling Conflict
 
Konflik Dalam Organisasi
Konflik Dalam OrganisasiKonflik Dalam Organisasi
Konflik Dalam Organisasi
 
Manajemen konflik
Manajemen konflikManajemen konflik
Manajemen konflik
 
manajemen konflik
manajemen konflikmanajemen konflik
manajemen konflik
 
Hubungan manajemen konflik dan kinerja
Hubungan manajemen konflik dan kinerjaHubungan manajemen konflik dan kinerja
Hubungan manajemen konflik dan kinerja
 
CIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIK
CIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIKCIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIK
CIRI – CIRI KONFLIK, FAKTOR PENYEBAB KONFLIK DAN PROSES TERJADINYA KONFLIK
 
Manajemen Konflik
Manajemen Konflik Manajemen Konflik
Manajemen Konflik
 
PERILAKU ORGANISASI
PERILAKU ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI
PERILAKU ORGANISASI
 
Yuyunnnnn
YuyunnnnnYuyunnnnn
Yuyunnnnn
 
Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna
Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna
Menejemen konflik akbid paramata muna akbid paramata muna
 
Menejemen konflik akbid paramata muna
Menejemen konflik akbid paramata muna Menejemen konflik akbid paramata muna
Menejemen konflik akbid paramata muna
 
Peran kepemimpinan dalam mengendalikan konflik
Peran kepemimpinan dalam mengendalikan konflikPeran kepemimpinan dalam mengendalikan konflik
Peran kepemimpinan dalam mengendalikan konflik
 
Menejemen konflik
Menejemen konflikMenejemen konflik
Menejemen konflik
 
6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalah
6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalah6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalah
6 manajemen-konflik-sebagai-salah-satu-solusi-dalam-pemecahan-masalah
 
Konflik Pemasaran
Konflik PemasaranKonflik Pemasaran
Konflik Pemasaran
 
Dinamika organisasi
Dinamika organisasiDinamika organisasi
Dinamika organisasi
 
Konflik dalam organisasi
Konflik dalam organisasiKonflik dalam organisasi
Konflik dalam organisasi
 
Bab i
Bab iBab i
Bab i
 

More from Riska Yuliatiningsih

More from Riska Yuliatiningsih (14)

Makalah "Sistem Informasi Produk"
Makalah "Sistem Informasi Produk"Makalah "Sistem Informasi Produk"
Makalah "Sistem Informasi Produk"
 
Makalah "Luas dan pola produksi"
Makalah "Luas dan pola produksi"Makalah "Luas dan pola produksi"
Makalah "Luas dan pola produksi"
 
Pancasila sebagai Ideologi Negara
Pancasila sebagai Ideologi NegaraPancasila sebagai Ideologi Negara
Pancasila sebagai Ideologi Negara
 
Pancasila sebagai Dasar Negara
Pancasila sebagai Dasar NegaraPancasila sebagai Dasar Negara
Pancasila sebagai Dasar Negara
 
Pacansila sebagai Sistem Filsafat
Pacansila sebagai Sistem FilsafatPacansila sebagai Sistem Filsafat
Pacansila sebagai Sistem Filsafat
 
Pancasila dalam Kajian Sejarah Bangsa Indonesia
Pancasila dalam Kajian Sejarah Bangsa IndonesiaPancasila dalam Kajian Sejarah Bangsa Indonesia
Pancasila dalam Kajian Sejarah Bangsa Indonesia
 
Pancasila sebagai sistem etika
Pancasila sebagai sistem etikaPancasila sebagai sistem etika
Pancasila sebagai sistem etika
 
Makalah “Inflasi yang Terjadi di Indonesia”
Makalah “Inflasi yang Terjadi di Indonesia”Makalah “Inflasi yang Terjadi di Indonesia”
Makalah “Inflasi yang Terjadi di Indonesia”
 
Makalah "Strategi dan Perencanaan Pembangunan Ekonomi"
Makalah "Strategi dan Perencanaan Pembangunan Ekonomi"Makalah "Strategi dan Perencanaan Pembangunan Ekonomi"
Makalah "Strategi dan Perencanaan Pembangunan Ekonomi"
 
Makalah "Kesetaraan Gender"
Makalah "Kesetaraan Gender"Makalah "Kesetaraan Gender"
Makalah "Kesetaraan Gender"
 
Makalah "Konsep Aqidah Islamiyah"
Makalah "Konsep Aqidah Islamiyah"Makalah "Konsep Aqidah Islamiyah"
Makalah "Konsep Aqidah Islamiyah"
 
Luas dan pola produksi
Luas dan pola produksiLuas dan pola produksi
Luas dan pola produksi
 
Makalah PPh pasal 22
Makalah PPh pasal 22Makalah PPh pasal 22
Makalah PPh pasal 22
 
pancasila sebagai ideologi negara
pancasila sebagai ideologi negarapancasila sebagai ideologi negara
pancasila sebagai ideologi negara
 

Recently uploaded

Bahan Presentasi Bedah Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptx
Bahan Presentasi Bedah  Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptxBahan Presentasi Bedah  Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptx
Bahan Presentasi Bedah Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptxKanaidi ken
 
5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdf
5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdf5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdf
5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdfgipgp21191622
 
AKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJAR
AKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJARAKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJAR
AKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJARFitraRahmadianFatria
 
Bioteknologi kelas x kurikulum merdeka.ppt
Bioteknologi kelas x kurikulum merdeka.pptBioteknologi kelas x kurikulum merdeka.ppt
Bioteknologi kelas x kurikulum merdeka.pptRikaElvana
 
Aksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdf
Aksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdfAksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdf
Aksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdfjamnahamapd21
 
AKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdf
AKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdfAKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdf
AKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdfLIDIADEVEGA4
 
Makalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdf
Makalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdfMakalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdf
Makalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdffierlitaamalia
 
PELAKSANAAN & Link2 MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...
PELAKSANAAN & Link2  MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...PELAKSANAAN & Link2  MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...
PELAKSANAAN & Link2 MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...Kanaidi ken
 
RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...
RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...
RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...Kanaidi ken
 
Laporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptx
Laporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptxLaporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptx
Laporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptxAdiPrasetia11
 
DAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptx
DAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptxDAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptx
DAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptxnanangpratomo2
 
AKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKAN
AKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKANAKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKAN
AKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKANLIDIADEVEGA4
 
Feedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOK
Feedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOKFeedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOK
Feedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOKedukasitdadepok
 
Modul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docx
Modul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docxModul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docx
Modul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docxMarsitaAssech2
 
Aksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptx
Aksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptxAksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptx
Aksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptxrurdiriyanto50
 
RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...
RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...
RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...Kanaidi ken
 
MODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIES
MODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIESMODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIES
MODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIESKangAntok1
 
MOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptx
MOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptxMOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptx
MOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptxDedi Dwitagama
 

Recently uploaded (20)

Bahan Presentasi Bedah Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptx
Bahan Presentasi Bedah  Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptxBahan Presentasi Bedah  Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptx
Bahan Presentasi Bedah Buku _"STRATEGI DIGITAL MARKETING" by Ken Kanaidi.pptx
 
5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdf
5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdf5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdf
5. GAYA PENULISAN DAN TEKNIK PENCERITAAN KESUSASTERAAN KANAK-KANAK (1) (1).pdf
 
AKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJAR
AKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJARAKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJAR
AKSI NYATA PMM REFLEKSI DIRI MERDEKA MENGAJAR
 
Bioteknologi kelas x kurikulum merdeka.ppt
Bioteknologi kelas x kurikulum merdeka.pptBioteknologi kelas x kurikulum merdeka.ppt
Bioteknologi kelas x kurikulum merdeka.ppt
 
Aksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdf
Aksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdfAksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdf
Aksi Nyata_ Membuat Lingkungan Kaya Teks di Kelas_Fatimah.pdf
 
AKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdf
AKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdfAKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdf
AKSI NYATA TOPIKPERENCANAAN BERBASIS DATA IDENTIFIKASI-REFLEKSI-BENAHI.pdf
 
Makalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdf
Makalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdfMakalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdf
Makalah Administrasi Kepegawaian Kelompok 1.pdf
 
PELAKSANAAN & Link2 MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...
PELAKSANAAN & Link2  MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...PELAKSANAAN & Link2  MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...
PELAKSANAAN & Link2 MATERI Workshop _Prinsip & Penerapan TATA KELOLA Perusah...
 
RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...
RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...
RENCANA + Link2 MATERI Training _"Penyusunan HPS dan Perhitungan TKDN & BMP" ...
 
Pemilihan KBLI_Badan Pusat Statistik.pptx
Pemilihan KBLI_Badan Pusat Statistik.pptxPemilihan KBLI_Badan Pusat Statistik.pptx
Pemilihan KBLI_Badan Pusat Statistik.pptx
 
Paparan OSS Pemilihan KBLI Kegiatan Usaha
Paparan OSS Pemilihan KBLI Kegiatan UsahaPaparan OSS Pemilihan KBLI Kegiatan Usaha
Paparan OSS Pemilihan KBLI Kegiatan Usaha
 
Laporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptx
Laporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptxLaporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptx
Laporan Disiplin Positif Siswa Kelas 5.pptx
 
DAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptx
DAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptxDAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptx
DAMPAK SOSIAL INFORMATIKA_NANANAG ppt.pptx
 
AKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKAN
AKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKANAKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKAN
AKSI NYATA MELAKUKAN REFLEKSI PRIBADI TENTANG PROFIL PENDIDIKAN
 
Feedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOK
Feedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOKFeedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOK
Feedback Mentee Buat Mentor KMB 2024 TDA DEPOK
 
Modul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docx
Modul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docxModul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docx
Modul Ajar MTK KLS 5 disiplin postif.docx
 
Aksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptx
Aksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptxAksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptx
Aksi nyata Refleksi Diri dalam Menyikapi Murid.pptx
 
RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...
RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...
RENCANA + Link2 Materi BimTek _(Ketentuan TERBARU) "PTK 007 Rev-5 /2023 (PENG...
 
MODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIES
MODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIESMODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIES
MODUL AJAR FOR 7 GRADE STUDENTS - MY SCHOOL ACTIVITIES
 
MOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptx
MOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptxMOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptx
MOTIVASI KLS 12 ELIGIBLE SMKN 50 JAKARTA.pptx
 

Makalah Manajemen Konflik

  • 1. BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Setiap kelompok dalam satu organisasi dimana di dalamnya terjadi interaksi antara satu dengan yang lainnya, mempunyai kecenderungan timbulnya suatu konflik yang tidak dapat di hindarkan. Konflik terjadi karena disatu sisi orang-orang yang terlibat dalam suatu organisasi mempunyai karakter, tujuan, visi dan misi yang berbeda-beda. Konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam suatu kelompok dan organisasi, konflik tidak dapat di singkirkan tetapi konflik bias menjadi kekuatan positif dalam suatu kelompok dan organisasi agar menjadi kelompok dan organisasi berkinerja efektif. Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami faktor-faktor yang menyebabkan tinbulnya konflik, baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan, konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Dalam menata sebuah konflik dalam organisasi di perlukan keterbukaan, kesabaran serta kesadaran semua pihak yang terlibat maupun yang berkepentingan dengan konflik yang terjadi. Oleh karena itu di perlukan manajemen yang tepat agar konflik dapat terselesaikan. B. Tujuan Dalam pembahasan makalah ini menyatakan bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam suatu kelompok dan organisasi. Konflik bukanlah suatu hal yang negatif malainkan suatu hal yang bias bermanfaat bagi kinerja suatu kelompok dan organisasi, dengan cara mengarahkan perhatian pada penyebab konflik dan mengoreksi kesalahan fungsi untuk memperbaiki kinerja kelompok dan organisasi. Page 1 of 29
  • 2. BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Konflik Dalam interaksi dan interelasi sosial antar individu atau antar kelompok, konflik sebenarnya merupakan hal alamiah. Dahulu konflik dianggap sebagai gejala atau fenomena yang tidak wajar dan berakibat negatif, tetapi sekarang konflik dianggap sebagai gejala yang wajar yang dapat berakibat negatif maupun positif tergantung bagaimana cara mengelolanya. Konflik berasal dari kata kerja Latin “configure” yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. Berikut pengertian konflik menurut beberapa ahli : 1. Gareth R. Jones mendefinisikan konflik organisasi sebagai “perbenturan yang muncul kala perilaku mencapai tujuan tertentu yang ditunjukan suatu kelompok dirintangi atau digagalkan oleh tujuan kelompok lain.” Karena tujuan, pilihan, dan kepentingan kelompok-kelompok pemangku kepentingan (stake holder) di dalam organisasi berbeda maka konflik adalah suatu yang tidak terelakkan di setiap organisasi. 2. Jones beranggapan bahwa beberapa jenis konflik justru mampu memberi kontribusi terhadap peningkatan efektivitas organisasi. Alasan Jones bahwa konflik punya kontribusi positif karena ia mengungkap kelemahan suatu organisasi sehingga membuka jalan dalam upaya mengatasinya. Dengan demikian, konflik membimbing pada proses pembelajaran dan perubahan organisasi. 3. M. Aflazur Rahim mendefinisikan konflik organisasi sebagai “proses interaktif yang termanifestasi dalam hal-hal seperti ketidakcocokan, ketidaksetujuan, atau kejanggalan baik di intra individu maupun inter entitas sosial seperti individu, kelompok, ataupun organisasi. Rahim menyebut konflik sebagai proses interaktif bukan dengan maksud hendak membatasi kemungkinan konflik di dalam diri individu, karena seringkali seseorang mengalami konflik dengan dirinya sendiri. 4. Kurt T. Dirks and Judi McLean Parks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “... interaksi antarentitas yang saling bergantung, yang menganggap adanya pertentangan sasaran, niat, atau nilai, sehingga menganggap entitas lainnya sebagai penganggu potensial atas upaya mereka merealisasikan sasaran ini.” Sehubungan dengan definisi ini, Dirks and Parks menyebutkan tiga konsep konflik yang muncul, yaitu: interaksi, kesalingtergantungan, dan sasaran yang tidak cocok. Mereka juga menggariskan entitas bukan orang, karena konflik kerap melibatkan tidak hanya orang tetapi juga kelompok, tim, divisi, departemen, dan organisasi-organisasi bisnis. 5. Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead mendefinisikan konflik organisasi sebagai “ ... proses yang muncul dari interaksi dua pihak, bahwa mereka bekerja secara Page 2 of 29
  • 3. berseberangan satu sama lain dengan cara-cara yang berakibat pada perasaan tidak nyaman dan atau permusuhan.” Griffin and Moorheas menekankan bahwa konflik adalah sebuah proses, bukan peristiwa yang berdiri sendiri. Sebagai proses, konflik terus berlangsung dari waktu ke waktu. Keduanya juga menekankan bahwa pihak-pihak yang terlibat harus mengakui bahwa proses perseberangan kepentingan sebagai eksis. Terakhir, situasi ketidaknyamanan dan permusuhan juga harus nyata agar konflik dapat dikatakan ada. 6. Ian Brooks mendefinisikan konflik organisasi sebagai “ ...menjadi jelas kala sekurangnya satu pihak menganggap bahwa konflik ada dan di mana kepentingan pihak tersebut mengalami penurunan kemungkinan untuk dipenuhi.” Konflik hadir antar individu, kelompok, atau departemen. Konflik pun dapat terjadi di antara mereka yang punya tugas wewenang berbeda bahkan kolega-kolega kerja mereka sendiri. 7. Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu. 8. Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4) 9. Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah: “Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some emotional antagonism with one another.” yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya. 10. Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17) 11. Daniel Webster mendefinisikan konflik sebagai: a. Persaingan atau pertentangan antara pihak-pihak yang tidak cocok satu sama lain. b. Keadaan atau perilaku yang bertentangan (Pickering, 2001). 12. konflik adalah segala bentuk interaksi yang bersifat oposisi atau suatu interaksi yang bersifat antafonistis (berlawanan, bertentangan atau berseberangan). konflik terjadi karena perbedaan, kesenjangan dan kelangkaan posisi sosial dan posisi sumber daya atau karena disebabkan sistem nilai dan penilaian yang berbeda secara ekstrim, sebagaimana dikemukakan oleh kusnadi dan bambang wahyudi (2001). Page 3 of 29
  • 4. Kiranya, definisi-definisi konflik organisasi yang telah dipaparkan memiliki sejumlah persamaan. Pertama, adanya tujuan yang berseberangan atau terhalangi. Kedua, adanya pihakpihak yang menganggap bahwa konflik ada, dan ini bisa individu, kelompok, tim, ataupun bagian-bagian di dalam organisasi terhadap sesamanya. Ketiga, konflik termanifestasi berupa rasa tidak nyaman atau permusuhan. Keempat, konflik dapat disikapi baik secara negatif maupun positif bagi perkembangan organisasi. Kelima, konflik adalah tidak terelakkan selama organisasi terus beroperasi karena terdiri atas entitas-entitas yang punya kepentingan dan tujuan masing-masing. B. Sumber Konflik Konflik di dalam organisasi secara sederhana dapat disebabkan oleh faktor-faktor sebagai berikut: 1. Faktor Manusia a. Ditimbulkan oleh atasan, terutama karena gaya kepemimpinannya. b. Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku. c. Timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual, antara lain sikap egoistis, temperamental, sikap fanatik, dan sikap otoriter. 2. Faktor Organisasi a. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. Apabila sumberdaya baik berupa uang, material, atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi, maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. b. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi, tugas, dan bidangnya. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. c. Interdependensi tugas. Konflik terjadi karena adanya saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. d. Perbedaan nilai dan persepsi. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif, karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat, rutin dan rumit, sedangkan para manajer senior men¬dapat tugas yang ringan dan sederhana. e. Kekaburan yurisdiksional. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas, yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. f. Masalah “status”. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba memperbaiki dan meningkatkan status, sedangkan unit/departemen yang lain Page 4 of 29
  • 5. menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. g. Hambatan komunikasi. Hambatan komunikasi, baik dalam perencanaan, pengawasan, koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. Terdapat sumber konflik lain antara lain : 1) Konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) Menurut Wijono (1993, pp.7-15), ada tiga jenis konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu: a. Approach-approach conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan positif terhadap dua persoalan atau lebih, tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. Sebagai contoh, di waktu yang sama, seseorang harus membuat pilihan menerima promosi jabatan yang sudah lama didambakan atau pindah tempat tugas ke tempat lain dengan iming-iming gaji yang besar. b. Approach-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk melakukan pendekatan terhadap persoalan-persoalan yang mengacu pada satu tujuandan pada waktu yang sama didorong untuk melakukan terhadap persoalan-persoalan tersebut dan tujuannya dapat mengandung nilai positif dan negatif bagi orang yang mengalami konflik tersebut. Contoh kongkrit, seumpama seseorang disuruh memilih untuk dipindahkan kerja ke daerah lain pada lokasi yang tidak menyenangkan, atau tidak pindah ke tempat baru yang disuruh tapi gajinya diturunkan. c. Avoidance-Avoidance Conflict, dimana orang didorong untuk menghindari dua atau lebih hal yang negatif tetapi tujuan-tujuan yang dicapai saling terpisah satu sama lain. Dalam hal ini, approach-approach conflict merupakan jenis konflik yang mempunyai resiko paling kecil dan mudah diatasi, serta akibatnya tidak begitu fatal. Misalnya, orang itu akan memperoleh gaji yang sangat besar, tapi harus pindah ke tempat terpencil yang sangat tidak disukai. 2) Konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapanharapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Filley and House memberikan kesimpulan atas hasil penyelidikan kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : a. Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran. b. Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan. c. Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres. Page 5 of 29
  • 6. d. Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15). Terdapat beberapa hal menurut para ahli yang melatarbelakangi terjadinya konflik antara lain: 1. Agus M. Hardjana mengemukakan sepuluh penyebab munculnya konflik , yaitu: a. Salah pengertian atau salah paham karena kegagalan komunikas b. Perbedaan tujuan kerja karena perbedaan nilai hidup yang dipegang c. Rebutan dan persaingan dalam hal yang terbatas seperti fasilitas kerja dan jabatan d. Masalah wewenang dan tanggung jawab e. Penafsiran yang berbeda atas satu hal, perkara dan peristiwa yang sama f. Kurangnya kerja sama g. Tidak mentaati tata tertib dan peraturan kerja yang ada h. Ada usaha untuk menguasai dan merugikan i. Pelecehan pribadi dan kedudukan j. Perubahan dalam sasaran dan prosedur kerja sehingga orang menjadi merasa tidak jelas tentang apa yang diharapkan darinya. 2. Stoner sendiri menyatakan bahwa penyebab yang menimbulkan terjadinya konflik adalah : a. Pembagian sumber daya (shared resources) b. Perbedaan dalam tujuan (differences in goals) c. Ketergantungan aktivitas kerja (interdependence of work activities) d. Perbedaan dalam pandangan (differences in values or perceptions) e. Gaya individu dan ambiguitas organisasi (individual style and organizational ambiguities). 3. Robbins sendiri membedakan sumber konflik yang berasal dari karakteristik perseorangan dalam organisasi dan konflik yang disebabkan oleh masalah struktural. Dari sini kemudian Robbins menarik kesimpulan bahwa ada orang yang mempunyai kesulitan untuk bekerja sama dengan orang lain dan kesulitan tersebut tidak ada kaitannya dengan kemampuan kerja atau interaksinya yang formal. Konflik perseorangan ini disebut Robbins dengan konflik psikologis. Untuk itulah Robbins kemudian memusatkan perhatian pada sumber konflik organisasi yang bersifat struktural. Sumber-sumber konflik yang dimaksudkan Robbins, yaitu: a. Saling ketergantungan pekerjaan b. Ketergantungan pekerjaan satu arah c. Diferensiasi horizontal yang tinggi d. Formalisasi yang rendah e. Ketergantungan pada sumber bersama yang langka f. Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan g. Pengambilan keputusan partisipatif h. Keanekaragaman anggota Page 6 of 29
  • 7. i. Ketidaksesuaian status j. Ketakpuasan peran k. Distorsi komunikasi 4. Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: a. Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. b. Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. Waspadailah masalah emosi yang tidak pernah disampaikan kepada manajer. Kadang-kadang kedua pihak tetap tidak puas. c. Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. Mengambil sikap menjaga jarak. Sebagai manajer, manajer perlu memanfaatkan dan menunjukkan aspek-aspek yang sehat dari ketidaksepakatan tanpa membiarkan adanya perpecahan dalam kelompok. d. Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. e. Pertarungan/penerbangan. Ini adalah konflik “penembak misterius”. Orang-orang yang terlibat di dalamnya saling menembak dari jarak dekat kemudian mundur untuk menyelamatkan diri. Bila amarah meledak, emosi pun menguasai akal sehat. Orangorang saling berselisih. f. Keras kepala. Ini adalah mentalitas “dengan caraku atau tidak sama sekali”. Satu-satunya kasih karunia yang menyelamatkan dalam konflik ini adalah karena biasanya hal ini tetap mengacu pada pemikiran yang logis. Meskipun demikian, tidak ada kompromi sehingga tidak ada penyelesaian. g. Penyangkalan. Ini adalah salah satu jenis konflik yang paling sulit diatasi karena tidak ada komunikasi secara terbuka dan terus-terang. Konflik hanya dipendam. Konflik yang tidak bisa diungkapkan adalah konflik yang tidak bisa diselesaikan. 5. Feldman, D.C. dan Arnold, H.J. menyatakan bahwa, konflik pada umumnya disebabkan kurangnya koordinasi kerja antar kelompok/departemen, dan lemahnya sistem kontrol organisasi. Permasalahan koordinasi kerja antar kelompok berkenaan dengan saling ketergantungan pekerjaan, keraguan dalam menjalankan tugas karena tidak terstruktur dalam rincian tugas, perbedaan orientasi tugas. Sedangkan kelemahan sistem kontrol organisasi yaitu, kelemahan manajemen dalam merealisasikan sistem penilaian kinerja, kurang koordinasi antar unit atau bagian, aturan main tidak dapat berjalan secara baik, terjadi persaingan yang tidak sehat dalam memperoleh penghargaan. Page 7 of 29
  • 8. 6. Tosi, H.L. Rizzo, J.R. dan Carrol, S.J. (1990:523) mengelompokkan sumber-sumber konflik menjadi tiga yaitu, a. Individual characteristic perbedaan individu dalam hal nilai-nilai, sikap, keyakinan, kebutuhan dan kepribadian, persepsi ataupun pendapat. b. Situational conditions Situasi kerja terdiri dari; saling ketergantungan untuk menjalin kerjasama, perbedaan pendapat antar departemen, perbedaan status, kegagalan komunikasi, kekaburan bidang tugas. c. Organizations structure. Penyebab konflik yang ketiga adalah struktur organisasi yaitu, spesialisasi pekerjaan, saling ketergantungan dalam tugas dalam tugas, perbedaan tujuan, kelangkaan sumbersumber, adanya pengaruh dan kekuasaan ganda, perbedaan kriteria dalam sistem penggajian. C. Jenis – Jenis Konflik Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari fungsi dan ada juga yang membagi konflik dilihat dari posisi seseorang dalam suatu organisasi. 1. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian. Dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi, Winardi membagi konflik menjadi empat macam. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut : a. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan. b. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat. c. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi. d. Konflik peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. 2. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner membagi konflik menjadi lima macam , yaitu: a. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas Page 8 of 29
  • 9. yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk dalam konflik individual ini, menurut Altman, adalah frustasi, konflik tujuan dan konflik peranan . b. Konflik antar-individu (conflict between individuals). Terjadi karena perbedaan kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain. c. Konflik antara individu dan kelompok (conflict between individuals and groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok tempat ia bekerja. d. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya. Masalah ini terjadi karena pada saat kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau norma mereka sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha mengacau aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi secara keseluruhan . e. Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama. 3. Konflik Dilihat dari Fungsi Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: a. konflik fungsional (Functional Conflict) Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok. b. konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict). Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok. Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional . Berikut table berbagai pandangan mengenai bentuk konflik menurut beberapa ahli : No. Penggagas 1. Soekanto, S. (1981), Bentuk Konflik Konflik pribadi Page 9 of 29
  • 10. No. Penggagas Bentuk Konflik Konflik rasial Konflik antar kelas-kelas sosial Konflik politik antar golongan-golongan dalam masyarakat Konflik berskala internasional antar negara 2. Polak, M. (1982) Konflik antar kelompok Konflik intern dalam kelompok Konflik antar individu untuk mempertahankan hak dan kekayaan Konflik intern individu untuk mencapai cita-cita 3. Champbell, Corbally, dan Nystrand (1983) Intrapersonal conflict Interpersonal conflict Individual institusional conflict Intraorganizational conflict School community conflict 4. Walton (1987) Conflict between members of a family Conflict confined to two individuals in an organization Conflict between organizational units Conflict between institutions/organizations 5. Owens (1991), Winardi Intrapersonal conflict (2004), Interpersonal conflict Davis and Newstron (1981) Intra group conflict Intergroup conflict Inter organization conflict. 6. Wexley, et al. (1992) Konflik antar individu dalam satu kelompok Konflik bawahan dengan pimpinan Konflik anta dua departemen atau lebih Konflik antar personalia staf dan lini Konflik antar serikat buruh dengan pimpinan (manajer) 7. Handoko, T.H. (1992) Konflik dalam diri individu Konflik antar individu dalam organisasi Konflik antar individu dengan kelompok Page 10 of 29
  • 11. No. Penggagas Bentuk Konflik Konflik antar kelompok Konflik antar organisasi 8. Ruchyat (2001) Konflik intrapersonal Konflik interpersonal Konflik intra grup Konflik inter grup Konflik intra organisasi Konflik inter organisasi Konflik secara umum yang terjadi dalam sebuah organisasi menurut Louis A. Pondy meliputi: 1. Model Bargaining – Model ini didesain untuk menjelaskan konflik yang muncul akibat persaingan antara kelompok-kelompok kepentingan dalam memperebutkan sumber daya yang langka. Model ini secara khusus menganalisis hubungan pekerja-manajemen, proses penyusunan penganggaran, dan konflik staf-pekerja. Parameter utama guna mengukur konflik-konflik potensial diantara sejumlah kelompok kepentingan adalah dengan mengidentifikasi perbedaan antara tuntutan pihak yang bersaing dengan sumber daya yang tersedia. Resolusi konflik jenis ini adalah pengurangan tuntutan kelompok atau peningkatan sumber daya yang tersedia. Dalam konteks penyusunan anggaran, model ini menjelaskan bahwa konflik dipicu oleh persaingan antardepartemen dalam memperebutkan dana organisasi. 2. Model Birokratik – Model ini diterapkan guna menjelaskan konflik atasan-bawahan atau, secara umum, konflik di sepanjang garis vertikal dalam hirarki organisasi. Model ini utamanya bicara seputar masalah yang muncul akibat upaya lembaga untuk mengendalikan perilaku dan reaksi pihak-pihak yang dikendalikan tersebut atas organisasi. Konflik vertikal biasanya muncul akibat atasan berusaha mengendalikan perilaku bawahan dan bawahan berupaya melawan kendali tersebut. Pola hubungan yang mengandung otoritas ditentukan lewat adanya seperangkat kegiatan bawahan di mana mereka (bawahan) harus mengalah pada legitimasi atasan untuk mengatur. Potensi konflik terjadi tatkala atasan dan bawahan punya harapan berbeda seputar wilayah unik (turf) masing-masing. Bawahan lebih suka menganggap konflik telah terjadi tatkala atasan berupaya menerapkan kendali atas kegiatan yang oleh bawah dianggap berada di luar kewenangan atasan. Di sisi lain, atasan menganggap konflik terjadi tatkala upayanya untuk mengendalikan tersebut mengalami perlawanan dari bawahan. Atasan cenderung memandang perlawanan bawahan sebagai wujud ketidaksukaan (dislike) mereka atas penerapan kekuasaannya secara pribadi. Dengan demikian, reaksi birokratis atas perlawanan bawahan merupakan substitusi (pengganti) aturan impersonal dengan Page 11 of 29
  • 12. kendali personal. Bawahan juga memandang upaya atasan mengatur sebagai pengurangan atas otonomi mereka. Ini terutama terjadi di dalam organisasi skala besar yang banyak melakukan delegasi wewenang. Kepentingan antara atasan dan bawahan menjadi sedemikian berbeda sehingga sasaran, kepentingan, atau klop-nya kebutuhan atasanbawahan menjadi lebih sedikit kemungkinannya. 3. Model Sistem – Model ini bicara tentang konflik lateral, atau konflik antar pihak yang punya fungsi berbeda. Analisis atas masalah koordinasi dibicarakan secara khusus oleh model ini. Konflik dalam model ini juga dapat terjadi antara orang dengan level hirarki yang sama. Jika model bargaining bicara tentang masalah persaingan, model birokratik bicara soal masalah kendali, maka model sistemn bicara tentang masalah koordinasi. Misalnya, dua individu yang masing-masingnya bekerja pada posisi sama dalam organisasi dan memainkan peran formal yang juga sama, tatkala turun perintah untuk melakukan suatu pekerjaan, maka masing-masing cenderung menganggap bahwa pekerjaan tersebut merupakan bagian dari tugas dan wewenangnya, dan kala satu orang mengerjakan, orang lainnya menganggap sebagai pelanggaran atas turf -nya. D. Pengertian Manajemen Konflik Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga. Menurut Ross bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interprestasi. Bagi pihak luar (diluar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga. Sementara Minnery menyatakan bahwa manajemen konflik merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota. Minnery juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus mengalami Page 12 of 29
  • 13. penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal. Sama halnya dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa manajemen konflik perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga dalam mengelola konflik. Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan dan memecahkan konflik yang terjadi, tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin, dan aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin. Pengertian manajemen konflik Sebagai proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan. Manajemen konflik dimaksudkan sebagai sebuah proses terpadu (intergrated) menyeluruh untuk menetapkan tujuan organisasi dalam penanganan konflik, menetapkan cara-cara mencegahnya program-program dan tindakan sebagai tersebut maka dapat ditekankan empat hal : Manajemen konflik sangat terkait dengan visi, strategi dan sistem nilai/kultur organisasi manajemen konflik yang diterapkan akan terkait erat dengan ketiga hal tersebut. Manajemen konflik bersifat proaktif dan menekankan pada usaha pencegahan. Bila fokus perhatian hanya ditujukan pada pencarian solusi-solusi untuk setiap konflik yang muncul, maka usaha itu adalah usaha penanganan konflik, bukan manajemen konflik. Sistem manajemen konflik harus bersifat menyeluruh (corporate wide) dan mengingat semua jajaran dalam organisasi. Adalah sia-sia bila sistem manajemen konflik yang diterapkan hanya untuk bidang Sumberdaya Manusia saja misalnya. Semua rencana tindakan dan program-program dalam sistem manajemen konflik juga akan bersifat pencegahan dan bila perlu penanganan. Dengan demikian maka semua program akan mencakup edukasi, pelatihan dan program sosialisasi lainnya. E. Tujuan Manajemen Konflik Konflik merupakan suatu fenomena yang sering kali tidak bisa dihindari dan menghambat pencapaian tujuan organisasi. Sumber-sumber organisasi, yaitu sumber daya manusia, sumber daya finansial, dan sumber daya teknologi. Berikut tujuan manajemen konflik, yaitu :  Mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan diri pada visi,misi dan tujuan organisasi Visi, misi dan tujuan strategis harus dicapai atau direalisasikan dengancara yang sistematis dan dalam suatu kurun waktu yang direncanakan. Konflik dapat menganggu Page 13 of 29
  • 14. perhatian serta mengalihkan energi dan kemampuan anggota organisasi untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang strategis dari organisasinya  Memahami orang lain dan menghormati keberagaman Dalam berorganisasi, harus memahami bahwa rekan kerja memiliki keanekaragaman dan berbagai perbedaan, suku, agama, bahasa, pribadi, perilaku, pola pikir dan sebagainya. Manajemen konflik harus diarahkan agar pihak-pihak yang terlibat dalam konflik memahami keberagaman tersebut.  Meningkatkan kreativitas Dalam bukunya yang berjudul From conflict to creativity: How toresolving workplace disaggrement can inspire innovation and pdoductivity,Sy, Landau, Barbara Landau, dan Daryl Landau (2001) menguraikan bahwa konflik yang terjadi di tempat kerja dapat dimanajemeni untuk menciptakan kreatifitas dan inovasi, serta mengembangkan produktivitas.  Meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan pemikiran berbagai informasi dan sudut pandang Konflik atau perbedaan pendapat memfasilitasi terciptanya berbagai alternatif keputusan dan penggunaan informasi yang akurat untuk memilih salah s a t u alternatif yang terjadinya terbaik. alternatif Manajemen dan pemilihan konflik salah harus satu memfasilitasi alternatif terbaik berdasarkaninformasi yang akurat.  Memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta, pemahaman bersama, dan kerja sama Semua subsistem dan para anggota dalam organisasi h a r u s bekerjasama, saling mendukung, dan salinh membantu untuk mencapai tujuanorganisasi.  Menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik Prosedur dan mekanisme penyelesaian dikembangkan berdasarkan situasi konflik. J i k a p r o s e d u r d a n m e k a n i s m e n y a b e r h a s i l m e n y e l e s a i k a n konflik secara berulang-ulang, hal ini akan menjadi norma budaya organisasi, jika tidak konflik menyebabkan disfungsional organisasi.  Menimbulkan iklim orgnisasi konflik dan lingkungan kerja yang tidak menyenangkan: takut, moral, rendah, sikap saling curiga Iklim organisasi merupakan persepsi anggota organisai mengenai apa y a n g terjadi secara rutin dalam lingkungan internal organisasi. P e r s e p s i tersebut bisa berupa positif dan negatif. Jika persepsinya negatif, perilaku yangkerja akan negatif akan tercipta sehingga mempengaruhi kerja pegawai danorganisasi. Page 14 of 29
  • 15.  Meningkatkan tejadinya pemogokan Konflik bisa menciptakan kecurigaan antara buruh dan manajemen perusahaan. Kecurigaan akan merusak komunikasi diantara keduanya. Hal inim e n g a r a h k a n terbentuknya konflik desktruktif yang akan m e n i n g k a t k a n pemogokan.  Mengarahkan pada sabotase bagipihak yang kalah dalam konflik Jika konflik berakhir dengan win dan lose solution, serta pihak yangkalah dendam atas kekalahannya, agresi dalam bentuk sabotase akan terjadi. Bentuk sabotase bisa berupa penggalan pelaksanaan program atau proyek.  Mengurangi loyalitas dan komitmen organisasi Penurunan loyalitas dan komitmen organisasi bisa disebabkan juga a k i b a t dari terjadinya konflik. Hal ini bisa terjadi antar pemimpin d a n bawahannya.  Tergantung proses produksi dan operasi Konflik, terutama konflik destruktif, akan mengalihkan b e r b a g a i sumber-sumber organisasi, seperti tenaga, anggaran dan waktu  Meningkatkan biaya pengadilan karena tuntutan karyawan yang mengajukan konflik ke pengadilan Jika konflik bisadiselesaikan antara melalui manajemen mekanisme perusahaan dan penyelesaian karyawan konflik tidak perusahaan (peraturan perusahaan, proses bipatrit, dan proses tripatrit) F. Pengelolaan Konflik Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan: 1. Disiplin: Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan mencegah konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus mencari bantuan untuk memahaminya. 2. Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan: Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya; Perawat junior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. 3. Komunikasi: Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam kegitan sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup. 4. Mendengarkan secara aktif: Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah Page 15 of 29
  • 16. memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan. G. Gaya Manajemen Konflik Gaya manajemen konflik adalah pola perilaku orang dalam menghadapi situasi konflik. Stella Ting-Tooney (2005) menggunakan istilah “Gaya komunikasi konflik bukan gaya manajemen konflik”. Sebagai contoh, seorang pimpinan yang otokratis cenderung menggunakan gaya manajemen konflik represif, supersif, kometitif, serta agresi dan berupa mengalahkan lawan konfliknya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratis jika menghadapi konflik akan menggunakan musyawarah, mendengarkan pendapat lawan konfliknya dan mencari win&win solution. Secara singkat gaya manajemen yang di maksud adalah bagaimana seseorang / sekelompok mengambil keputusan dalam hal menghadapi situasi konflik Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya manajemen konflik, antara lain :  Asumsi mengenai konflik  Persepsi mengenai penyebab konflik  Ekspektasi atas reaksi lawan  Pola komunikasi dalam interaksi konflik  Kekuasaan yang dimiliki  Pengalaman menghadapi situasi konflik  Sumber yang dimiliki  Jenis kelamin  Kecerdasan emosional  Kepribadian  Budaya organisasi sistemsosial  Prosedur yang mengatur keputusan jika terjadi konflik  Situasi konflik dan posisi dalam konflik  Pengalaman menggunakan salah satu gaya manajemen konflik  Keterampilan berkomunikasi Ada macam-macam label deskriptif untuk lima macam gaya, sebagai berikut:  Gaya pesaing Gaya bersaing berorientasi pada kekuasaan, dan konflik dihadapi dengan strategi menang/kalah. Pada sisi negatif, seorang pesaing mungkin melakukan tekanan, intimidasi bahkan paksaan kepada pihak-pihak lain yang terlibat dalam konflik. Pada sisi positif, gaya bersaingan demikian mungkin diperlukan apabila dituntut adanya suatu tindakan desisif cepat, atau apabila perlu dilaksanakan tindakan-tindakan penting yang tidak bersifat populer. Page 16 of 29
  • 17.  Manajer yang menghindari diri dari konflik Gaya memanaje konflik dengan menghindarkan diri dari konflik cenderung kearah bersikap netral sewaktu adanya keharusan untuk mengambil posisi atau sikap tertentu. Gaya ini dapat diterapkan apabila konflik yang terjadi tidak berdampak terlalu banyak terhadap efektivitas manajerial. Tindakan ini tepat untuk mengurangi ketegangan yang terjadi.  Akomodator Gaya akomodator menghendaki konflik diselesaikan tanpa masing-masing pihak yang terlibat dalam konflik, menyajikan pandangan-pandangan mereka dengan keras dan berarti. Gaya ini bermanfaat apabila sebuah konflik lebih penting bagi orang lainnya, memberikan pengalaman dan perasaan menang bagi orang lain, dan menjadikan orang tersebut lebih reseptif tentang persoalan lain yang lebih penting.  Manajemen yang Menekankan Kompromi Gaya manajemen ini adalah gaya yang paling realitas yang dapat memberikan hasil dalam jangka waktu yang disediakan untuk menyelesaikan konflik. Apabila dalam kompromi para partisipan turut berbagi dalam kondisi kemenangan maupun kekalahan, maka ini merupakan variasi dari strategi “menang-menang”. Akan tetapi apabila kompromi dilakukan untuk melunakkan persoalan dan menggerogoti kepercayaan diantara pihak yang berkonflik, maka ini mendekati strategi “kalah-kalah”.  Kolaborator Gaya manajemen konflik ini bisa dilakukan apabila pihak-pihak yang berkonflik merumuskan kembali persoalannya dan kemudian dicari pemecahannya. Manajemen konflik gaya ini perlu dilakukan apabila persoalan-persoalan yang menimbulkan konfli penting bagi kedua belah pihak yang berkonflik. Maka dari itu sekalipun sulit dan membutuhkan biayabiaya besar tetap harus diupayakan. H. Petunjuk Pendekatan Situasi Konflik : Petunjuk pendekatan suatu konflik meliputi sebagai berikut :  Diawali melalui penilaian diri sendiri  Analisa isu-isu seputar konflik  Tinjau kembali dan sesuaikan dengan hasil eksplorasi diri sendiri.  Atur dan rencanakan pertemuan antara individu-individu yang terlibat konflik  Memantau sudut pandang dari semua individu yang terlibat  Mengembangkan dan menguraikan solusi  Memilih solusi dan melakukan tindakan  Merencanakan pelaksanaannya Page 17 of 29
  • 18. I. Teori – Teori Gaya Manajemen Konflik 1) Teori Grid Kerangka teori gaya manajemn konflik itu disusun berdasarkan dua dimensi : (1) perhatian manajer terhadap orang/bawahan (concern for people) pada sumbu horizontal dan (2) perhatian manajer terhadap produksi (concern for production) pada sumbu vertical. Berdasarkan tinggi rendahnya kedua dimensi tersebut, mereka mengembangkan lima jenis gaya manajemen konflik, antara lain : a. Memaksa (forcing) Perhatian seorang manajer yang tinggi terhadap produksi, sedangkan perhatian rendahnya terhadap bawahannya. Ia berupaya memaksakan kehendaknya untuk meningkatkan produksi dengan mengabaikan orang lain jika menghadapi konflik. b. Konfrontasi (confrontation) Perhatian seorang manajer yang tinggi terhadap produksi dan bawahannya cenderung menggunakan konfrontasi dalam memanajemen konflik. Ia berupaya berkonfrontasi untuk meningkatkan produksi dan dalam waktu yang bersamaan berkonfrontasi untuk memperhatikan orang yang dipimpinnya. c. Kompromi (compromising) Perhatian seorang manajer yang perhatiannya rendah terhadap produksi dan bawahannya biasanya akan menarik diri jika mengahdapi konflik. Ia mau berkompromi mengenai tingkat produksi organisasi demi memenuhi kesejahteraan bawahannya. d. Menarik diri (withdrawal) Perhatian seorang manajer yang perhatiannya rendah terhadap produksi dan bawahannya biasanya menarik diri jika menghadapi konflik. Ia lebih senang bersikap secara pasif, seolah-olah tidak terjadi konflik dan tidak mau menghadapi konflik. e. Mengakomodasi (smoothing) Perhatian seorang manajer yang perhatiannya rendah terhadap produksi, sedangkan tinggi perhatiannya terhadap bawahannya cenderung memberikan akomodasi jika menghadapi konflik. Ia menyerah kepada keinginan lawan konfliknya emi hubungan yang baik dan kesejahteraan bawahannya. Page 18 of 29
  • 19. 2) Teori Thomas dan Kilmann (1978) Kenneth W. Thomas dan Ralp H. Killmann (1974) mengembangkan taksonomi gaya manajemen konflik berdasarkan dimensi : (1) kerjasama pada sumbu horizontal dan (2) keasetifan pada sumbu vertical. Kerja sama adalah upaya orang untuk memuaskan orang lain jika menghadapi konflik. Keasertifan adalah upaya orang untuk memuaskan orang lain jika menghadapi konflik. Berikut adalah gaya kelima jenis gaya manajemen konflik tersebut. a. Kompetisi (competing) Orang-orang yang cenderung ke arah gaya kompetitif mengambil sikap tegas, dan tahu apa yang mereka inginkan. Mereka biasanya beroperasi dari posisi kekuasaan, yang diambil dari hal-hal seperti posisi, pangkat, keahlian, atau kemampuan persuasif. Gaya ini dapat berguna bila ada keadaan darurat dan keputusan harus membuat cepat, ketika keputusan itu tidak populer, atau ketika membela terhadap seseorang yang sedang mencoba untuk memanfaatkan situasi egois. Namun itu dapat meninggalkan orang merasa memar, tidak puas dan marah ketika digunakan dalam situasi yang kurang mendesak. b. Kolaborasi (collaborating) Orang cenderung ke arah gaya kolaboratif mencoba untuk memenuhi kebutuhan semua orang yang terlibat. Orang-orang ini dapat sangat tegas tapi tidak seperti pesaing, mereka bekerja sama secara efektif dan mengakui bahwa setiap orang adalah penting. Gaya ini berguna ketika Anda perlu menyatukan berbagai sudut pandang untuk mendapatkan solusi terbaik, ketika ada konflik sebelumnya dalam kelompok, atau ketika situasi yang terlalu penting untuk sederhana trade-off. c. Kompromi (Compromising) Orang yang suka gaya mengorbankan mencoba untuk menemukan solusi yang akan setidaknya sebagian memuaskan semua orang. Setiap orang diharapkan untuk memberikan sesuatu, dan kompromi dirinya sendiri juga mengharapkan untuk melepaskan sesuatu. Kompromi berguna ketika biaya konflik lebih tinggi daripada biaya kehilangan tanah, saat lawan kekuatan yang sama berada pada macet dan ketika ada batas waktu menjulang. d. Akomodasi Gaya ini menunjukkan kesediaan untuk memenuhi kebutuhan orang lain dengan mengorbankan kebutuhan orang itu sendiri. Accommodator sering tahu kapan harus menyerah pada orang lain, tetapi dapat dibujuk untuk menyerah posisi bahkan ketika itu tidak dibenarkan. Orang ini tidak tegas tetapi sangat kooperatif. Akomodasi adalah tepat ketika isu-isu lebih penting ke pihak lain, ketika kedamaian lebih berharga daripada menang, atau ketika Anda ingin berada dalam posisi untuk mengumpulkan Page 19 of 29
  • 20. pada “bantuan” memberi Anda. Namun orang tidak mungkin kembali nikmat, dan secara keseluruhan pendekatan ini tidak mungkin untuk memberikan hasil terbaik e. Menghindar (avoiding) Orang cenderung ke arah gaya ini berusaha untuk menghindari konflik sama sekali. Gaya ini ditandai dengan mendelegasikan keputusan kontroversial, menerima keputusan default, dan tidak ingin menyakiti perasaan siapa pun. Hal ini dapat tepat ketika kemenangan adalah mustahil, ketika kontroversi adalah sepele, atau ketika orang lain berada dalam posisi yang lebih baik untuk memecahkan masalah. Namun dalam banyak situasi ini adalah pendekatan yang lemah dan tidak efektif untuk mengambil. Perbedaan Gaya Kolaborasi dan Kompromi  Kolaborasi : Solusi berupa alternatif lain yang bukan tujuan kedua balah pihak yang terlibat namun kedua belah pihak sepenuhnya puas  Kompromi : solusi berupa alternative lain yang memenuhi sebagai keinginan masingmasing pihak namun kedua belah pihak hanya merasa terpenuhi sebagian keinginannya. Keterampilan yang diperlukan untuk menggunakan Gaya Manajemen Konflik Kompetisi Kolaborasi Kompromi Menghindar Akomodasi Berdebat dan Mendengarkan Kemampuan Kemampuan Kemampuan membantah dengan baik bernegosiasi untuk menarik untuk Berpegang yang Mendengarkan diri melupakan teguh dua dikemukakan dengan baik Kemampuan keinginan diri dimensi pada lawan konflik apa yang meninggalkan sendiri pendirian Kemampuan dikemukakan sesuatu tanpa Kemampuan Menilai bernegosiasi lawan konflik terselesaikan untuk pendapat dan Mengidentifikasi Mengevaluasi Kemampuan melayani perasaan diri pendapat lawan nilai untuk lawan konflik sendiri dan konflik Menemukan mengesampingk Kemampuan lawan konflik Konfrontasi jalan tengah an masalah untuk Menyatakan tidak Memberikan Kemampuan mematuhi Page 20 of 29
  • 21. posisi diri mengancam secara jelas konsesi untuk menerima perintah atau Menganalisis kekalahan melayani Kemampuan masukan Kemampuan lawan konflik memperbesar Memberikan untuk kekuasaan diri konsesi melupakan sendiri sesuatu yang Kemampuan menyakitkan untuk hati memperkecil kekuasaan lawan konflik Menggunakan berbagai taktik yang memengaruhi 3) Teori Rahim M.A. Rahim (1983) mengembangklan model gaya manajemen konflik yang tidak jauh berbeda dengan model yang dikemukakan oleh Thomas dan Killman (1974). Klasifikasi gaya manajemen konflik Rahim disusun berdasrakan dua dimensi : (1) memperhatikan orang lain pada sumbu horizontal dan (2) memperhatikan diri sendiri. Berdasarkan tinggi rendahnya, jenis gaya manajemen dibagi menjadi lima, antara lain : a. Dominasi (dominating) Pihak yang trelibat konflik, hanya berupa memenuhi tujuannya sendiri dan tidak memperhatikan kebutuhan lawan konfliknya. b. Integrasi (Integrating) Pihak yang trelibat konflik berusaha menciptakan resolusi konflik yang secara maksimal memenuhi tujuan dirinya sendiri dan tujuan lawan konfliknya. c. Komromi (compromising) Pengguna gaya ini berusaha memenuhi sebagian tujuannya dan tujuan lawan onfliknya tanpa berupaya memaksimalkannya. d. Menghindar (avoiding) Pihak yang terlibat konflik menolak untuk berdiskusi mengenai konflik yang terjadi. Ia menolak untuk memenuhi kebutuhan dirinya sendiri dan kebutuhan lawan konfliknya. e. Menurut (obliging) Pihak yang terlibat konflik, mengombinasikan perhatiannya yang tinggi terhadap lawan konfliknya dengan perhatiannya yang rendah terhadap dirinya sendiri. Page 21 of 29
  • 22. J. Metode-metode Manajemen Konflik 1. Metode Stimulasi Konflik Metode ini dilakukan dengan keyakinan bahwa konflik juga memiliki dampak positif dalam organisasi. Metode ini beranggapan konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Manajer perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggembelangan. Adapun cara-cara yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut: a. Memasukkan dan menempatkan orang luar kedalam kelompok b. Menyusun kembali organisasi c. Menawarkan bonus, membayar insentif dan penghargaan untuk pendorong persaingan d. Memilih manajer-manajer yang tepat e. Memberikan perlakuan yang berbeda dengan biasanya. 2. Metode Pengurangan Konflik Artinya adalah mengelola konflik dengan mendinginkan suasana tetapi tidak menangani masalah-masalah penyebab konflik. Metode ini bisa dilakukan dengan seperti berikut: a. Mengadakan kontak sosial yang menyenangkan antara kelompok-kelompok dengan makan bersama atau liburan bersama. b. Mengganti tujuan yang menimbulkan konflik dengan tujuan yang lebih biasa dierima kedua kelompok. c. Mempersatukan kedua kelompok yang berkonflik untuk menghadapi musuh atau ancaman yang sama. Cara ini bisa dilakukan dengan memberikan informasi positif tentang kelompok yang berhadapan dengan mereka sehingga mereka akan bernegosiasi untuk menghadapi. 3. Metode Penyelesaian Konflik Metode-metode yang digunakan dalam penyelesaian konflik adalah sebagai berikut: a. Dominasi dan penekanan, cara-caranya adalah dengan perincian dibawah ini: Memaksakan atau kekerasan yang bersifat penekanan otokratik. Ketaatan harus dilakukan oleh pihak yang kalah kepada otoritas lebih tinggi atau kekuatan lebih besar. Page 22 of 29
  • 23. Meredakan atau menenangkan, metode ini lebih terasa diplomatik dan manajer membujuk salah satu pihak untuk mengalah dalam upaya menekan dan meminimasi ketidak sepahaman. Cara ini berisiko ada pihak yang merasa ada yang di anakmaskan oleh manajer. Menghindari, cara ini menuntut manajer untuk tidak ada pada satu posisi tertentu. Manajer berpura-pura bahwa tidak terjadi konflik dan mengulur-ulur waktu sampai mendapat lebih banyak informasi tentang hal tersebut. Apabila manajer memilih cara ini maka tidak akan ada pihak yang merasa puas. Penyelesaian melalui suara terbanyak, menyelesaikan konflik dengan melakukan pemungutan suara. Resikonya pihak yang akan merasa dirinya lemah tanpa kekuatan dan mengalami frustasi. b. Kompromi Dalam metode ini manajer mencoba untuk mencari jalan tengah dengan meyakinkan para pihak yang berkonflik untuk mengorbankan sasaran-sasaran tertentu. Hal ini dilakukan untuk memperoleh sasaran-sasaran lain yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang berkonflik. Cara-cara yang biasanya dilakukan adalah sebagai berikut: Pemisahan, pihak-pihak yang sedang berkonflik di pisahkan sampai menemukan solusi atas masalah mereka. Arbitrasi atau pewasitan, adanya peran orang ketiga biasanya sang manajer diminta pendapatnya untuk menyelesaikan masalah Kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku ketika tidak ditemukan titik temu antara kedua belah pihak. Ada juga yang melakukan tindakan penyuapan yang dilakukan oleh salah satu pihak kepada pihak lain yang terlibat konflik untuk mengakhiri konflik. c. Pemecahan masalah integratif Metode ini dilakukan secara bersama untuk terbuka demi ditemukannya sebuah pemecahan yang dapat diterima oleh kedua belah pihak. Metode ini menggunakan 3 pendekatan metode, sebagai berikut: Konsensus Dalam metode ini tidak akan ada pihak yang menang karena kedua belah pihak sengaja dipertemukan untuk mencapai solusi terbaik bukan yang hanya menyelesaikan masalah dengan cepat. Konfrontasi Semua pihak yang berkonflik mengeluarkan pandangan mereka masing-masing secara langsung dan terbuka. Hal ini dilakukan untuk menemukan alasan-alasan terjadinya konflik untuk dicari penyelesaiannya secara terbuka. Metode ini membutuhkan kepemimpinan yang terampil untuk memperoleh solusi yang rasional. Page 23 of 29
  • 24. Penentu tujuan-tujuan yang lebih tinggi K. Dampak Konflik Konflik dapat berdampak positif dan negatif yang rinciannya adalah sebagai berikut : 1. Dampak Positif Konflik Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja, seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas, masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap karyawan menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun kualitasnya. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara pembagian tugas dan tanggung jawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-masing. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas. Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya secara optimal. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Semua ini bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin. 2. Dampak Negatif Konflik Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan menghindari terjadinya konflik. Akibatnya muncul keadaan-keadaan sebagai berikut: Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya ngobrol berjam-jam sambil mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan Page 24 of 29
  • 25. diri, tidur selama pimpinan tidak ada di tempat, pulang lebih awal atau datang terlambat dengan berbagai alasan yang tak jelas. Banyak karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan, ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan keluarganya. Banyak karyawan yang sakit-sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya, muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman ataupun atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stres yang berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang lainnya. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi, dengan cara merusak mesin-mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain. Meningkatnya kecenderungan karyawan yang keluar masuk dan ini disebut labor turn-over. Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul pemborosan dalam cost benefit. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Jika tidak, maka seorang manajer akan terjebak pada hal-hal seperti: Kehilangan karyawan yang berharga dan memiliki keahlian teknis. Dapat saja mereka mengundurkan diri. Manajer harus menugaskan mereka kembali, dan contoh yang paling buruk adalah karena mungkin Manajer harus memecat mereka. Menahan atau mengubah informasi yang diperlukan rekan-rekan sekerja yang lurus hati agar tetap dapat mencapai prestasi. Keputusan yang lebih buruk yang diambil oleh perseorangan atau tim karena mereka sibuk memusatkan perhatian pada orangnya, bukan pada masalahnya. Kemungkinan sabotase terhadap pekerjaan atau peralatan. Seringkali dimaklumi sebagai faktor “kecelakaan” atau “lupa”. Namun, dapat membuat pengeluaran yang diakibatkan tak terhitung banyaknya. Sabotase terhadap hubungan pribadi dan reputasi anggota tim melalui gosip dan kabar burung. Segera setelah orang tidak memusatkan perhatian pada tujuan Page 25 of 29
  • 26. perubahan, tetapi pada masalah emosi dan pribadi, maka perhatian mereka akan terus terpusatkan ke sana. Menurunkan moral, semangat, dan motivasi kerja. Seorang karyawan yang jengkel dan merasa ada yang berbuat salah kepadanya tidak lama kemudian dapat meracuni seluruh anggota tim. Bila semangat sudah berkurang, manajer akan sulit sekali mengobarkannya kembali. Masalah yang berkaitan dengan stres. Ada bermacam-macam, mulai dari efisiensi yang berkurang sampai kebiasaan membolos kerja. (Stevenin,2000 : 131-132). Page 26 of 29
  • 27. BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Dari isi materi di atas, penulis menyimpulkan beberapa hal antara lain: 1. konflik merupakan permasalahan 2 individu atau lebih yang saling memiliki tujuan berseberangan yang akibatnya menimbulkan perasaan tidak nyaman / permusuhan 2. Sumber – sumber konflik secara sederhana berasal dari factor manusia dan factor organisasi 3. Jenis – jenis konflik dibagi menjadi 3 antara lain : - konflik dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi - konflik dilihat dari pihak yang terlibat di dalamnya - konflik yang dilihat dari fungsinya 4. Pengertian manajemen merupakan proses terpadu untuk menetapkan tujuan organisasi dalam penanganan konflik 5. Tujan manajemen yaitu : - mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan diri dapa visi, misi, dan tujuan organisasi - memahami orang lain dan menghirmati keberagaman - meningkatkan kreativitas - meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan pemikiran berbagai informasi dan sudut pandang - memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta, pemahaman bersama, dan kerja sama - menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik - menimbulkan iklim organisasi konflik dan lingkungan kerja yang tidak menyenagkan - meningkatkan terjadinya pemogokan - mengarahkan pada sabotase bagi pihak yang kalah dalam konflik - mengurangi loyalitas dan komitmen organisasi - tergantung proses produksi dan operasi - meningkatkan biaya pengadilan karena tuntutan karyawan yang mengajukan komflik ke karyawan 6. pengelolaan konflik dengan cara disiplin, pertimbangan pengalaman dalam tahapan kehidupan, komunikasi, dan mendengarkan secara aktif 7. gaya manajemen merupakan pola perilaku orang dalam menghadapi situasi konflik 8. macam – macam gaya manajemen meliputi gaya pesaing, manajer yang menghindari diri dari konflik, akomodator, manajemen yang menekankan kompromi, dan kolaborator Page 27 of 29
  • 28. 9. pendekatan situasi konflik terdiri beberapa tahap yaitu instropeksi, menganalisis, pertemuan antar pihak yang berkonflik, evaluasi, memberikan beberapa solusi, memilih solusi, dan melaksanakan solusi yang dipilih tersebut. 10. teori – teorri gaya manajemen konflik bisa menggunakan gaya manajemen menurut teori Grid, teori Thomas dan Kilmann, dan teori Rahim. 11. metode – metode manajemen konflik terdiri dari metode stimulasi onflik, metode pengurangan konflik, metode penyelesaian konflik 12. konflik tidak selamanya mempunyai dampak negative, konflik juga dapat menimbulkan dampak positive salah satu contohnya yaitu meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja B. Saran Dengan hasil kesimpulan tadi, penulis memberikankesimpulan bahwa setiap konflik harus di lakukan manajemen konfliknya dengan benar agar konflik tersebut dapat menimbulkan dampak positive untuk organisasi tersebut Page 28 of 29
  • 29. DAFTAR PUSTAKA http://www.hrcentro.com/artikel/Pengertian_Manajemen_Menurut_Para_Ahli_121220.html httpkurmakurma.files.wordpress.com201005manajemen-konflik.pdf http://perilakudanperkembanganorganisasi.blogspot.com/2011/05/normal-0-false-falsefalse_3799.html http://www.kadnet.info/web/index.php?option=com_content&view=article&id=1105:konflikdalam-organisasi-berkat-atau-kutuk-bagian-iii&catid=42:artikel-minggu-ini&Itemid=90 http://sopsikil.blogspot.com/2012/12/bab-i-pendahuluan-a.html http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/manajemen-konflik-definisi-ciri-sumber.html http://novelarannie.blogspot.com/2012/11/manajemen-konflik.html http://pendi-susanto.blogspot.com/2012/03/manajemen-konflik.html http://www.manajemenn.web.id/2011/04/manajemen-konflik.html http://setabasri01.blogspot.com/2011/01/konflik-dalam-organisasi.html http://tugaswahidsabillah.blogspot.com/2012/11/manajemen-konflik.html http://2frameit.blogspot.com/2011/12/konsep-teori-manajemen-konflik.html http://ryodant.blogspot.com/2012/11/manajemen-konflik.html www.kmpk.ugm.ac.id%2Fdata%2FSPMKK%2F4eMANAJEMEN%2520KONFLIK(revJan%252703).doc&ei=md91UcCVBeqo0AWQ0ICYBg &usg=AFQjCNEpo7XGvKoc6TISWOoouvvzaGKacQ&bvm=bv.45512109,d.d2k http://www.scribd.com/doc/79414067/BAB-2-Manaj-Konflik http://saichuw.wordpress.com/2012/08/12/program-pascasa/ Page 29 of 29