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Como acceder a mercados de talento Off-shore  – La propuesta de Infosys Madrid, 23 de septiembre de 2009 © 2009. Infosys T...
Una rápida introducción a Infosys
Infosys es un líder global en consultoría tecnológica, y un pionero en el modelo de “off-shoring” e internacionalización d...
Ofrecemos un amplio rango de servicios incluyendo consultoría, integración de sistemas, factorías y BPO … Outsourcing y Pr...
…  a través de una amplia presencia global Europa:  Copenhague Estocolmo Helsinki Bruselas Amsterdam Frankfurt París Oslo ...
“ El Mundo es Plano”
El mundo de los negocios está siendo “aplanado” por la convergencia de cuatro fuerzas disruptivas Infosys es una compañía ...
Fuerza # 1: Economías Emergentes Fuente: University of Sheffield ’ s  “ Worldmapper ”   http:// www.sasi.group.shef.ac.uk ...
Fuerza # 2: Cambios demográficos <ul><li>Visión normal del planeta </li></ul>Visión del planeta con el tamaño de los paíse...
Fuerza # 3: Ubicuidad de la tecnología Source: Int’l Telecommunication Union, Maplecroft Maps Mapa global de “inclusión di...
Fuerza # 4: Explosión de Regulaciones  Por favor, una aspirina Pero alcanzar estos nuevos mercados requiere navegar hábilm...
Source: AMR Una nueva generación de empresas de consultoría y servicios ha surgido para capitalizar estas tendencias
El “Global Delivery Model” de Infosys
Global Delivery Model <ul><li>Llevar el trabajo  a cualquier parte del mundo donde se puede realizar mejor,  donde tiene m...
Ejemplo para el ciclo de vida de software Ejemplos de actividades que pueden ser hechas en Factorías off-shore Inicio del ...
Los equipos se distribuyen internacionalmente, con una estructura de gobierno en varios niveles “ Account Manager” Equipo ...
Los beneficios del off-shoring van mas allá del coste <ul><li>Económicos – ventajas comparativas – producir donde más conv...
Un buen proveedor off-shore debe tener acceso al mejor talento disponible los mercados donde trabaja … <ul><li>Atrayendo a...
…  madurez de Procesos a nivel internacional…  Six Sigma PCMM Malcolm Baldrige BS7799 Balanced Scorecard CMM Nivel 5 ISO 9...
…  una infraestructura de primer nivel … Sedes e Infraestructuras de Infosys <ul><li>Trabajamos en mas de 30 países de tod...
…  y un conocimiento íntimo de los procesos de su negocio <ul><li>Forrester dice: &quot;La falta de inversión por parte de...
¿Cómo comenzar?
¿Qué se preguntan nuestros clientes a la hora de elegir una factoría en el extranjero (“off-shore”)?  POR QUÉ?  CUÁNDO? QU...
Candidatos  para primeros  pasos con factorías internacionales  y “off-shoring” Áreas con gran volumen, madurez de proceso...
Un “Análisis de cartera&quot; puede indicar que proyectos y/o aplicaciones ofrecen mayor potencial Alto Bajo Alto Bajo Ben...
Vencer la resistencia al cambio Barreras a la Internacionalización de Factorías Estrategias para Superar Barreras <ul><li>...
Gestionar la transición al nuevo modelo Planificación de la Transición Ejecución de la Transición Regimen Permanente Trans...
Usar métricas para gestionar la relación Monitoreo de las relaciones Específicas  para  Mantenimiento <ul><li>Disponibilid...
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13 Infosys SFIC 2009

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Presentación de Infosys en el SFIC 2009

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13 Infosys SFIC 2009

  1. 1. Como acceder a mercados de talento Off-shore – La propuesta de Infosys Madrid, 23 de septiembre de 2009 © 2009. Infosys Technologies Ltd. Strictly private and confidential. No part of this document should be reproduced or distributed without the prior permission of Infosys Technologies Ltd.
  2. 2. Una rápida introducción a Infosys
  3. 3. Infosys es un líder global en consultoría tecnológica, y un pionero en el modelo de “off-shoring” e internacionalización de servicios <ul><li>Logros: </li></ul><ul><li>Una empresa global en servicios de consultoría y servicios IT. </li></ul><ul><li>$32.000 millones de capitalización – entre las mayores del sector. </li></ul><ul><li>$4.663 millones en ingresos (2007/08) </li></ul><ul><li>Ejemplo de internacionalización : 90% de ingresos fuera de India, nuestro país de orígen </li></ul><ul><li>60% de Tasa Anual de Crecimiento acumulado en los últimos 6 años </li></ul><ul><li>Alrededor de 100,000 empleados </li></ul><ul><li>Más de 450 clientes del Global Fortune 2000 </li></ul><ul><li>7 de las 10 empresas más importantes del mundo son clientes de Infosys </li></ul><ul><li>+ 90% en – fidelización de clientes </li></ul><ul><li>Nivel 5 en el CMM (Capability Maturity Model) </li></ul>Mejor empleador, Mejor universidad corporativa Mejor gobierno corporativo Empresa mejor gestionada Líder en Tecnologías de Información
  4. 4. Ofrecemos un amplio rango de servicios incluyendo consultoría, integración de sistemas, factorías y BPO … Outsourcing y Procesos de Negocio BPO (1) IVS = Independent Verification Services = Servicio de Pruebas Independientes (2) F&A – Finance and Accounting – Finanzas y Contabilidad Ciclo de Vida de Productos y Soluciones de Ingeniería (PLES) Gestión de Infraestructuras Integración / Implementación de Software ERP CRM Contact Centres BI/ DW Pruebas (1)/ ( Verificación Independiente) Desarrollo de Aplicaciones Diseño Desarro-llo Prueba Roll-out Mantenimiento y Soporte de Aplicaciones Consultoría de Sourcing Consultoría de Estrategia y Transformación de Negocio Reingeniería de Procesos de Negocio Consultoría de Gestión de IT Asesoramiento al CIO Consultoría de Operaciones Consultoría de Calidad de Software BPM SOA Consultoría Tecnológica Seguridad Performance Engineering Rapid deployments Búsqueda, gestión de contenidos Arquitectura Software de “ Core Bancario” Finacle
  5. 5. … a través de una amplia presencia global Europa: Copenhague Estocolmo Helsinki Bruselas Amsterdam Frankfurt París Oslo Zurich Milán Madrid EE. UU.: Atlanta, Bellevue Bridgewater Boston, Chicago, Dallas, Detroit Los Ángeles, Fremont, Seattle Japón: Hong Kong Canadá: Toronto India: Bangalore, Chennai, Pune Bhubaneswar, Hiderabad, Mangalore, Mohali, Mysore Delhi, Mumbai Oriente Medio: EAU Australia: Melbourne LATAM: México Brazil (from Sep-09) África : Mauricio (DRP) Nueva York Bruno Londres Tokio China Sydney
  6. 6. “ El Mundo es Plano”
  7. 7. El mundo de los negocios está siendo “aplanado” por la convergencia de cuatro fuerzas disruptivas Infosys es una compañía del “Mundo Plano” El mundo es plano Apertura de economías emergentes Cambios estructurales en demografía Explosión de Regulaciónes Tecnología al alcance de todos
  8. 8. Fuerza # 1: Economías Emergentes Fuente: University of Sheffield ’ s “ Worldmapper ” http:// www.sasi.group.shef.ac.uk / worldmappe Nations sized by GNP. La riqueza del mundo en 1960: La riqueza del mundo estimada en 2015: Notar el tamaño de China y la reducción relativa de EEUU y Europa Las concentraciones de riqueza han comenzado a distribuirse, debido a la apertura de economías previamente cerradas y la y a la creación de amplios nuevos mercados.
  9. 9. Fuerza # 2: Cambios demográficos <ul><li>Visión normal del planeta </li></ul>Visión del planeta con el tamaño de los países de acuerdo a su población Source: University of Sheffield’s “Worldmapper” http:// www.sasi.group.shef.ac.uk / worldmapper Ver las diferencias, especialmente en Asia? Mientras tanto, la población del mundo también ha comenzado a cambiar. Mientras los “baby boomers” en países desarrollados envejecen, una nueva generación explota en los países emergentes
  10. 10. Fuerza # 3: Ubicuidad de la tecnología Source: Int’l Telecommunication Union, Maplecroft Maps Mapa global de “inclusión digital” Simultáneamente, como consecuencia de la burbuja “punto.com” de los 90, grandes “cañerías” de transmisión de datos se instalaron alrededor del mundo. Esto incrementó el acceso a Internet exponencialmente. High access Upper access Medium access Low access No data
  11. 11. Fuerza # 4: Explosión de Regulaciones Por favor, una aspirina Pero alcanzar estos nuevos mercados requiere navegar hábilmente a través de una montaña de regulaciones complejas y específicas de cada país
  12. 12. Source: AMR Una nueva generación de empresas de consultoría y servicios ha surgido para capitalizar estas tendencias
  13. 13. El “Global Delivery Model” de Infosys
  14. 14. Global Delivery Model <ul><li>Llevar el trabajo a cualquier parte del mundo donde se puede realizar mejor, donde tiene más sentido económico, y con el menor riesgo posible </li></ul>
  15. 15. Ejemplo para el ciclo de vida de software Ejemplos de actividades que pueden ser hechas en Factorías off-shore Inicio del proyecto + Due Diligence Toma de requerimientos + Análisis Diseño detallado Construcción/ Implementación + Revisión independiente & Prueba unitaria Prueba Integrada + Prueba de sistema Instalación& Puesta en producción Soporte / Garantía Coordinación Onsite Gestión de proyectos + Gestión de la configuración + Gestión del cambio + Documentación Off-shoring del ciclo completo Factoría de código Factoría de pruebas MEJOR PARA FACTORIAS / OFF-SHORE MEJOR PARA TRABAJO “ ON-SITE” Factoría de mantenimiento Prototipo Diseño alto nivel + Prueba de soporte Aceptación
  16. 16. Los equipos se distribuyen internacionalmente, con una estructura de gobierno en varios niveles “ Account Manager” Equipo Local Director de “Delivery” Offshore Project Manager Equipo de Desarrollo final Dirección Usuarios Local Project Manager Equipo de Tecnología Onsite Project Manager (Coordinador) “ On-site” “ Off-shore” Analista Desarrollador Project Manager Cliente Factoría (equipo on-site) Factoría Patrocinador Patrocinador <ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><li>Liderazgo en la relación </li></ul><ul><li>Resolución de incidencias escaladas </li></ul><ul><li>DECISIÓN </li></ul><ul><li>Responsabilidad general por el servicio </li></ul><ul><li>Gestión de la relación </li></ul><ul><li>Gestión del desempeño </li></ul><ul><li>EJECUCIÓN </li></ul><ul><li>Actividades del día a día, recursos, incidencias, costos, y administración de los hitos </li></ul><ul><li>Analizar el impacto del cambio en costos, planificación, recursos y entregables </li></ul><ul><li>Cada equipo en el proyecto esta centrada en las entregas, orientada a resultados, y provee información al nivel de decisión </li></ul>
  17. 17. Los beneficios del off-shoring van mas allá del coste <ul><li>Económicos – ventajas comparativas – producir donde más conveniente </li></ul><ul><li>“ El mundo es plano”– las barreras a la globalización se desmantelan </li></ul><ul><li>Disponibilidad de infraestructura en mayor cantidad de países (telecomunicaciones, informática, viajes) </li></ul><ul><li>Armonización de marcos legales, procesos y prácticas de negocio, lenguajes y culturas </li></ul><ul><li>Modelos de “Smart-Sourcing” de recursos </li></ul><ul><li>Diferenciación competitiva. </li></ul>“ DRIVERS” BENEFICIOS Escalabilidad – estructuras de coste flexible Fácil y rápido incremento y reducción de recursos Reducción del “time to market” Aprovechamiento de zonas horarias. Procesos avanzados que evitan re-trabajo Acceso a mercados de talento Alcance global favorece especialización de los recursos Mejora de la predecibilidad y transparencia Procesos formales (CMM), ANSs definidos y medibles Mejora de los procesos propios Uso de mejores prácticas internacionales también mejora los procesos internos donde es posible Reducción de costes Diferencia de costes entre mercados (“arbitrage”)
  18. 18. Un buen proveedor off-shore debe tener acceso al mejor talento disponible los mercados donde trabaja … <ul><li>Atrayendo a los mejores </li></ul><ul><li>Seleccionando de las mejores escuelas de negocios y universidades de ingeniería </li></ul><ul><li>Contrataciones desde los lideres en consultoría y compañías multinacionales </li></ul><ul><li>Entorno de trabajo de clase mundial </li></ul><ul><li>Cultura e instalaciones como las de un “campus” universitario </li></ul><ul><li>Cultura de trabajo de alto rendimiento y orientada a resultados </li></ul><ul><li>Motivación en una organización no jerárquica </li></ul><ul><li>Centrados en el crecimiento y la retención de empleados </li></ul><ul><li>Rotación (Infosys aprox. 11.1% - Q1-10) </li></ul>Contratar a los mejores FY2007-08 Figures for ’02-’03                                                                          <ul><li>Formación de Iniciación </li></ul><ul><li>3 meses de formación técnica </li></ul><ul><li>Basados en los estándares del mercado destino </li></ul><ul><li>Introducción empleados contratados desde otras empresas </li></ul><ul><li>3 días de cursos de introducción </li></ul><ul><li>Familiarizar con los procesos clave de Infosys </li></ul><ul><li>Educación Superior </li></ul><ul><li>Fomento de educación a distancia y tiempo parcial </li></ul><ul><li>ILITE </li></ul><ul><li>Sistema integrado de gestión de formación basado en la Web </li></ul><ul><li>Una lista de cursos de formación recomendados en base a las competencias definidas para cada rol </li></ul><ul><li>Infosys Leadership Institute </li></ul><ul><li>Creando los lideres del mañana </li></ul><ul><li>Para crear mayor valor a través de la Innovación </li></ul>Solicitudes 100% Pruebas y Entrevistas 36,74% Ofertas 5,23%
  19. 19. … madurez de Procesos a nivel internacional… Six Sigma PCMM Malcolm Baldrige BS7799 Balanced Scorecard CMM Nivel 5 ISO 9001 <ul><li>La madurez de los procesos también incrementa la productividad en los desarrollos, reduciendo defectos y re-trabajo en fases posteriores </li></ul>*** Fuente– IEEE Computer Society: Software Process Assignment Relación de errores en desarrollo según los niveles CMM *** Infy PCB (Dev) 0.00 0.0146 0.0261 Ejemplo – Herramientas de Infosys para Gestión del Ciclo de Vida Standards Internacionales de Calidad Gestión Integrada de Proyectos Procesos de Base de Datos (PDB) Referencias de la capacidad de proceso(PCB) SAP – PS (Servicios Empresariales) MS-Project WAR / DART (Esfuerzo Actual) Herramienta de planificación de mantenimientos ILITE (Detalles de Formación) SPC Tool (Datos de nivel del componente) PRISM (Revisión de Resultados) RADAR (Seguimiento de defectos) Sistemas de proceso de activos (PASS) Sistema Auditoria interno (Resultados Auditoria) PS-Web (Colocación de Recursos) Herramientas de Seguimiento de incidencias (iTracker) Nivel CMM Mínimo (Def/FP) Máximo (Def/FP) Medio (Def/FP) Nivel 1 0.150 0.750 4. 500 Nivel 2 0.120 0.624 3.600 0.075 0.473 2.250 Nivel 3 0.023 0.228 1.200 Nivel 4 0.002 0.105 0.500 Nivel 5
  20. 20. … una infraestructura de primer nivel … Sedes e Infraestructuras de Infosys <ul><li>Trabajamos en mas de 30 países de todo el mundo </li></ul><ul><li>Múltiples centros de desarrollo a nivel mundial </li></ul><ul><li>“ Infosys City” en Bangalore son las instalaciones dedicadas al desarrollo del software mas grandes del mundo </li></ul>“ War Room” Vista del Campus LATAM: México Infraestructura Tecnológica <ul><li>WAN global que conecta todos los centros de desarrollo y oficinas de comercialización, mediante conectividad VPN </li></ul><ul><li>Red para la conexión de los clientes a través de puntos en EE.UU., Canadá, Reino Unido y Japón </li></ul><ul><li>Amplia gama de datos, voz y aplicaciones de vídeo para la favorecer la colaboración </li></ul>
  21. 21. … y un conocimiento íntimo de los procesos de su negocio <ul><li>Forrester dice: &quot;La falta de inversión por parte de los proveedores de menor escala limita su valor para los clientes </li></ul><ul><ul><li>El crecimiento “dirigido por los clientes ha dejado a la mayoría de los proveedores pequeños y medianos sin una especialización clara </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantienen un gran número de líneas de servicio y atienden demasiados sectores verticales para su tamaño y su base de clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>La limitada Base de clientes en una misma línea de servicio significa menos dinero para invertir en centros de Excelencia (CoE) </li></ul></ul><ul><ul><li>La escasez de financiación para las capacidades globales, limita las mejoras en procesos y el aumento de la productividad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de negocio reactivo limita la penetración en el mercado “ </li></ul></ul>Fuente: Forrester, Surviving The Offshore Vendor Polarization Puzzle, Guidelines For Selecting Between India’s Highly Divergent Service Providers Escala de Infosys por sector vertical Total 100000 empleados, USD 4.5 mill ingesos   Top 3 Mediana y Pequeña Cantidad media de verticales 10 5 Cantidad media de horizontales 15 8 Numero total de espacios ofrecidos 25 13 Beneficios US $ $ Billones US $ 250 Millones Beneficio/Linea de sevicios US $ 100 Millones - 300$ Millones US $ 10 Millones - 25$ Millones Margen de operacion (%) 0.4 0.25 Margen de opeeracion US$ por linea de servicio US $ 40 Millones - $200 Millones US $ 2 Millones - $5 Millones Banking and Capital Markets and Insurance 33% Healthcare & Life sciences 10% Communications Media & Entertainment 17% Energy Utilities & Services 11% Manufacturing 21% Retail, Consumer Products, Goods & Logistics 16%
  22. 22. ¿Cómo comenzar?
  23. 23. ¿Qué se preguntan nuestros clientes a la hora de elegir una factoría en el extranjero (“off-shore”)? POR QUÉ? CUÁNDO? QUÉ? CON QUIÉN? <ul><li>Cuales son las consideraciones legales de operar internacionalmente? </li></ul><ul><li>Que modelos de precio están disponibles en el mercado? </li></ul><ul><li>Como planear la transición al nuevo modelo? </li></ul><ul><li>Cómo gestionar el cambio y sobrepasar “barreras” internas </li></ul><ul><li>Como “gobernar” la relación con el vendedor? </li></ul><ul><li>Cómo organizar los equipos de trabajo? </li></ul><ul><li>Como medir el desempeño del socio off-shore? </li></ul><ul><li>Son los beneficios capturados los máximos posibles? </li></ul>CÓMO? <ul><li>Las factorías off-shore son apropiadas para mi organizaci ón? </li></ul><ul><li>Cual es el “business case” para usar Factorías internacionales? Solamente ahorros de coste o hay otros beneficios? </li></ul><ul><li>Cual es el momento correcto para acceder a factorías off-shore? </li></ul><ul><li>Está mi organización preparada para usar Factorías? </li></ul><ul><li>Son cualquier cambio solicitado a organización, procesos, etc? </li></ul><ul><li>Que sucede si la iniciativa falla? </li></ul>En las próximas diapositivas, describiremos mejores practicas para cada una de estas aéreas <ul><li>Que debo buscar en un “socio” off-shore? Cuales son las claves de éxito en términos de: </li></ul><ul><ul><li>Procesos / calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimiento de industria (especialización) </li></ul></ul><ul><ul><li>Administración del talento </li></ul></ul><ul><ul><li>Escalabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguridad </li></ul></ul><ul><ul><li>Gobierno corporativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Localización </li></ul></ul><ul><ul><li>Coste </li></ul></ul><ul><li>Qué actividades / aplicaciones / procesos pueden enviarse a factorías off-shore y qué debe mantenerse localmente? </li></ul><ul><li>Cómo priorizar qué es enviado a las factorías off-shore? </li></ul>
  24. 24. Candidatos para primeros pasos con factorías internacionales y “off-shoring” Áreas con gran volumen, madurez de procesos y posibilidad de estandarización Sistemas no críticos para el negocio son más apropiados para 1ros pasos Proyectos en riesgo debido a problemas para conseguir recursos, presupuestos, perfiles Proyectos cerrados (Paquetes de Aplicaciones, Nuevos Desarrollos) Sistemas a ser migrados a nuevas tecnologías y sistemas legados que necesitan actualización Sistemas con gran número de correcciones pendientes o importantes mejoras a realizar Los candidatos inciciales para enviar off-shore deben ser elegidos para maximizar impacto inicial con un mínimo riesgo
  25. 25. Un “Análisis de cartera&quot; puede indicar que proyectos y/o aplicaciones ofrecen mayor potencial Alto Bajo Alto Bajo Beneficios potenciales =f (tamaño de equipo , duración de la activad, margen de mejora en calidad, etc.) Riesgo =f (criticidad para el negocio, grado de interacción de usuario, complejidad, estabilidad, madurez tecnológica, etc.) Bars GCMS PILOTO 2 ª FASE EJEMPLO de CLIENTE (*) Las dimensiones del análisis varían dependiendo de los objetivos de las Factorías de Software Perfil resumen de muestra de una Aplicación Ventajas potenciales Riesgos 1 ª FASE Matrix Servicios Backend SERC TPR-89 XYZ SMWF Tamaño de equipo: 5.5 FTE Tiempo hasta retirada: 5 años Beneficios totales: 27.5 FTE-años de ahorro Complejidad: Baja (bajo riesgo) Tecnología: Estándar (bajo riesgo) (Java/C++/Cobol) Usuarios (2) 3500 (alto riesgo) Localizaciones de usuarios (2) : 2 (bajo riesgo) Inestabilidad (1) : Alta (alto riesgo) (indicado como &quot;Inversión&quot;) Indicador de riesgos (0-10) (3) : 4 (riesgo medio) Aplicación: XYZ OPERA LIMA Caracas Nexis CUBA AGIV MktData Kurs WEB-S Cristal EIS AMN APN SECUENCIA DE IMPLEMENTACIÓN
  26. 26. Vencer la resistencia al cambio Barreras a la Internacionalización de Factorías Estrategias para Superar Barreras <ul><li>Sólida gestión de cambio </li></ul><ul><li>Implementación gradual – pruebas de concepto </li></ul><ul><li>Comunicación frecuente y transparencia en objetivos, cambios de rol, etc. </li></ul><ul><li>Implicar regularmente a la alta dirección </li></ul><ul><li>Prever y mantener los compromisos en curso </li></ul><ul><li>Madurez de procesos y modelo operativo </li></ul><ul><li>Resistencia por parte del equipo de TI y proveedores locales </li></ul><ul><li>Diferentes prácticas en diferentes países (no sólo el lenguaje: también prácticas de trabajo, marcos legales, costumbres, etc.) </li></ul><ul><li>Establecer mecanismos de “feedback” en todas las comunicaciones </li></ul><ul><li>Articular también lo “obvio” </li></ul><ul><li>Repetir entendimiento con palabras propias para asegurar entendimiento </li></ul><ul><li>Comunicación entre diferentes culturas ( Conceptos “obvios” en un país no lo son en el otro) </li></ul><ul><li>Dedicar tiempo a explorar y resolver diferencias </li></ul><ul><li>“ Mente abierta” para aprovechar lo mejor de cada lugar </li></ul><ul><li>Incrementar madurez y formalidad de procesos para facilitar comunicación a distancia (también beneficia indirectamente los procesos internos) </li></ul>
  27. 27. Gestionar la transición al nuevo modelo Planificación de la Transición Ejecución de la Transición Regimen Permanente Transferencia de Conocimiento Soporte Secundario Soporte Primario <ul><li>Plan de secuencia de migración, recursos, tiempo comprometido de los expertos, etc. </li></ul><ul><li>Acordar contenidos para las políticas y el manual de procedimientos </li></ul><ul><li>Acordar contenidos para los Documentos con Información de la Aplicación (DIA) </li></ul><ul><li>Definir “baseline” </li></ul><ul><li>Generar documentación de aplicaciones (DIA) </li></ul><ul><li>Presentar al cliente para asegurar entendimiento correcto </li></ul><ul><li>Probar acceso a la aplicación </li></ul><ul><li>Entender procesos de la Mesa de Ayuda </li></ul><ul><li>Proveedor off-shore toma rol secundario </li></ul><ul><li>Resolver satisfactoriamente incidencias seleccionadas </li></ul><ul><li>Recolectar datos históricos de incidencias, para definición de ANS </li></ul><ul><li>Aceptación documentación de aplicaciones </li></ul><ul><li>Feeback de los expertos actuales de la aplicación </li></ul><ul><li>Proveedor off-shore toma rol primario </li></ul><ul><li>Resolver satisfactoriamente todas las incidencias (independientemente) </li></ul><ul><li>Finalización de ANS </li></ul><ul><li>Aceptación por los expertos de aplicación </li></ul><ul><li>Cumplimiento del ANS </li></ul><ul><li>Métricas de desempeño </li></ul>Ejemplo – Transición de Mantenimiento a una Factoría Internacional
  28. 28. Usar métricas para gestionar la relación Monitoreo de las relaciones Específicas para Mantenimiento <ul><li>Disponibilidad de aplicaciones </li></ul><ul><li>Tiempo de respuesta para el usuario final </li></ul><ul><li>Tasa de ininterrupciones en producción </li></ul><ul><li>Tiempo medio de solución de problemas </li></ul>Efectividad de Costes <ul><li>Ratio on-site / off-shore entregado al cliente </li></ul><ul><li>Costo por producto, recurso, etc. </li></ul><ul><li>Ahorros al cliente </li></ul>Satisfacción del Cliente y de los Recursos Humanos <ul><li>Satisfacción del Cliente </li></ul><ul><li>Escalabilidad – flexibilidad para pedidos urgentes </li></ul><ul><li>Rotación de personal </li></ul><ul><li>Experiencia por área de negocio/técnica </li></ul>Específicas para Desarrollo <ul><li>Rapidez y predecibilidad de tiempos de entrega </li></ul><ul><li>Tasa de Defectos / Errorespor etapa del ciclo de vida </li></ul><ul><li>Calidad del código </li></ul>Ejemplo de Métricas <ul><li>El monitoreo de las relaciones a través de un conjunto de métricas definidas para satisfacer el contrato internacional es crítico. El modo de comunicación sigue siendo clave en la ejecución del trabajo y las relaciones de monitoreo. </li></ul><ul><li>Simplemente tener un contrato robusto no es suficiente. Los gestores deben asegurar de que el contrato se cumple satisfactoriamente. Los empleados del proveedor deben ser “socios” en lugar de solo manejar tareas. </li></ul><ul><li>Deben usarse herramientas de colaboración y procesos. Crear la mayor integración posible entre el proveedor de servicio off-shore y los equipos de administración de la compañía </li></ul>
  29. 29. Thank You www.infosys.com

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