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Sistemas de Relacionamento

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  • One Question: How long does it take the Demand Signal to get to you? How long does it take the Demand Signal to get to your Suppliers? Make sure we document the bull whip effect(How Lee) The business environment is changing. New technology and mass production capability has created a marketplace fraught with competition. Where once manufacturers ruled the marketplace dictating to the retailers & consumers what products they could choose from, now it is ruled by the retailer and consumer (change from "push" to "pull" environment). This trend has manifested itself in the new trend of "mass customization" where the customer dictates to the manufacturer what the configuration of their product should look like. To succeed in this market a manufacturer must constantly launch new products and market/promote them efficiently to win over an increasingly fickle, educated consumer base. This change in market dynamics has (and will continue to have) a large impact on the corresponding business processes and supply chains with the software applications required to support them following suit. Given the impact that this changing market environment has on the design of related software applications (and ultimately, i2's application suite), it is helpful to compare and contrast the "past" and "future" market requirements relating these to the demand planning process and software applications. The conclusion of this analysis will be to highlight how the architecture of "next generation" DP will provide us with the architecture and functionality required to provide our customers with a world-class demand planning application in the context of this new marketplace. KEY CHARACTERISTICS OF CURRENT DEMAND PLANNING PROCESS: Process of Demand Planning (and Supply Chain) is built around optimizing a response to the demand signal, rather than managing the demand signal to maximize strategic effectiveness The enterprise is separated into unique functional silos, each with their own asynchronous goals. For example, Finance-Revenue/Profit, Sales-Achieving Quota, Marketing-Market Share, Demand Planning-Forecast Accuracy, and Supply Planning-Inv Levels & Customer Service (represented in the blue arrows). These disparate goals can cause problems when for example a sales rep desperate to meet quota, sells a promotion to a key account that the enterprise's supply chain cannot possibly support. Even if the order is filled complete and on-time, very often the net profitability is not there due to the "gyrations" the supply chain had to go to fill the order. These functional silos are separated grouped into "Front Office" and "Back Office" Operations – these operational groups are not tightly linked and once again are working towards different goals. The SCM (and Demand Planning) process and associated inputs & information flow (represented in the yellow "bubbles") is sequential rather than concurrent. While some form of concurrent planning does take place during the Consensus and S&OP Process, the process is predominately sequential in nature. Strategic input such as high level financial and brand plans are not an integral data point in the demand planning process (it might only be provided once or twice a year). Demand Planning is the "hub" of the data collection process, bringing together all the data inputs, analyzing them into a final demand plan and then sending that information on to Supply Planning. As a result, the supply chain reacts and optimizes against a "snapshot" of demand rather than "real time" demand. As this "snapshot" travels further down the supply chain, the chances of the enterprise producing the wrong thing increases significantly given the volatile nature of the demand signal. The result is a highly reactive, tactical process that does not always provide the enterprise with what it wants – profitability. Collaboration/communication is primarily internal and is conducted in meetings (such Consensus, S&OP), email, and hallway/phone conversations. If any external collaboration is being done it is in the form of data transfer using such methods as EDI, RetailLInk, VMI, and ECR. Focus of demand planning is accurate forecasting with the minimal amount of inventory being carried to obtain target customer service levels. AS A RESULT OF THESE PROCESS CHARACTERISTICS, SUPPORTING DEMAND PLANNING APPLICATIONS HAVE THE FOLLOWING CHARACTERISTICS: Point Solutions designed to meet the needs of each of the functional silos Applications provide analytics, but do not provide advanced means of communication/collaboration/workflow management Users are traditional demand planners Not tightly integrated with upstream/downstream systems – data is usually sent via flat files or APIs The architecture requires that the app store its own data – this prevents "real time" data accessibility Primarily focused on tactical planning Metrics provided are focused on forecast error Output is a "snapshot" unconstrained Demand Plan Analytics are primarily historically focused OLAP technology is not a "must have" Support for multiple plan inputs is not required Windows based Robust functionality rather than usability is top priority
  • Sites that say what they mean: Reference UI review Key audiences (prospects, customers, partners, press, investors) Desired actions for key audiences Answer the question “what do we want you to do on this page?” Messaging prioritization Overall By audience Navigation discussion Role of phone number vs. other calls-to-action Wireframe brainstorm for key audiences
  • Crm

    1. 1. Sistemas de Relacionamento Prof. Mateus Cozer 9/4/2011
    2. 2. <ul><li>Agenda </li></ul><ul><li>Produção de Mercado </li></ul><ul><li>Supply Chain - Cadeia de Suprimentos </li></ul><ul><li>CRM – Personalização Dinâmica </li></ul>
    3. 3. Sociedade Pós-Industrial <ul><li>Produção de Bens -> Economia de Serviços </li></ul><ul><li>Classe dos profissionais e técnicos </li></ul><ul><li>Saber teórico no centro </li></ul><ul><li>Nova tecnologia intelectual (Meritocracia) </li></ul><ul><li>“ A imaginação do homem nunca renunciará a transformar a sociedade em uma obra de arte. (Bell, 1973)” </li></ul>
    4. 4. Supply Chain Cadeia de Suprimentos Soluções de Otimização da Cadeia Produtiva
    5. 5. Visão da Cadeia de Suprimentos OEM Canal OEM parceiro aquisição 3PL cliente 2 cliente 1 Tier 1 forn 1 Tier 1 forn 2 Tier 2 forn.
    6. 6. Gestão da Cadeia de Suprimentos Produção Transporte Estoques Distribuição O SCM (Supply Chain Management) é a gestão da cadeia de fornecimento Ligação e coordenação estreitas das atividades envolvidas na compra, na fabricação e na movimentação de um produto Reduz tempo, esforço redundante e custos de estoque Demanda dos Consumidores Finais Fornecimento de Matérias-Primas Fluxo de Materiais e Serviços Fluxo Tradicional de Informações Logística Reversa Fluxo Colaborativo de Informações
    7. 7. Supply Chain: ineficiências operacionais <ul><li>Altos inventários </li></ul><ul><li>Altos custos de operação </li></ul><ul><li>Longos lead-times </li></ul><ul><li>Serviço pobre aos clientes </li></ul><ul><li>Utilização ineficiente dos ativos </li></ul><ul><li>Transferência imprecisa de informações </li></ul><ul><li>Comunicação não frequente </li></ul><ul><li>Longos períodos congelados </li></ul>
    8. 8. Varejo Distribuidor Manufatura Partes Mat. Prima Planejamento da Cadeia Produtiva Decisões mix de compra e de produção Previsão de Demanda Otimização de Estoques e Programa de Reabastecimento Logística de abastecimento e distribuição. Otimização de transportes Sequenciamento de produção Fornecedores Clientes Otimização na gestão da cadeia de fornecimento SCM (Supply Chain Management)
    9. 9. SCM - Objetivos Clientes Fornecedores <ul><li>Aumento da lucratividade & ROA </li></ul><ul><li>Conquista de mercado </li></ul>Sua Empresa <ul><li>Sinais de demanda </li></ul><ul><li>precisos e confiáveis </li></ul><ul><li>Visibilidade antecipada </li></ul><ul><li>Aumento da velocidade </li></ul><ul><li>de resposta </li></ul><ul><li>Aumento da confiabilidade </li></ul><ul><li>Serviços com valor agregado </li></ul>
    10. 10. Benefícios Quantificáveis faturamento Custos ativos ROA <ul><li>Serviço ao </li></ul><ul><li>Cliente (5-25%) </li></ul><ul><li>Produtividade (5-15%) </li></ul><ul><li>Ciclo de planejamento (95%) </li></ul><ul><li>Despesas de operação (10-50%) </li></ul><ul><li>Inventário- MP, WIP, prod acabados (10-25%) </li></ul><ul><li>Tamanho de frota (5-25%) </li></ul><ul><li>Lead time de produção (10-50%) </li></ul>
    11. 11. A Gestão da Cadeia de Suprimentos suportada por ferramentas de TI Nível de Suporte à Decisão Nível de Colaboração Empresa A Empresa B Empresa C Dados Decisões Informações Informações Decisões Informações Dados Decisões Dados Decisões Nível Transacional EDI EDI SCM APS APS APS Colaboração através da Internet ERP ERP ERP eCommerce eProcurement eCommerce eProcurement eProcurement eCommerce
    13. 13. <ul><li>Tecnologia que permite armazenar e recuperar dados em </li></ul><ul><li>circuito integrado (chip), via ondas de rádio frequência </li></ul><ul><li>Função de efetuar a captura automática de dados em </li></ul><ul><li>objetos (produtos, paletes, veículos, animais, pessoas, etc…) </li></ul><ul><li>Componentes do sistema RFID: </li></ul>Software e Infraestrutura Leitor RFID
    14. 14. Encapsulamento     D do Dime, aproximadamente 1mm
    16. 17. <ul><li>Header (tipo do EPC) </li></ul><ul><li>Manager (fabricante) </li></ul><ul><li>Objeto (produto ou lote) </li></ul><ul><li>Número Serial </li></ul>
    17. 19. POTENCIAL DE USO EVOLUÇÃO (Anos) 40 50 60 e 70 80 90 00 2 º Guerra: ínicio do desenvolvimento, Aplicação: Localizar aviões . Ano oficial da invenção da tecnologia: 1948 Inicio da exploração da tecnologia Desenvolvimento de transponders de longo alcance (ativos) As primeiras empresas começam a ser fundadas Outras empresas iniciam desenvolvimento Foco: Identificação de animais Sistemas de baixa frequência e sem padronização Fundado Auto Id Center no MIT Inovações: anti-colisão; tags passivo melhora desempenho; sistemas ficam mais confiáveis; “chaves codificadas”; “smart label”; “Free Tags” Inicio de vários projetos pilotos EPC pelo mundo. Gillette anuncia compra de 500 mil de tags. Wall Mart e DoD exigem padrões de seus fornecedores 04
    18. 20. Etiqueta Futuramente no Supermercado
    19. 21. Vantagens <ul><li>Leituras simultâneas </li></ul><ul><ul><li>Só é possível ler um Código de Barras Por vez </li></ul></ul><ul><ul><li>Informação Dinâmica (leitura/Escrita) </li></ul></ul><ul><ul><li>Depois de impresso as informações do Cod. Barras não podem ser alteradas </li></ul></ul><ul><li>Maior durabilidade das “etiquetas” </li></ul><ul><ul><li>Etiquetas ou Cod. Barras impressos são facilmente danificados </li></ul></ul><ul><li>Possibilidade de novos tipos de aplicações </li></ul><ul><ul><li>Cod. Barras limita-se no fator ativação depende de um “trigger”, visão direta, etc. </li></ul></ul>
    20. 22. O Produto é identificado na saída da linha de produção. Recebe um S/N que o acompanha durante a vida toda Todo o controle de expedição é automático. As baixas são automáticas e o produto certo vai para o cliente certo O recebimento no CD ocorre sem falhas e muito mais rápido. O produto é armazenado no lugar certo. No Varejo, desde o recebimento até a frente de caixa, o produto e rastreado. Recebimento mais rápido e redução de roubos e filas A rastreabilidade chega até a casa do consumidor final. EPC: POR TODA A CADEIA DE SUPRIMENTO
    21. 23. FASES DE IMPLEMENTAÇÃO Paletes Caixas Produtos Fase 1 Fase 2 Fase 3
    22. 24. Oportunidades e Benefícios Baixo Alto 6 meses +5 anos Tempo Pallet Caixa Produto Roubo de caixas Venda a varejo Planejamento de demanda Planejamento de fornecimento Subcontratando / Visibilidade de reempacotador Separa, empacota & envia Conta Fisica & Reconciliação Contas de ciclo Consignação / Inventário seguro BENEFÍCIOS : Redução de estoques, Aumento de produtividade, Aumento do ciclo de inventário, Redução de roubos Produção diversificada Reabastecimento / VMI Planejamento da Produção Recebimento de caixas Expedição Controle de Inventário e armazenagem Inventário em Tempo Real BENEFÍCIOS : Redução de estoques, Diminuição dos prazos de entrega, Aumento do ciclo de Inventários Armazenamento de promoções/precificação Unidade / Artigo contra roubo Pagar-sobre-leituras Compreensão de consumidor Produto R&D Inventory de itens em processo de manufatura Rota Montagem Controle de Qualidade MRP Planejamento de capacidade Sortimentos de produto Recall de Produto / garantia Processo BENEFÍCIOS: Eficiência no reabastecimento automático, Diminuição de roubos, melhora na performance no checkout, redução de vendas falsificadas PROJEÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO
    23. 25. Unilever EPC Project <ul><li>Piloto </li></ul><ul><li>Primeiro Projeto do Brasil e América Latina </li></ul><ul><li>2 Sites com Etiquetas Inteligentes (EPC ) </li></ul><ul><li>2000 Pallets </li></ul><ul><li>6 Leitores Instalados em Empilhadeiras </li></ul><ul><li>Integração ao Erp </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de Aplicativo </li></ul><ul><li>Consultoria de Processos </li></ul>CASES                         
    24. 26. <ul><li>Pallets, caixas e produtos </li></ul><ul><li>Já iniciou testes pilotos em produtos nas gôndolas </li></ul><ul><li>Assinou contrato de intenção de compra de 500 milhões de tags </li></ul><ul><li>Mostrou iniciativa com a Tesco (varejo) para pacotes Mach 3 </li></ul>Gillete CASES
    25. 27. <ul><li>Pallets e caixas </li></ul><ul><li>Iniciou testes pilotos com P&G e Unilever </li></ul><ul><li>Anunciou que em Jan/2005 começaria a operar </li></ul><ul><li>com a tecnologia com os 100 maiores </li></ul><ul><li>fornecedores </li></ul>Wal Mart CASES
    26. 28. Produto Já iniciou testes pilotos para identificação de bobinas de papel. Tem objetivo a rastreabilidade nas Movimentações International Paper CASES
    27. 29. Klabin CASES
    28. 30. <ul><li>Identificação de Motores para rastreabilidade na produção </li></ul><ul><li>- 320 transponders/month </li></ul><ul><li>5 Leitores </li></ul>Identificação de Hardware para controle de ativo 250 transponders/mês 3 Leitores Software e Serviços FAZENDA ITAOCA <ul><li>Identificacão de Gado para rastreabilidade </li></ul><ul><li>- 1000 transponders </li></ul><ul><li>3 Antenas e Leitores de Brete </li></ul><ul><li>Software e Serviços </li></ul>CASES
    29. 31. <ul><li>Distribuição de Gás </li></ul><ul><li>- 1000 transponders </li></ul><ul><li>8 Leitores </li></ul><ul><li>Software e serviços </li></ul>Identificação de Pessoas no congresso SAP Forum 2003 2000 transponders 5 Gates Softwares e serviços <ul><li>Identificação de Pessoas no 3º congresso </li></ul><ul><li>ECR Brasil </li></ul><ul><li>600 transponders </li></ul><ul><li>3 Gates </li></ul><ul><li>Softwares e serviços </li></ul>CASES                         
    30. 32. <ul><li>Identificação de pessoas para medição de tempos </li></ul><ul><li>- 5000 transponders </li></ul><ul><li>20 antenas de solo </li></ul><ul><li>Software e Serviços </li></ul>76 º São Silvestre CASES
    31. 33. Marketing na Internet <ul><li>Trabalho </li></ul><ul><li>Vida </li></ul><ul><li>Jogo </li></ul><ul><li>A Web é sobre indivíduos usando a rede para acessar produtos digitais. </li></ul>
    32. 34. CRM Sistema de gestão de relacionamento com clientes
    33. 35. CRM – lealdade do consumidor <ul><li>Diálogo interativo </li></ul><ul><li>Campanhas e promoções </li></ul>Ações <ul><li>Qualidade da experiência </li></ul><ul><li>Fidelização </li></ul><ul><li>Dados imediatos para tomada de decisões </li></ul>Resultados <ul><li>Identificação e personalização </li></ul><ul><li>Segmentação e Diferenciação </li></ul><ul><li>Política de relacionamento (opt-in claro) </li></ul><ul><li>Customer tracking </li></ul>Mecanismos
    34. 36. CRM OPERACIONAL Back Office Front Office Interação com o cliente Data Warehouse Data Mart de Clientes Data Mart de Atividades De clientes PROCESSAMENTO CRM ANALÍTICO CRM COLABORATIVO Gerência de pedidos Produção Sistemas legados Automatização de atendimento Automatização de marketing Automatização de vendas Gerência de Categorias Gerência de Campanhas Voz, URA, Call Center Mobile E-mail Internet - Web Atendimento Direto nos restaurantes PROGRAMA CRM
    35. 37. E-mail Marketing <ul><li>% venda gerada pela campanha </li></ul><ul><li>Perfil dos clientes </li></ul><ul><ul><li>Segmentação </li></ul></ul><ul><ul><li>Demografia </li></ul></ul>ROI
    36. 38. <ul><li>Sucess Fee </li></ul><ul><ul><li>Aumento de Satisfação dos consumidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de Retenção dos consumidores </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento do ticket médio </li></ul></ul><ul><li>Encontrar impulsionador econômico por: </li></ul><ul><ul><li>Segmento </li></ul></ul><ul><ul><li>Estágio no funil de decisão do consumidor </li></ul></ul><ul><ul><li>Pontos de influência de cada canal </li></ul></ul><ul><li>Explicitar impulsionadores econômicos por: </li></ul><ul><ul><li>Mensagem </li></ul></ul><ul><ul><li>Mídia </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível de gastos </li></ul></ul>3. Otimizar mensagem e canal <ul><li>Experimentos bem estruturados (20%) </li></ul><ul><ul><li>Diferentes mensagens, mix de mídias, e níveis de gastos </li></ul></ul><ul><ul><li>Protocolos claros de teste </li></ul></ul>4. Determinar gastos e alocação <ul><li>Definir objetivos de crescimento e manutenção </li></ul>1. Clarificar objetivos de negócio <ul><li>Funil de decisão do consumidor por segmento </li></ul><ul><li>Influência da mídia específica em pontos diferentes do processo de decisão do consumidor </li></ul>2. Coletar informações sobre os consumidores <ul><li>Veículos comprovados (80%) </li></ul><ul><ul><li>Mensagem </li></ul></ul><ul><ul><li>Mídia </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível de gastos </li></ul></ul>ABORDAGEM INTEGRADA
    37. 40. Social networks and their impact.
    38. 41. What the Oracle eats.
    39. 42. You be the restaurant critic.
    40. 44. A Regra 80/20 <ul><li>Vilfredo Pareto, economista italiano </li></ul><ul><li>Observador das desigualdades econômicas </li></ul><ul><ul><li>80% da terra da It á lia pertencia a 20% da popula ç ão </li></ul></ul><ul><li>Barabasi, (2002), &quot;Chapter 6: The 80/20 Rule,&quot; in Linked: The New Science of Networks, pp. 65-78 </li></ul>
    41. 45. Networks and Positive Feedback. ” <ul><li>Economia digital é habitada por monop ó lios tempor á rios (hardware e software) </li></ul><ul><li>Economia das redes: Positive Feedback </li></ul><ul><ul><li>Dinâmica de ado ç ão: monop ó lio </li></ul></ul><ul><li>O valor de se conectar a uma rede depende do n ú mero de outras pessoas que j á estão conectadas a esta rede </li></ul><ul><ul><li>Lei de Metcalfe: n x (n – 1) </li></ul></ul><ul><li>Information Rules , “ Ch. 7:   Networks and Positive Feedback. ” </li></ul>
    42. 46. Cooperação. <ul><li>Estrat é gia em mercados de rede </li></ul><ul><li>Padrões propriet á rios </li></ul><ul><ul><li>Lock-in </li></ul></ul><ul><ul><li>Complementador </li></ul></ul><ul><li>Construindo alian ç as: interconexão </li></ul><ul><li>Information Rules , “ Ch. 8:   Cooperation and Compatibility. ” </li></ul>
    43. 47. Vetores e Características Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Interação com cliente Experiência Remota de produto e serviço Customização Dinâmica Comunidades consumidor Configuração de Ativos “ Sourcing modules” Interdependência de processo Coalizões de recursos Influência de Conhecimento Expertise da força de trabalho Ativos da corporação Expertise da comunidade profissional Local Alvo Unidades tarefa Organização Inter-organização (Venkatraman, 1998)
    44. 48. Interações <ul><li>A busca, coordenação e monitoramento que pessoas e firmas fazem quando trocam bens, serviços ou idéias (Fonte: McKinsey). Exemplo: resolver um problema em um time </li></ul><ul><li>Interatividade: dirigir-se a um indivíduo, reunir e lembrar da resposta daquele indivíduo, depois, dirigir-se ao indivíduo mais uma vez levando em conta sua resposta única (Deighton, 1996) </li></ul>
    45. 49. Interação com Clientes (Modelo adaptado de Venkatraman, 1998) Organização Unidades Tarefa Comunidades Virtuais Organização Inteligência Modularidade Produtos Experienciáveis Customização Dinâmica de produtos e Serviços Comunidades de Clientes Inter-organização Experiência Remota de Produtos e serviços
    46. 51. Fonte: Morgan Stanley, 2000
    47. 52. Fonte: Morgan Stanley, 2000
    48. 53. Agentes e Personalização <ul><li>Minerar Web Sever Logs </li></ul><ul><li>Avatar </li></ul><ul><li>Personalização transforma um produto padrão em uma solução especializada </li></ul><ul><li>Customização online (representação e atributos de produtos) </li></ul>
    49. 54. Arquitetura de Presença C&A Hub de Negócios Parceiros de Negócios Internauta Linhas de produtos: Roupas, calçados, underwear e acessórios MARCA C&A Linhas de serviços financeiros: cartões, seguros de vida, empréstimos <ul><li>Mídia Online </li></ul><ul><li>Veículos Segmentados </li></ul><ul><li>Massa </li></ul><ul><li>Patrocínios </li></ul><ul><li>(seções co-branded) </li></ul><ul><li>Patrocínio de seções em </li></ul><ul><li>portais verticais de </li></ul><ul><li>parceiros </li></ul><ul><li>Diretamente </li></ul><ul><li>URL - Loja </li></ul><ul><li>E-mail marketing </li></ul>
    50. 55. Tendência Spicy: Nonononononono Nonononononono Noononononoono Nononononoonno Nonononononono Clique aqui Busca GO! Home Empresa Cartão C&A Mix da Moda Produtos Dia dos Pais Catálogo Seu vendedor Lembrador <ul><li>FAQ </li></ul><ul><li>Tamanhos </li></ul><ul><li>Fale conosco </li></ul><ul><li>Consultora </li></ul>Os répteis fizeram sucesso no inverno? Estampas de répteis, avestruz, pêlos e penas farão o sucesso das sandálias MIX da Moda no Mundo Cardigã tricô R$35 Calça Nylon R$38 Feminino Camisa social 100% algodão por R$ 25! Masculino Jaqueta R$99 Calça Sarja R$23 <ul><li>Veja as dicas de Regina Guerreiro </li></ul><ul><li>Nesta semana Carolina lança sua linha de Lingeries </li></ul><ul><li>Frio!Inverno! Que tal roupas para serra </li></ul><ul><li>Veja quais são as tendências do inverno: </li></ul><ul><ul><li>Montgomery </li></ul></ul><ul><ul><li>Metropolitan </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecno </li></ul></ul><ul><ul><li>.... </li></ul></ul><ul><li>Guia de estilos </li></ul><ul><ul><li>No trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Noite </li></ul></ul><ul><ul><li>...... </li></ul></ul>Casual Saldos Social KIDS Camisa de verão R$29,50 Calçados Bota R$23 Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes
    51. 56. Busca GO! Home Empresa Cartão C&A Mix da Moda Produtos Calça em Lona Seu vendedor <ul><li>FAQ </li></ul><ul><li>Tamanhos </li></ul><ul><li>Fale conosco </li></ul><ul><li>Consultora </li></ul>Estampas de répteis, avestruz, pêlos e penas farão o sucesso das sandálias MIX da Moda no Mundo R$ 25! Calças Blusas Saias Calçados Jaqueta Calçcas Terninho Tailleur Vestidos Calças Blusas Saias Biquini Maios kanbas Camisetas Legging Shorts sias Jovem Casual Social Contemporânea Surf/ Praia Esporte Busca por categoria Ver detalhes blusas Feminino Futura Mamãe Teen Kids Masculino Lingerie Calçados
    52. 57. Busca GO! Home Empresa Cartão C&A Mix da Moda Produtos Calça em Lona Seu vendedor <ul><li>FAQ </li></ul><ul><li>Tamanhos </li></ul><ul><li>Fale conosco </li></ul><ul><li>Consultora </li></ul>MIX da Moda no Mundo R$ 25! blusas Busca por categoria Contemporânea Calça nylon R$35 Camisa R$35 Camiseta tingida R$35 Cardigã tricô R$35 Feminino Futura Mamãe Teen Kids Masculino Lingerie Calçados Vestido em seda R$83 Echarpe R$24 Suéter R$83 Saia R$24 Ver detalhes Blazer R$83 Saia R$24 Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes Ver detalhes GO!
    53. 58. Busca GO! Home Empresa Cartão C&A Mix da Moda Produtos Que tal esta Blusa para combinar? Seu vendedor <ul><li>FAQ </li></ul><ul><li>Tamanhos </li></ul><ul><li>Fale conosco </li></ul><ul><li>Consultora </li></ul>MIX da Moda no Mundo Busca por categoria Comprar R$35 Feminino Futura Mamãe Teen Kids Masculino Lingerie Calçados Cardigã tricô R$35 P M G GG blusas
    54. 59. Global Ad Spend Confidencial
    55. 60. Market Opportunity <ul><li>Criada pela Co.R em 2008 </li></ul><ul><ul><li>Pesquisa de mercado com público </li></ul></ul><ul><ul><li>Jovem e formadores de opinião </li></ul></ul><ul><li>Short list do Young Creative de Planejamento. </li></ul><ul><li>A Oi possui 58 milhões de clientes </li></ul><ul><li>A Oi possui uma estratégia de crescimento por M&A </li></ul><ul><li>A Oi possui os ativos digitais iG e iBest, entre outros. </li></ul><ul><li>A Oi é controlada por AG Telecom e </li></ul><ul><li>La Fonte Telecom </li></ul><ul><li>CEO: Luiz Eduardo Falco </li></ul>Fatos Resumidos Oi FM Confidencial
    56. 61. Market Opportunity <ul><li>Primeiro site de música no mercado português </li></ul><ul><li>Controlada por Grupo Media Capital SGPS SA </li></ul><ul><li>Director-Geral da Média Capital Rádios: </li></ul><ul><li>Jordi Jordà </li></ul><ul><li>Link: </li></ul><ul><li> </li></ul>Fatos Cotonete Confidencial
    57. 62. Individualiza ç ão <ul><li>Comunica ç ão Digital </li></ul><ul><li>É importante conhecer a base de clientes. </li></ul><ul><li>Analisando os clientes mais lucrativos </li></ul>
    58. 64. Allow users to allow you to personalize the experience
    59. 66. Today’s Social Network Landscape <ul><li>Facebook </li></ul><ul><li>MySpace </li></ul><ul><li>Hi5 </li></ul><ul><li>Orkut </li></ul><ul><li>Friendster </li></ul><ul><li>Bebo </li></ul><ul><li>Xiaonei </li></ul><ul><li>Mixi </li></ul>
    60. 67. Context is the key to social application conversion Virality / Hyper-targeting Contextual targeting High context Low virality Search is not viral Low context High virality Low context from photo browsing High context High virality Apps add context to social networks. Social apps are viral Social Applications
    61. 68. Fun with funnels <ul><li>Consumer marketing funnel </li></ul>Online marketing funnel
    62. 69. Intelligent Systems
    63. 70. Adote um Produto
    64. 71. BIBLIOGRAFIA <ul><li>COZER, M. T. S. . Interação com clientes na economia digital: um estudo de caso múltiplo,2007 </li></ul><ul><li>KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2006. </li></ul><ul><li>Internet, Marketing and E-Comerce – Edição International student edition Austrália: Thomson South-Western, c2007 </li></ul><ul><li>TOLEDO, Luciano Augusto , A Internet e o Composto de Marketing: Os casos do Banco do Brasil e Unimed Seguros, São Paulo, 2007 </li></ul>