Muito Além da Gestão        do Conhecimento: liderando contextos capacitantesem organizações do conhecimento   Rivadávia C...
INQUIRIÇÃO E SABEDORIA CONVENCIONAL…
UM SEGREDO?Os mitos e a visão romântica…
Miopia: (dis) funções empresariais básicas…Fonte: http://www.cpatu.embrapa.br/a-unidade/estrutura-funcional/ORGANOGRAMA.jp...
Explosão da Produção Informacional...
The Magical Number 7 plus or minus 2....(o número mágico sete, mais ou menos 2...)                                        ...
Esquemas, Modelos, Categorias, Classificações, Taxonomias, Design,Frameworks…               Visão de Futuro               ...
http://hbr.org/web/slideshows/five-charts-that-changed-business/1-slide
Indicadores      Métricas    Resultados•
Um Desenho Organizacional “Genérico”
ESTRATÉGIA                    PESSOAS             Resultados                             PROCESSOS/ CULTURA               ...
Modelos Organizacionais Baseados no Conhecimento!  Knowing Organization? Learning Organization?
Organizational Knowledge Creation….                    WHAT IS IT?• a fragile organizational process, particularly  toward...
• Knowledge is approached through a  constructionist perspective, as human  cognition is not an act of  representation and...
Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
STRATEGY                        Executiion   ToolBox              CHOO, C.W. (1998)1. Construção de Sentido ou Sensemaking...
STRATEGY                                                           ToolBox                           EXECUTION            ...
Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
STRATEGIC            ENVIRONMENT! (Tactical)                                 TACTICAL                                     ...
•   Sensemaking ou       •      Contexto Capacitante ou BA   • Mídias Socias    construção de                             ...
“Problemas diferentes exigem soluções diferentes !!!”                                              Fonte: Rogério Loureiro...
O “knowledge unlocker plus”
FLUXO DE AVALIAÇÃO DE IDÉIAS – CTC - Brasil                            Comitê Interno                      Comitê Interno ...
Imagens de Satélite e Geoprocessamento                                     Objetivo:Estabelecer padrões de comportamento e...
Fonte: Alvarenga Neto, 2005.
Fonte: Alvarenga Neto, 2005.
Just right out of the oven!
Figure 10. Framework for designing an Enabling Context in KM                                                              ...
Idéias por Especialidade (2001 - 2005)            Diretor        Estatística      Eng. Elétrica          Biologia     Eng....
MÉTRICAS E RECOMPENSAS – UM BSC PARA A INOVAÇÃO?                                            BSC    INSUMO              PRO...
Source: Nancy Dixon, 2008
Conclusões?
A COLABORAÇÃO É POSSÍVEL!
Obrigado!                                          rivadavia@fdc.org.brhttp://www.slideshare.net/rivadavianeto
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Palestra com o Professor Rivadávia C. Drummond da Fundação Dom Cabral

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  1. 1. Muito Além da Gestão do Conhecimento: liderando contextos capacitantesem organizações do conhecimento Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto 2012
  2. 2. INQUIRIÇÃO E SABEDORIA CONVENCIONAL…
  3. 3. UM SEGREDO?Os mitos e a visão romântica…
  4. 4. Miopia: (dis) funções empresariais básicas…Fonte: http://www.cpatu.embrapa.br/a-unidade/estrutura-funcional/ORGANOGRAMA.jpg/image_view_fullscreen
  5. 5. Explosão da Produção Informacional...
  6. 6. The Magical Number 7 plus or minus 2....(o número mágico sete, mais ou menos 2...) Source: Miller, 1956
  7. 7. Esquemas, Modelos, Categorias, Classificações, Taxonomias, Design,Frameworks… Visão de Futuro O Balanced Scorecard (BSC) converte uma Estratégia em um Sistema Integrado de Gestão Que objetivos financeiros definido através de quatro devemos alcançar para Perspectiva satisfazer nossos acionistas? perspectivas de negócio Financeira Qual nossa proposta de Valor? Que tipo de Cliente queremos atender e de qual forma para alcançarmos Perspeciva Cliente / nossos objetivos ? Mercado Em quais processos / práticas devemos atingir a excelência para satisfazer nossos clientes e acionistas? Perspectiva Processo / Interno O que precisamos aprender e transformar para atingir todos os nossos objetivos? Perspectiva Aprendizagem / Inovação [Fonte: Norton & Kaplan]
  8. 8. http://hbr.org/web/slideshows/five-charts-that-changed-business/1-slide
  9. 9. Indicadores Métricas Resultados•
  10. 10. Um Desenho Organizacional “Genérico”
  11. 11. ESTRATÉGIA PESSOAS Resultados PROCESSOS/ CULTURA INFRA-ESTRUTURA/ TECNOLOGIA
  12. 12. Modelos Organizacionais Baseados no Conhecimento! Knowing Organization? Learning Organization?
  13. 13. Organizational Knowledge Creation…. WHAT IS IT?• a fragile organizational process, particularly towards the nature of knowledge itself:  fluid, dynamic, intangible…. (measurement x assessment)  tacit and explicit, embodied in individual and groups,  socially constructed, and constrained by individual and organizational barriers Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
  14. 14. • Knowledge is approached through a constructionist perspective, as human cognition is not an act of representation and not just a machine for information processing and logical reasoning.• In the constructionist perspective, cognition is an act of construction and creation (MATURANA and VARELA, 1987), as well as knowledge is tacit, explicit and cultural (CHOO, 1998).• Knowledge resides in one’s cognition as well as in between creative heads with synergetic purposes. Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
  15. 15. Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
  16. 16. STRATEGY Executiion ToolBox CHOO, C.W. (1998)1. Construção de Sentido ou Sensemaking2. Criação de Conhecimento -aprendizagem organizacional (learning and Unlearning!)3. Tomada de decisão – princípio da racionalidade limitada Potential to ACT! Commitment to ACT!
  17. 17. STRATEGY ToolBox EXECUTION CONTEXTO CAPACITANTE Ba - Tolerância aos erros honestos -Criação de espaços e locais de encontro, aprendizado e compartilhamento -Idéia ampla de trabalho produtivo (séc XXI!) - Cuidado, Confiança, Comprometimento, Leniência no julgamento: Não há perda de status por não se saber tudo! (your trust compensates for the knowledge you lack!) Von Krogh, 1998 -Abertura a novas idéias e inovações: espaço criativo e estimulante para idéias e inovações -Caos criativo -Autonomia e delegação de poderes
  18. 18. Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
  19. 19. STRATEGIC ENVIRONMENT! (Tactical) TACTICAL TOOLBOX! (Operational) OPERATIONAL CHOO (1998) Enabling Context KM “umbrella” metaphor : managerial The Knowing (Ba + enabling conditions) practices and IT tools Organization Model (middle-manager’s leadership!)1. Sensemaking - Tolerance to “honest mistakes” -Creation of meeting and sharing organizational spaces2. Knowledge -Narrow idea about the meaning of creation: “productive work” organizational learning and -Care, trust, commitment, lenience in Networks, Social Unlearning judgment (“there’s no loss of status for Media, Communities not knowing everything!”) of Practice Potential to Storytelling ACT! -Openness to new ideas and innovation IT – Wikis, Web 2.0, Intellectual Capital tools Blogs -Creative Chaos and practices3. Decision-Making: Competitive Intelligence, bounded rationality -Autonomy and empowerment Information Environmental Scanning principle and Market Research Management -Organizational culture (anthropology) Commitment to -Layouts ACT! Organizational Learning Initiatives ‘Spaces’ for face-to-face interaction (Knowledge Café, Knowledge Happy Hour!)
  20. 20. • Sensemaking ou • Contexto Capacitante ou BA • Mídias Socias construção de • Repositórios de Melhores Práticas sentido I. Sócio-Comportamentais • “Ideação”• Criação de II. Cognitivas/Epistêmicas • ‘Projetos de Sucessão” Conhecimento • Redes de Compartilhamento (aprendizagem III. Informacionais • Wikis, Web 2.0, Blogs organizacional) – • Storytelling prdutos, serviços, IV. Estratégia/Estrutura • Tecnologia da Informação processos • Práticas de Inteligência Competitiva• Tomada de Decisão • Comunidades de Prática (princípio da • Iniciativas de Aprendizagem racionalidade Organizacional limitada) • “Momento Cultural” e “Happy Hour do Saber”
  21. 21. “Problemas diferentes exigem soluções diferentes !!!” Fonte: Rogério Loureiro, CTC
  22. 22. O “knowledge unlocker plus”
  23. 23. FLUXO DE AVALIAÇÃO DE IDÉIAS – CTC - Brasil Comitê Interno Comitê Interno Comitê TécnicoCTC ouAssociadas Realizar Incluir Avaliação Validar Elaborar Avaliar e avaliação idéia preliminar e priorizar Anteprojeto priorizar completa Ferramenta de avaliação de projetos de P&D Projetos Objetivo • A ferramenta de avaliação de Anteprojetos de P&D determina, com base em critérios técnicos, econômicos e estratégicos, os projetos Todas as idéias que forem arquivadas em de maior prioridade. algum momento do processo Filtros a. Valor Agregado (25%) Incluir Comunicar b. Risco (10%) avaliação no autor sistema c. Foco da Estratégia Corporativa (25%) d. Homogeneidade de Absorção (10%) e. Vantagem Competitiva (15%) f. Impacto Tecnológico (15%) Fonte: Alvarenga Neto ,2008.
  24. 24. Imagens de Satélite e Geoprocessamento Objetivo:Estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam a identificação equantificação de áreas cultivadas com variedades registradas usando imagens desatélites.• Obtenção de padrões direto de imagens (Landsat) Fonte: Alvarenga Neto, 2008.
  25. 25. Fonte: Alvarenga Neto, 2005.
  26. 26. Fonte: Alvarenga Neto, 2005.
  27. 27. Just right out of the oven!
  28. 28. Figure 10. Framework for designing an Enabling Context in KM Source :ALVARENGA NETO & CHOO, 2010
  29. 29. Idéias por Especialidade (2001 - 2005) Diretor Estatística Eng. Elétrica Biologia Eng. Agrícola Eng. Mecânica Eng. Química Química 2001 Eng. Automação 2002 Projetista 2003Gestor Variedades 2004 Gestor P&D 2005 Gestor Aplicacao Estatistica Eng. Quimica Eng. Materiais Eng. Agronomica Coordenador Automacao 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68 Fonte: Alvarenga Neto, 2008 & Rogério Loureiro, CTC, 2010.
  30. 30. MÉTRICAS E RECOMPENSAS – UM BSC PARA A INOVAÇÃO? BSC INSUMO PROCESSO PRODUTO RESULTADO Tangíveis Criativo Lançamento de novos Capital, Tempo, Qualidade de produtos ROI Software, ideias, índice de infraestrutura Mkt Share, Índice transformação física de vendas em projetos e valor. Intangíveis Liderança de Valor Talento, mercado Motivação, captado ao Cultura, Portfólio Ganho de longo Conhecimento, Marcas equilibrado clientes, prazo fidelidade dos clientes Projetos da Sistemas matriz de de inovação e Aperfeiçoa alinhamento Inovação com estratégia mento dos Sistemas para processos Clientes e recrutar, treinar, de negócio lucratividade manter controle do aprendizado, dos produtos execução e Melhoria dos criação de valor indicadores de processo Fonte: Davila, Epstein & Shelton,2007.
  31. 31. Source: Nancy Dixon, 2008
  32. 32. Conclusões?
  33. 33. A COLABORAÇÃO É POSSÍVEL!
  34. 34. Obrigado! rivadavia@fdc.org.brhttp://www.slideshare.net/rivadavianeto

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