Sheets 18 maart sdi

1,278 views

Published on

Sheets 18 maart sdi

  1. 1. 18 maart 2011 <br />locatie CBO, Utrecht<br />De context van AI<br />Marcel van Marrewijk<br />Annet van de Wetering<br />
  2. 2. Agenda: de contexten van AI <br />Sessie: kennismaken met Spiral Dynamics<br />1ste oefening: ervaar de waardesystemen<br />2de oefening: interpreteren van persoonlijke waardeprofielen<br />Waarderend onderzoek naar geweldloze communicatie<br />Sessie:aansluiting op AI<br />Sessie: organisatiekunde<br />3de oefening: typeer de waardeprofiel van je organisatie, cq de context van je AI-project<br />Sessie: veranderdimensies<br />4de oefening: verander ambities van AI<br />Sessie: beyond projectmanagement<br />5de oefening: contexten van projectmanagement<br />
  3. 3. Oefening<br />Wij vormen een organisatie en ik – jullie baas – bepaal dat vanaf nu zijn er geen regels meer zijn!<br />
  4. 4. Clare Graves (1914 – 1986)<br />De waardesystemen van de mens ontwikkelen zich als reactie op de omstandigheden en complexiteit waarmee ze worden geconfronteerd<br />Het gaat voorbij menstypes, het gaat om:<br />Systemen inmensen<br />How does the mindprocessreality?<br />
  5. 5. Naam van Graves Theorie<br /> Emergent, Cyclical, Double-Helix Model of Adult BioPsychoSocial Systems Development<br />of<br />EmergingCyclical Level of ExistenceTheory (ECLET). <br />
  6. 6. Methodische basis van SDi<br />Emergent<br />Omvatten en overstijgen; holarchie<br />Van onderstroomnaarmanifestatie<br />Cyclical:<br />Sprongs- en spiraalgewijzeontwikkeling<br />Ik vswij-georiënteerde waardesystemen<br />Double-Helix Model:<br />Life Conditions & Mind Capacity<br />Adult:<br />Maturiteit<br />BioPsychoSocial:<br />Congruentie<br />Open, closed & arrested<br />Systems Development:<br />Gezond en ongezond<br />
  7. 7. Inclusiviteit<br />complexiteit<br />Ontwikkeling<br />Vrijheidsgraden<br />Complexiteit<br />Mate <br />van <br />onenig-<br />heid<br />Mate van onzekerheid<br />Stacey <br />vs<br />Graves<br />
  8. 8. Emergent<br />Graves heeft geconcludeerd dat de mensheid acht verschillende bestaansniveaus of ontwikkelingsfasen en daaraan gekoppelde waardesystemen heeft ontwikkeld. <br />Een waardesysteem representeert een 'wereldbeeld' en omvat een groep verwante waarden en overtuigingen en daaraan gerelateerd gedrag en kan aangetroffen worden in mensen, groepen en maatschappijen.<br />
  9. 9. Emergentie<br />Acties<br />Gedrag<br />Denken<br />Gevoelens<br />Woorden<br />Overtuigingen<br />Drijfveren<br />Bewustzijn<br />Wat je krijgt<br />Wat je doet<br />Hoe je het doet<br />Wat maakt <br />dat je doet <br />wat je doet!<br />Duurzame verandering in gedrag <br />impliceert kennis en inzicht naar factoren onder de oppervlakte.<br />
  10. 10. Cyclisch<br />Waardesystemen bloeien op en verdwijnen wanneer omstandigheden wezenlijk veranderen <br />Ieder nieuw waardensysteem omvat en overstijgt de voorgaande stadia.<br />Holarchie van waardesystemen c.q.bestaans- niveaus. <br />Het ontwikkelpad voltrekt zich niet-lineair, maar sprongsgewijs, en volgens een specifieke volgorde van ontwikkelstadia.<br />
  11. 11. Complex wave-like characterization of systems showing rise and fall of systems dominance in psychological time (first tier)<br />A-N B-O C-P D-Q E-R F-S <br />Growth and decline <br />of <br />systems<br />Psychological time<br />
  12. 12. Spiral Dynamics<br />Universeel<br />Holisme<br />Synergie<br />Gemeenschap<br />Succes<br />Orde<br />Energie & Macht<br />Veiligheid<br />Overleven<br />
  13. 13. Inclusiviteit<br />complexiteit<br />Ontwikkeling<br />Vrijheidsgraden<br />Niet-lineaire, fasegewijzeontwikkeling<br />
  14. 14. Cyclisch (2)<br /> De geaardheid van de verschillende waardesystemen alterneert tussen de..... <br /> ik-georiënteerde of expressieve systemen (interne locus of control)<br />de warme kleuren: beige, rood, oranje en geel<br /> wij-georiënteerde of opofferings-gerichte systemen (externe locus of control)<br />de koele kleuren: paars, blauw, groen en turkoois <br />
  15. 15. Dubbele helix<br /> Waardesystemen ontwikkelen zich door de continue interactie tussen ‘mind capacaties’ (MC) en ‘life conditions’ (LC).<br /> De levensomstandigheden worden bepaald door vier factoren: de historische tijd, de geografische plaats, existentiële problemen en maatschappelijke omstandigheden <br />Ontwikkeling van het denkvermogen:<br />instinctief handelen, animistisch, egocentrisch, lineair, multiple & berekend, sociocentisch, systemisch en holistisch denken<br />
  16. 16. Als de wereld….. is, danzullendoeltreffendemensen ...<br />1. Een staat der natuur – handelen en overleven als dieren<br />2. Beangstigend en mysterieus – zich veilig verenigen en de geesten gunstig stemmen<br />3. Hard, waar de sterken overleven – vechten en zeker stellen van territorium om te overleven ondanks anderen<br />4. Beheerst en gestuurd door een hogere orde – geloven in de waarheid en gehoorzamen aan hogere macht<br />5. Vol met levensvatbare alternatieven tot welvaart – doelmatig succes testen<br />6. De woonplaats van de hele mensheid – zich verenigen in gemeenschappen om groei en ontwikkeling te ervaren<br />7. In gevaar van instorten – pragmatische wegen om te leren effectief te zijn<br />8. Een levend geheel – de orde onder de ogenschijnlijke chaos zoeken<br />
  17. 17. Dubbele Helix (2)<br />Hypothese: 1st tier/bandbreedte: LC  MC<br />Angst domineert de 1st tier: angst om…..<br />überhaupt te overleven; fysieke veiligheid, existentiële angst<br />buiten de groep te vallen; om nergens bij te horen; uitgestoten te worden<br />onderaan de pikorde uit te komen; als slachtoffer geen mogelijkheden te hebben op noodzakelijke levensvoorwaarden<br />Onder te gaan aan chaos en gebrek aan structuur; een hogere autoriteit moet zeggen wat moet gebeuren; ik ben te klein...<br />te falen (faalangst); niet goed genoeg zijn om als beste uit de bus te komen<br />Als persoon niet geaccepteerd te worden<br />
  18. 18. Dubbele Helix (2)<br />Hypothese: 2nd tier/bandbreedte: MC  LC<br />De kracht van ......<br />verbeelding<br />authenticiteit<br />creatie<br /> sociaal constructionisme<br />construeert de manifesttaties van de 2de bandbreedte<br />Lange termijn<br />Verbinding en eenwording met het Geheel<br />Infinitepossibilities<br />
  19. 19. Maturiteit<br />Graves heeft zich als ontwikkelings- psycholoog in zijn onderzoek nadrukkelijk beperkt tot psychologisch gezonde volwassenen (healthyadults).<br /> Intelligentie, leeftijd, ras of geslacht zijn niet gecorreleerd aan specifieke waardesystemen. <br /> Mannen zijn wel beter in staat hun leven te compartimentaliseren en verschillende waardesystemen aan te spreken voor verschillenden situaties. <br />
  20. 20. Biopsychosociaal<br />Biologische kwaliteiten beïnvloeden het coping behaviour, de wijze waarop mensen reageren op hun omgeving om zich zo doende staande te kunnen houden.<br /><ul><li>Een mens is psychologisch open, geblokkeerd of gesloten.
  21. 21. Waardesystemen bepalen hoe mensen denken en niet wat ze denken.
  22. 22. Elk waardesysteem kent een reeks positieve en negatieve manifestaties, gezonde en ongezonde elementen. Een waardesysteem kan ondersteunen en afremmen, vitaliseren en frustreren. </li></li></ul><li>De 4 dimensies van de werkelijkheid<br />Intentie<br />Waarden, bewustzijn,<br />competenties, drijfveren<br />Psychologie<br />Proces<br />Gedrag<br />o.a. biologie<br />Individueel<br />De Nieuwe <br />Professional<br />Ik Het<br />Wij Het<br />Binnen-<br />kant<br />Buiten-<br />kant<br />Systeem<br />Beleid, rolmodel<br />o.a. sociologie<br />Cultuur<br />Verstehen, gedeelde waarden<br />Antropologie, sociologie<br />Collectief<br />
  23. 23. Individueel<br />Gedrag<br />Intentie<br />IkHet<br />Wij Het<br />Buiten-<br />kant<br />Binnen-<br />kant<br />Systeem<br />Cultureel<br />Collectief<br />
  24. 24. Waardesystemen & Patronen<br />Boeien<br />Binden<br />Op individueel <br />niveau<br />Holistisch , wereldomvattend<br />Consensus, sociaal, solidair, zorgzaam<br />Orde, principes,<br />structuur, procedures<br />Verbondenheid.<br />rituelen, veilig<br />Inzicht, synergie<br />together-win<br />Succes, competitie<br />resultaatgedreven<br />Kracht, tempo, <br />snelheid, passie<br />© WaardenManagement B.V.<br />
  25. 25. Binden & Boeien Profiel<br />© WaardenManagement B.V.<br />
  26. 26. Homo Sapiens survivalus (100,000 years ago)<br />To behumanbeings, notjustanimals<br />Homo Sapiens mysticus(50,000 years ago)<br />Forming tribes, magic, art, spirits<br />Homo Sapiens exploiticus(10,000 years ago)<br />Warlords, conquests, discovery<br />
  27. 27. Homo Sapiensabsoluticus(5,000 yearsago)<br />Literature, monotheism, purpose<br />Homo Sapiens materialensis(1,000 yearsago)<br />Mobility, individualism, economics<br />Homo Sapienshumanisticus(150 yearsago)<br />Human rights, liberty, collectivism<br />
  28. 28. Homo SapiensIntegratus(50 yearsago)<br />Complexity, chaos, interconnections<br />Homo Sapiens Holisticus(30 yearsago)<br />Eco-consiousness<br />Homo Sapiens Universalus(yesterday)<br />In balancewith the universallaws<br />Bron: <br />Spiral Dynamics,<br />pg 50-51<br />
  29. 29. Overleven<br />
  30. 30.
  31. 31. Veiligheid(Bonding Order)<br />Perspectief op de wereld:<br />De wereld is mysterieus<br />Noodzaak tot aansluiting bij een groep uit behoefte aan veiligheid en ‘erbij willen horen’ (identificatie).<br />Waarden-drive: hechten<br />Overtuiging: je bent geïdentificeerd door je groepslidmaatschap. Offer jezelf op om veiligheid te krijgen.<br />Kernwaarden:behoren bij, geborgenheid, stelt vertrouwen in rituelen en tradities, respect voor ouderen, verering van voorouders en geesten, overleven van de stam staat centraal, <br />Negatief: onderdanig en overdreven afhankelijk; kwetsbaar voor beperkende taboes, zeer beperkte ruimte voor individu. <br />Positief: loyaal en betrouwbaar; vindt kracht en zekerheid bij bezorgd ‘opperhoofd’ en/of helpende familie; put inspiratie uit helden-figuren.<br />
  32. 32.
  33. 33. Macht en vitaliteit<br />(Powerful Self)<br />Perspectief op de wereld:<br />schaarste, niet verdeeld territorium, <br />negative-sum-game<br />Waarden-drive: een plek veroveren en verdedigen<br />Overtuiging: jezelf impulsief uitdrukken tegen elke prijs of je lijdt onder schaamte en gezichtsverlies.<br />Kernwaarden:het recht van de sterkste; vertrouw alleen jezelf in de strijd om de macht en territorium; het doel heiligt de middelen; respect voor kracht en positie; strijdvaardig en agressief; hard en meedogenloos, assertief en direct, stoutmoedig en actiegericht.<br />Negatief: Zelfvernietigend, rebels en niet in staat binnen de grenzen van de samenleving te functioneren; extreem egotistisch, uitbuitend en grof; hedonisme, immoreel, gewelddadig, dominant, ‘rattengedrag’ <br />Positief: Spontaan, kleurrijk, energiek, assertief, bereid van traditie af te wijken, origineel, met passie en inzet, autonoom, besluitvaardig. Opkomen voor je eigen zaak.<br />
  34. 34.
  35. 35. Orde<br />(Absolute Order)<br />Perspectief op de wereld:<br />logisch geordend & doelgericht<br />Waarden-drive: geloven ( in eenhogereautoriteit)<br />Overtuigingen: cijfer jezelf nu weg voor latere beloning door de hogere, rechtmatige autoriteit te gehoorzamen. Regels en procedures waarborgen stabiliteit.<br />Kernwaarden: orde, hiërarchie, stabiliteit, plicht, schuld,feiten, discipline, gerechtigheid, gekwalificeerdheid, deskundigheid, gehoorzaamaanlegitiemeautoriteit, de juiste manier om het te doen, de ware leer<br />Negatief: Ontaarding en ongevoelig, star en intolerant, autoritair, fanatiek, strafgericht, paarse krokodil <br />Positief: Stabiliteit en verantwoordelijkheid; sterk gevoel voor recht en rechtvaardigheid; gezonde binding aan systemen en procedures, orde en traditie; systematisch en goed georganiseerd.<br />
  36. 36. Effectief in Orde<br />Wetenschap<br />Rechtssysteem<br />Bancaire systeem<br />Militair systeem<br />Bedrijfsdisciplines:<br /><ul><li> Onderhoud
  37. 37. Kwaliteitsmanagement
  38. 38. Boekhouding
  39. 39. Productie</li></ul>Beheersbaarheid, maakbaarheid, betrouwbaarheid en reproduceerbaarheid staan centraal<br />
  40. 40.
  41. 41. Succes en ondernemen<br />(Enterprising Self)<br />Perspectief op de wereld:<br />onbegrensde mogelijkheden voor<br />vooruitgang en materieel gewin<br />Waarden-drive: presteren<br />Overtuigingen:via controle van de omgeving een zo groot mogelijk stuk van de koek voor jezelf verkrijgen.<br />Kernwaarden: Ondernemerschap, succes and materieel gewin, imago, prestige, productiviteit,competitie, continue strevennaarverbetering, de bestewillenzijn<br />Negatief: faalangst, lage zelfwaardering, berekend, exploitatief, iets of iemand is nooit goed genoeg, erg op geld en prestige gericht, keep up with the Jonesses, makeitor fake it.<br />Positief: Opbouwend, ambitieus; doorzetten en blijven geloven in succes, commercieel goed ontwikkeld, communicatief, krijgt zaken voor elkaar<br />
  42. 42.
  43. 43. Gemeenschap en zorg<br />(Egalitarian Order)<br />Perspectief op de wereld:<br />Global village<br />De verschillen tussen mensen en hun (materiële) mogelijkheden zijn onevenredig groot geworden<br />Waarden-drive: samen delen, consensus en dialoog<br />Overtuigingen: druk jezelf uit om acceptatie van anderen te krijgen in het hier en nu.<br />Kernwaarden: Harmonie, gelijkheid, empathie, mededogen, geduld, eerlijkheid, transparantie;eenaardigpersoonzijn, groepsgevoel<br />Negatief: irreëel idealistisch, onevenwichtige nadruk op gevoelens, drammerig nastreven van groepsbelang, ineffectieve besluitvorming. <br />Positief: Echt mensgeoriënteerd; innerlijke rust in een realiteitsbasis. Warme interpersoonlijke relaties en sociale en ecologischeverantwoordelijkheid. Betrokken en geëngageerd<br />
  44. 44.
  45. 45.
  46. 46. Synergie<br />(Integrating Self)<br />Perspectief: <br />Dreigende onbeheersbaarheid<br />Noodzaak voor nieuwe aanpak <br />Waarden-drive:doorzien <br />Overtuigingen:pragmatische wegen kiezen om synergie te creëren, over grenzen heen, niet ten kosten van anderen.<br />Kernwaarden:systeem denken, integriteit, begrijpen, flexibiliteit, inzicht, lange termijn oriëntatie, kan met paradoxen omgaan, flow,duurzaam<br />Negatief: Elitair, onafhankelijk (self-sufficiant), onpersoonlijk, loyaal aan ‘peers’ niet aan organisatie, geen focus <br />Positief: Regisseur, creator van doorbraken, in verbinding met alle kleuren (2nd tier) goed waarnemer, in balans, visionair; inzicht in ritmen en dynamiek, samenhang en processen, niet angstig<br />
  47. 47. Holisme<br />Perspectief: <br />de ecosfeer in gevaar<br />De consequenties van het menselijk handelen bedreigen het eigen leefsysteem<br />Waarden-drive:verbinding met de leefomgeving<br />Overtuiging: cijfer jezelf weg ten behoeve van de existentie van het hele ecosysteem; leven vanuit de stilte en in verbondenheid met het geheel<br />Kernwaarden: overleven van de planeet aarde, mededogen, wijsheid, altruïstisch, vergevingsgezind, Inspiratie, verbinding tussen persoonlijke ‘binnenwereld’ en ‘buitenwereld’, in verbinding met Kosmos en niet geïncarneerde entiteiten, ‘meer met minder’<br />Negatief: ‘wannabees’<br />Positief: spiritueel leider, volledig in balans en verbondenheid<br />
  48. 48. Oefening 2.<br />Bespreken en interpreteren van persoonlijke waardeprofielen<br />(in tweetallen, waar mogelijk met je collega)<br />
  49. 49. Verbinding tussen Ai en SDI<br />
  50. 50. Fasegewijze oriëntatie van <br />organisatieontwikkeling <br />Stakeholder Oriëntatie <br />Inclusiviteit<br />complexiteit<br />Shareholder/Resource<br />Oriëntatie <br />Machtsoriëntatie/ <br />Socialeveiligheid<br />Betrokkenheids-<br />paradigma<br />Beheersingsparadigma<br />Dominantie paradigma<br />Ontwikkeling<br />Vrijheidsgraden<br />
  51. 51. Dominantie paradigma<br />Beheersings-<br />paradigma<br />Betrokkenheidsparadigma<br />
  52. 52.
  53. 53.
  54. 54. Pauze (lunch)<br />
  55. 55. Organisatiekunde<br />Korte introductie tot <br />
  56. 56. Global Excellence Model (GEM, variatie op INK/EFQM+)<br />Organisatie gebieden (enablers) Resultaat gebieden<br />Communicatie & Besluitvorming<br />Goed <br />Werkgeverschap<br />Leider-<br />schap<br />Proces-<br />sen<br />Personeelsbeleid<br />Strategie<br />Goed Onder- nemerschap<br />Middelen<br />Goed Nabuurschap<br />Leren & Innoveren<br />People<br />Planet<br />Profit<br />Stakeholders<br />
  57. 57. RTI Model<br />Organisatie<br />Enablers<br />Organisatie<br />Performance<br />Organisatie<br />Ontwikkeling<br />
  58. 58. De Cubrix<br />Maatschappij<br />Toeleveranciers<br />Stakeholders<br />Klanten<br />Werknemers<br />
  59. 59. WaardengedrevenLeiderschap<br />Spiritueelleider: Vanuitautenticiteit en kosmischeverbondenheid[kwetsbaarheid, missie en autenticiteit]<br />Holisme<br />Emergent Leider:vanuitinzichtstrevendvoor de langetermijn. [perspectiefinnemen, visionair, constructiefcommuniceren, uitdagen, leren van anderen]<br />Synergie<br />DienendLeider: Vanuit de behoefteomanderentedienen. [dienstbaarheid, persoonlijkegroei, vergeving, zorg, coachen] <br />Community<br />Ondernemer: Winstgedreven, zetkansenom in resultaten. [moed/lef, goedeprestatiesbekrachtigen, resultaatgericht, accountable] <br />Succes<br />Manager: optimiseert en structureert de middelen[Laissez faire, taakgericht, monitoring (en rapportage), doelgericht]<br />Orde<br />Baas: Voor status; exploiteertzijn resources. [Besluitvaardig, directiefleidinggeven, concurrentie/competitie, gerichtheid op fouten]<br />Macht<br />Pater Familias: story teller, hoedervan rituelen[rolmodel, mediator, vaderrol]<br />Veiligheid<br />
  60. 60. Waardengedrevenpersoneels-beleid<br />Human Values: afstemming (alignment) van rol, waarden en ontwikkelambities, balans in intrinsiek en extrensiekwaarden<br />maatstaf = zingeving & geluk<br />Synergie<br />Community<br />Human Talent: Binden en Boeien, professionalisering, talent ontwikkelingmaatstaf = vertrouwen<br />Human Resources: allocatie (toewijzing), werving & selectie, werkdruk, verzuimbeleid, bonussysteem<br />maatstaf = tevredenheid<br />Succes<br />Personeelszaken: administratief, juridisch, arbeidsvoor-waarden, loongebouw, competenties, functies, arbomaatstaf= loyaliteit<br />Orde<br />Community Building: vitaliteit, familiecultuur, voorkomen van ‘rattegedrag’, discriminatie, conflict en intimidatie<br />Veiligheid/Macht<br />
  61. 61. Waardengedreven MVO en DO<br />Together-win:zoektocht naar goed gebalanceerde, functionele oplossingen die economische, sociale en ecologische waarde opleveren, bij het eigen bedrijf alsmede bij haar belanghebbenden.<br />Synergy<br />Maatschappelijkbetrokken: balanceren van People, Planet, Profit, daarbij voorbijgaand aan de wettelijke verplichtingen en financiële overwegingen. <br />Community<br />Winstgedreven: introductie van sociale, ethische en ecologische beoordelingscriteria in de bedrijfsvoering, mits deze direct bijdragen tot verbetering van de financiële resultaten. <br />Success<br />Maatschappelijkaanvaardbaar: wet- en regelgevingvolgend; rentmeesterschap, GoedBurgerschap, sponsoring/liefdadigheid<br />Order<br />
  62. 62. WaardengedrevenDiversiteit<br />Synergie<br />Together-win:interactief, van elkaar lerend, basis voor (sociale) innovatie en duurzaamheid<br />Maatschappelijk betrokken:ideëel gemotiveerd, empathisch, emancipatie van etnische groepen, ruimte en waardering voor eigen en andermans cultuur en identiteit. <br />Winstgedreven:Tolerantie gebaseerd op nuttigheid, goedkope arbeid, nieuwe doelgroepen, aanpassing van product en diensten aan nieuwe ethische groepen. <br />Maatschappelijk aanvaardbaar: wet en regelgeving volgend; Wet Samen, CAO afspraken, inburgeren<br />Leven en laten leven:Parallelle, verzuilde samenleving. Exploitatie (uitbuiting) van zwakkere groepen.<br />Ons kent ons:neigend naar xenofoob gedrag<br />Community<br />Succes<br />Orde<br />Macht<br />Geborgenheid<br />
  63. 63. Organisatietypen<br /> Netwerk <br />organisaties<br />Professionele <br />organisaties<br />Ondernemende<br /> organisatie<br />Bureaucratische <br />organisatie<br />Machts-<br />organisatie<br /> Clan <br />organisatie<br />
  64. 64. Veiligheid<br />Leiderschapstijl: Founder, shaman<br />Communicatie & Besluitvorming: story-telling, oude gebruiken via verhalen levendig houden, houden aan (oude) gebruiken en rituelen. <br />People: veiligheid, welzijn, zorg voor basisbehoeften, voorkomen van intimidatie<br />Innovatie en leren: rituelen in stand houden, deze representeren de relevante kennis.<br />Cultuur:xenofoop, incrowd, tribaal, saamhorigheid, onderdanig, reciprociteit<br />Structuur: Kleine sociale eenheden, met behoud van menselijke maat.<br />Ruilen van overschotten<br />Ambachtelijk<br />Macro: tribale economie, kasbah<br />
  65. 65. Macht en vitaliteit<br />Leiderschapstijl: Baas<br />Communicatie & Besluitvorming: Road-show; vanaf een kansel, in de spot lights.<br />Top down, directief<br />People: vitaliteit, actie-gericht, bonussysteem, up or out, op staande voet ontslag <br />Strategie: Onafhankelijk blijven, No 1 Maximale exploitatie van mensen, toeleveranciers en resources<br />Cultuur:cando-mentaliteit, bluffen, “apresnousledeluge”, ‘ratten- gedrag’ plaveit de weg naar de top <br />Structuur: strikte hiërarchie, ter ondersteuning van de top.<br />Kenmerkend: <br /><ul><li> Geen moeite met chantage, corruptie en bedrijfsspionage
  66. 66. Boardroom op de top floor
  67. 67. Zelfverrijking van de topleiding
  68. 68. Imponerend hoofdkantoor op een zichtlocatie</li></ul>Macro: Mercantilisme, kolonialisme, feodalisme<br />
  69. 69. Orde<br />Leiderschapstijl: Manager<br />Communicatie & Besluitvorming: Contracten, handboeken, beleids-notities, jaarverslagen, missie/visie<br />De persoon met geschikte positie-gebonden autoriteit neemt beslissingen<br />People: personeelsadministratie, Arbo, loongebouw, competentie-profielen waarderingssysteem <br />Strategie: Opkopen van markt-aandeel door fusie en overnames; behouden van marktmacht, lobby’s; kostenbeheersing, schaalvoordelen<br />Cultuur: procedureel en alles volgens de regels, parafencultuur, stratificatie, status afhankelijk van positie <br />Structuur: machine bureaucratie: strakke passieve hiërarchie. Er zijn starre regels voor structuur en rang: veel management lagen, streven naar omvang<br />Cascaderen van taken en budgetten<br />Macro:Planeconomie, keizerrijken, klassiek kapitalisme<br />
  70. 70. Succes & Ondernemen<br />Leiderschapstijl: Ondernemer<br />Communicatie & Besluitvorming: Uitwisseling van informatie top down en bottum up. Besluitvorming aan de top<br />People: Human Resources: in-, door- en uitstroom, werkdruk, verzuim, etc<br />Strategie: Focus op beheersbaarheid en shareholder-value;groei van marktaandeel op basis van eigen potenties; niches, productdifferen-tiatie; procesinnovaties, benchmarken<br />Cultuur:American dream, inzet wordt beloond, investeren, competatief, “what’s the beef? Tevredenheid<br />Structuur: actieve hiërarchie, die nog steeds bureaucratisch en statusgericht is.<br />Decentralisatie van prestatie doelstellingen met vrijheden mits resultaten bereikt worden <br />Divisie structuur en matrix organisaties<br />Business case<br />Negatief: consumentisme, afval, ongelijke verdeling van welvaart <br />Macro:AngloSaxisisch, vrije markt economie, globalisering,<br />
  71. 71. Gemeenschap en zorg<br />Leiderschapstijl: Dienend leider,<br />Communicatie & Besluitvorming: Consensusvorming: dialoog, open en transparant; iedereen is betrokken bij de besluitvorming<br />People: Human Talent Mgmt - persoonlijke en professionele ontwikkeling, lerende organisaties<br />Strategie: verbinding, inclusiviteit, co-makership, stakeholder engagement, optimale interne afstemming van bedrijfsprocessen, ketengericht, sociale innovaties, “We take care of the people, the peopletake care of the business”<br />Cultuur: mens centraal, zorg-zaam, gelijkwaardig, vriendelijk, vertrouwen centraal, feedback, relativistisch, conflict mijdend<br />Structuur: Zo plat mogelijke organisatie, omgekeerde ‘hark’<br />MVO: sensitiviteit voor sociale en ecologische behoeften<br />Neg.: Ontkennen van expertise<br />Macro: sociale markteconomie, herverdeling & sociaal vangnet, polderen<br />
  72. 72. Synergie<br />Leiderschapstijl: Emergent leider, 5th level (Collins)<br />Communicatie & Besluitvorming: Consent, alleen personen met constructieve bijdragen, met in- en toestemming van anderen, nemen deel aan de besluitvorming<br />People: Human Capital Management: constante afstemming van persoonlijke drijfveren en collectieve ambities<br />Strategie: in verbinding met alle belanghebbenden: sturen op toegevoegde waarden van de gehele keten, creëren van doorbraken, <br />Cultuur: subsidiariteit, vrijheid en verantwoordelijk diep in de organisatie, open en los<br />Structuur: pragmatische organisatievormen die com-plexiteit, onzekerheid en snelle verandering aankunnen;net-werken, tijdelijke organisaties, partnerschappen, in diverse combinaties<br />Macro:interdependente economie met nieuwe instituties die noden van wereldgemeen- schap ledigen.<br />
  73. 73. oefening 4<br />Typeer de context van jouw beoogde AI-project aan de hand van de organisatie matrix<br />
  74. 74.
  75. 75. Verander kunde<br />sessie twee:<br />
  76. 76. Organisatie dynamiek<br />Stereotypen vs de werkelijkheid<br /> meerdere dominante culturen<br /> overgangssituaties<br />Obliquechange: van dominant naar ondersteunend<br />Kantelpunten<br />Verander ambities:<br />
  77. 77. Verander ambities (1)<br />Vitaliseren:<br />Opknappen van het fundament van de organisatie. Eigenlijk betreft het achterstallig onderhoud, want de interventies vinden plaats in waardesystemen - of contexten - die de dominante werkwijzen ondersteunen. <br />
  78. 78. Verander ambities (2)<br />Optimaliseren:<br />Het optimaliseren en het beter doen renderen van de huidige werkwijzen. Door bijvoorbeeld 'slimmer' werken en bench marken om te zien hoe andere in een vergelijkbare context en situatie functioneren.<br />
  79. 79. Optimaliseren<br />
  80. 80. Verander ambities (3)<br />Heroriënteren:<br />Beter en meer flexibel inspelen op gewijzigde situaties en systemische knelpunten. Aanpassingen van (strategische) prioriteiten.<br />
  81. 81. Vierfasenmodel(Hardjono)<br />Focus <br />on control<br />Efficiency<br />Effectiveness<br />“Calm down”<br />Internal<br />focus<br />External<br />focus<br />“Wake up”<br />Creativity<br />Flexibility<br />Focus on change<br />
  82. 82. The Strategy Matrix<br />Bron: M. van Marrewijk & T. Hardjono (2002)<br />
  83. 83. Verander ambities (4)<br />Transformeren:<br />Wanneer nieuwe uitdagingen te complex zijn ten opzichte van de huidige werkwijze, zal getransformeerd moeten worden naar een nieuwe ontwikkelingsfase, waardensysteem of context. Dit impliceert paradigma shiftsin alle disciplines. <br />
  84. 84. Transformeren<br /><ul><li>alfa evenwicht / huidige status
  85. 85. bèta toestand /weerstand
  86. 86. gammaval / chaos
  87. 87. deltagolf/ integratiefase
  88. 88. nieuwe alfa fase/ de nieuwe status quo</li></ul>Inclusiviteit<br />complexiteit<br />nieuw α<br />α βδ<br />Ontwikkeling<br />Vrijheidsgraden<br />γ<br />
  89. 89. Verbeteren<br />Mobiliseren<br />Waarderen<br />DO<br />Vitaliseren<br />Optimaliseren<br />Heroriënteren<br />Transformeren<br />PLAN<br />CHECK<br />Reflecteren<br />IMPROVE<br />Inspireren<br />
  90. 90. Oefening 5.<br />Wat zijn jouw verander ambities ?<br />
  91. 91. Sessie 3:Beyond projectmanagement<br />De invloed van waardering en de mens cq stakeholder gerichte aanpak<br />
  92. 92. Typering van complexiteit<br />Mate <br />van <br />onenig-<br />heid<br />Dr. R. Stacey:<br />Mate van onzekerheid<br />Dr. C. Graves:<br />Stabiel  meervoudig  verbindend meerduidig<br />(Lineair multiplisticaffiliativeambigeous)<br />
  93. 93. Projectenmatrix<br />Ingewikkeld<br />++<br />+<br />-<br />Standaard<br />Stabiel Meervoudig Verbindend Meerduidig<br />
  94. 94. Projectmatig werken<br />Vlechtwerken<br /><ul><li> Ambitie formulerend en </li></ul> netwerk<br /> vormend<br />Verandering van werkwijzen<br />Draagvlak<br /><ul><li> afstemming tot gemeenschap-pelijke doel-
  95. 95. stellingen</li></ul>Haalbaarheid<br /><ul><li> ontwikkeling van aanpak
  96. 96. effectiviteit centraal</li></ul>Trajectmatig:<br /><ul><li> ontwerpend
  97. 97. doelgericht
  98. 98. gefaseerd
  99. 99. uitvoeren</li></ul>Toenemende complexiteit<br />
  100. 100. - I -<br />“Traject”<br />- II -<br />“Haalbaar-<br />heid”<br />- III -<br />“Draagvlak”<br />- IV -<br />“Vlechtwerk”<br />Implemen-<br />teren<br />Inventa-<br />riseren<br />Aanpak<br />Oriënteren<br />Ontwikkelen<br />PROMinentPMW<br />Compe-<br />tenties<br />Cultuur<br />Onder-<br />steuning<br />Stabiel Meervoudig Verbindend Meerduidig<br />Context<br />
  101. 101. Project Management Flow<br />Projectopdrachtgever (PO) bepaald:<br />Probleemstelling + Doelstellingen + Aanpak  Implementatie Traject<br />PO: Probleemstelling + Doelstellingen en<br />Projectteam ontwikkelt: Aanpak + Resultaat Ontwikkelingsproces<br />PO: Probleemstelling en<br />Stakeholders bepalen: Doelstellingen en  Oriëntatie/Draagvlak<br />beïnvloeden: Aanpak<br />Stakeholders ontwikkelen: Probleemstelling +<br />Doelstellingen en beïnvloeden: Aanpak  Doorbraak/Vlechtwerk<br />
  102. 102. Oefening 6.<br />Wat is de complexiteit van je AI project<br />
  103. 103. Evaluatie 1ste trainingsdag<br />Opdrachten ?<br />

×