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Lean IT & excellence opérationnelle

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Le déploiement de la culture Lean dans une entreprise technologique

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Lean IT & excellence opérationnelle

  1. 1. Lemon drops oat cake oat cake sugar plum sweet gingerbread chocolate cake gingerbread. Portfolio Three Lemon drops oat cake oat cake sugar plum sweet gingerbread chocolate cake gingerbread. Portfolio Four Lemon drops oat cake oat cake sugar plum sweet gingerbread chocolate cake gingerbread. Portfolio Five Lemon drops oat cake oat cake sugar plum sweet gingerbread chocolate cake gingerbread. Portfolio One Lemon drops oat cake oat cake sugar plum sweet gingerbread chocolate cake gingerbread. Portfolio Two Lemon drops oat cake oat cake sugar plum sweet gingerbread chocolate cake gingerbread. Portfolio Six Lemon drops oat cake oat cake sugar plum sweet gingerbread chocolate cake gingerbread. Portfolio Seven 1 Tunis, 2016www.mb-alliance.com Mustapha BOUBEKRI MB Alliance Lean IT
  2. 2. 2 Industrialisation de l’IT Complexité Automatisation L’équipe Time To Market Incertitude Concurrence
  3. 3. Définition du Lean 3 Le Lean est un « système » visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, ceci en employant les ressources juste nécessaire pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux. Christian Hohmann
  4. 4. 4 Lean Lean Startup Lean Management Lean IT Lean Thinking Lean Manufacturing Lean UXLean Analytics Lean Software Development
  5. 5. KANBAN Kanban & Toyota Production Systems Systeme par flux tirée ! Lean / Lean Thinking Invention du terme "Lean" chez MIT issue de la méthode de production chez Toyota " 5 Une science pas si nouvelle... Historique # 1947 1987
  6. 6. Le manifeste agile 4 valeurs /12 principes Lean software Developpement De l’industrie vers l’IT 6 2001 2003
  7. 7. KANBAN for soft developpement Gestion des flux 7 2007 Present X
  8. 8. 8 Toyota WAY Vidéo
  9. 9. 9 System thinking L’équipe est un système pendant un projet de changement des processus, il faut considérer l’équipe comme un système. Impact Il faut analyser l’impact du changement sur l’environnement du projet. L’équilibre fragile Considérer que l’entreprise est un système en équilibre fragile. Complexité Classifier les projets selon leurs degré de complexité selon la matrice de Stacy
  10. 10. Matrice de Stacy
  11. 11. 11 Théories des contraintes
  12. 12. LEAN IT
  13. 13. 13 Lean Software Development
  14. 14. Les principes clés 14 Eliminer le gaspillage ( Mudas ) Il faut maximiser la valeur en éliminant le gaspillage. Respecter l’équipe Développer les projets autour des équipes motivées. Livrer rapidement Maximiser le ROI avec des livraisons rapides et fréquentes Optimiser le système Optimiser tout le système 1 4 2 3
  15. 15. Les principes clés 15 Intégrer la qualité intégrer la qualité sur tout le cycle du projet et non seulement à la fin. Retarder les décisions Accepter les changements clients, même tardivement Développer l’apprentissage obtenir le feedback rapidement pour développer l’apprentissage 5 6 7
  16. 16. 16 Les 7 Mudas Travail incomplet Commencer un travail et ne pas le finir01 02 03 04 Extra processus les processus excessifs ne font que retarder les projets. Extra features Ill faut maximiser la valeurs en supprimant les fonctionnalités non nécessaires. Basculement entre les taches Le Multitasking est une forme de gaspillage.
  17. 17. 17 Les 7 Mudas Les attentes Les attentes pour valider ou revoir une taches. Les attentes entre les étapes. 05 06 07 « Motion » L’effort de communication entre les équipes transmission de l’information Les bugs / Les défauts Les défauts d’un système génèrent un effort supplémentaire dans les coûts des projets.
  18. 18. 18 Value Stream Mapping Méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’ information allant de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble). Parler en terme réseau de création de valeur, c’est s’intéresser à la démarche de production dans sa globalité plutôt qu’au processus individuel. $ Á 18
  19. 19. 19 Value Stream mapping Customer A Market ForecastMonthly forecast Supplier 2Supplier 1 Weekly orders Receiving I 200 Production Control Weekly schedule C/T = 2 min C/O = 2 hr Batch = 50 Uptime = 74% Milling 2 People I 1000 C/T = 2 min C/O = 2 hr Batch = 50 Uptime = 74% Welding 5 People I 4 min C/T = 2 min C/O = 2 hr Batch = 50 Uptime = 74% Painting 3 People I 1500 C/T = 2 min C/O = 2 hr Batch = 50 Uptime = 74% Inspection 1 People Weekly Production Supervisor Weekly Schedule DailySchedule Daily Schedule Daily Schedule Shipping (13 days) I 1700 Customer B 7 min 2 min2 min 5 days 10 days 15 days 8 days 13 days otal Lead Time = 51 days Daily Kaizen
  20. 20. 20
  21. 21. 21 KANBAN : Les 5 principes du KANBAN 3 51 42 Visualiser Rendre les processus explicite Améliorer Limiter le WIP Gérer les flux
  22. 22. 22 Pour aller plus loin

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