Coach - O Lider Coach

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Objetivos: Fornecer fundamentação conceitual e
técnica sobre os princípios básicos do
processo de Coach .
Oportunizar a cada participante conhecer
as características do papel de coach e de
"coachee“.

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Coach - O Lider Coach

  1. 1. O Líder Coach<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  2. 2. Objetivos<br />Fornecer fundamentação conceitual e<br />técnica sobre os princípios básicos do<br />processo de Coach.<br />Oportunizar a cada participante conhecer<br />as características do papel de coach e de<br />&quot;coachee“.<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  3. 3. PORQUE COACHING?<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  4. 4. 24/07/09 - 08h12 - Atualizado em 24/07/09 - 10h56 <br />Canadense faz sucesso no YouTube com no transporte do instrumento.<br />RECLAMAÇÃO MUSICAL Em março do ano passado, a banda canadense Sons of Maxwell realizou uma viagem entre Halifax (Canadá) e Omaha, no estado da Nebraska (Estados Unidos) e, antes de desembarcar em Chicago para a conexão viu, pela janela do avião da UnitedAirlines em que estavam, que seus instrumentos musicais eram literalmente jogados para fora do bagageiro da aeronave pelos funcionários da companhia que manuseavam as bagagens. Foi assim que o violão de US$ 3,500.00 do músico canadense Dave Carroll foi seriamente danificado e o conserto custou o equivalente a R$ 2.425,00. Após nove meses tentando, de todas as formas, ser indenizado, as reclamações contra a companhia não surtiram efeito mas o músico prometeu que iria prosseguir com sua reclamação... cantando. A primeira música da trilogia em vídeo que Dave pretende divulgar, chamada “Unitedbreaksguitars”, tornou-se logo um dos maiores sucessos do site Youtube e já surtiu <br />UnitedBreaksGuitars | Dave Carroll<br />Posted in Branding, Inovação e Tecnologia, Internet, Marketing Viral on 16/07/2009 by Cadeia de Valor<br />Neste viral contra a UnitedAirlines, o músico canadiano Dave Carroll aproveitou o seu talento para protestar de maneira criativa contra a companhia aérea norte-americana.<br />Cantor canadense prepara segundo vídeo online contra UnitedAirlines<br />Por Camila Fusco | 28/07/2009 - 09:55<br />O cantor canadense Dave Carroll, que ficou famoso por contar o drama de seu estimado violão Taylor quebrado enquanto viajava pela UnitedAirlines, prepara novamente a artilharia virtual contra a companhia. Conversei ontem com Carroll por telefone <br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  5. 5. Desafios dos Líderes e das Organizações no Mundo Atual<br /><ul><li>Líderes
  6. 6. Melhorar a performance dos negócios, aumentando a produtividade e otimizando recursos
  7. 7. Preparar suas Organizações para o crescimento futuro
  8. 8. Organizações
  9. 9. Equipar seus líderes com perspectivas, ferramentas e talentos para que possam gerenciar hoje e ser bem sucedidos amanhã
  10. 10. Criar estratégia de Atração e Retenção de Talentos</li></ul>QUEM SOMOS: Classe Mundial, mundialmente<br />O QUE FAZEMOS: Mundo real, no mundo todo<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  11. 11. O Coaching é apenas uma ferramenta que ajuda as pessoas e as empresas a<br />superar este desafio!<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  12. 12. Metas<br />Temas<br />Foco Organizacional<br />Questões com Pessoas<br />Necessidades de Liderança<br />Desafios e Soluções<br />DESAFIOS<br />SOLUÇÕES<br />Valor da Criação<br />Crescimento<br />Lucros<br />Mudança<br />Eficiência<br />Mercado<br /><ul><li> Globalização
  13. 13. Mudanças
  14. 14. Expectativas</li></ul>Competitividade<br /><ul><li> Custos
  15. 15. Velocidade
  16. 16. Diferenciação</li></ul>Organizacional<br /><ul><li> Agilidade
  17. 17. Performance
  18. 18. Colaboração
  19. 19. Inovação</li></ul>Pessoas<br />Estratégia<br />Processo<br />Tecnologia<br />Desenvolvimentode Liderança<br />PerformanceOrganizacional<br />Gerenciamentode Talento<br />Atrair<br />Selecionar<br />Alinhar<br />Motivar<br />Desenvolver<br />Reter<br />
  20. 20. Estratégia de Liderança<br />Estratégia Organizacional<br />Estratégia de Liderança<br />Valores<br />Cultura<br />Contexto<br />Prontidão<br />Desenvolver<br />Avaliar<br />Nossa Prática de Desenvolvimento de Liderança<br />Modelagemde Competênciade Liderança<br />Gerenciamentode Sucessão<br />Alinhar<br />Alinhar<br />Programa de Desenvolvimentode Liderança<br />Feedback360°<br />Centros de Avaliação e Desenvolvimento<br />CoachingMentoringLiderança<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  21. 21. Como surgiu?<br />Nos anos 60 do século passado nos Estados Unidos surgem os primeiros programas de aprendizagem para adultos baseados em processos de treinamento e atenção individualizada, identificadas como coaching.<br />Mahler (1964) e Frohman & Kotter (1977).<br />Nos anos 80 a prática profissional de treinadores, especialmente no basquete americano chamou a atenção de profissionais ligados à administração de empresas, por causa da forma com que lidavam com as equipes e com os atletas individualmente (Zeus, 2002).<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  22. 22. “Não são os mais fortes da espécie que<br />sobrevivem, nem os mais inteligentes,<br />mas sim os que respondem melhor às mudanças.” Charles Darwin<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  23. 23. O que é COACH?<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  24. 24. COACH<br />“Coach” é uma palavra francesa antiga que significa “um veículo para transportar pessoas de um lugar para o outro”. <br />Atualmente, um coachajuda uma pessoa a galgar um nível – ao expandir uma aptidão, aumentar a performance ou até ao mudar a forma como a pessoa pensa. <br />Os coaches ajudam as pessoas a crescerem. Eles ajudam as pessoas a verem além do que são hoje para o que elas querem tornar-se amanhã. <br />
  25. 25. As empresas contratam o coach para..<br />para apoiar o desenvolvimento profissional dos lideres;<br />Coaching para preparar uma pessoa para ser o Coach-Líderda sua Equipe;<br />Coaching para apoiar a organização nas diversas ações de gestão. (Ex. mudança, cultura...).<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  26. 26. Alguns Objetivos organizacionais<br /><ul><li> Aprendizagem Organizacional;</li></ul>• Mudança na cultura organizacional;<br />• Alinhamento dos objetivos e metas organizacionais com as metas pessoais;<br />• Gestão de Relacionamentos;<br />• Liderança baseada no coaching.<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  27. 27. O Coaching e a Aprendizagem Organizacional<br />• As organizações só aprendem por meio de<br />indivíduos que aprendem;<br />• A aprendizagem individual não garante a<br />aprendizagem organizacional. Entretanto, sem<br />ela, a aprendizagem organizacional não ocorre;<br />• O processo de decisão é que possibilita a<br />aprendizagem organizacional;<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  28. 28. O Coaching e a Aprendizagem Organizacional<br />• As pessoas devem aprender lidar com a mudança contínua das e nas organizações;<br />• Disciplina – uma atividade integrada à nossa<br />vida;<br />• Em vez de nos vermos como algo separado do<br />mundo passamos a nos ver conectados ao<br />mundo.<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  29. 29. As Cinco Disciplinas de P. Senge<br />-Domínio Pessoal<br /><ul><li>Modelos mentais
  30. 30. Visão compartilhada
  31. 31. Aprendizagem em equipe</li></ul>- Pensamento sistêmico<br />
  32. 32. Domínio Pessoal<br />Aprender a expandir as capacidades pessoais para<br />obter os resultados desejados e criar um ambiente<br />empresarial que estimule todos os participantes a<br />alcançarem suas metas.<br />Modelos Mentais<br />Refletir, esclarecer continuamente e melhorar a<br />imagem que cada um tem do mundo, a fim de<br />verificar como moldar atos e decisões.<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  33. 33. Modelos Mentais<br />“Modelos Mentais são<br />pressupostos profundamente<br />arraigados, generalizações ou<br />mesmo imagens que<br />influenciam nossa forma de<br />ver o mundo e de agir.”<br />(Peter Senge)<br />
  34. 34. Visão Compartilhada<br />Estimular o engajamento do grupo em relação ao<br />futuro que se procura criar e elaborar os<br />princípios e as diretrizes que permitirão que<br />esse futuro seja alcançado.<br />Aprendizagem em grupo<br />Transformar as aptidões coletivas ligadas a<br />pensamento e comunicação, de maneira que<br />grupos de pessoas possam desenvolver<br />inteligência e capacidades maiores do que a<br />soma dos talentos individuais.<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  35. 35. Pensamento Sistêmico<br />“Há algo dentro de nós que adora montar<br />um quebra cabeças, que adora ver a<br />imagem do inteiro. A beleza de uma<br />pessoa ou de uma flor ou de um poema,<br />está em vê‐los por inteiro. O pensamento<br />sistêmico é uma disciplina para ver o<br />conjunto, uma estrutura de inter‐relações,<br />em lugar de coisas…” (Peter Senge)<br />
  36. 36. COACHING INDIVIDUAL ‐ UM MODELO<br />COMPORTAMENTAL<br />Etapa 1 – Acolhimento;<br />Etapa 2 ‐ Identificação dos problemas no nível do comportamento;<br />Etapa 3 – Construção da Linha de Base (como eu sou, como as coisas estão...)<br />Etapa 4 – Hierarquia e escala de prioridades;<br />Etapa 5 –Análise Funcional (em conjunto);<br />Etapa 6 – Construção de possibilidades para solucionar os problemas priorizados;<br />Etapa 7 – Acordos e Planos de Ação;<br />Etapa 8 – Exercícios; tarefas e monitoramento;<br />Etapa 9 – Avaliação e feedback (linha de base dois)<br />Etapa 9 – Fechamento do Coaching<br />Toda sessão de Coaching deve ter um fim em si mesma.<br />
  37. 37. Alguns Objetivos individuais<br />• Mudança no comportamento como líder e como<br />colaborador;<br />• Experimentar e inovar (melhoria continua);<br />• Reavaliar como gasta seu tempo;<br />• Reavaliar como gasta seu dinheiro;<br />• Construir metas de crescimento (plausíveis);<br />• Tratar todas as pessoas melhor no trabalho;<br />
  38. 38. Alguns Objetivos individuais<br />• Mudança no comportamento como líder e como<br />colaborador;<br />• Experimentar e inovar (melhoria continua);<br />• Reavaliar como gasta seu tempo;<br />• Reavaliar como gasta seu dinheiro;<br />• Construir metas de crescimento (plausíveis);<br />• Tratar todas as pessoas melhor no trabalho;<br />
  39. 39. Modelo tríplice contingência<br />• Antes, durante, depois<br />Reações emocionais<br />Comportamento<br />Conseqüência<br />Evento aversivo<br />@<br />
  40. 40. Executivo Coaching <br />X<br />Mentoring<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  41. 41. Consultoria Organizacional<br /> Benefícios <br />Atingir os objetivos ($) do negócio<br />Melhorar a performance do executivo e da equipe executiva<br />Melhorar o relacionamento com os stakeholders, externa e internamente<br />Incremento de alterações no estilo de liderança que impactem positivamente na cultura e no alinhamento organizacional<br />Criação de abordagem estratégica mais ampla ao negócio <br />
  42. 42. Conceito<br />Coaching<br />Mentoring<br />Parceria desenvolvida para ajudar ao coachee a encontrar resultados satisfatórios em sua vida profissional e pessoal<br />Visa facilitar a busca de soluções e estratégias, ajudando aos executivos a incrementarem sua performance<br />Conceitual e Presencial, conduzido por profissional especializado (coach)<br />Processo pelo qual o mentor acompanha o desenvolvimento técnico do mentee encorajando-o, mostrando a ele os papéis a serem desempenhados nas situações de trabalho abordando atitudes e comportamentos<br />Presencial, conduzido pelo gerente ou mentor treinado dentro da organização<br />
  43. 43. Indicação<br />Coaching<br />Líderes emergentes<br />“High Potential”<br />Novo Papel de Liderança <br />Líder do Futuro<br />Desenvolvendo Líderes<br />Mudança no Papel do Líder (Dimensão/ Responsabilidade)<br />Incrementação/ Melhoria da Eficiência na Liderança <br />Líderes estratégicos <br />Líder Sênior / Nível Executivo <br />Visão / Direção / Estratégia <br />“ExecutiveTeam” – tomada de decisão/ coordenação<br />
  44. 44. LeadershipCoaching<br />Desenvolvendo os Líderes<br />LíderesEstratégicos<br />Líderes Emergentes<br />Eficiência da Liderança<br />Impacto no Negócio<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  45. 45. Processos<br />Mentoring<br />Coaching<br /><ul><li>Conhecimento da situação: contato com a empresa e com o executivo; entendimento do contexto, da cultura organizacional e do segmento
  46. 46. Identificar os principais pontos fortes e oportunidades de melhoria do perfil do executivo
  47. 47. Reflexão e definição dos aspectos a serem trabalhados; Elaboração do Plano de Ação
  48. 48. Acompanhamento da implementação do Plano de Ação, utilizando ferramentas de analise e feedback do processo de desenvolvimento
  49. 49. Identificar as principais habilidades, competências e deficiências de conhecimento a serem desenvolvidas
  50. 50. Determinar quais são as performances deficientes a serem trabalhadas por treinamentos formais e outras ferramentas
  51. 51. Envolver e conscientizar o mentee da necessidade de desenvolvimento
  52. 52. Desenvolver e implementar um plano de ação
  53. 53. Prover feedback contínuo sobre o progresso do assessorado</li></li></ul><li>Reassessment<br />Processo ExecutiveCoaching<br />Planejando os próximos passos<br />Finalização e Avaliação<br />Fazendo o Coaching Plano de Desenvolvi-mento<br />Plano de Desenvolvi-mento<br />Levantamento de dados<br />(avaliação)e Feedback<br />Desenvolvendo Relacionamen-tos<br />Envolvendo o cliente individual<br />
  54. 54. Quando utilizar?<br />Mentoring<br />Coaching<br />É um instrumento bastante forte para papéis de liderança hoje em dia<br />É o executivo sênior que é responsável pela criação da missão, visão e direção estratégica da organização<br />Necessita de um nível baixo de supervisão<br />Utiliza o tempo de maneira eficaz<br />Demonstra uma performance mediana de maneira contínua<br />Tem a capacidade e potencial de melhorar a qualidade/quantidade além da média, necessitando porém de treinamento e experiência adicionais<br />Não está ainda atingindo as expectativas de desempenho porque o funcionário é novo para a posição e/ou empresa<br />
  55. 55. Quando utilizar?<br />Mentoring<br />Coaching<br />Assume um alto nível de responsabilidade<br />Demonstra um alto nível de energia<br />Possui iniciativa<br />Necessita de pouca direção<br />É um comunicador eficaz – mantém a gerência e os outros bem informados<br />Necessita de instruções específicas em áreas de conhecimentos, para desenvolver as habilidades e disposição necessárias, a fim de atingir as expectativas de performance<br />Requer supervisão moderada <br />Não está em condições ainda de gerenciar responsabilidades importantes<br />Tem potencial para ser HPE no departamento ou empresa<br />
  56. 56. Quando utilizar?<br />Mentoring<br />Coaching<br />Tem alto potencial para mobilidade de carreira<br />Demonstra alto nível de competências em muitas as expectativas corporativas<br />Trabalha bem em equipe<br />Está atualizado em conhecimentos e habilidades necessárias para a posição<br />Pode ser confiável em seguir responsabilidades e autoridade que lhe foram delegadas <br />Possui potencial para atingir níveis de competências esperados<br /> Necessita de um líder ou profissional para trabalhar lado a lado, selecionar o que é uma tarefa crítica objetivando trazer uma melhoria significativa no desempenho<br />Demonstra preocupações com foco maior em conhecimentos, níveis de habilidades, do que em aspectos relacionados a comportamentos e atitudes<br />
  57. 57. COMO DEVE SER<br />Mentoring<br />Coaching<br />Personalizado; focado na necessidade específica da empresa e do executivo<br />Desenvolvimento; implica num aprendizado juston time<br />Processo; ocorre num determinado espaço de tempo e envolve mudanças<br />Treinamento a fim de familiarizar os participantes com o programa de mentoring. <br />Respostas de todas as questões sobre como o processo de mentoring vai ocorrer. <br />Ajuda para os profissionais construírem habilidades eficazes para exercitarem seu papel de mentoring. <br />
  58. 58. COMO DEVE SER<br />Mentoring<br />Coaching<br />Foco em performance<br />Objetivos de Negócios; projeto focado nas necessidades do negócio<br />Metodologia<br />Consultores; formação acadêmica e sólida experiência<br />Acompanhamento individual do mentor no desenvolvimento da atividade de mentoring<br />Metodologia<br />Consultores; formação acadêmica e sólida experiência<br />
  59. 59. Um bom líder<br /><ul><li>Sabe alternar numa reunião entre coaching e mentoring dependendo do “gap” - habilidade, motivação e de recursos
  60. 60. Ajudar o sucesso das pessoas monitorando e observando a performance constantemente (delegar e acompanhar)
  61. 61. Ter as pessoas prontas para novas atividades ou responsabilidades que exijam novas competências ou habilidades, direcionando, apoiando, retroalimentando e treinando.</li></li></ul><li>Porque lideres não fazem Coaching?<br />Não...<br /><ul><li>Tenho tempo
  62. 62. Sei dar feedback
  63. 63. Quero assustar ou proteger pessoas
  64. 64. Acho habitual/ normal
  65. 65. Tive coaching nunca
  66. 66. Consigo. São muitos
  67. 67. Tenho as metas definidas antes
  68. 68. Ouvem meus “feedbacks”
  69. 69. Devia. RH deve cuidar de pessoas. Meu negócio é rentabilidade e lucro
  70. 70. Sou eu que devo avisar, ele deve perceber e pedir para sair
  71. 71. Pedem minha ajuda
  72. 72. Está TÃO ruim
  73. 73. A pessoa está motivada e não precisa de feedback
  74. 74. A pessoa fica defensiva
  75. 75. Precisa de mais tempo para aprender o seu trabalho
  76. 76. Fico defensivo se tiver que dar exemplos específicos. Não tenho paciência
  77. 77. Nossas expectativas são claras. As pessoas devem buscar informação e saber o que fazer
  78. 78. Não me preocupo com o desenvolvimento dele. Só quero o resultado.
  79. 79. Acho que a pessoa não reagirá bem
  80. 80. As pessoas devem resolver seus problemas sozinhas</li></li></ul><li>Porque lideres não fazem mentoring?<br />Não...<br /><ul><li>Tenho tempo
  81. 81. Gosto de lidar com conflitos
  82. 82. Sei nem como gerenciar meus objetivos e minha carreira! Vou arriscar interferir nos outros?
  83. 83. Tenho soluções para o problema
  84. 84. Acredito que ele consiga melhorar
  85. 85. Tenho as metas definidas antes
  86. 86. Ouvem meus conselhos/orientações
  87. 87. Estou certo de que consigo e de que tenha know-how
  88. 88. Quero compartilhar sentimentos
  89. 89. Vou poder enfrentar (e resolver) frustrações, reclamações e insatisfações
  90. 90. As pessoas podem ficar dependentes de conselhos
  91. 91. Isso é para psicólogos e psiquiatras
  92. 92. As decisões de carreira são pessoais
  93. 93. E se a pessoa ficar nervosa ou chorar?
  94. 94. Eu acho que sentimentos sobre as mudanças na empresa são perda de tempo. Só quero que as pessoas façam seu trabalho
  95. 95. Sentimentos e resistências passam com o tempo
  96. 96. Não quero assumir os problemas de ninguém. Já tenho os meus</li></li></ul><li>Porque lideres fazem?<br />Coaching<br />Mentoring<br /><ul><li>Orientar e treinar um novo profissional
  97. 97. Ensinar uma nova habilidade
  98. 98. A pessoa não atinge as metas compromissadas
  99. 99. Tem problemas com pares
  100. 100. Metas ou mercado mudaram
  101. 101. V. é um líder novo
  102. 102. Conflito com clientes
  103. 103. Definir prioridades
  104. 104. Fazer follow-up
  105. 105. Perde tempo e foco
  106. 106. É bom com idéias mas não implementa
  107. 107. Reorganizações na empresa
  108. 108. Redução de pessoas
  109. 109. Restrição de remuneração, status ou responsabilidade
  110. 110. Congelamento de salários
  111. 111. Surge nova oportunidade de carreira
  112. 112. Não há perspectiva de carreira
  113. 113. Insatisfação com o superior / pares
  114. 114. Insatisfação com responsabilidades
  115. 115. Afastou-se dos colegas ou se afastou de tarefas mais difíceis
  116. 116. Tornou-se muito crítico em relação a qualquer assunto</li></li></ul><li>Porque lideres fazem?<br />Coaching<br />Mentoring<br /><ul><li>Necessita de elogios pelos bons resultados
  117. 117. Faz julgamentos frágeis ou inconsistentes sobre o trabalho
  118. 118. Ser preparado para desafios
  119. 119. Não vem tendo Análise de Desempenho / Performance
  120. 120. A pessoa busca se tornar excelente ou referência no que faz
  121. 121. Não cumpre prazos
  122. 122. Precisa melhorar a auto confiança com novas habilidades
  123. 123. Stress, desgaste ou fracasso
  124. 124. Insegurança sobre habilidades/capacidades para um novo trabalho
  125. 125. Insegurança após promoção
  126. 126. Problemas pessoais apresentados ou impactando
  127. 127. A pessoa está falhando regularmente
  128. 128. Utilização inadequada do potencial da pessoa
  129. 129. A pessoa se avalia muito acima do que vem desempenhando
  130. 130. Falta à pessoa assertividade
  131. 131. Pessoas perfeccionistas</li></li></ul><li>Causas de baixa performance<br /><ul><li>Déficit de habilidades e capacidades
  132. 132. As pessoas não sabem como fazer o trabalho
  133. 133. Falta de motivação
  134. 134. As pessoas não querem fazer o trabalho
  135. 135. Falta de recursos
  136. 136. As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho</li></li></ul><li>Agindo em baixa performance<br /><ul><li>Déficit de habilidades e capacidades
  137. 137. As pessoas não sabem como fazer o trabalho
  138. 138. Analise as competências necessárias a cada função
  139. 139. Cheque se as pessoas apresentam essas competências
  140. 140. Identifique como a pessoa entende seus objetivos e metas
  141. 141. Pergunte que habilidades / conhecimentos a pessoa considera necessários para sua função
  142. 142. Acompanhe o trabalho da pessoa e ofereça feedback constantemente</li></li></ul><li>Agindo em baixa performance<br /><ul><li>Falta de motivação
  143. 143. As pessoas não querem fazer o trabalho
  144. 144. Veja se a pessoa já teve melhor desempenho na atividade e se essa queda é crônica ou por um motivo específico
  145. 145. Avalie se há problemas pessoais envolvidos
  146. 146. Analise se a pessoa está desenvolvendo um trabalho que gosta e para o qual está preparada, considerando o desafio atual
  147. 147. Avalie o seu próprio estilo de dar e receber feedback, positivo e negativo. Pergunte à pessoa como ela avalia o tempo que você tem destinado a apoiar o trabalho dela</li></li></ul><li>Agindo em baixa performance<br /><ul><li>Falta de recursos
  148. 148. As pessoas não possuem o que necessitam para fazer o trabalho
  149. 149. Considere a possibilidade de redesenhar o trabalho, a função, a estrutura ou o ambiente.
  150. 150. Procure aproveitar o tempo disponível para treinar as pessoas (cross-training, reuniões, etc.).
  151. 151. Ofereça programas de Gerenciamento do Tempo e de TeamBuilding para ensinar as pessoas a dividirem responsabilidades e apoio entre elas.
  152. 152. Avalie o sistema burocrático. Analise a quantidade de relatórios, reuniões ou procedimentos desnecessários que sobrecarregam as pessoas.
  153. 153. Acompanhe um dia das pessoas e faça junto com ela o trabalho dela para identificar que obstáculos costumeiramente ela enfrenta</li></li></ul><li>10 dicas p/ uma sessão de Coaching<br /><ul><li>Seja amigável e acolhedor – predispõe a pessoa a conversar com calma.
  154. 154. Defina com clareza a razão e o objetivo da conversa
  155. 155. Descreva o problema de performance ou a área que precisa de melhoria, definindo o impacto em você, na pessoa, na equipe e na empresa.
  156. 156. Reconheça e escute ativamente os sentimentos da pessoa sobre o problema</li></li></ul><li>10 dicas p/ uma sessão de Coaching<br /><ul><li>Faça perguntas abertas para encorajar a pessoa a fazer sua própria análise e trazer uma visão mais abrangente. Pode surgir pontos novos e interessantes. Esteja aberto.
  157. 157. Mostre que você respeita e acredita na capacidade da pessoa resolver o problema e desenvolver soluções
  158. 158. Ofereça sugestões se apropriado e enriqueça as idéias da pessoa.
  159. 159. Você deve chegar a um acordo sobre como conduzir o processo.
  160. 160. Marque um reunião de follow-up e a faça!</li></ul>Lembre-se: Você deve estar confiante, aberto a ouvir, tomar notas<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  161. 161. O COACH<br />TRANSFORMA<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  162. 162. <ul><li> CONSTRUIR RELAÇÕES DE CONFIANÇA!
  163. 163. ACORDAR planos de ação para o desenvolvimento;
  164. 164. ACONSELHAR para auxiliar a pessoa a melhorar o autoconhecimento</li></ul> e mudar comportamentos e atitudes;<br /><ul><li> ENSINAR para melhorar a especialização;
  165. 165. CONFRONTAR as deficiências de desempenho e ajudar a</li></ul> melhorar;<br /><ul><li> MONITORAR para o acompanhamento das mudanças;
  166. 166. CONSTRUIR possibilidades de resoluções de problemas;
  167. 167. APOIAR e DAR SUPORTE contínuo;
  168. 168. COBRAR para alcance dos padrões requeridos;
  169. 169. “REFORÇAR” dar feedbacks positivos contingentes à melhoria</li></ul> do processo de coaching.<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
  170. 170. Perguntas fracas<br />Perguntas poderosas<br />O que devo fazer ?<br />De quem é a culpa?<br />Por que eles fizeram isso?<br />Por que isso está acontecendo comigo ?<br />Por que não consigo fazer isso ?<br />Por que eles disseram isso para me ofender ?<br />Por que isso aconteceu comigo ?<br />O que eu quero ?<br />Qual é a solução ?<br />O que pode tê-los induzido a fazer isso ?<br />O que eu posso fazer para resolver esta situação ?<br />O que eu preciso fazer para conseguir isso?<br />O que pode tê-los feito dizer isto?<br />O que eu posso aprender com isso?<br />
  171. 171. Os tipos de Coaching(Lambent do Brasil)<br />Coaching executivo<br />Coaching de negócios<br />Coaching de equipe<br />Coaching de vida<br />Coaching de carreira<br />Coaching para esportes<br />
  172. 172. Coaching executivo<br />Coachingpara os executivos de alto nível que querem melhorar sua liderança e tomada estratégica de decisões. Um executivo de alto nível, apoiado por um coach, conseguirá definir melhor suas metas estratégicas e tomará melhores decisões, o que terá um efeito muito positivo na empresa, podendo significar milhões de reais em lucro extra. O retorno do investimento feito no coaching executivo pode ser formidável.<br />
  173. 173. Coachingde negócios<br /> Os coaches de negócios fazem sessões de coaching com as pessoas no seu ambiente de trabalho para aprimorar aspectos profissionais. Normalmente, eles trabalham com gerentes dentro da empresa e também com as equipes. O Coaching é um prosseguimento crucial ao treinamento de negócios. Muitos treinamentos não causam os resultados benéficos esperados por causa da falta de apoio às pessoas no seu ambiente de trabalho depois dos treinamentos.<br />
  174. 174. Coaching de Equipe<br /> Muitos coaches são especialistas em aplicar o coaching em equipes de negócios. Estes coaches ajudam as equipes a alcançarem o seu melhor desempenho, apoiando-as para que trabalhem fácil e eficientemente.<br />
  175. 175. Coachingde Vida<br /> Um coach de vida lida com todos os aspectos da vida do cliente, sejam pessoais ou profissionais, na saúde ou nos relacionamentos. Muitas vezes os coaches de vida ajudarão um cliente no seu trabalho, porque o seu trabalho é uma parte importante da sua vida, mas não se concentram só no trabalho.<br />
  176. 176. Coachingde carreira<br /> Um coach de carreira é especialista em aplicar o coaching a pessoas que querem encontrar um trabalho, mudar de carreira ou voltar ao mercado de trabalho. Em geral, os coaches trabalham juntamente com uma agência de recolocação de executivos. O planejamento de carreira também é uma parte importante do coaching de vida e de negócios.<br />
  177. 177. Coachingpara esportes<br /> Todos os atletas que competem profissionalmente têm um técnico (coach em inglês), normalmente um jogador veterano que teve sucesso na sua época que conhece o jogo, estimula o jogador e aprimora suas técnicas no esporte que escolhe.<br />
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  179. 179. Treinamento<br />www.nascifconsultoria.com.br<br />
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