FIT methodiek

1,286 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,286
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
17
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

FIT methodiek

  1. 1. FITvisie en aanpak voor waardecreatie WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  2. 2. FIT MODEL: VAN STRATEGIE NAAR WAARDE A N CIE EXTERNE FACTOREN STRATEGIE INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN BELANGHEBBENDEN N E FI L PERFORMANCE RISK • OMGEVING • KLANTEN • WET- EN REGELGEVING • EIGENAREN KL A NT • ARBEIDSMARKT STRUCTUUR MIDDELEN • BESTUURDERS • COMMUNITIES • MEDEWERKERS • LEVERANCIERS A NIS AT • OR RG I WAARDE E O • PARTNERS • TOEZICHTHOUDER/ CULTUUR MENSEN • CONCURRENTEN E WE RK ACCOUNTANTS ED ER M • (POTENTIËLE) • BELANGHEBBENDEN- KLANTEN ORGANISATIES PROCESS • PENSIOENFONDS C HAPPE TS • FISCUS A L IJ MA K CHANGEDe FIT methodiek is ontwikkeld door de Eiffel management consultant Michel Thomassen. © Eiffel 2012Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder voorafgaande toestemming. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  3. 3. FIT TRAJECTFASE FOCUS INRICHTING TRANSITIE FITACTIVITEITEN INVENTARISEREN ADVISEREN IMPLEMENTEREN OPLEIDEN & TRAINENMIDDELEN FIT CHECK FIT ADVIES & PLAN FIT WORDEN & BLIJVEN FIT COLLEGE & TRAINING • FIT Workout • FIT Adviesrapport • FIT Team • FIT Opleidingen • FIT Scan • FIT Veranderplan • FIT Coaches • FIT TrainersTEAM • Consultants • Consultants • Interim Management • Managementconsultants • Interim Specialisten • Trainers • Programma/projectmgtRESULTATEN Diagnose van de huidige Advies over verbeterprotentieel Realisatie van het Verankering van de conditie van de organisatie en in termen van waardecreatie verbeterpotentieel in termen waardecreatie in de de gewenste verbetering. van waardecreatie organisatieOnze dienstverlening is modulair opgebouwd. Tijd- en kosteninvestering zijn afhankelijk van de scope van onze werkzaamheden. Dit wordt in de Benefitcase geconcretiseerd.• Inventariseren, adviseren en opleiden & trainen zijn op basis van vaste aanneemsom• Implementeren vindt op regiebasis plaats WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  4. 4. FIT BENEFITCASE BENEFITS INVESTERING A N CIEE • omzet IN INVENTARISEREN • brutomarge L F • bedrijfskosten Doorlooptijd dagen • werkkapitaal Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen • kosten van vermogen Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen • merk Investering euro KLA NT • product • relatie ADVISEREN • tevredenheid Doorlooptijd dagen • loyaliteit Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen A N I S AT I RG • organisatie en processen Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen O E • lerende en verbeterende organisatie • bewerkings- en doorlooptijden Investering euro • incidenten en klachten EWERKE • zelfsignalerend en -corrigerend vermogen IMPLEMENTEREN ED Doorlooptijd dagen M R • kwaliteit management - medewerkers • tevredenheid Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen • verzuim Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen • motivatie • aantrekken - behoud talent Investering euro S C H APPE OPLEIDEN EN TRAINEN AT • maatschappelijk imago LI J MA • verantwoord ondernemen Doorlooptijd dagen K • duurzaamheid Bewerkingstijd Eiffel uren / dagen • werkgelegenheidsvoorziening • milieu Bewerkingstijd eigen organisatie uren / dagen Investering euro WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  5. 5. VRAAGSTUKKEN WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  6. 6. KLANTEN WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  7. 7. ANCIEEL • klantbijdrage FIN • brutomarge • bedrijfskosten • werkkapitaal • kosten van vermogen FO Externe Factoren Belanghebbenden • merk FITFIT voor Fo KLANT • product Fo A N CI EE lio • relatie INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN IN de L F • tevredenheid PERFORMANCE RISK enwaardetoevoegend • loyaliteit or na GANISATIE • organisatie en processen KLA NT OR CULTUUR STRUCTUUR en • lerende en verbeterende organisatie berisicomanagement te • bewerkings- en doorlooptijden STRATEGIE WAARDE RG A N IS AT I ga • incidenten en klachten O E MENSEN MIDDELEN en DEWERKER • zelfsignalerend en -corrigerend vermogen wa ME ED EWER KE m M R • kwaliteit management - medewerkers lin • tevredenheid AfRisicomanagement wordt gezien als onderdeel van goed bestuur en als • verzuim PROCESS ra C HAPP opmiddel om de continuïteit van een organisatie te waarborgen. Daarmee • motivatie TS E wa A CHANGE L IJ MAwordt de waarde van risicomanagement te kort gedaan. Bijaantrekken - behoud talent • FIT for Risk is de K re TS PEL CHAP wefocus gericht op waardecreatie. InAAeen reeks artikelen gaanmaatschappelijk imago I • wij in op wat FIT ni M JKbetekent voor risk, performance, process en change management. Dit eerste • verantwoord ondernemen re zicartikel belicht de visie en aanpak van FIT for Risk. • duurzaamheid de • werkgelegenheidsvoorziening ste • milieu nog weinig in organisaties vervlochten. Dit is opval- be Ondernemerschap en lend omdat ondernemerschap en rendement hand re de rendement gaan hand in hand gaan met risico’s. Bij financiële instellingen R is deze tendens meer gemeengoed. In programma’s in hand met risico’s isicomanagement, en vooral de keuzes organisaties. Vanuit het perspectief van onzeker- zoals ‘sturen op waarde’ worden de risico’s in ver- IN die daarbinnen worden gemaakt, zijn heidsmanagement – waardebescherming – als houding tot financieel rendement – zoals Value at He bepalend voor het succes waarop een óók kansmanagement – waardecreatie – is risico- Risk en RAROC – benaderd. Risico’s gerelateerd aan va organisatie waarde creëert. Het gaat management essentieel voor waarderealisatie van klantwaarde, medewerkerswaarde, organisatiewaar- op niet alleen om financiële waarde – organisaties. ders. De belangen van de stakeholders – vertaald de en/of maatschappelijke waarde zijn in de vorm or shareholders value – maar ook om het beeld en naar waardedoelstellingen – stellen wij daarmee van totale waardesturing veelal niet geïntegreerd. ee vertrouwen dat klanten, medewerkers en de maat- FIT FOR RISK voorop. Deze belangen vormen het ijkpunt van FIT. FIT for Risk wordt integraal toegepast met een ris schappij van en in organisaties hebben. FIT maakt dat risicomanagement samen met FIT is een eenduidige visie en een systematische externe Focus naar stakeholders, vertalend naar de or Op macroniveau zien we een grote diversiteit aan performance, process en change management (en aanpak om van waardecreatie naar waarderea- strategie en de interne Inrichting en Transitie met rin ontwikkelingen waar organisaties in de huidige tijd de integraliteit daartussen) tot de noodzakelijke lisatie te komen. FIT staat voor Focus, Inrichting waardecreatie als motief. De hogere intentie van FIT ris mee moeten ‘dealen’ en die het belang van risico- pijlers behoort om een organisatie in staat te stel- en Transitie. De opzet – Inrichting – en werking is te komen tot een HVO: een High Value Organi- m management versterken: veranderde eisen van len de waarde van een organisatie te verhogen. – Transitie– fungeren als middel om ‘alignment’ sation. Een extern waardegedreven organisatie en th belanghebbenden, onzekere financiële markten, Risicomanagement in haar oorspronkelijke vorm bij de waardedoelstellingen –Focus– van risicoma- een intern verbeterende en lerende organisatie. Het va sterkere concurrentie, toenemende druk vanuit wet- richt zich op verantwoording en continuïteit. Dit nagement te realiseren. einddoel is het realiseren van maximale waarde wa en regelgeving. door het beoordelen, beheersen en het bewaken van voor alle belanghebbenden van de organisatie. Dit In Deze tendens zien wij in de praktijk terugkomen. (toekomstige) gebeurtenissen die van invloed zijn Wij zien in de praktijk dat risicomanagement in de kan door het verbeteren van alertheid en adaptief de Risicomanagement kan zich niet alleen bij de op strategic, compliance, operations en reporting. meeste gevallen onvoldoende vanuit een integrale vermogen van de organisatie, het sturen en beheer- in ‘corporates’ en de financiële instellingen op een Maar hoe verhoudt risicomanagement zich tot de bril – als onderdeel van de totale bedrijfsvoering sen van prestaties en risico’s en/of het continu inno- m warme belangstelling verheugen, maar zeker ook bij externe focus? Wij benaderen risicomanagement – wordt gezien. Performance management en risk veren waarmee blijvend concurrentievoorsprong en en een grote diversiteit aan overige profit en non-profit vanuit het totale waardespectrum van de stakehol- management zijn in de onderlinge relatie tot elkaar daarmee waarde wordt gerealiseerd. ga Management Scope editie 10 2011 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  8. 8. ANCIEEL • klantbijdrage FIN FOCUS FOR RISK een evenwichtige integrale sturing en beheersing • brutomarge ebbenden Focus gaat om de kunst van het kiezen. Vanuit de van performance en risk door een continu samen- het kennisniveau worden meegenomen. Risicoma- nagement moet door de gehele organisatie worden • • bedrijfskosten werkkapitaal Focus bepaalt de organisatie het gewenste ‘portfo- spel tussen business, risk & control en audit. Voor doorleefd en dat wordt alleen bereikt wanneer • kosten van vermogen IN A N CI EE lio’ van risicomanagement. Focus begint dan met de inrichting van de structuur van risicomanage- sprake is van fit tussen de hard controls – structuur, • merk de analyse van de belangen van de stakeholders ment gaat het om een samenwerking en integratie KLANT • product L F middelen – en de soft controls – cultuur, mensen – • relatie en matching met de ‘value target setting’ van de tussen de organisatieonderdelen die verantwoorde- van risicomanagement. • tevredenheid organisatie. Welke waardedoelstellingen, verdeeld lijk zijn voor en belast zijn met taken op het gebied • loyaliteit naar financieel, klant, medewerker, organisatie van risicomanagement en interne beheersing. GANISATIE KLA NT OR • organisatie en processen en maatschappelijk, wil de organisatie voor haar Duidelijke normen, kaders en richtlijnen levert TRANSITIE FOR RISK • lerende en verbeterende organisatie belanghebbenden op korte, middellange en lange een beheerste organisatie op. Governance, Risk & In de transitie gaat het om het waar(de) maken van • bewerkings- en doorlooptijden termijn creëren? In de planvorming en -uitvoering Compliance (GRC) staat centraal om de governance risicomanagement. Door verwezenlijking van de • incidenten en klachten S AT DEWERKER • zelfsignalerend en -corrigerend vermogen I gaat het om keuzes maken, ofwel strategieplanning van integraal risicomanagement te organiseren. Plan-Do-Check-Act cycli. Meervoud omdat naast de ME E en realisatie richten op uitsluitend de belangrijkste GRC en het ‘3lines of defense’ model verschuift de reguliere risicomanagementcyclus ook een cyclus • kwaliteit management - medewerkers ‘draait’ die aandacht heeft voor de cultuur en mens- • tevredenheid waardestuwers – value drivers. Alleen die program- beheersdruk van de risico- en controlfuncties (2nd) • verzuim D EWER KE kant: namelijk inspireren, mobiliseren, waarderen E ma’s en lijnactiviteiten uitvoeren die (in de onder- en internal audit (3rd) naar het lijnmanagement • motivatie M R linge mix) optimaal waarde toevoegen. (1st) – waar de primaire verantwoordelijkheid van en reflecteren. Om risicomanagement niet te laten • aantrekken - behoud talent vervallen tot een instrumenteel staffeestje is de T S C H A P P E LI Afgeleid van de value drivers wordt de risicotole- risicomanagement ook inderdaad thuishoort. GRC AA • maatschappelijk imago M JK rantie – risk appetite – bepaald. Hoeveel risico is reduceert de totale beheerskosten én risico’s worden zachte cyclus minstens zo belangrijk; een breed • verantwoord ondernemen draagvlak en betrokkenheid vanuit de gehele orga- • duurzaamheid TS C HAPP E op de afzonderlijke value drivers acceptabel? En in de business beter gemanaged. Over waardetoe- • werkgelegenheidsvoorziening nisatie is onontbeerlijk. Informeren en communice- wat zijn de gevolgen voor stakeholders value van voegend risicomanagement gesproken! A • milieu L IJ MA ren komen daardoor in de PDCA centraal te staan. K relatief meer aandacht voor value drivers gericht op Het risicomanagementproces is op alle niveaus wet- en regelgeving ten opzichte van klantbedie- Naast de structuur en middelen moet bij de inrich- van de organisatie aaneengeschakeld – vanuit de ning, medewerkerbetrokkenheid en/of financieel ting van risicomanagement ook het risicobewust- rollen en bijbehorende verantwoordelijken zoals Man Scope isb.indd 1 12-09-11 12:29 resultaat? Keuzes in risicomanagement richten zijn, het gedrag van leiding en medewerkers én die in de Inrichtingsfase zijn vastgesteld. Het is het zich op de belangrijkste (on)bekende onzekerhe- proces waar de business in de lead is en de risico- doelstellingen heeft die aansluiten op de belangen den en kansen – risk drivers – die de waardedoel- en controlfunctie een initiërende een bewakende van de stakeholders, die doelstellingen met een stellingen beïnvloeden. Focus is niet iets statisch, functie hebben. Business en Risk & Control hebben redelijke zekerheid haalt en tijdig bijstuurt. Als erDit is opval- belangen van stakeholders veranderen voortdu- een gezamenlijk belang bij een kwalitatief be- gesignaleerde ernstige tekortkomingen zijn, waarbijment hand rend en leiden tot het verleggen van prioriteiten in heerste organisatie. Vanuit haar integrale verant- niet snel adequate maatregelen genomen kunnen FIT staat voor Focus (why), Inrichting (what) en Transitie (how). nstellingen de Focus for Risk. woordelijkheid stelt de business de risico’s vast en worden of kansen onbenut gelaten worden, is de ogramma’s definieert de beheers- en toetsmaatregelen. Daarbij organisatie niet waarderealiserend. FIT for Risk FOCUS waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken o’s in ver- INRICHTING FOR RISK is het belangrijk te erkennen dat al deze risico’s op helpt dit te voorkomen. INRICHTING sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken s Value at Het continu aansluiten op veranderende belangen elkaar ingrijpen. Bovendien stuurt de business bij TRANSITIE uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) makenelateerd aan van alle stakeholders en het slagvaardig inspelen in geval van afwijkingen. Risk & Control ziet toe op nisatiewaar- op externe en interne ontwikkelingen zijn voor en ondersteunt de business bij invulling van een In de FIT-aanpak bieden wij de volgende reeks van n de vorm organisaties uitdagingen van formaat. Daarbij is kwalitatieve beheersing. managementproposities aan: tegreerd. een flexibele inrichting van kwalitatief, integraal FIT voor Risk managementmet een risicomanagement een kritische value driver. De BENEFIT FOR RISK FIT voor Performance management end naar de organisatie moet immers in staat zijn de verande- Verschillende voordelen van FIT for Risk passeer- FIT voor Process management nsitie met ringen in Focus te vertalen naar effectief en efficiënt den de revue: identificatie van kansen, voorkoming FIT voor Change management van verliezen/onverwachte zaken, efficiëncy vanentie van FIT risicomanagement. Dit kan alleen wanneer risico- e Organi- management een inherent onderdeel van ‘running internal control, good governance zoals transpa- De doelstelling van FIT is om van waardecreatie naar rante besluitvorming, relevante informatie en hetanisatie en the business’ vormt; weten waar de organisatie waarderealisatie te transformeren. tijdig inspelen op veranderingen. Maar wat levert nisatie. Het vanuit risico oogpunt het meest kwetsbaar is en De aanpak van FIT bestaat uit workshops, opleidingen, FIT for Risk – vanuit de Focus van waardecreatie – waarde waar kansen liggen. scans, advies- en implementatietrajecten. nu eigenlijk op? Het resultaat is de beneFIT for Risk. nisatie. Dit Inzicht is nodig in welk volwassenheidsstadium n adaptief de organisatie verkeert als het gaat om de huidige Het figuur illustreert in algemene zin de waarderea- Om FIT te worden en te blijven laten we ons inspireren door lisatie van FIT for Risk.n en beheer- inrichting van risicomanagement en welke ambitie Topsport. Als metafoor en als motor om als organisatie Een organisatie is ‘in control’ als de kwaliteit van Eric Gerritsen en Michel Thomassen, ontinu inno- men daarin koestert. Aansluitend op onze gedachte FIT te worden en te blijven. de organisatie zodanig is dat zij evenwichtige senior management consultants bij Eiffel orsprong en en methodiek van Integraal Sturen en Beheersen gaat het bij de inrichting van risicomanagement om WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  9. 9. but-not-least de waardering van behaalde presta- FIt strateg ties: wordt de collectieve en individuele beoorde- FIT gaat om ‘keuzes maken’, ‘mogelijk maken’ centra lings- en beloningssystematiek op zuivere wijze en ‘waar(de) maken’. FIT maakt dat performance stakeh gekoppeld aan of en hoe de werkelijke prestaties management samen met risk, process en change niet alFIT voor Performance zijn gerealiseerd? Met andere woorden, wordt wel management (en de integraliteit daartussen) tot mic va het juiste prestatiegerichte gedrag – als exponent de noodzakelijke pijlers behoort om een organi- op fina van waardering – gestimuleerd? satie in staat te stellen de waarde van een organi- ingebe satie te verhogen. Het resulteert in een High Value doelstManagement Ten derde noemen we effectieve strategiereali- Organisation (HVO). Met het gestelde ambitieni- medew satie. Binnen de huidige dynamiek in de externe veau en de strategie als vertrekpunt levert dit een – waa omgeving – veranderingen zijn in deze tijd com- maximale extern waardegedreven en een intern seerd z plex en volgen zich snel op – is de alertheid en verbeterende en lerende organisatie op. betrok veerkrachtigheid van de organisatie dé kritische succesfactor voor onderscheidend concurren- FIt For PerFormance Focu tievoordeel. De strategie laat zich niet langer FIT for Performance staat voor Focus, Inrichting FocusPrestatiegericht sturen omvat de integrale sturing van de organisatie om met een horizon van drie tot vijf jaar vastzetten. en Transitie van performance management dat hebbe De gemiddelde houdbaarheidsperiode van een een optimale strategierealisatie ondersteunt. eel, orde strategische keuzes te realiseren. Performance management is een strategie ligt veelal op een tot drie jaar en dwingt Het verankert de drie eerder genoemde cruciale pelijkwijdverbreid managementbegrip dat al decennialang gebruikt wordt, maar – vanuit ‘outside inside’ benadering – tot een randvoorwaarden. en lan snellere en flexibelere adaptatie. Integrale prestatiesturing start niet vanuit het Belang(nog) niet bij alle organisaties tot de gewenste waarderealisatie leidt. leidenSuccesvol performance management kent drie cruciale randvoorwaarden: strateg strategeen gemeenschappelijke ‘stip op de horizon’, verbinding tussen de ‘harde’ InrIcen ‘zachte’ kant én een effectief realisatieproces. Om re maken Externe Factoren Belanghebbenden FIT tussen van ris manag A N CI EE IN cultuu INTEGRAAL STUREN EN BEHEERSEN L F P PERFORMANCE RISK Bij de erformance management is in de prak- quent en integraal in de organisatie doorvertaald. ring ha tijk niet altijd en overal succesvol. Ten Bestaat er strategic alignment tussen het strate- KLA NT Zoals i eerste zien we dat in strategievorming gisch kader en de geformuleerde doelstellingen CULTUUR STRUCTUUR prakti en de doorvertaling naar prestatie- van het management, de operationele teams- en nagem plannen er vaak geen gezamenlijk toe- de individuen? Zijn de doelstellingen vertaald den ci A N IS AT komstbeeld is. Onduidelijke beeldvorming van de naar de juiste structuur en vindt de juiste allocatie STRATEGIE WAARDE RG I is dit v O E toekomst en van de weg er naar toe leidt tot weinig van middelen plaats? Wordt er, na vastlegging van MENSEN MIDDELEN risk, c focus. Het management slaagt niet in de vertaling prestatieafwijkingen, adequaat bijgestuurd? Of EWER KE vertali ED naar prestatiedoelstellingen omdat er geen keuzes vinden acties plaats in het laatste kwartaal van (bij)st M R worden gemaakt; de kritische succesfactoren zijn het jaar, wanneer de eindstreep in zicht komt? doorve onduidelijk. Strategische doelstellingen worden is een PROCESS ‘top-down gecascadeerd’ in plaats van een we- De zachte kant van prestatiesturing – de soft en beh C HAPP derzijdse verbinding te zoeken in doelstellingen controls – leidt bij onderbelichting tot weinig ge- TS E A CHANGE L IJ MA vanuit een gezamenlijke ‘stip op de horizon’. meenschappelijkheid. Ontbreken van betrokken- De inr K heid en draagvlak zijn in de praktijk veel gehoorde van de Ten tweede zien we dat de ‘harde’ en ‘zachte’ kant argumenten voor onsuccesvolle strategierealisa- digde van prestatiesturing veelal niet geïntegreerd zijn tie. Het ambitieniveau en de haalbaarheid van de indica en niet in balans met elkaar zijn. De harde kant doelstellingen zijn vaak onderwerp van discussie van de van prestatiesturing – de hard controls – zijn en worden als excuses aangedragen voor het niet Overall FIT sistent vanuit de strategische keuzes niet altijd conse- halen van de gestelde prestatieniveaus. En last- Management Scope editie 11 2011 WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.
  10. 10. strategisch kader, maar stelt prominent de waarde ontsloten en is de grondslag voor de gewenste Planen’ centraal van alle belanghebbenden – share- en integrale stuursets van dashboards en analyses.mance stakeholders. Waarde centraal stellen, is zeker Discussies over de betrouwbaarheid van data is Aan de menskant is inspiratie essentieel om betrok- STRATEGIE kenheid en draagvlak op alle niveaus te creëren. Het ange niet alleen gericht op financiële waarde – econo- niet aan de orde: het gaat altijd om één waarheid. in dialoogvorm delen van de strategische doelstel- ) tot mic value added voor de shareholder. De sturing In s pir er e n lingen leidt vaker tot een individuele overtuiging ani- op financiële prestatiedoelstellingen is meestal evenwichtig in wat en en intrinsieke motivatie voor het leveren van een gani- ingebed. De overige meer kwalitatieve waarde- (team)prestatie. De rechtstreekse doorvertaling Value doelstellingen – organisatiewaarde, klantwaarde, ieni- medewerkerswaarde en maatschappelijke waarde hoe van prestaties, van de prestatiedoelstellingen in het belonings- en beoordelingsbeleid zorgt voor een evenwichtige it een – waar juist de overige stakeholders in geïnteres- gericht op zowel korte- waardering. M o b il i s e r e n STRUCTUUR CULTUUR PR O CE S ACTIE B ij s t u r e n tern seerd zijn, worden integraal in de prestatiesturing Act KPI’S Do betrokken. als langetermijnprestaties transItIe For PerFormance MIDDELEN MENSENhting Focus For PerFormance Focus begint met waardeanalyse van de belang- en waarde In transitie gaat het om het werkend maken van de performance management cycle . dat hebbenden. Welke waarde – verdeeld naar financi-nt. eel, organisatie, klant, medewerker en maatschap- Een performance gedreven cultuur vraagt om lei- Dit is het proces waar het lijnmanagement primair Waarderen verantwoordelijk is en zorgt voor een effectiefciale pelijk – wil de organisatie op korte, middellange derschap en principes die gericht zijn op continue realisatieproces. De crux van (bij)sturing zit in de en lange termijn creëren? Focus is niet iets statisch. prestatieverbetering waarbij successen en tegenval- continue aanpassing en de snelheid van transitie. RAPPORTAGE et Belangen van stakeholders veranderen continu en lers gedeeld worden. Het delen en het aanspreken leiden tot het verleggen van prioriteiten binnen de van elkaar, zowel positief als negatief, motiveert, HARD CONTROLS Het is essentieel om prestatiedoelstellingen – in strategie(realisatie). Het gaat om een dynamisch mobiliseert en verbindt mensen en teams. Dit hard en soft controls – te integreren in één manage- Check SOFT CONTROLS strategisch proces met sturing op ‘de voorkant’. resulteert in houding en gedrag waar prestaties écht ment cycle waarbij de ’boven- en onderstroom’ met centraal worden gesteld. elkaar verbonden zijn. InrIchtIng For PerFormance Om realisatie van waardedoelstellingen mogelijk te Hard controls zorgen in de planfase voor een geïn- komt de samenwerking ten goede die de snelheid maken, gaat het in de inrichting om het samenspel tegreerde strategische visie en doelstellingen. In tijdens de fase van ‘waar maken’ van de strategie nden tussen het sturen op prestaties en het beheersen de uitvoeringsfase wordt de strategie vertaald naar bepaalt. Teams zijn wederzijds afhankelijk van van risico’s. Overduidelijk is de fit tussen de vier realisatiesturing. Realisatiemeting ten opzichte elkaars prestaties wat de onderlinge samenwerking management bouwstenen: structuur, middelen, van planning en externe benchmarks komen in de stimuleert. Reflectie op houding tussentijds is net IEE FIt staat voor Focus (why), Inrichting (what) en transitie (how). fase van monitoring aan bod. Primair gaat het niet zo belangrijk als waardering geven ná het realiseren cultuur en mensen. L alleen om het terugkijken naar de gerealiseerde van doelstellingen. Hiermee wordt gewenst gedrag Focus waardecreatie (maximalisatie): keuzes maken resultaten, maar juist om het accent te leggen op tijdig bijgestuurd. Bij de structuur is het belangrijk dat prestatiestu- InrIchtIng sturing en beheersing (flexibiliteit): mogelijk maken toekomstgerichte sturing. Scenarioplanning en ring hand in hand gaat met risicobeheersing. transItIe uitvoering en verandering (snelheid): waar(de) maken rolling forecasting ondersteunt dit. Bijsturen op KLA NT Zoals in ons vorige artikel al betoogd, zien we in de geprognosticeerde afwijkingen gebeurt via business praktijk dat performance management en risk ma- reviews waarbij (toekomstige) afwijkingen tussen In de FIt-aanpak bieden wij de volgende reeks van nagement binnen organisaties nog veelal geschei- de geplande en gerealiseerde resultaten leidend zijn managementproposities aan: den circuits zijn. En daar waar ze vervlochten zijn, voor de te nemen corrigerende acties. FIt voor risk management is dit vaak alleen in het financiële vakgebied van FIt voor Performance management risk, control & audit. Het eigenaarschap voor de Soft controls zijn in de fase van ‘waar maken’ FIt voor Process management EWER KE vertaling van strategie naar doelstellingen en het van de gekozen strategie doorslaggevend. Om de ED FIt voor change management (bij)sturen hierop ligt in handen van de leiding. De beoogde transitie daadwerkelijk te laten slagen, M R doorvertaling van de strategische kaderstellingen is inspiratie en betrokkenheid van de leiding van FIt is een waardegedreven visie en een systematische aanpak groot belang. Zij zorgen voor gezamenlijke ‘be- is een gedeelde managementverantwoordelijkheid om doelstellingen te realiseren. liefs’ en voor het mobiliseren en verbinden van en behoort zeker niet alleen aan finance toe. T SC HAPP E De aanpak van FIt bestaat uit workshops, opleidingen, teams en afdelingen. In de planfase gaat het om A scans, advies- en implementatietrajecten. het visualiseren en het naar elkaar uitspreken van L IJ MA De inrichting van middelen draait om de vertaling K een gezamenlijke ambitie en doelstellingen. De Annemiek Boogaarts en Michel Thomassen, van de gewenste prestatiesturing naar de beno- om FIt te worden en te blijven laten we ons inspireren door verbinding in de organisatie door communicatie senior management consultants bij Eiffel digde informatiesystemen. De kritische prestatie topsport. als metafoor en als motor om als organisatie indicatoren (KPI’s) zijn leidend voor de inrichting FIt te worden en te blijven. van de informatiearchitectuur. Data wordt op con- sistente en betrouwbare wijze uit stabiele systemen WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM.

×