Seminario efectividad gerencial la clave de la productividad empresarial

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Una mirada profunda a cómo deben las organizaciones enfrentar y mejorar su gestión, sin dejar a un lado el aspecto más importante, El Empleado.

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Seminario efectividad gerencial la clave de la productividad empresarial

  1. 1. SEMINARIO TALLER: EFECTIVIDAD GERENCIAL: LA CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL MBA. ROBERTO OROPEZA robantoy@gmail.com
  2. 2. COMPARTIR LA INFORMACIÓN Al igual que he aprendido de muchas personas, en ésta oportunidad comparto éste material que espera sea de utilidad para el que lo necesite. Tan solo pido que una vez utilizado, pueda ser compartido por otras personas. Es importante compartir la información, ya que con ella cada individuo, obtendrá el beneficio particular del mismo. Gracias por compartir la información.
  3. 3. OBJETIVO GENERAL Que los participantes reciban información actualizada, que les permita desarrollar análisis y a su vez aplicar estudios de las características, elementos, principios y funciones del Desarrollo Organizacional para las organizaciones en las que se desempeñan. Esto a través de un pensamiento sistémico, racionalizado y critico de los fundamentos y Técnicas que se emplea en el enfoque de Desarrollo Organizacional, creando así una visión prospectiva y proactiva de las Estructuras y Comportamiento de los individuos en las organizaciones actuales. El seminario les permitirá despertar la creatividad, el trabajo en equipo, la comunicación, la toma de decisiones, la persuasión logrando con ello incentivar el compromiso del participante en los cambios organizacionales. Reducir los riesgos y los problemas más comunes asociados a los proyectos de inversión de las Compañías.
  4. 4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al concluir el seminario, los participantes estarán en capacidad de: 1. Analizar las Bases Conceptuales que fundamentan el Desarrollo Organizacional examinando su Evolución Histórica. 2. Conocer la Relación del Desarrollo Organizacional con las acciones administrativa actual en su campo de trabajo. 3. Determinar el uso de la Tecnología del Desarrollo Organizacional y su aplicabilidad en la organización. 4. Conocer los Modelos de Desarrollo Organizacional como los elementos dinamizadores del cambio en el proceso sistémico. 5. Identificar el Modelo de Cambio Estructural y de Comportamiento, a fin de manejar estrategias para aplicar en las organizaciones. 6. Establecer las principales tendencias del Desarrollo Organizacional que concilien el cambio en las organizaciones con las Tecnologías de información y comunicación como elementos dinamizadores de estas.
  5. 5. ESQUEMA DE CONTENIDOS • • • • • • • • • • • • Administración Desarrollo Organizacional, sus KPI´s. Introducción. El reto de las organizaciones en el entorno actual. Objetivo del desarrollo organizacional Características del desarrollo organizacional Metodología de las intervenciones del desarrollo organizacional Técnicas de investigación y recolección de información Modelos de Diagnóstico Organizacional. Modelos de Intervención Proceso de Implantación del Desarrollo Organizacional. Planificación, diseño e instrumentación de intervenciones. Revisión de algunas técnicas e intervenciones concretas.. • • • • • • • • • • • La práctica del Desarrollo Organizacional La Función de Planeación. • La Administración Estratégica. • Planes Estratégicos. • Planes Operativos. La Función de Diseño Organizacional. Tipos de Estructuras Organizacionales. Responsabilidad, Autoridad y Poder. La Función de Dirección. La Motivación del Personal. Las Comunicaciones. El Liderazgo. La Eficacia Organizacional. KPI´s • Relevancia de los Indicadores • Indicadores de desempeño • Estratégicos o Tácticos • Operativos • Conclusiones
  6. 6. CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE SEMINARIO TALLER
  7. 7. ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
  8. 8. INTRODUCCIÓN “En la actualidad, cualquier Director General, Director Gerente, Presidente, CEO, etc. enfrenta el gran reto de transformarse a sí mismo, para poder enfrentar con éxito este nuevo entorno cambiante, complejo, global, interconectado e interdependiente”. Existen, posiciones diversas en cuanto a la conceptualización del DO. A continuación se destacan los siguientes aspectos: 1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un proceso que estimula el cambio organizacional planificado. 2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la organización, estudia su cultura: valores, comportamientos, actitudes, ideales, creencias compartidas y promueve la creación de una cultura que permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar. 3. Reconoce la interacción existente entre la organización y el ambiente. 4. Se basa en las ciencias del comportamiento. 5. Reconoce la interacción entre el individuo y la organización.
  9. 9. INTRODUCCIÓN (continuación…) 6. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización y el comportamiento de grupos. 7. Adquiere varias dimensiones de acción como son: diagnóstico, planificación, investigación, experimentación, intervención y la dimensión educativa que permite que la organización adquiera determinadas herramientas para el logro de la autogestión del cambio y el autodesarrollo de la misma. Es así como el DO se constituye en técnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con éxito los retos que se les presentan en el contexto socioeconómico actual; aunque alertan que instituciones sociales aprenden, quizás con demasiada lentitud, que no son capaces de comprender ni de enfrentarse al ritmo "arrasador" de los cambios internos y externos, si no cuentan con la ayuda de ciertas modificaciones fundamentales en la administración y en la tecnología
  10. 10. DESARROLLO ORGANIZACINAL “Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una estrategia formativa con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las empresas de modo que éstas puedan adaptarse mejor al medio.” “Es un esfuerzo planeado que abarca toda la empresa para incrementar su eficiencia a través de intervenciones planificadas de los procesos de organización empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento.”
  11. 11. INTRODUCCIÓN AL FINAL, ALGO ASI ES LO QUE BUSCAMOS.
  12. 12. EL RETO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL ENTORNO ACTUAL El presente modelo de “Gestión en tiempos de cambio” integra conceptos, prácticas y experiencias recopiladas en muchos proyectos de Desarrollo Organizacional, Re Ingeniería de ¨Procesos, Planeación Estratégica, Cambios de Cultura, Reorganización Empresarial, Desarrollo Empresarial, llevados a acabo en diferentes empresas de diferentes países. Liderazgo Pasión La Organización Como un Ecosistema Planes A corto, Mediano Y Largo Plazo Innovación y Clientes- Socios
  13. 13. OBJETIVO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los principales Organizacional son: objetivos del Desarrollo  Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización Sacar a la Luz las Diferencias, en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas. Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidad grupal en la planeación y la implementación.
  14. 14. OBJETIVO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El DO, es un esfuerzo coordinado de todos los que conforman la organización (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del comportamiento, procedimentales, políticas y estructurales que impiden el desempeño eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente toma de conciencia de la dinámica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento. Algunas Características que lo conforman: •Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. •Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, para diagnosticar y solucionar problemas. •Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados. •Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. •Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
  15. 15. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Construcción Valores Equipos de Humanos Alto Desempeño Orientación de Contingencia Desarrollo Organizacional Retroalimentación Orientación Sistémica Utilización Agentes de Cambio Aprendizaje Solución de Experiencial incidentes
  16. 16. METODOLOGÍA DE LAS INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Interacción Comunicación Liderazgo Solución de Problemas Dinámica de Grupos
  17. 17. MÉTODO PARA CAMBIAR LA CONDUCTA POR MEDIO DE INTERACCIONES GRUPALES NO ESTRUCTURADAS. Especialista Externo Miembros de la Organización • • • • Analizan Personalidad Procesos Interactivos Comunicaciones Cultura Procesos Imparciales Percepción de la Cultura Comportamiento de Otros Conocimiento de los Procesos Grupales
  18. 18. MÉTODO PARA CAMBIAR LA CONDUCTA POR MEDIO DE INTERACCIONES GRUPALES NO ESTRUCTURADAS. Edgar Henry Schein describe dos fases para acelerar este proceso: ase 1: Problemas emocionales del individuo que debe resolver (Identidad, Control, poder e influencia, Necesidades individuales y metas del grupo, Aceptación e intimidad). ase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo Funciones para la tarea Funciones para la formación y el mantenimiento interno Funciones para la administración de los límites
  19. 19. MÉTODO PARA ABORDAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Un encuentro, una solución 1 Inicio 2 Diagnóstico 3 4 5 … 5 pasos, un cambio planeado Planificación Implantación Evaluación Inicio • Contacto y sondeo de la situación • Conocimiento de expectativas • Recopilación de información Cuestionarios, entrevistas Diagnóstico • • • • Definir situación Identificar y evaluar problemas Potencial de cambio Alternativas, costes, riesgos
  20. 20. MÉTODO PARA ABORDAR UN ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1 Inicio 2 Diagnóstico Planificación 3 4 5 … 5 pasos, un cambio planeado Planificación Implantación Evaluación • Plan de Acción • Programa de actividades • Recursos, Secuencia, Costes, Duración • Definición de la estructura Implantación • Acción • Institucionalizar el cambio planeado continuo • Actitud y método para solución de problemas Evaluación • Control de resultados • Auto evaluación • Conclusiones
  21. 21. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Uno de los aspectos más importantes, al momento de dar inicio a una investigación organizacional, se centra en que, estemos conscientes de lo que realmente queremos investigar. Una de las grandes fallas es que, además de no preparar un plan de investigación, a ciencia cierta no sabemos lo que buscamos, por lo tanto, antes de buscar debemos reconocer que es lo que esta pasando en el ambiente empresarial, solo así podemos estructurar un plan de diagnostico. Por lo general todo esto sucede cuando en la organización, no existe la cultura de Diagnóstico Constante y Preventivo.        Problema a Investigar Tipo de Investigación Establecimiento de la Hipótesis Diseño de la Investigación Recolección de los Datos Análisis de Datos Presentación de Resultados
  22. 22. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Medio Ambiente ores vee d Pro Clie n Misión Sistemas de Administración, Control e Información Estructura Organizacional Tecnología Inn ov aci on Recursos Humanos es Otras Variables Situación Actual t es Diagnóstico Organizacional Dis Acciones de Mejoras p nes c io osi b Gu er es t al en n am Situación Deseada
  23. 23. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL VARIABLES COMPRENDIDAS EN EL MODELO MISIÓN ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN, CONTROL E INFORMACIÓN TECNOLOGÍA Propósito Estructura organizacional Organización del Trabajo Máquinas y Herramientas Objetivos Control de gestión Sistemas de Información Métodos y procedimientos Técnicos Metas Estructura Funcional Sistemas de Control Programas Diferenciación e Integración Mecanismos de Coordinación Productividad Interfaces externas e internas Métodos y Procedimientos Administrativos Efectividad Descripciones de Cargos Diseño de Trabajo Cargas de Trabajo RECURSOS HUMANOS Cantidad de Puestos, Vacantes, proyecciones de Crecimiento Calidad en cuanto a la capacitación técnica y administrativa, Resultados de Evaluaciones Avances Tecnológicos Sistemas de Recompensas ENTORNO Medio Ambiente Clientes Disposiciones Gubernamentales Liderazgo Proveedores Relaciones Grupales, Comunicación, Conflictos, Colaboración, Retroalimentación, Participación, Toma de Decisiones Filiales Condiciones Físicas Percepción de la Organización Innovaciones Tecnológicas
  24. 24. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL MODELO DE MARVIN AMBIENTE PROPÓSITO En que clase de Negocios estamos?. RELACIONES Cómo hemos manejado los conflictos entre las personas ?. Con la tecnología ?. LIDERAZGO Alguien mantiene las cajas en equilibrio ?. MECANISMOS DE AYUDA Tenemos adecuada coordinación de las tecnologías ? ESTRUCTURA Cómo hemos dividido el Trabajo ?. RECOMPENSAS Tienen todas las tareas necesarias sus incentivos ?.
  25. 25. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL MODELO DE Mc.KINSEY ESTRUCTURA ESTRATEGIA SISTEMAS VALORES COMPARTIDOS CAPACIDADES ESTILO STAFF
  26. 26. MODELOS DE INTERVENCIÓN QUE ES UNA INTERVENCION? Aplicación especifica de un modelo predeterminado de acuerdo a varios contextos empresariales. PARA QUE SIRVE? Para armonizar procesos Para mejorar Para ser más competitivos Y… para cambiar
  27. 27. MODELOS DE INTERVENCIÓN UNA MIRADA A LAS ORGANIZACIONES EMPRESAS ENFERMAS Estructuras rígidas Individualismo Baja moral / Insatisfacción Ausencia de Planes Desarrollo Castigos EMPRESAS SANAS Estructuras flexibles Equipos OK Alta Moral / Satisfacción Conductas Facilitadoras Sólidos programas de gestión Incentivos
  28. 28. MODELOS DE INTERVENCIÓN EMPRESAS ENFERMAS Mucha gente, Pocos resultados Ausencia de cuadros Reemplazos por emergencia Corto plazo Subsistencia laboral Vigencia de acciones Jefes No Planeamiento Estratégico, ni modelo intervención EMPRESAS SANAS Poca gente, grandes resultados Planes de Carrera Empowerment Manejo de Estrategias Vigencia Decisiones Lideres
  29. 29. MODELO DE INTERVENCION Diagnostico Inicial Eliminación de Barreras Comprender la Situación Planificación Implementación Evaluación
  30. 30. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Fases de la Implementación del Desarrollo Organizacional Analizar Diagnosticar Comprender Problema Segunda Fase Planear Planear Estrategias Tercera Fase Educar Socializar Cuarta Fase Operar Implementar Quinta Fase Mantenimiento Evaluación Controlar Supervisar Primera Fase
  31. 31. PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE INTERVENCIONES Proceso de intervención en el Desarrollo Organizacional Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos: 1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc. 2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema. 3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. 4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos. 5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
  32. 32. PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE INTERVENCIONES 6. Actividades estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. 7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. 8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo. 9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal. 10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
  33. 33. PLANIFICACIÓN, DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DE INTERVENCIONES 11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos. 12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc. 13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. 14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.
  34. 34. ¿COMO SE LLEVAN A CABO LAS INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Consulta Individual Formación de Equipos Enfoque de Proceso Conocimiento Situación Actual Entrenamiento De Grupos
  35. 35. INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO • Planeación de vida y carrera. Mejorar • Análisis de desempeño de funciones. la eficiencia • Confrontación. de las personas: • Asesoría, educación y/o entrenamiento para incrementar habilidades y conocimientos. Mejorar • Juntas para lograr el cambio y para confrontación la eficiencia • Sesiones para formar grupos humanos de equipos humanos • Team Building y grupos: • Educación-Enfrentamiento • Ayuda de una tercera parte
  36. 36. INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO • Feed-back Entender • Juntas de confrontación los • Grupo T Proceso del grupo • Grupo de sensibilización Entrenamiento de Grupos in estructurados • Grupos T • Grupo de sensibilización • Grupo de encuentro • Confrontación Conocimiento de la situación actual de la empresa • Feed back • Retroinformación de encuestas • Sesiones con grupos conexos • Ayuda de una tercera parte
  37. 37. INTERVENCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL PROCESO • Sistema socio técnico Forma en que se realiza el trabajo • Just in Time • Control total de calidad • Diseño del trabajo Diseño organizacional • Diseño o rediseño de la estructura • Clarificación de roles • Sistema socio técnico Nuevos sistemas de administración y control • Planificación estratégica • Administración por objetivos • Control total de calidad • Just in Time
  38. 38. Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O. FEED- BACK (RETROALIMENTACIÓN) Es el proceso de Compartir, Observaciones y Sugerencias con la otra persona, con una intención de mejorar su funcionamiento como individuo. La retroalimentación tiene que ser Bidireccional, de modo que la mejora continua sea posible en una Organización.
  39. 39. Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O. FEED- BACK (RETROALIMENTACIÓN) 14 reglas para utilizar el feed-back para obtener información objetiva y sin involucramiento personal. Es decir, seguir las reglas, pero no rigurosamente a fin de no perder información valiosa. •Descriptivo •Específico y concreto •Dirigido a comportamientos modificables •Oportuno, aquí y ahora •Verificado por el grupo •Descrito por uno mismo •Comprobado por el grupo •Relación de ayuda •Solicitado o negociado •Positivo y negativo •Contacto visual •Adulto – Adulto •Congruente •Se toma o se deja
  40. 40. Métodos o Técnicas utilizados en intervenciones del D.O. FEED- BACK EJERCICIO
  41. 41. ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS MÁS USADOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN? Entrevista: Es un medio que permite interacción con la persona que da la información y permite la observación no verbal. Una buena entrevista dura de una a dos horas y en una empresa grande las entrevistas consumen mucho tiempo. Encuesta: Es un instrumento que permite recabar información general y puntos de vista de un grupo de personas. Facilita sacar problemas a la luz y es buena manera de avanzar en discusiones muy generales y sin lugar a conclusiones especificas.
  42. 42. LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA ORGANIZACIÓN Dirección Estratégica Procesos que Agregan Valor Necesidades del Cliente Procesos de Compra Materia Prima Procesos de Manufactura y Producción Satisfacción Del Cliente Procesos de Marketing y Ventas Procesos de Apoyo Financiera y Administrativo Jurídico Gestión de Tecnología Gestión Humana Publicidad y Comunicaciones
  43. 43. LA FUNCIÓN DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Entorno Oportunidades Amenazas Incertidumbre Disponibilidad de recursos Dirección General Situación Interna Fortalezas Debilidades Competencia Estilo de liderazgo Desempeño pasado Diseño Organizacional Dirección Estratégica Definir Misión Metas Elegir metas Operacionales Estrategias competitivas Información y control. Tecnología de producción. Políticas de recursos humanos. Incentivos. Cultura organizacional Vínculos ínter organizacionales Resultados de Efectividad Recursos Eficiencia Logro de metas Valores competitivos
  44. 44. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Estructura organizativa, Componentes Claves Establece las relaciones formales de mando (dependencia). Se incluye: Número de niveles jerárquicos Ámbito de control  Departamentalización. Agrupación de individuos y unidades. Diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación efectiva entre departamentos. Estos elementos pertenecen a los aspectos verticales y horizontales de la organización Marco de referencia estructural
  45. 45. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y PODER PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. FUENTES DE PODER: PODER DE EXPERTO: Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. PODER REFERENTE O DE REFERENCIA: Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona.
  46. 46. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y PODER PODER DE RECOMPENSA: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. PODER COERCITIVO: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. PODER LEGITIMO O DEL PUESTO: Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.
  47. 47. MOTIVACIÓN DEL PERSONAL Uno de los grandes obstáculos que encontramos en el camino hacia una vida mejor es la falta de motivación. A menudo sabemos lo que debemos hacer para lograr nuestro objetivo sin embargo vacilamos, algo nos aparta del rumbo o simplemente no nos dan ganas de hacer lo que se requiere. La motivación es aquello que impulsa a los individuos a intentar conseguir, mediante acciones, el logro de algún objetivo; es decir, alcanzar metas ya sean personales o de grupo.
  48. 48. CLASES DE MOTIVACIÓN. MOTIVACIÓN INTRINSECA: Surge dentro de la persona, obedece a motivos internos, ejerce los intereses y las capacidades personales. Cuando estamos motivados de forma intrínseca, no necesitamos incentivos o castigos que nos hagan trabajar porque la actividad es recompensa en si misma. Disfrutamos la tarea o el sentido del logro que trae.
  49. 49. CLASES DE MOTIVACIÓN. MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA: Surge cuando hacemos algo para obtener recompensas, evitar castigos, complacer o no desagradar a quienes nos rodean, o por alguna razón que tiene poco que ver con nuestros actos.
  50. 50. CLASES DE MOTIVACIÓN. MOTIVACIÓN TRASCENDENTE: Es aquella que tiene en cuenta el receptor de la acción, o lo que es lo mismo, aquello que uno hace beneficia a un tercero.
  51. 51. CLASES DE MOTIVACIÓN. TRABAJADOR: Impulso que le lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir unos objetivos. EMPRESA: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y además bien.
  52. 52. El PROCESO DE MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TRABAJADOR. NECESIDAD NECESIDAD INSATISFECHA FRUSTRACIÓN NECESIDAD SATISFECHA RELAJACIÓN TENSIÓN CONDUCTA
  53. 53. MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA •Principales Motivaciones en la empresa: Rentabilidad Económica. •Principales Motivaciones del trabajador: Aumento del salario. Seguridad laboral. Deseo de Mando. Mejor Situación Laboral.
  54. 54. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Necesidades de Autorrealización Necesidades de Estima Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas
  55. 55. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW EN EL AMBITO LABORAL Éxito Profesional Satisfacción del Trabajo bien Hecho Ascensos, Responsabilidades en el Cargo Participación en Equipos de Trabajo Empleo Estable, Seguridad Salario / Ingresos
  56. 56. CONDICIONANTES DE MASLOW CONDICIONANTE 1. LAS NECESIDADES DE HACEN MÁS PATENTES CUANDO MENOS CUBIERTAS ESTÁN. CONDICIONANTE 2. LAS NECESIDADES SUPERIORES DE PLANTEAN CUANDO YA ESTÁN CUBIERTAS LAS INFERIORES.
  57. 57. CONDICIONANTES DE MASLOW CONDICIONANTE 3. CONDICIONANTE 4. CUANDO UN INDIVIDUO RENUNCIA A LLEGAR A LOS NIVELES SUPERIORES DE LA PIRAMIDE, DEDICA MAYOR ESFUERZO A CUBRIR LAS INFERIORES. LOS INDIVIDUOS QUE TIENEN COMPLETAMENTE CUBIERTAS LAS NECESIDADES DE UN NVEL INFERIOR DESEAN CON FUERZA CUBRIR NECESIDADES DE NIVELES SUPERIORES.
  58. 58. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL. Promoción en el trabajo. Política salarial. Ambiente de trabajo. Valoración hombre-puesto trabajo. de
  59. 59. MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores. Los cuestionarios o listas de preguntas. Las entrevistas. Las encuestas. Análisis de las condiciones de trabajo.
  60. 60. LA FRUSTRACIÓN Estado de tensión emocional que se produce cuando aparece un obstáculo que impide alcanzar un objetivo. La frustración es una respuesta emocional común a la oposición relacionada con la ira y la decepción, que surge de la percepción de resistencia al cumplimiento de la voluntad individual. Cuanto mayor es la obstrucción y la voluntad, mayor también será probablemente la frustración.
  61. 61. CONSEJOS PARA SUPERAR LA FRUSTRACCIÓN Prevenir la situación frustrante. Analizar objetivamente la situación desde diferentes puntos de vista. Evitar que afecte a nuestra conducta. Evitar las conductas atrevidas hacía otros. Desarrollar la autoestima. Definir un plan o estrategia.
  62. 62. FRUSTRACIÓN Y TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN APLICABLE CAUSAS DE LA FRUSTRACIÓN. TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN APLICABLE. Tareas monótonas y repetitivas. Puesto inferior a las capacidades del trabajador. Análisis y diseño de puestos de trabajo. Retribución inadecuada a la productividad y al esfuerzo. Modelo de retribución basado en la teoría de la equidad. Imposibilidad de participar en las decisiones. Sistema de organización, participación y promoción eficaces. Incapacidad para el desarrollo de las tareas. Falta de expectativas. Plan de formación capaz de potenciar las capacidades de los trabajadores.
  63. 63. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA La comunicación en una empresa, conocida como la comunicación organizacional, es un factor determinante en el éxito organizacional. Una buena comunicación es sinónimo de eficiencia, organización y coordinación, mientras que una mala comunicación puede ser motivo de ineficacia, desorden y conflictos internos. La comunicación en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos lingüísticos ni información innecesaria.
  64. 64. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Básicamente, la comunicación en una empresa se clasifica en dos tipos: comunicación externa y comunicación interna: Comunicación externa Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es decir, se dirige hacia los consumidores, el público en general, grupos de opinión, etc. Tiene como objetivo informar sobre la existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales beneficios o características, informar sobre las actividades en que participa la empresa, etc. Comunicación Interna Es la comunicación en donde el mensaje se dirige hacia toda la población organizacional. Su objetivo fundamental es, evitar ruidos, radio pasillos, comentarios infundados. Y todo lo relacionado a beneficios, cambios, etc.
  65. 65. LIDERAZGO EMPODERAMIENTO LIDERAZGO PARTICIPATIVO AUTOLIDERAZGO (Cada miembro del equipo) LIDER FACILITADOR (Líder formal del equipo)
  66. 66. EJERCICIO Caso Práctico de Desarrollo Organizacional La empresa “Inversiones Globales”, es una organización dedicada a la fabricación y comercialización de Productos Textiles. El personal responsable de las diferentes áreas como, Finanzas, Ventas, Marketing, Tecnología y Producción, vienen experimentando diferencias en el desarrollo de sus actividades, entre ellas: Comunicación, Trabajo en Equipo, Mal uso de la Responsabilidad/Autoridad, Baja Productividad. Sin embargo esto es lo que supone el director, no sabemos cuan profundos son las fallas o problemas. EL Director le solicita al Gerente de Recursos Humanos que lo asesore en las actividades que se pueden llevar a cabo para detener tantos problemas internos, que de alguna manera viene afectando la gestión y productividad de la organización. Adicional a esto se observa que el último año han ingresado un número considerado de empleados, provenientes de diferentes empresas, diferencia de edades, así como experiencia. El Gerente de Recursos Humanos decide preparar un plan de trabajo, a fin de presentarlo al director, que entre otros incluye la contratación de personal externo especialista en el tema de Desarrollo Organizacional. Se solicita a los equipos que diseñen: Plan General para abordar el estudio de clima organizacional.
  67. 67. KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI´S)
  68. 68. KPI´s (Key Performance Indicators) Los Indicadores Clave de Rendimiento o KPI son mediciones cuantificables que reflejan los factores de éxito más críticos para una organización. Se orientan a diversas áreas de la organización, desde los destinados a la gerencia general (que presentan el desempeño global del negocio) hasta los destinados a área específicas, como ventas, TI, finanzas, producción y servicio al cliente, entre otras.  El principal desafío en este ámbito es disponer de KPI  que  provean  una  visión  completa  y  equilibrada  del  negocio.  Para  eso,  los  expertos  consideran  no  pensar  en  cada  KPI  sólo  como  una  métrica  individual,  sino  como  un  indicador  que  proporciona  distintas  dimensiones,  como  la  de  negocios  –que  involucra  aspectos  relacionados  con  el  cliente,  finanzas  y  procesos-,  mediciones  -costos,  productividad,  calidad-  y categorías de medición. 
  69. 69. LA EFICACIA ORGANIZACIONAL Eficacia Organizacional ¿Qué  es  la  Eficacia  Organizacional? Hoy  en  día  las  organizaciones  deben ser más "Eficaces" ya que  la  competencia  es  fuerte  entre  ellas.  Organizar  implica  desarrollar  una  estructura  intencional de papeles para lograr  el  desempeño  eficaz.  Toda  organización  debe  considerar  lo  que implica la eficiencia y eficacia  dentro  de  ella  fin  de  lograr  sus  objetivos. Eficiencia Es  el  criterio  económico  que  revela la capacidad administrativa  de  producir  el  máximo  de  resultados  con  el  mínimo  de  recursos,  energía  y  tiempo;  es  la  cualidad  de  un  sistema,  mercado  u  organización  en  virtud  de  la  cual  se  producen  determinadas  cantidades  de  "salidas"  con  el  mínimo de "entradas". Eficacia Es el estado en que un individuo,  grupo  u  organización  ha  alcanzado  los  objetivos  establecidos.  Es  el  criterio  institucional  que  revela  la  capacidad  administrativa  para  alcanzar  las  metas  o  resultados  propuestos. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
  70. 70. KPI´s (Key Performance Indicators) Diagrama de Gestión del Desempeño Organizacional Definición de objetivos Organizacionales Establecimiento y Asignación de Recursos Presupuestarios Medición del Desempeño Organizacional Individual Despliegue de Objetivos Individuales Establecimiento de aportes individuales Alinear Alineamiento de los Individuos con las Oportunidades Medición del Desempeño Individual Medir Recompensas Individuales Recompensas Individuales Premiar Reportes del Desempeño Organizacional Reportes del Desempeño Individual Reportar Análisis del Desempeño Organizacional para la optimización Estratégica Análisis del Desempeño Individual para la optimización Estratégica Analizar
  71. 71. KPI´s Tipos de Indicadores de Desempeño KRI´s INDICADORS CLAVES DE RESULTADO Vamos en la dirección adecuada ? ORIENTADOS AL GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN. PI´s INDICADORES DE DESEMPEÑO Cómo mejorar los Resultados ? ORIENTADOS A LA ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACION KPI´s INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO Cómo Mejorar Significativamente los Resultados ? DIRIGIDOS A LA ADMINISTRACIÓN
  72. 72. KPI´s Tipos de Indicadores de Desempeño INDICADORES CLAVES DE RESULTADO KRI´s INDICADORES DE DESEMPEÑO PI´s INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO KPI´s Dicen ¿ Cómo le ha ido a la organización en una perspectiva? Dicen ¿ Qué Hacer ? Cómo Mejorar ? Cómo Mejorar Los Resultados ? Dicen ¿ Que hacer para incrementar de manera impactante el desempeño ?
  73. 73. KPI´s MISIÓN / VISIÓN / VALORES ESTRATEGIAS (ASUNTOS E INICIATIVAS) RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE PROCESOS INTERNOS SATISFACCIÓN DEL PERSONAL AMBIENTE Y COMUNIDAD SATISFACCIÓN DEL PERSONAL AMBIENTE Y COMUNIDAD FACTORES CRITICOS DE EXITO INDICADORS CLAVES DE RESULTADOS INDICADORS DE RENDIMIEBNTO INDICADORS CLAVES DE DESEMPEÑO RESULTADOS FINANCIEROS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE PROCESOS INTERNOS
  74. 74. KPI´s CARACTERÍSTICAS 1. Medidas no Financieras 2. Monitoreo Frecuente 3. De utilidad directa para el director principal, ceo, presidente, y el comité directivo sénior Management Team 4. Requiere del entendimiento de la medida y de las acciones correctivas necesarias por parte del equipo 5. Ata la responsabilidad al individuo o al equipo+ 6. Impacto significativo (afecta a la mayor parte de los factores claves de éxito y a más de una de las perspectivas del BSC 7. Impacto positivo sobre otras medidas de desempeño
  75. 75. KPI´s CUATRO PILARES PARA EL DESARROLLO DE LOS KPI´s KPI´s Seleccionados Indicadores Claves de Resultado Asociación con el Personal, Proveedores Claves y Clientes Claves Transferir el Poder a la Línea frontal, Brindar Mayor Autonomía a los Equipos Indicadores de Desempeño Integración, de Medición, Reportes y Mejoramiento del Desempeño Unir Mediciones de Desempeño con la Estrategia
  76. 76. KPI´s ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR KPI´s 1. Determinar un Colaborador Externo 2. Iniciar con el Sénior Management Team Educación y Compromiso 3. Enfocarse en CSF (Critical Success Factors) 4. Seleccionar un Equipo de Desarrollo de KPI´s dinámico (Max 4 personas) Objetividad/Experiencia Patrocinio (Compromiso) Enfoque/Impacto Mejores Prácticas Dinamismo/Entendimiento 2 3 1 4
  77. 77. KPI´s ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLANTAR KPI´s Practicidad Optimización de Recursos Accesibilidad Utilidad/Visualización Cultura 5. Hágalo Usted 6. Utilizar Sistemas Existentes Durante los 12 Meses Iniciales 7. Tomar Todos los Datos de Desempeño y Volverlos Accesibles para Todos 8. Formatos de Reporte para los KPI´s 9. Darle al Programa una Identidad Propia 6 7 5 9 8
  78. 78. KPI´s MODELO DE LOS 12 PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS KPI's Asegurar el Compromiso del Equipo de Alta Gerencia Escoger Medidas de Desempeño a Nivel de Equipos Conformar el Equipo de Desarrollo de KPI´s Registrar y Archivar las Mediciones en una Base de Datos Establecer una Cultura y un Proceso ágil (Just Do It) Definir una Estrategia Holística (como un todo) para e Desarrollo de los KPI´s Identificar Factores Críticos de ëxito, que Afecten a toda la Organización Desarrollar un Programa de Mercadeo Interno que llegue a todos los Empleados Escoger KPI´s Organizacionales Diseñar Formatos e Infraestructura de Reporte a Todos los Niveles Facilitar el uso de KPI´s Efectivos Ajustar y Revisar la Relevancia de los KPI´s
  79. 79. Gestión de Cambio y Desarrollo Organizacional Servicio Metodología Resultado Que Hacemos Como lo Hacemos Que Obtenemos  Análisis detallado de la Estructura, Procesos, Políticas, etc.  Organización en base a diseño, acorde con estrategia, cultura, etc.  Modelo definido de desarrollo y Gestión de Cambio  Cultura de Cambio, Comunicación y Desarrollo de Personas  Plan de Comunicación  Estudio y Análisis  Diagnóstico  Diseño  Implantación y Puesta en Marcha  Control y Seguimiento  Comunicación METODOLOGÍA
  80. 80. ENFOQUE COLABORATIVO Y HABILITADOR DE SOLUCIONES. PARA LA TOMA DE DECISIONES En t Em es Re pr e g sas ulado  Sim res ilar es tes s en ore Cli eed tas ti s ov Pr ntra Co Aliados Aspectos Personales Compañeros de Trabajo Otros Actores
  81. 81. ENFOQUE DE GERENCIA MODERNA PARA DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN CLIENTES COMPETENCIA ENTORNO ENTES REGULADORES

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