© Martin R. Dugage 2008
Gérer la confianceGérer la confiance
Réseaux et communautés dans leRéseaux et communautés dans le
management de l’innovationmanagement de l’innovation
Martin Roulleaux Dugage
Directeur – Knowledge Officer
PricewaterhouseCoopers 4 Décembre 2008

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Qui suis-je?

© Martin R. Dugage 2008
1. Les réseaux pour
l‘innovation
2. Exemples de mise en
œuvre pratique
3. Les obstacles –
comment les surmonter

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Barrières
Hiérarchiques
Barrières
fonctionnelles
Ilôts
déconnectés
Divide et impera*Divide et impera*
L’héritage managérial du 20e
siècle

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La mondialisation et ses implications

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Nouvel impératif: donner du sens à l’action
(« sensemaking »)
m
Ev 2=
Culture
Productivité
Diminuer
la masse
Accroître
L’énergie Economies de sens
Quantifiables a posteriori
Economies d’échelle
Quantifiables a priori

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Idée n°1 – L’innovation nait au sein de
réseaux sociaux
 « Même Edison n’était pas
un inventeur solitaire. Il
faisait partie d’un réseau
très dense qui le reliait à des
personnes, des idées, et des
objets qui, ensemble, ont
abouti à cette « invention »
qu’est l’ampoule électrique. »
 Andrew Hargadon – « How Breakthroughs
Happen: The Surprising Truth About How
Companies Innovate »

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La « longue traine » des réseaux d’innovation
Identifier et
recruter des
champions
Identifier et recruter
des agents du
changement
Identifier des
sponsors et les
convaincre
Engager l’action avec
les sponsors, les
agents et champions
Bâtir un savoir-faire de
conduite de changement:
sélection des agents,
coaching, éducation etc.
Exploration
Engagement
Exploitation
Réseau
Communauté
Equipe
Monter le projet
Révéler les réseaux
existants et susciter la
création de liens
interpersonnels
Evaluer la capacité de
l’organisation à gérer les
priorités et à repositionner les
porteurs d’initiatives non
retenues
Concevoir les rôles, l’accompagnement des
sponsors. Imaginer des tactiques de renforcement
de la dynamique
Nombre de personnes
Niveaud’engagement
Inspiré par Optimice ltd
Le rôle du
management

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Pour passer de l’exploration à l’engagement, les
réseaux se structurent en communautés.
 Une communauté est un
réseau qui décide de s’auto-
organiser en se dotant:
 d’une frontière
 d’une raison d'être
 d’un engagement
 de règles
 de rites
 d’une langue

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Les communautés jouent de ce fait un rôle central
dans le cycle de l’innovation

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Idée n°2- L’innovation nait dans des lieux / véhicules
particuliers
 Comment tuer l’innovation  Comment la susciter
Source:Innovation Labs

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Les lieux / véhicules
de la génération Y

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Lieux / véhicules de collaboration de masse
(web 2.0)
DéclarerDéclarer
son profilson profil
Ex: LinkedInEx: LinkedIn
ConverserConverser
Ex: FacebookEx: Facebook
VoterVoter
Ex: DiggEx: Digg
ClasserClasser
Ex: del.icio.usEx: del.icio.us
Dire ceDire ce
qu’on faitqu’on fait
Ex: BlogsEx: Blogs
DialoguerDialoguer
Ex: ForumEx: Forum
PartagerPartager
Ex: WikiEx: Wiki
Mener unMener un
projetprojet
Ex: BasecampEx: Basecamp

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Nouveaux modèles / nouvelle culture

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1. Les réseaux pour
l‘innovation
2. Exemples de mise en
œuvre pratique
3. Les obstacles –
comment les surmonter

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Les communautés de pratique chez
Schneider Electric
 1- Communautés Grands Comptes (1997 ->)
 Coordination des commerciaux grands comptes
 Exemple: Cluster automobile
 2- Communautés OEM –Constructeurs de machines (2002->)
 Connaissance des marchés machines (OEM)
 Exemple: Communauté « Levage Industriel »
 3- Communautés Marchés d’Infrastructures (2004->)
 Détection des projets, connaissance des canaux de prescription, connaissance des applications clés
 Exemple: Communauté « Régies Electriques »
 4- Communautés Canaux deVente (2003->)
 Connaissance des canaux de vente et des intermédiaires
 Exemple: Communauté Tableautiers
 5- Communautés Produits (2005->)
 Connaissance de l ’offre et de sa mise en œuvre
 Exemple: Communauté « Contrôle et Mesure de Puissance»

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Communauté
Mondiale
Principes de structuration des
communautés de pratique chez Schneider
 
Communautés locales (physiques – langues locales interfacées
entre elles par une communauté mondiale (virtuelle – anglais)
Communauté
Locale
Pays A
Communauté
Locale
Pays B


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Exemple:
Communauté « Tableautiers » (2006)
Communauté mondiale
Communautés locales

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Exemple de programme d’activités d’une
communauté de pratique –rôle de l’animateur
 Réunions en face-à-face
 Etudes de cas
 Tables rondes
 Groupes de travail
 Invités (parfois clients!)
 SéminairesWeb
 Un par mois / durée: 1h00 à 1h30
 2-3 témoignages + Questions/Réponses
 Forums techniques en ligne
 Questions urgentes
 Construction d’un référentiel commun de
connaissances
 Sites web de collaboration asynchrone,
pages sur l ’intranet, bases documentaires
privatives
 Grands séminaires mondiaux
 Communs à plusieurs communautés
 Présence de la Direction Générale

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Communautés externes - Autodesk
Autodesk
 Logiciels de conception et de
création numérique
 Fondé en 1982
 4 millions de licences
vendues
 160 pays
 CA 2007: $1,84 Milliards
 Croissance: +20%
 RN : $290 millions

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Communautés externes - Autodesk
AUGI LLC
 Autodesk User Group International
 700 membres en 1989
 50.000 membres en 2004
 100,000 membres en 2007
 8 chapitres régionaux
 Gratuit pour les membres
 Animé par des volontaires
 Financé en partie par
Autodesk et en partie par la
formation.
 Blog BLAUGI

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« Opérations en réseau » chez PwC
Responsable de
compte chez PwC
Consultant PwC
CI + Veille
Outils de
collaboration
Réseau mondial
d’experts
Equipe
d’intervention
PwC
Idées Etudes Réseau
Outils Benchmarks Méthodes
Client avec un
problème
Planning

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Synthèse

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1. Les réseaux pour
l‘innovation
2. Exemples de mise en
œuvre pratique
3. Les obstacles –
comment les surmonter

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Collaborer n’est pas si naturel…
6 juin 1944
Opération Overlord
24 février 2000
Mort deVictoria Climbié

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Pourquoi est-ce si difficile d’apprendre les
uns des autres?
Emission
Réception
Coût du partage
(Obstacles Structurels)
Risques à partager
(Obstacles Culturels)
Information = Pouvoir
“Gardons ça pour nous et
utilisons cette information au
bon moment”
Coût d’être étudié
“Nous n’avons pas le temps”
Nous sommes différents
“On sait faire. On n’a besoin de
personne” (Not Invented Here)
“Notre marché est différent”
Coût d’étudier
“Nous n’avons pas le temps”
Inspiré par Steve Kerr – CLO Goldman-Sachs

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Trois grandes erreurs classiques commises dans les
programmes visant à créer une culture d’innovation
 Sous-estimation du travail de médiation
 Mobiliser un réseau est un métier prenant
 Tout ne se traite pas par des incantations et des outils
 Technologie et outils inadaptés
 Technologies de collaboration = véhicules
 Une technologie = un mode de collaboration
 Parrainage inefficace
 Interventionnisme => Ossification
 Laxisme => Dilution

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Les obstacles structurels à franchir
 L’éloignement
géographique
 Les disciplines /
métiers
différents
 La barrière de la
langue
Source des graphiques: BP, Optimice Ltd

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Maturation progressive des entreprises vis-à-vis des
technologies de collaboration – Technologie=culture
Source: Nathan Wallace, http://www.e-gineer.com

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Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP
Les quatre conditions d’un travail en réseau
efficace
 « Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées
créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-
synchronisation des forces, qui n’est possible qu’à quatre
conditions:
1) L’intention du commandement doit être claire et cohérente
2) L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir
une appréciation partagée de la situation
3) Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux
de la hiérarchie
4) Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses
subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement »

© Martin R. Dugage 2008Some Rights Reserved -
Martin R. Dugage 2006
Confiance ?
Confiance ?
« What happens when people fail? »« What happens when people fail? »

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Les collaborateurs ont-ils intérêt à être transparents
vis-à-vis de leur management ? Vous croyez vraiment?
Si je dis ce que je fais…
Bénéfices potentiels surtout
collectifs
 Mutualisation des efforts
 Développement personnel
 Réactivité
 Innovation
 Moins d’erreurs
Risques surtout personnels
 Perte de temps
 Critiques
 Fuites d’informations sensibles
 Perte de CA (désintermédiation)
Si je ne dis pas ce que je fais
Bénéfices potentiels surtout personnels
 Plus grande liberté d’action
 Protection de l’emploi à court terme
 Pas de critiques
 Promotion personnelle / Autorité
 Protection de l’information sensible
Risques surtout collectifs
 Inertie
 Répétition d’erreurs
 Travail excessif
 Perte de clients
Dire? Ne pas
dire?

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Organisation formelle « matricielle » - Années 90
Métier A
Métier B
Métier C
Métier D
Métier E
Métier F
Métier G
BU1 BU2 BU3 BU4

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BU2
Organisation en réseau: Rôles et appartenances multiples
 Organisation d’un marché interne de la connaissance
Communauté
Métier A
BU1
Communauté
Métier B
Projet X
Communauté
Grand Compte Y

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Le fonctionnement en réseau est à la fois
TRES exigeant et TRES mobilisateur
Maître / élève
Hiérarchique
Equipe projet
Coordination entre pairs
Coaching (heureusement)
De nombreuses relations
interpersonnelles différentes à gérer
Une gestion du temps très difficile
Une identité et une carrière bâties à
100% sur la réputation
Au contraire du « management participatif » où tout le monde à le droit de s’exprimer sur
n’importe quoi indépendamment de tout critère de responsabilité et de compétence, le
fonctionnement en réseau respecte le principe de subsidiarité qui est source
d’épanouissement personnel

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Pour créer une culture d’innovation en entreprise, il
faut avant tout du courage et de l’audace:
 Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui doit être mise
« sous contrôle »
 Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources). Développer de
façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage
de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par
nature conservatrice.
 Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en
permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout
collaborateur est unique et maître de sa destinée.
 Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de
récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation.
 Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La
réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au
moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?)
 Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non
tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan
incantatoire.
 Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs
organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.