Curso Gestão de Crises e Continuidade de Negócios

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Curso Gestão de Crises e Continuidade de Negócios

  1. 1. GESTÃO DE CRISES E CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS Conceitos e técnicas de preparação da organização para o enfrentamento de crisesProf. Milton Roberto de Almeidamra030787@yahoo.com.br
  2. 2. Milton Roberto de Almeida Administrador de Empresas, especializado em Planejamento Político- Estratégico e Gestão de Recursos de Defesa pela Escola Superior de Guerra. Consultor de Empresas, desde 1990, nas áreas de Inteligência e Segurança de Negócios, Marketing, Vendas e Desenvolvimento Organizacional junto a organizações multinacionais e nacionais de portes variados, nos setores INDUSTRIAIS (químico, farmacêutico, eletroeletrônico, metalúrgico), COMERCIAIS (foto, cine e vídeo) e SERVIÇOS (transporte rodoviário de cargas, refeição-convênio, consultoria e educação superior). Professor universitário nas áreas de Planejamento Estratégico, Jogos de Empresas, Gestão de Riscos Empresariais, Técnicas de Negociação e Tomada de Decisões. Membro da ADESG – Associação dos Diplomados da Escola Superior de Guerra, onde foi Diretor da Expressão Científica-Tecnológica do Poder Nacional e Pesquisador da Diretoria Estadual de Pesquisas e Estudos Estratégicos. Membro instituidor da FAEPE – Fundação de Altos Estudos de Política e Estratégia de Apoio à Escola Superior de Guerra. Oficial R/2 de Cavalaria do Exército Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 2
  3. 3. PROGRAMA1 – PERIGOS QUE NOS AMEAÇAM Percepção e compreensão das ameaças empresariais. Ameaças internas e externas: principais categorias. Conceitos de segurança e desenvolvimento de negócios.2 – PROTEÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Gestão de Riscos e Continuidade de Negócios: conceitos e fundamentos. Estrutura básica de um Plano de Continuidade de Negócios. Metodologias e formação de equipes de planejamento de segurança.3 – PREVENÇÃO DE RISCOS Identificação de ameaças e probabilidades de ocorrência. Avaliação do poder destrutivo das ameaças: elaboração de cenários prospectivos. Análise de vulnerabilidades empresariais Políticas e estratégias de prevenção de riscos4 – REAÇÃO A CRISES Estratégias de resposta imediata às emergências. Plano de Emergências: um guia para o enfrentamento de crises.5 – CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS Estratégias de continuidade operacional e comercial do negócio. Plano de Continuidade de Negócios: componentes, estrutura, políticas e estratégias. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 3
  4. 4. As operações de uma empresa podem ser inesperadamente interrompidas por eventos críticos. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 4
  5. 5. Eventos inesperados,naturais ou humanos... ...parando a produção, interrompendo serviços, provocando a perda de negócios, clientes ou mesmo vidas! Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 5
  6. 6. As conseqüências poderão ser fataispara a organização, levando ao seu fechamento... ...ou não, se houver um processo adequado para a gestão de crises e continuidade de negócios! Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 6
  7. 7. Ninguém sabe onde nem quando acontecerá a próxima crise. Nem de que tipo e gravidade ela será. Mas devemos ficar preparados e esperar pelo inesperado. Preparados para prevenir e enfrentar a emergência. Reconstruir o que for destruido. Reiniciar o que foi interrompido. Assegurar a continuidade da vida e dos negócios.Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 7
  8. 8. Parte 1 O mundo é um lugar perigoso• Percepção e compreensão dos perigos• Ameaças internas e externas: principais categorias Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 8
  9. 9. Sua empresa estápreparada paraemergências? Apenas 6% das empresas que experimentam uma situação de desastre conseguem sobreviver. Você está preparado? Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 9
  10. 10. Necessidade de percepção correta Segurança e Desenvolvimento sustentáveis de negócios dependem da percepção que os dirigentes têm dos elementos de perigo e das ações que executam para enfrentá-los. Como você enxerga o ambiente estratégico? Que processos de Inteligência utiliza? Como toma decisões? Como planeja? Como executa as ações planejadas? Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 10
  11. 11. Viver é Todos sistemas humanos contém o bem e o mal.perigoso! A convivência com a Morte torna-se inevitável. Apenas nações, organizações ou pessoas com APTIDÕES ESTRATÉGICAS adequadas conseguirão sobreviver. Saber ANTECIPAR OS PERIGOS e preparar-se para REAGIR CORRETAMENTE a eles é o que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 11
  12. 12. Manter a mente aberta O MAIOR ERRO que podemos cometer é NÃO NOS PREPARARMOS para o IMPREVISÍVEL. Porque o IMPREVISÍVEL ACONTECE DE REPENTE Se não entendermos os PROCESSOS que estão em curso, não saberemos gerenciar, efetivamente, as potenciais ameaças. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 12
  13. 13. Saber ver com exatidão o potencial de perigo das situações é oque nos ensina a Arte da Guerra. Não há nenhum perigo à vista!O pior cego é o que está seguro e convicto de que vê. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 13
  14. 14. Paranóia pode ser coisaboa Planeje para o pior cenário O que aconteceria se seus principais sistemas parassem? E se os equipamentos fossem completamente destruídos? Onde você conseguiria novos equipamentos? Com que rapidez? De onde viria o dinheiro necessário? Como você obteria o dinheiro se seus registros bancários e contábeis estiverem destruídos? Estime os custos de uma reconstrução, então assegure-se de ter suficientes fundos ou cobertura de seguro. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 14
  15. 15. Espere pelo inesperadoA segurança de uma organização é fundamental nummundo incerto.O planejamento da continuidade denegócios é tão importante para aspequenas empresas como para as grandescorporações.Os planos devem ser simples mas eficazes,compreensivos e ajustados àsnecessidades de cada organização.É responsabilidade dos dirigentes zelar pelasegurança e desenvolvimento daorganização e das pessoas que nelastrabalham. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 15
  16. 16. Prepare-Prepare-se antecipadamente para não ser surpreendido! Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 16
  17. 17. Ameaças internase externas Atividades dolosas Desastres naturais Desastres tecnológicos Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 17
  18. 18. ATIVIDADES DOLOSAS FRAUDE ROUBO CHANTAGEM SABOTAGEM VANDALISMOExecutadas mais facilmente por pessoas de dentro da organização, motivadaspor ganhos financeiros, insatisfação ou vingança. TERRORISMOO terrorismo é um risco real e deve ser previsto nos planos de segurança daorganização. Algumas formas de terrorismo (por exemplo: contaminaçãoquímica ou biológica) pode deixar intactas as instalações mas inacessíveis porum longo período de tempo.Quanto mais cedo um ataque for identificado, melhores serão as chances deprevenção, resposta e recuperação dos negócios. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 18
  19. 19. DESASTRES NATURAIS FOGO (provocado por raios, calor excessivo,etc.) INUNDAÇÕES FORTES TEMPESTADES FURACÕES TORNADOSPodem provocar perdas de vidas,equipamentos, instalações e dados. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 19
  20. 20. DESASTRES TECNOLÓGICOS VAZAMENTO DE PRODUTOS QUÍMICOS FALHAS NAS COMUNICAÇÕES OUTELECOMUNICAÇÕES FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA FALTA DE GÁS FALHAS DE EQUIPAMENTOS E MÁQUINAS FALHAS DE COMPUTADORES E SOFTWARES FALHAS NOS SISTEMAS DE TRANSPORTESAÉREO, RODOVIÁRIO, MARÍTIMO. FALHAS DE FORNECEDORES EPRESTADORES DE SERVIÇOS POLUIÇÃO (AR, ÁGUA, SOLO) Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 20
  21. 21. Parte 2 A proteção da organizaçãoMilton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 21
  22. 22. Organizações existem para fornecer produtos e serviços para seus clientes. Masconvivem com a possibilidade de enfrentar eventos, de natureza diversificada, que podem interromper suas operações... AMBIENTAIS HUMANAS 3ODQR GH 6HJXUDQ©D H NATURAIS INTENCIONAIS HVHQYROYLPHQWR Terremoto Sabotagem Enchente 6XVWHQW£YHO Espionagem Tempestades Acesso indevido Calor elevado Roubos Interferência elétrica Ameaça de bomba HUMANAS Divulgação indevida Extorsão Incêndios florestais Infestação de NÃO INTENCIONAIS roedores/insetos Erro administrativo Vazamento Químico Omissão Doenças epidêmicas Erro humano Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 22
  23. 23. PLANO DE SEGURANÇA E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DE NEGÓCIOS Ou, simplesmente,PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS (PCN) É um guia de ação, por escrito, que estabelece políticas e estratégias para manter ou reiniciar um negócio no caso de uma emergência ou situação crítica. O PCN varia de uma organização para outra, devendo cada uma avaliar seu ambiente operacional e circunstâncias específicas para desenvolver um adequado Plano de Continuidade. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 23
  24. 24. Quem faz o plano Planejamento de continuidade do negócio é mais do que proteção e recuperação da tecnologia; é a proteção e recuperação global dos negócios.E, se desejamos que aorganização sobreviva eprospere, todas as CEOfunções e pessoasdevem estar envolvidas e Produçãocomprometidas com a Finanças Vendasprevenção e resposta àscrises e a recuperação Marketing Logísticada empresa e dosnegócios. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 24
  25. 25. INTEGRAÇÃO E COORDENAÇÃO DOS COMPONENTES DO PCNCada função pode contribuir, DOUTRINASindividualmente, para a proteção daorganização e de sua linha denegócio.Entretanto, a obtenção de eficiênciae eficácia irá exigir a integração ecoordenação de suas ações com asdas demais funções, através de umprograma detalhado de gestão decrises e continuidade do negócio. MATERIAISCada função organizacional deverá ser estruturada, orientada ereceber os recursos adequados para enfrentar as ameaças e riscosdentro de seu ambiente de operação. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 25
  26. 26. Parte 3 Gestão de Crises e Continuidade de Negócios Conceitos e fundamentosMilton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 26
  27. 27. O TERMO “GESTÃO DE CRISES E CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS”Devido às diversas inconsistências nasterminologias encontradas nacontemporânea literatura de negócios, otermo híbrido “Gestão de Crises e Security?Continuidade de Negócios” (BusinessCrisis and Continuity Management – BCCM)foi criado e introduzido para definir um amploprocesso estratégico organizacional.É necessário lembrar que, mesmo com acriação deste termo, muito se usa, na práticaou em publicações, os termos “gestão decrises” ou “continuidade de negócios”,separada ou alternadamente, para definir asmúltiplas funções e processos relacionados àprevenção, redução ou resposta às situaçõesque podem provocar o colapso de umaorganização. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 27
  28. 28. Organizações baseadas nos Estados Unidos, como aDRII – Disaster research Institute International; ASISInternational e a ACP – Association of ContingencyPlanners usam os termos Gestão de Continuidade deNegócios (Business Continuity Management) ouPlanejamento de Continuidade de Negócios (BusinessContinuity Planning) como o “guarda-chuva” paramúltiplas funções e processos abrangendo ogerenciamento de crises.No Reino Unido, o Business Continuity Institutetambém emprega o termo “Business ContinuityManagement” em seus programas.Entretanto, especialistas renomados como Ian Mitroff eStephan Fink enfatizam a gerência de crise como aestrutura e condições unificadores para a proteçãoestratégica do negócio, a resposta e recuperação decrises. E incluem a continuidade do negócio como umadas muitas funções suportadas. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 28
  29. 29. Apesar da diferença entre as terminologias de gestão de crises e continuidade denegócios, há pouca discordância na literatura sobre a necessidade dessesconceitos estarem integrados para assegurar a segurança e desenvolvimentosustentável da organização. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 29
  30. 30. O livro “Business Continuity Management:Good Practices Guidelines” (Gestão da Gestão de Crises?Continuidade de Negócios: Guia das Boas Gestão de Continuidade?Práticas) explica as terminologias definindo:“Gestão de Crises e Gestão daContinuidade de Negócios não sãovistas como mutuamente restritivas,embora possam ser realizadasisoladamente, dependendo do tipo deevento.É totalmente reconhecido que ambasfazem parte de um processo contínuode negócios e, freqüentemente, umanão é encontrada sem a outra”. (Smith,2002) Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 30
  31. 31. Em uma tentativa de enfatizar a inter-relação e igual importância da Gestão deCrises e Gestão da Continuidade deNegócios, foi escolhida a denominaçãoGestão de Crises e Continuidade deNegócios como unificadora dosconceitos, e recebeu a seguintedefinição:Gestão de Crises e Continuidade deNegócios – “Práticas de gestão denegócios que proporcionam o foco eorientação para a decisão e açãonecessárias para que um negócioprevina-se, prepare-se, responda a,retome, refaça-se e transforme-se diantede um evento ou crise disruptiva, de umamaneira consistente com seus objetivosestratégicos.” (Shaw e Harrald, 2004) Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 31
  32. 32. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE CRISES E CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS CONCORRENTES A Gestão de Crises e Continuidade de Negócios, hoje FUNCIONÁRIOS GOVERNO uma reconhecida atividade de negócios, evoluiu, nos últimos CLIENTES ALIADOS vinte anos, de uma tecnologia EMPRESA centrada na recuperação pós- desastres e proteção de dados COMUNIDADE para uma atividade com visão mais ampla de segurança e FORNECEDORES sustentabilidade de negócios. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 32
  33. 33. Elementos do Planejamento da Continuidade de Negócios EMERGÊNCIA Prevenção Reação Resposta Recuperação POLÍTICAS LIDERANÇA Orientações a serem seguidas ORGANIZAÇÃO Comprometimento e Estrutura e processos responsabilidade Estrutura de desempenho CULTURA TREINAMENTO RECURSOS Melhoria da prática Valores e comportamentos Materiais, humanos, financeiros Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 33
  34. 34. Parte 4 Prevenção de Crises• Identificação de ameaças e de seu potencial destrutivo• Elaboração de Estratégias preventivas Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 34
  35. 35. PREVENÇÃO DE CRISESNossas organizações estão preparadas?Em seu livro “GERENCIANDO CRISES ANTES QUE ELAS ACONTEÇAM”, de2001, Mitroff atualizou suas conclusões e estabeleceu que:“A grande maioria das organizações e instituições não foram desenhadaspara antecipar crises ou gerenciá-las efetivamente, uma vez que venham aocorrer.Nem a mecânica nem as habilidades e conhecimentos básicos estãoestabelecidos para a correta e eficaz gestão de crises. (Mitroff, 2001)”As conclusões de Mitroff são fundamentadas por pesquisa realizada pelaGartner Inc. e pela Society for Information Management, onde se observouque:“Menos de 25% das 2000 empresas globais (Global 2000) investiram numcompreensivo plano de continuidade de negócios. (Gartner, 2002)” Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 35
  36. 36. Mas a tendência na aceitação dos conceitos de Gestão de Riscos eContinuidade de Negócios está mudando.As novas ameaças naturais, tecnológicas e humanas, a complexidade doambiente competitivo, a necessidade de novas formas de gestão empresarial ea pressão da opinião pública exigem uma nova abordagem de Administraçãode Empresas e, em conseqüência, uma nova abordagem na gestão decrises e continuidade de negócios.Furacões (Andrew, 1992; Katrina, 2005), terremotos,maremotos (Tsunami, 2004), derramamento de óleo(Exxon Valdez, 1989), liberação química (Bhopal,1984), ataques terroristas (World Trade Center,1993/2001; Metrô Espanhol, Metrô Inglês, 2005),caso do envenenamento do Tylenol, 1982, enfatizama necessidade de preparar as organizações para oenfrentamento de perigos diversos e para anecessidade de coordenação e cooperação dentro eentre organizações privadas e governamentais, detodas as áreas e níveis. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 36
  37. 37. As organizações devem desenvolver cenários com ameaças reais que possam provocar o colapso do negócio, incapacitando seus processos de trabalho e competências para atender às necessidades de seus clientes, internos e externos, e outros parceiros de negócios. Ameaças podem assumir várias formas, incluindo atividades dolosas, desastres naturais ou tecnológicos.Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 37
  38. 38. O importante é o impacto sobre a sua organização. Onde for possível, as ameaças devem ser avaliadas com base em seu impacto sobre a organização, não com base em sua natureza. Por exemplo, os efeitos de certos cenários de ameaças podem ser minimizados como perigos para a organização por afetarem apenas áreas geográficas, áreas de trabalho, instalações ou sistemas específicos Adicionalmente, a magnitude do colapso empresarial deve considerar uma ampla variedade de cenários de ameaça, baseado em conhecimentos práticos e potenciais eventos e circunstâncias.Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 38
  39. 39. Análise de ameaças AMEAÇAS 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 VANDALISMO FALTA DE ENERGIA Probabilidade de ocorrênciaA fase de Análise de Ameaças VAZAMENTO QUÍMICOidentifica os potenciais ROUBOSimpactos de eventos não INCÊNDIO ENCHENTESespecíficos, não controlados, TERREMOTO GUERRAsobre as atividades daorganização.É uma fase crítica de 10 100 1000 10000 100000avaliação e terá efeitos Conseqüências ou vítimassignificativos na continuidadedo planejamento. As perguntas-chaveSe os cenários de ameaças “Para que tipos de acontecimentosforem muito limitados, o devemos estar preparados?”resultado será um PCN “Quais suas probabilidades deinadequado. ocorrência e poder de danos?” Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 39
  40. 40. Parte 5 Reação a Crises• Estratégias de respostas e neutralização de perigos Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 40
  41. 41. Nova percepçãoda Segurança de Os trágicos eventos de 11 deNegócios setembro de 2001 e as implicações, diretas e indiretas, para os negócios. Reforçaram ainda mais a necessidade empresarial da ampla e integrada coordenação das múltiplas funções para a Gestão de Crises e Continuidade Negócios. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 41
  42. 42. Determinação de AMEAÇASrecursos para 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 VANDALISMO FALTA DE ENERGIA Probabilidade de ocorrência VAZAMENTO QUÍMICOenfrentar as ROUBOS INCÊNDIO ENCHENTESameaças TERREMOTO GUERRAA empresa deve estabelecerprioridades de recuperação 10 100 1000 10000 100000para os processos donegócio, identificando o BAIXOpessoal essencial, astecnologias, a infra-estrutura, MÉDIOos sistemas decomunicações, registros e NECESSIDADEdados vitais. DE RECURSOS ALTO Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 42
  43. 43. de custos $ Determinação CUSTOS Probabilidade de ocorrência 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 VANDALISMO 10Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br ROUBOS BAIXO 100 FALTA DE ENERGIA INCÊNDIO 1000 MÉDIO ENCHENTES DE RECURSOS NECESSIDADES 10000 VAZAMENTO QUÍMICO GUERRA AMEAÇAS ALTO 100000 TERREMOTO43
  44. 44. Parte 6 Simulações• Desenvolvimento e condução de exercícios para a prática degerenciamento de crises e continuidade de negócios• Criação e condução de um cenário simulado de interrupção denegócios• Revisão e aperfeiçoar o Plano de Continuidade de Negóciosbaseado nos resultados das simulações. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 44
  45. 45. Importância da simulaçãoTer um Plano de Continuidade de Negócios não testado pode ser piorque não ter plano algum. E o meio de uma crise não é o melhormomento para descobrir que o plano existente não atende àsnecessidades da empresa.Condições realísticasO PCN deve ser testado dentro de modelosque representem as condições reais de suaaplicação para que seja funcional diante deuma crise real. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 45
  46. 46. AbordagemÉ importante que todas as partes críticas das operações da organizaçãoestejam incluídas no PCN e sejam arduamente testadas.As políticas e procedimentos estabelecidas para cada funçãoempresarial devem ser testadas para que se assegure sua validade erelevância.Isso significa que devem ser modeladas e simuladas diferentessituações de interrupções de negócios.Técnicas de SimulaçãoDentre as várias técnicas para testar o PCN, usaremos: Sala de Situação Jogos de Crises (Wargaming) Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 46
  47. 47. Sala de SituaçãoNeste exercício os participantes aprendem acriar uma Sala de Situação para solucionarcrises. Utilizando várias dinâmicas de grupo paraobtenção de informações e geração de decisões,discutem a situação crítica apresentada everificam se o PCN está devidamente ajustadopara responder ao tipo de crise em discussão.A simulação da “Sala de Situação” testa a necessidade de INCLUSÃO denovas políticas e procedimentos para enfrentar a situação apresentada.Exemplo: a organização deseja incluir em seu PCN políticas eprocedimentos para situações de incêndio em seus escritórios. Comodevem agir os funcionários? Como será o plano de abandono de áreas?Quem serão os responsáveis? Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 47
  48. 48. Jogos de Crises (Wargaming)Simulam a ocorrência de situações ou potenciais ameaças e avaliam aEFICÁCIA das políticas e processos estabelecidos no PCN atual.Exemplo:Uma forte epidemia de gripe afetou 50% dos funcionários daorganização e interrompeu suas operações.O PCN prevê este tipo de situação e contém instruções sobre como osdemais funcionários devem continuar trabalhando?Se sim, o PCN será eficaz caso este tipo de situação venha a ocorrer?Se não, como o PCN deverá ser modificado para tornar-se adequadoao enfrentamento da situação? Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 48
  49. 49. Diferenças entre Salas de Situação e Jogosde CrisesAs Salas de Situação imaginam a existência ou ocorrência de potenciaisameaças e criam antecipadamente normas e procedimentos paraenfrentá-las.Os Jogos de Crises avaliam a eficácia das atuais políticas eprocedimentos do PCN simulando a ocorrência das ameaças.Proporcionam uma avaliação mais detalhada que as Salas de Situaçãopois colocam os participantes diante de situações críticas mais reais.ExemplosNum exercício de falha de computadores, no exercício de Sala deSituação os participantes imaginam a situação de colapso.No Jogo de Crise os participantes vão até às instalações, simulam aparada do equipamento e o retorno à normalidade operacional. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 49
  50. 50. Lições aprendidasComo parte do processo de avaliação do Plano de Continuidade deNegócios, os participantes fazem uma reavaliação do PCN e dasfalhas e acertos ocorridos durante as simulações.Também serão consideradas a realidade e relevância dos testesefetuados.Os resultados ajudarão a estruturar testes mais eficientes para ofuturo e melhorar o Plano de Continuidade de Negócios.Manutenção do PCNRealizar apenas um teste para avaliar o PCN não é suficiente, mesmoque tenha sido realístico, relevante e incluído um grande número detipos de interrupções de negócios Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 50
  51. 51. Atualização constante doPlano de Continuidade deNegóciosPara manter seu PCN – Plano de Continuidade de Negóciosatualizado, você deverá realizar testes periódicos.Sua organização não está parada. Mudanças ocorrem a todomomento.Produtos e serviços mudam, assim como seus métodos de entrega.É necessário que o PCN esteja sintonizado com essas mudanças paraque possa ser utilizado na ocorrência de uma interrupção do negócio.A atualização é parte crítica do Plano de Continuidade de Negócios edeve ser programada regularmente. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 51
  52. 52. Exercícios SituacionaisO propósito das simulações éaperfeiçoar a prática de açõesestabelecidas no PCN – Plano deContinuidade de Negócios e avaliar aeficácia das políticas e estratégiaspropostas.Por aproximadamente duas horassimularemos o enfrentamento de algunseventos que podem provocar a paradae colapso de uma organização. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 52
  53. 53. Orientação para as simulaçõesO cenário de interrupção de negócios terá três fases: reação ao evento, respostae recuperação do negócio.1 - Reação (3 a 5 minutos)Cada participante tomará conhecimento da situação em seu escritório e deveráreagir simulando como se estivesse numa situação real. Isto poderá incluirabandonar o prédio, se necessário, se houverem condições ou instruções paraisso. Quando instruído, leia a continuação do cenário e responda à situação deemergência como normalmente o faria.2 – Resposta (10 minutos)Você deve reagir de modo pessoal (cuidando de suas necessidades pessoais)tanto como profissional (cuidando dos interesses da organização)3 – Recuperação (45 minutos)Os membros do grupo devem determinar que medidas tomariam pararestabelecer a normalidade do ambiente de trabalho. Você lerá a continuação dasituação e escreverá suas decisões para restabelecer a normalidade do negócio. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 53
  54. 54. Após as respostas individuais, o grupodiscutirá as respostas apresentadas, osproblemas encontrados e como o PCN –Plano de Continuidade de Negóciospoderá auxiliá-los a prevenir e reagirdiante situações de emergência e comorestabelecer a normalidade do negócio.O sucesso deste exercício depende desuas respostas abertas e sinceras àssituações dos cenários apresentados,além de sua clareza e objetividade paraexplanar o que aconteceu e o quepoderia ter sido feito.Grato por sua colaboração eparticipação. Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 54
  55. 55. Simulação 1 - EnchenteUma enchente atingiu sua empresa e afetoutodos os sistemas e equipamentoslocalizados no andar térreo e sub-solo.Nenhum dos equipamentos ou sistemasrelacionados poderão ser utilizados duranteos testes.Assuma, também, que vários cabos elétricose de comunicações também foram afetadose estão inoperantes.Não esqueça de verificar se osprocedimentos de evacuação existentes naempresa são adequados para este tipo desituação.O que você deverá fazer? Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 55
  56. 56. Outros exercícios simuladosTORNADO ATO DE SABOTAGEMFURACÃO ROUBOTERREMOTO SEQÜESTROTEMPESTADES ELÉTRICAS FALTA DE ENERGIA ELÉTRICAINCÊNDIO (BLECAUTE)CONTAMINAÇÃO ALIMENTAR GREVE DE TRANSPORTESCONTAMINAÇÃO QUÍMICA OU FALTA DE ÁGUARADIOATIVA FALHA NOS SERVIÇOS DEEPIDEMIA COMUNICAÇÕESATOS DE TERRORISMO FALHA INTERNA DE ENERGIAPERDA DE REGISTROS OU DADOS CYBERCRIMEPUBLICIDADE NEGATIVA VIZINHANÇA PERIGOSA Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 56
  57. 57. THEEsperamos que os ensinamentos aqui apresentados sejam úteis QUEST FOR SAFE HEALTH CARE nas suas atividades pessoais e profissionais, ajudando a perceber os perigos existentes em todas as atividades humanas e a determinar as maneiras de evitá-los ou superá-los. Esteja sempre alerta e preparado! Milton R. Almeida – mra030787@yahoo.com.br 57

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