Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

ناجي نيسان

543 views

Published on

خلاصه کتاب ناجی نیسان

Published in: Business
  • Login to see the comments

  • Be the first to like this

ناجي نيسان

  1. 1. www.IrPDF.com خلاصة كتاب ناجي نيسان ديويد مگي مترجم: مسعود نيازمند انتشارات نوربخش ١٣٨٣ www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  2. 2. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 2 ناجي نيسان مقدمه استفاده از تجربيات ديگران، كوتا ه ترين و سودمندترين راه براي انجام بهتر كارهاس ت . رسيدن بـه هـدف اولين شرط هر فعاليت بوده اما يكي از نتايج مهمي ك ه از فعاليت به دست م ي آيد، يادگيري و كسب دانـش است. چرا كه از تجربيات و يادگيري هاي گذشته م يتوان در انجام كارهاي آتي استفاده نمود. اين كتاب در مورد فعالي ت هاي يكي از بزر گترين شركت هاي خودروسازي جهان و مدير عامل فعلـي آن است. علي رغم آنكه در اين عصر دورة قه ر مان پروري سرآمده و كار تيمي ضامن موفقيـت اسـت، امـا در عين حال اين مدير را م ي توان ناجي نيسان نامي د . مدير مذكور در بدو امر بـا توجـه بـه موفقيـت شـركت نيسان، بينش و هدفي را تعيين كرد كه عنوان آن “نيسان ١٨٠ ” بود. هر جزء از عدد ١٨٠ حاوي مطلبـي اسـت كه به دنبال خواهد آمد. اين برنامه موجب تحولات بعدي در شركت مذكور گرديد. كسب وكارهاي بزرگ و عمده در جهان همه به شكلي يكسان اداره و اجرا نم ي شوند، ولـي راز موفقيـت آنها در واژ ه اي به نام “شفافيت” است. يعني هيچ چيزي را براي پنهان كردن ندارند و تمام مشتريان و افـراد ذينفع تصويري روشن و بدون هرگونه محدوديتي از شركت در اختيار خواهند داشت. فصل اول ( افتتاح كارخانة جديد (بهار ٢٠٠١ شركت نيسان قرار بود كارخانة جديدي در امريكا افتتاح كند. كاركنان بيم داشتند كه به دليل عدم سودآوري مستمر و نبود رهبري مناسب، درهـاي كارخانـه بـسته شود، ولي اكنو ن گوسن رييس و مدير عمليات شركت براي انجام مراسم رسمي آماده شده تا با افتتاح اين كارخانه به اين بيم و هرا س ها پايان دهد. اين كارخانه در ايالت م يسي سي پي امريكا احداث شده و بـر اثـر توصية فرماندار اين ايالت به مسئولان نيسان صورت گرفته اس ت . بـه ايـن ترتيـب گوسـن د ر سـرزميني ناآشنا ب يصبرانه در انتظار آغاز مراسم افتتاحيه بود. افراد گوناگوني در آنجا جمع شده بودند تا به سخنراني گوسن گوش فرادهن د . گوسـن سـخن خـود را آغاز مي كند. او از كوشش و تلاش در راه احياي نيسان م ي گويد و هدف شركت را بـر سـودآوري در طـي يكسال مورد تأكيد قر ار مي دهد. او مي گويد نيسان هزاران نفر را در كارخانة م ي سي سي پي به كـار خواهـد گمارد و توليدات جديدي را عرضه خواهد كرد. ساخت محصولات مطلوب در بازارهاي مناسـب، عامـل اساسـي پايـ ه گـذاري رشـد » : گوسن مي گويد اقتصادي سودآور و استوار است و اين دقيقاً همان كاري است كه م ا مـ ي خـواهيم در اينجـا انجـام دهـيم و سرماي هگذاري نيسان بخش مهم آن اس ت . كارخانة نيسان يك وانت معمولي، يك خودروي اسپرت و نيـسان www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  3. 3. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 3 ميني ون نسل آينده را توليد خواهد كر د . اين برنامه، توسع ه اي چشمگير و مهم در برنامـة كـار مـا در بـازار امريكاست. اين برنامه قدرت پاسخگويي ما را در برابر بازار افزايش داده، هزين ه ها را كاهش خواهـد داد و «. از تأثيرپذيري مان در برابر نوسانات ارزي خواهد كاست براي م ي سي سي پي امروز روز شكرگزاري اس ت . چهار هزار شغل بـا درآمـد بـالا، سـرماي ه گـذاري يـك ميليارد دلاري، … وحدت . براي نيسان و گوسن صحبت از طرح احياي جسورانه اي بـه منظـور بازگردانـدن نيسان به مقام و موقعيت خود به عنوان يكي از مشهورترين توليدكنندگان خودرو در دنياست. هنگامي كه گوسن وارد شركت نيسان شد، شركت در سراشيبي قرار داشت و گوسن بـراي يـافتن راه نجات آن بايد از تمامي آموز ش ها و تجارب فعاليت خود در م يشلن و رنـو اسـتفاده مـ ي كـرد . بـسياري از روش هاي متداول و مرسوم مديريت در ژاپن كارايي ندارد زيرا در مـورد رو ش هـاي غربـي انجـام كـار و تجارت در اين كشور ترديدهاي عمد ه اي وجود دار د . به همين دليل گوسن از تجارب خود براي ايجاد سبكي منحصربه فرد در نيسان استفاده كرد و ه ر گز در اعتقاد و باور خويش دربارة تدابيري كـه مـورد اسـتفاده چالش بزرگي اس ت . ولي مـا از جهـنم آمـد ه ايـم و » : قرار مي داد، ترديدي به خود راه ندا د . گوسن مي گفت مي كوشيم به برزخ برسي م . بايد به سرعت دگرگوني ايجاد كني م . محصول جديد كليد احيـاي نيـسان اسـ ت . سرمايه گذاري ما در كارخانة مي سي سي پي جزء بسيار مهمي از آيندة ماست. فصل دوم راز موفقيت يك رهبر جديد بين المللي هيچ كس به اندازة گوسن سوء مديريت را نم ي شناسد. هركدام از شرك ت هايي كه او در آنجـا كـار كـرده است، مثل ميشلن امريكاي جنوبي، ميشلن امريكاي شمالي، رنو، و اكنون نيسا ن ، همانند درسي دربارة مسير غلط سازماني و سردرگمي و يا هردو بوده است. گوسن معتقد است آنچه انسان از مشاهدة تفاو ت هاي ديگران م ي آموزد و به وي كمك مـ ي كنـد تـا از روش هاي گوناگون به ثروت دست ياب د . يكي از دوسـتان و همكـاران قـديمي گوسـن مـ ي گويـد او از هـر فرهنگي كه در معرض آن قرار بگيرد به سرعت چيزهاي فراواني ياد م يگيرد. اولين شغل گوسن كار كردن در ميشلن فرانسه و از پايي ن ترين سطح ممكن، يعني شغلي صـنفي در يـك كارگاه توليدي بو د . نخستين چيزي كه گوسن در كارگاه مشاهده كرد، تنفر و بيـزاري كـارگران كارخانـه از مديريت بود . به ويژه م د يراني كه از كارهاي روزانه و چال ش هاي مربوط به شغل كارگران ب ي اطلاع و يـا بـه آن ب ي توجه بودند . وي آنجا درس ارزشمندي آموخت كه بعدها به عنوان مدير ارشد م ي توانست آن را بـه كار گيرد: كاركنان در هر سطحي در سازمان براي مشكلات راه حلي دارند. گوسن مراتب ترقي را در ك ارخانة فرانسوي ب ه سرعت طي كرد و هنگام ي كه ٢٦ سال داشت مـديريت بيش از ٧٠٠ كارگر و كارمند را در كارخانه به عهده گرف ت . در سال ١٩٨٥ زماني كـه گوسـن تنهـا ٣٠ سـال www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  4. 4. ناجي نيسان / 4 داشت، به سمت مدير ارشد عملياتي بخش پردردسر و ناآرام امريكاي جنوبي شـركت ميـشلن برگزيـده شد. از او خواسته شده بود اين بخش را متحول كن د . گوسن تورم عنا ن گسيخته اي را تجربه م ي كرد. گوسـن بايد دستمزد كاركنان را هرماه يكي دوبار تغيير م ي دادم. اين يك آزمايش بود، اما واقعاً مـشتاق » : مي گويد گوسن معتقد بود شـرا ي ط اقتـصادي تنهـا «. انجام آن بود م . من بايد به هرقيمتي شده آن را انجام م ي دادم بخشي از مشكل است، بنابراين تي م هاي ميان فرهنگي را تشكيل داد تا راه ح ل هايي بيابند . اين اقدام و تلاشي مقدماتي و نوپا در كار گروهي ميا ن فرهنگي و بي ن كاري بود كه در آينده به عنوان سـبك مـديريت خـاص گوسن شناخته ش د . اين كار فرابخشي موانع موجود ميان فرانسوي هـا و برزيلـ ي هـا را از بـين بـرد و بـراي شركت موفقيت به ارمغان آورد و واحد امريكاي جنوبي ميشلن را در عرض دو سال به سوددهي رساند. سال ١٩٩٨ يعني سومين سال فعاليت گوسن در برزيل، سودآورترين دوران شركت بود و بـراي گوسـن پيشرفت عمده اي در كار ب ه شمار مي آمد. در نتيجه او را به سـمت مـدير ارشـد واحـد امريكـاي ميـشلن برگزيدند. گوسن بي سروصدا و با شفافيت كامل به امريكا آم د . وي به كاركنان نشان داد هي چ گونه برنامـة از پيش تعيين شد ه اي ندارد و در مورد رفع نيازمند ي هاي شركت به كمك و مشاركت آنان متكـي اسـ ت . گوسن چند دستور و رهنم و د فوري در واحد امريكا صادر كر د . وي صرفاً سؤال م ي كـرد . ايـن سـبك خـاص مديريت او بود و نشان م ي داد بدون هرگونه پي ش فرضي آمده اسـت و مـ ي خوهـد از طريـق شـنيد ه هـا بامسائل آشنا شود. راهبرد وي عبارت بود از: • هيچ فرضي نكن (پاسخ سؤالات را در داخل شركت پيدا كن) • سريع كار كن • اعتماد و احترام را با نتايج قوي به دست آور او براي نخستين بار اين امكان و فرصت را به دست آورده بود كه توجه خود را به اصول مديريت نظري و ناب تري مثل رضايت مصرف كنندگان و ساختار درون سازماني معطوف كند. ادغام گودريچ و ميشلن، گوسن را وادار كرد به دنبال را ه هاي تركيب فرهن گ هـا و فلـسف ه هـاي كـاري كاملاً متفاوت برو د . وي شيو ه اي را به كار گرفت كه شبيه روش مورد استفادة وي در امريكاي جنـوبي بـود، تيم هايي از كاركنان داراي فرهن گ ها و زمين ه هاي كاري مختلف را داخل سازمان تشكيل دا د . به كـساني كـه با يكديگر رابطه برقرار نم ي كردند، مگر با هدايت يك نيروي قو ي . بعـضي تـي م هـا شـامل فرانـسو ي هـا و امريكايي ها بودند و بعضي ديگر دربرگيرندة مهندسين و مديران خريد. اين بزرگ ترين اقدام گوسن در حل مسائل به كمك تي م هـاي ميـا ن سـازماني و ميـا ن شـغلي بـه شـمار مي رفت. ايجاد تيم هاي ميا ن شغلي، اين امكان ر ا براي فرانسو ي ها و امريكايي ها فـراهم آورد تـا سـب ك هـا و اين واقعيت كه من فرانسوي يا امريكايي نبودم كارساز » : روش هاي مديريتي خود را ادغام كنن د . او مي گويد شد. در چنين شرايطي افراد هرگز تصمي م گيري شما را بـا نزديـ ك بينـي و كوتـ ه نظـري فرهنگـي مـرتبط نمي دانند. وقتي انسان بخواهد تغييرات گسترد ه اي را اعمال كند، آنگاه خارجي بودن امتياز و نعمت بزرگـي «. خواهد بود www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  5. 5. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 5 گوسن در سال ١٩٩٦ به پاريس منتقل و به عنوان مدير شماره ٢ مـشغول بـه كـار شـ د . پـس از مـدتي دريافت كه رنو با مشكل روب ه روست و پس از ده سال نخستين زيان خود بـالغ بـر يـك ميلي ـ ارد دلار را در ١٩٩٦ تجربه كرده اس ت . گوسن رنو را شركتي م ي ديد كه به بازار داخلي ب ه شدت متكـي و از ناكـام ي هـاي گذشته فلج شده است. گوسن به عنوان قائم مقام شركت رنو، مسئوليت تحقيق، خريد، توليد، مهندسي و برنام ه هاي مربوط به خودرو را برعهده داش ت . مسئوليت اصلي او در جبران زيا ن هاي سنگين شركت بـسيارساده بـو د : كـاهش هزينه ها. وي وضعيت شركت را بررسي و تجزيه و تحليل كرد و به اين نتيجه رسيد كه كاهش هزين ه ها در تمامي مراحل براي رنو ضروري است تا اين شركت بتواند دوباره به قدرت مالي قابل قبولي دسـت يابـ د . نتيجـة اين بررسي ارائة برنامة سه سال ه اي براي كاهش هزين ههاي عملياتي به ميزان ٣٠ ميليارد فرانك فرانسه در مدت سه سال بو د . رقمي كه در آن زمان دس ت نايافتني به نظر م ي رسيد. طرح و روش گوسن در كـاهش هزينه ها، شامل كاهش هزين ه ها در همة بخ ش ها، از قسمت اداري تا قسمت مهندسـي و توليـد مـ ي شـد . برنامة وي ب ه دقت مراقب بود از سطح نوآوري و ابتكار در شركت رنو كاسته نشود و در واقع، بـه گونـ ه اي طراحي شده بود كه براي مشاغل و رشد شركت فرص ت هاي بيشتري را در بلندمدت به وجـود مـ ي آورد. سختگيري اوليه، فرزند بهتري ب هبار مي آورد. مي دانستم كار س خ تي خواهد بود، اما بهترين راه پيوستن من به تيم رنو پذيرش همين » : گوسن مي گويد «. شرايط سخت بود برنامه نتيجه بخش بود . تا ١٩٩٧ رنو دوباره به سوددهي رسيد و تا ١٩٩٨ رنو به اندازة كـافي قدرتمنـد شده بود، به طوري كه وقتي گوسن پيشنهاد خريد سهام تعيي ن كننده در شركت ژاپني نيسان را، ك ـ ه بـراي بقا تلاش مي كرد، به همكاران خود ارائه داد، هي چكدام به آن نخنديدند. فصل سوم ايجاد يك اتحاد جهاني چرا نيسان و رنو با يكديگر متحد شدند؟ براي طرفين هيچ راه انتخاب ديگري وجود نداش ت . رنو كه با برنامة جسورانة كاهش هزين ه هـا تقويـت شده بود، به دليل فروش تنها ٨٥ درصد از توليد خود در اروپا، امكان رشد محدودي داشت. گوسن با محصولات نيسان آشنا بود و دقت و عملكرد توليدات نيسان را دوست داشت و مـ ي دانـست آن شركت توانايي طراحي و ساخت خودروهاي خـوبي را دارد و حـدس مـ ي زد كـه مـشكلات شـركت در مديريت آن نهفته است كه اين نقطة ق و ت اساسي در رنو به شمار مي رفت. هر دو شركت از نظر انـدازه مشابه بودند و نقطة قوت يكي نقطة ضعف ديگري به شمار م ي رفـت . گوسـن پيـشنهاد تـشكيل تـي م هـاي www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  6. 6. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 6 ميان سازماني را ارائه كر د . مديران نيسان از اين پيشنهاد استقبال كردند و بـ ه طـور مـشترك يـازده تـيم، شامل اعضايي از رش ت ه هـاي كـاري مـشابه از شـرك ت هـاي مختلـف را تـشكيل دادنـ د . وظيفـة تـي م هـاي ميان سازماني يافتن هميار ي هاي ممكن ميان شرك ت ها و بررسي اين موضوع بود كه در صورت تشكيل يـك اتحاد، اين همياري ها چگونه م يتوانست به نتيجه برسد. هر دو شركت فاي ل ها و اسرار مربوط به طراحي و تولي د خود را، كه معمولاً محرمانه تلقي مـ ي شـد، بـه يكديگر ارائه كردن د . تيم هاي ميان سازماني كه توسط گوسن پيشنهاد شد، به مديران هر دو شركت كمـك كرد تا به اين موضوع بپردازند كه آيا رنو و نيسان م ي توانند به روش بسيار مقدماتي، اما واقعي و ملمـوس، با يكديگر همكاري كنند يا خير؟ تيم هاي ميا نسازماني برنام هريزي هاي عملي و ملموسي انجام مي دادند. بعضي از تي م ها به توليد و تداركات و سازماندهي م ي پرداختند، در حالي كه تي م هاي ديگر تمركز و توجـه خود را به منطقة مهم و كليدي مثل اروپا يا مكزيك معطوف م ي كردند. تيم ها ضمن بررسي نقاط ق ـ وت هـر دو شركت، به تشخيص نيازهاي يك شركت در راه تأمين آنها در شركت ديگر م ي پرداختند. رنـو در فكـر نجات نيسان بود اما عملكرد تي م ها، بر اساس روحية همكاري و تعاون، از ابتـدا اتحـاد را مـشخص و روشـن مي كرد. رنو قدرت مديريت و برنام ه ريزي خود را با مهارت نيسان در تول ي د و مهندسي تركيب م ي كـرد و ٣٦/ ٥ ميليارد دلار پول نقـد در مقابـل ٨ / وجه مشتركي براي دو شركت كاملاً مجزا به وجود م ي آمد. رنو ٤ درصد سهام نيسان به آن شركت تزريق كر د . اين قرارداد به رنو اجازه م ي داد ميـزان مالكيـت خـود را در ٤٤ درصد افزايش ده د . نيسان نيز م ي خواست نام تجاري خود را حفظ كند، يـك مـدير / آينده به حداكثر ٤ ارشد عملياتي برگزيند و در اقدامات تجديد ساختار خود آزاد باشـ د . در مـورد نيـسان عمـلاً همـة نقـاط موجود چه در محصول و چه در نيروي انساني از يكديگر جدا و دورافتاده بـو د . وجـود نقـاط قـوت كوچـك پراكنده براي شركتي با ١٤٠ ه زار كارمند و عمليات گسترده در سراسر جهان بـ ي مفهـوم اسـ ت . در نيـسان ارتباط متقابل تقريباً به چشم نم ي خورد. تخصص و مهارت حرف ه اي نيز در زمين ه هاي اصلي مثل برنام ه ريـزي محصول و بازاريابي در سطح بي ن المللي وجود نداش ت . اين نكته جدايي شديد سازماني ايجاد كرده بو د . در نتيجه فرهنگ سرزنش كردن در سازمان قوت گرفت به ويژه در ژاپن. هرگاه سازمان ضعيف عمل م ي كرد، تقصير و گناه آن بر گردن ديگري بو د . واحـدهاي » : گوسن مي گويد سازماني و واحدهاي عمليات منطق ه اي، هريك ديگري را سرزنش م ي كرد. قـسمت فـروش برنامـ ه ريـزي توليد را سرزنش م ي كرد، برنامه ريزي توليد قسمت مهندسي را سرزنش م ي كرد، توليد، اروپا را سـرزنش مي كرد و اروپا توكيو ر ا. چرخه اي بي پايان از نوميدي همراه با مسئولي ت گريزي كه نيـسان را دچـار ركـودي طولاني كرده بو د . به همين دليل منتقدان در ١٩٩٩ مطمئن نبودند كه گوسن و همتايان خارجي رنو ب ت واننـد «. نيسان را نجات دهند. در تشخيص مشكلات شركت، همه متفق القول بودند كاركردن بدون توجه و علاقه، صرفاً به خاطر رفع تكليف و ساختن خودروهاي ازمدافتاده، فقط به منظور حفظ افراد در مشاغل خو د . بعضي از روزنام ه نگاران آشكارا ترديد خود را از احياي نيـسان توسـط گوسـن و گروه رنو، ظرف چند سال، ابراز م ي كردند. گوسن مي گويد وي هرگز اهميت چال ش هاي پـي ش روي خـود را در شغل جديدش مورد ترديد قرار نم ي داد، اما وقـت خـود را صـرف “چـه خواهـد شـ د ”هـا نكـرد زيـرا مي دانست اگر نيسان نتواند به طور كامل احيا شود، اين سرزن شها مستقيماً متوجه او خواهد شد. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  7. 7. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 7 فصل چهارم هميشه با يك ورق كاغذ سفيد شروع كن از نخستين روزي كه گوسن در ادارات مركزي توكيوي نيسان سر كار خود حاضر شد، همه م ي دانـستند وي منادي تغيير و تحول اس ت . گوسن با طرحي مدون و ازپي ش تعيين شده به ژاپن نيامـده بـود، بلكـه پـيش از هرگونه پيش داوري، به دقت در پي يافتن پاسخ پرس ش هاي خود در داخل شركت بو د . همان روشي كه در ميشلن و رنو مورد استفاده قرار داده بو د . اين روش به قدري موفقي تآميز بود كه اين بـار گوسـن جلـوتر رفته و به دنبال درون دادهاي افزون تر از سوي تعداد بيشتري از كاركنان در تمامي سطوح شركت بود. گوسن ب ه شدت معتقداست هنگام ارزيابي افراد، سازما ن ها و چال ش هاي جديـد، پـاك كـردن ذهـن از هرگونه نظر و ايدة ازپي ش تعيين شده ضروري اس ت . وي از اين ابزار ارزشيابي اساسي براي متأثر نـشدن از قالب هاي كليشه اي فرهنگ، سازمان و يا هردو استفاده م ي كند و ابتدا حقايق را مس ت قيماً از منشأ آن مـورد ملاحظه قرار مي دهد. به اعتقاد گوسن، اين موضوع در مديريت از اهميت فو ق العاده اي برخوردار اس ت . هميشه بايد بـا يـك ورق كاغذ سفيد شروع كرد، زيرا بدترين چيزها، راه ح ل هاي ازپي ش ساخته اند. بايد انديـشيدن را از نقطـة صفر آغاز كرد و همه چيز را از ذهن زدود. نيسان شروع به تغيير كرد. ديدن، راه گشايي گروهي، ورود به محيط كار و جمـ ع آوري اطلاعـات هرچـه بيـشتر و » : گوسن مي گويد دقيق گوش داد ن . من با تمامي افراد در سطوح مختلف صحبت م ي كردم. در كارخانه، در سطح ميدان، در محيط كارگاه . از صحبت كردن با افراد و گوش ك ر دن به آنچه م يگويند چيزهـاي بـسيار زيـادي مـ ي تـوان «. آموخت و فهميد او با استفاده از نظرات متعددي كه از كاركنان شركت در سراسر دنيا جم ع آوري كرده بود، مشكل مالي شركت را در پنج شاخص عمده دست هبندي كرد: • نبود درك روشن از سود. • توجه ناكافي به مشتريان و توجه بيش از حد به تعقيب رقبا. • نبود خطوط كاري در شركت مبتني بر اصل بين كاري، بين مرزي و درون سلسله مراتبي. • نبود حس اضطرار. • نبود ديد مشترك و يا برنامة بلندمدت مشترك. گوسن مي گويد سال ها بود كه بايد تغييراتي صورت م ي گرفت، اما هيچكس اين كار را نمي كرد، به همين دليل نخستين وظيفه و كار من ايجاد حس اضطرار در آنها بود. به نظر گوسن، نقاط قوت نيسان عبارت بود از: • حضور بين المللي قابل ملاحظه و دسترسي جهاني. • نظام توليد عمده و پيشرو در سطح جهان. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  8. 8. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 8 • لبة حمله در زمين ههاي حساس فناوري. • اتحاد با رنو. • كاركنان بااستعداد و متعهد. ظرف پنج روز ا ز شروع كار در نيسان، گوسن تصميم گرفت نُه تيم بي ن كاري تشكيل دهد كـه هـر يـك تقريباً ده عضو داش ت . اين اعضا شامل مديران مياني نيسان بود، يعني گروهي از كاركنان با مـسئولي ت هـاي خاص. او بلافاصله آنان را در قالب اعضاي بي ن كاري براي تفكر آزادانه و خلاقانه به منظور يا ف تن روش هـاي سامان دادن به نيسان، به چالش فراخواند. تيم هاي بين كاري بر اساس باوري قوي تشكيل شدند. راه حل هاي مشكلات نيسان را بايد داخل شركت جستجو كرد. مفهوم تيم هاي بين كاري عبارت است از: ترغيب كاركنان شركت براي دستيابي به آن سوي مرزبندي ها نگاهي اجمالي به تيم هاي بي نكاري نيسان • رهبران دونفر از بالاترين ردة مديريتي در دو زمينة كاري متفاوت و داراي وجه مشترك به عنوان رهب ر انتخاب مي شوند. • راهنما راهنماها از سوي مديريت ارشد انتخاب م ي شوند و مسئول حفظ هـر تـيم در مـسير كـاري خـود ، از طريق دستور كار، تحقيق، گفت وگو و مذاكره هستند. • اعضا مديران مياني (معمولاً نه نف ر ) بر اساس معيارهاي كيفيت رهبـري و زمينـة مـورد علاقـه، برگزيـد ه مي شوند. • زيرگروه ها متشكل از اعضاي تي م هاي بين كاري و ديگر مـديران شـركت، كـه از سـوي تـيم بـي ن كـاري انتخـا ب مي شوند. زيرگروه ها مسئوليت ارائة موضوعات ومسائل خاص و عميق را بر عهده دارند. دستورالعمل هاي تي مهاي بي نكاري • در مذاكرات هيچ محدوديتي وجود ندار د . آداب و رسوم و سنن نبايـد مـانعي در راه تـي م هـا ايجاد كند و تي م ها نيز نبايد از مسائل حساس سازماني چش م پوشي كنند . تيم هـا مـ ي تواننـد كليـة جنبه هاي عمليات شركت را مو ر د بررسـي دقيـق قـرار دهنـ د . تـيم هـا بايـد نظـرات و عقايـد بلندپروازانه و در عين حال واقع گرايانه ارائه دهند. • تيم ها قدرت تصمي م گيري ندارند . آنها تنها م ي توانند پيشنهادهاي خود را به كميتة اجرايي ارائه كنند. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  9. 9. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 9 وقتي تيم ها دريافتند واقعاً اختيار و قدرت ب ي قيـد و شـرطي د ر يـافتن را ه هـاي سروسـامان دادن بـه شركت به آنها داده شده است، حركت خود را سرعت بخشيدن د . توفان مغزي شروع شد و با شناخت بهتر اعضاي تيم ها از يكديگر، و حذف موانع پيشين، ارائة عقايد و نظرات نيز جريان سري عتري يافت. پيشنهادات نهايي از سوي نٌه تيم بي ن كاري به گوسن و ديگر اعضاي كميتة اجرايي ارائـه شـد و حركـت و جنبشي در ميان اعضا به وجود آورد مبني بر اينكه نيسان به چه ميزان و با چه سـرعتي بايـد در راه تجديـد حيات گام بردارد. گوسن كه حرف آخر را م ي زد، تمامي پيشنهادهاي بـي ن كـاري را مـورد توجـه قـرار داد و مـ ي دانـست اقدامات او اس ا س و بنياد سازمان در ژاپن را به لرزه درخواهد آور د . او با درنظر گرفتن واقعيات به دلايـل به تعويق افتادن بعضي اقدامات اصلاحي گوش فرادا د . سپس تصميم خود را گرفت و يكي از جسوران ه تـرين و گسترده ترين اقدامات تجديد ساختار را، كه تا آن زمان توسط يك شـركت توليـدي بـه انـ د ازة نيـسان پذيرفته شده بود، ارائه كرد. پيام بسيار دشواري بود، اما من تصميم خود را گرفته بودم و بايد تا آخر خط م ي رفـتم : » : گوسن مي گويد «. بيشترين حد تغيير و دگرگوني و به اين ترتيب، طرح احياي نيسان متولد شد. فصل پنجم شفافيت كامل اعتماد ايجاد م يكند هنگامي كه گوسن در اكتبر ١٩٩٩ طرح احياي نيسان را زودتر از انتظار به جهان اعلام كرد، با اين كار ضرب ه اي بر تجارب پس از جنگ وارد آورد كه ژاپن هرگز آن را تجربه نكرده بـو د . ايـن بـار گوسـن چيـزي بـيش از هزينه ها را از ميان برداش ت . طرح احياي نيسان كه با هدف نجات ميليو ن ها نفـر د ر مـدت زمـان كوتـاه و ايجاد فرصت هاي رشد بلندمدت براي بازگرداندن سريع نيسان بـه اعتبـار و حـسن شـهرت و سـوددهي تنظيم شده بود، شكافي عميق در سنت كاري فرهنگيِ ژاپن ايجاد كر د . اين طرح جسورانه با ناباوري بـسيار روبه رو شد، زيرا مديران قديمي كارخان ه ها به اين واقعيت پي بردند كه ثبات شغلي آنان و هزاران كارمنـد و كارگري كه زير نظرشان كار م ي كردند، پايان خواهد پذيرف ت . اين موضوع هرگز در ژاپن شـنيده نـشده بود، جايي كه شغل افراد مادا مالعمر است. گوسن معتقد است سازما ن ها هنگامي به اعتماد و اطمينان دست م ي يابند كه انگيز ه ها و شراي ط روشـن و شفاف باشند و هرگاه عملكرد مـديريت بـه طـور روشـن در ارتبـاط بـا مـصر ف كننـدگان، كاركنـان و سهامداران كاملاً شفاف باشد، به هيچ توجيهي نياز نيس ت . او ديوارهايي را كه نيسان طي بيش از شش دهـه در اطراف خود ساخته بود، فروريخت و براي مردم اعتماد، اطمينان و يكپـارچگي حاصـل از صـداقت را بـه عنوان تنها سپر و پشتيبان نيسان باقي گذاشت. مهم ترين نكات طرح احياي نيسان عبارت بودند از: • كاهش هزينه هاي عملياتي به ميزان يك تريليون ين ژاپن www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  10. 10. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 10 • كاهش تعداد تأمي نكنندگان قطعات و مواد به نصف ١ تريليون ين به كمتر از ٧٠٠ ميليارد ين تا سـال مـالي ٢٠٠٢ (كـاهش ٦ / • كاهش بدهي هاي خالص از ٤ ميليارد دلاري پس از تزريق سرمايه توسط رنو) • ايجاد سرمايه گذاري و تداركات محصولات، شامل عرضة ٢٢ مدل جديد تا سال ٢٠٠٢ • كاهش تعداد كاركنان در سطح جهان به ميزان ٢١ هزار نفر • كاهش تعداد كارخان ههاي مونتاژ خودرو در ژاپن از ٧ كارخانه به ٤ كارخانه • كاهش تعداد جايگا ههاي توليد در ژاپن از ٢٤ جايگاه به ١٥ جايگاه گوسن قصد داشت در سه زمينة عمده معادل يك تريليون ين از هزينه ها بكاهد: خريد كلي 9 توليد 9 هزينه هاي اداري 9 گوسن مي گفت نيسان در كوتا ه مدت از طريق اصل كاهش هزين ه ها در طرح احياي نيسا ن ، جـان سـالم به در خواهد بر د . اقدامي كه وي م ي دانست بسياري در ژاپن به آن علاقـ ه منـد نبودنـد، امـا چـار ه اي جـز پذيرفتن آن نداشتن د . او به اين موضوع نيز واقف بود كه رشد و ترقي بلندمدت نيسان (احيـاي واقعـي آ ن ) به توانايي شركت در ايجاد شور و شوق و وفاداري در مشتريان ب س تگي دارد و م ي گفت توسعة محـصولات، اصلي ترين عامل احياي نيسان خواهد بود و شكي در آن نيست. اجزاي ديگر طرح احياي نيسان عبارت بودند از: • تأكيد مجدد بر طراحي مد لهاي اصلاح شده و كاهش زمان عرضة خودرو به بازار • ساختار ساده شدة مديريت • اعمال برنام ههاي موازنه و ارتقاي مديران بر اساس عملكرد آنان • اعطاي پاداش و مزايا به كاركنان با توجه به نتايج كلي كار گوسن به اين نكته آگاهي داشت كه طرح چشمگير احياي نيسان باعث دوري و گريز بسياري از متحدان نيسان به ويژه در ژاپن خواهد ش د . اما معتقد بود اگر شركت نخواهد آيند ه اي بـراي خـود متـص و ر باشـد، اصلاحات در درجة اول اهميت قرار دار د. بسيار ساده تر بود اگـر ماننـد بـسياري از شـرك ت هـاي ديگـر و مديران مسئول مختلف عمل م ي شد و مثلاً يكسال به كاهش هزين ه هاي كـار مـ ي پرداختنـد، سـال بعـد بـه كاهش هزينه هاي خريد و سال بعد به تمركز عمليات مربوط به منابع مـديري ت . امـا گوسـن همـة اينهـا را يكباره مي خواست و به ديگران م ي گفت: رنج و سختي كوتا ه مدت، مزد و پاداش بلندمدت بـه بـار خواهـد آورد. اگر بتوانم به اين هد ف ها برسم، خود و اعضاي كميتة اجرايي از كار مستعفي خـواهيم شـد و مـن بـه ماهيگيري خواهم پرداخت. طرح احياي نيسان مثل پرتاب يك موشك آغاز شد. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  11. 11. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 11 فصل ششم هنر اجرا كردن گوسن مجبور نبود كار خود را رها كن د . اعضاي كميتة اجرايي نيز همي ن طور. نيسان نه تنها در سال مـالي ٢٠٠٠ به سوددهي رسيد، بلكه سود حاصله در تاريخ شركت ب ي سابقه بـو د . در يـك سـال چـه تفـاوت فاحـشي مي تواند رخ دهد. زماني كه گوس ن در ماه مه ٢٠٠١ به سمت تريبون رفت تا اعلام كند نيسان بهترين عملكرد مالي خـود را در تاريخ شركت داشته است، نتوانست هيجان خود را پنهان كن د . وقتي براي نخستين بار م ي خواست طـرح احياي نيسان را اعلام كند، با دلهره و نگراني به طرف تريبون گام برم ي داشت، اما اي ن بـار ا و اعـداد و ارقـام فراواني در دست داشت كه نشان مي داد نيسان واقعاً در مسيري جديد به پيش مي رود. شركت تنها يكسال پس از بدترين سالي كه در تاريخ خود پشت سر گذاشته بـود، بـه ٢٩٠ ميليـارد يـن درآمد خالص دست ياف ت . به دليل فعالي ت هاي ميا ن سازماني كه قبلاً انجام شده بود ، كـار احيـاي شـركت زود شروع شد و اشتباهي هم در تقويم شركت رخ نداده بود. گوسن گفت: من پشتيباني كامل و دخالت فعال كاركنان را درخواست كردم و امروز پاسخ خود را گرفتم. گوسن پرداختي مستمر و روزانه به مرحلة اجرا را نه يك وسواس و نه بخشي از شغلش م ي داند، بلكه آن را يك ضرورت م يبيند و اين تفاوت اساسي ميان احيا و ناكامي است. وي مي گويد: ابتدا بايد اين فرصت را براي كاركنان فراهم كرد تا با بحث و گف ت وگـو و شـنيدن در تمـامي سـطوح » سازماني، تغيير ايجاد كنن د . سپس بايد تـصميم گرفـت و اجـرا كـر د . صـرف وقـت زيـاد بـراي شـنيدن و برنامه ريزي بدون اجراي مؤثر، كاري ساده و بيهوده است. گوسن مي داند اين عقيده كه يك شركت و افراد آن بايد توجه خود را به “ ٩٥ درصد اجر ا” و “ ٥ درصـد برنامه ريزي” معطوف كنند مسخره به نظر م ي رسد. با اين وصف او م ي گويد برنام ه ريزي معمولاً زمـاني در يك شركت مطرح م ي شود كه مديران ارشد آن رهنمودهاي خود را به طور شفاف ارائه ندهند و اصـرا ر ي بر انجام و اجراي كار در زمان حـال نداشـته باشـن د . در ايـن صـورت كاركنـان تنهـا بـه صـحبت كـردن و برنامه ريزي خواهند پرداخت و شركت از دستيابي به اهداف مورد نياز طر ح هاي جديد بازم ي ماند. حـرف زدن را در يك سطح مشخصي بد نم ي دانم اما در تجارت وحشتناك اس ت . تأكيد گوسن بـر مرحلـة اجـراي طرح با موفقيت همراه ش د . تنها ١٩ ماه پس از اعلام طرح احياي نيسان و انعكاس خبر وضعيت نابـسامان آن توسط گوسن، او در برابر بسياري از خبرنگاران رسان ه ها ايستاد تا اعلام كند شركت هنـوز آمـادگي نـدارد نقش ضعيف خود را رها كند، اما قاطعانه از “بخش ارژانس ب ه اتاق بهبو د ” حركت كرده و بهترين نتايج مـالي خود را در تاريخ شركت، به دست آورده است. نيسان حركت خود را سري ع تر از انتظار خوشبي ن ترين افراد آغاز كرده و در حال جان گرفتن بو د . افزايش ٤ درصدي ميزان فروش در سال مالي ٢٠٠٠ (اگرچه رشد و ترقي كوتا ه مدت هدف طرح احيا نبـود )، عرضـة ٢٢ محصول جديد، كارايي مديريت، كاهش ١١ درصدي هزين ه هاي خريد (بيش از نيمي از هدف كلي طـرح احياي نيسان در مدت يكسال حاصل شده بو د )، افزايش ميزان بهر ه برداري از امكانات توليد در ژاپـن از ٥١ www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  12. 12. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 12 ٥ درصد درآمدي عملياتي حاص ل از فروش كه بهتـرين سـود / درصد به ٧٤ درصد و دستيابي شركت به ٤ ناخالص در تاريخ شركت به شمار م يرفت. تحول از يكسال تا سال بعد چشمگير بود و ثابت م ي كرد كه كاركنان نيسان با سرعتي سرسـام آور كـار را انجام داد ه اند؛ دارايي هاي غيراصلي را حذف كرد ه اند؛ عمليات مالي در سطح جهان را تمركز بخـشيد ه انـد؛ معيارهايي براي خود تعيين كرد ه اند؛ به كالاي خود هويت داد ه اند؛ به تجـارت سـودآور توجـه كـرد ه انـد؛ محصولات جديد ساخت ه اند و روش ادارة كاركنان و پرداخت دستمزد آنها تغيير يافتـه اسـ ت . نيـسان پـا را فراتر از خطوط تعيين شده گذاشت، اما اتفاقي نيفتا د . با طرح تمركز مالي، اجبار تأمين كنندگان بـه تغييـر، و استفاده از نقاط قوت حاصل از اتحاد، ارائة مد ل هاي جديد بـه بـازار، سـرماي ه گـذاري در آينـده، هويـت محصول، تأكيد بر سود و نه فروش، تغيير دروني، تعطيل شـدن كارخانـ ه هـاي زيـر ظرفيـت، اسـتفاده از فرصت هاي جديد و ايجاد زباني براي همه در پايان سال اول، طرح احيا تحقق پيدا كرد. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  13. 13. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 13 فصل هفتم هيچ مشكلي نيست كه محصول خوب آن را حل نكند نيسان چنان جسورانه از پس اهداف طرح احياي خود برآمد كـه كليـة تعهـدات اداري را يكـسال زودتـر از برنامه، جامة عمل پوشاند و در نتيجه گوسن در ماه مه ٢٠٠٢ به دنيا اعلام كرد كه طـرح ا ح يـاي سـه سـالة نيسان در مدت دو سال به پايان رسيده است. نيسان نخستين خودروهاي پرفروش متعلق به دوران پس از طرح احيـا را بـه بـازار عرضـه كـر د . ايـن موضوع باعث شد نيسان وارد مرحلة ديگري از ايجاد تغييرات و تحولات اساسي شو د . فروش در ژاپـن نيـز به طور فزاينده اي رشد يافت و به بيش از ربع قرن افول و زوال داخلي پايان داد. سال پيش به شما گفتم نيسان عقب افتاده اس ت . امسال به شما م ي گويم نيسان قاطعانـه » : گوسن گفت «. به سوي تثبيت خود به عنوان يك شركت خودروسازيِ جهاني، رقابتي، و سودده حركت مي كند هيچ مشكلي در يك شركت خودروسازي نيست ك ه محصولات خوب از حل آن عـاجز باشـ د . گوسـن از نخستين ماه هاي شروع كار خود، همواره از محصولات كليدي كه حيات بـادوام و طـولاني نيـسان در گـرو آنهاست، سخن رانده اس ت . شالودة صنعت خودروسازي به گون ه اي است كه مشتريان و مصر ف كننـدگان، جذب خودروهاي موجود در بزر گ ترين و سود آ ورترين بازارهاي مثل ايالات متحده، اروپا و ژاپن م ي شوند. محصولات جذاب كه نياز روزافزون مصر ف كنندگان را برآورده م ي كند، حتي بدترين مشكلات منابع انساني داخلي را با ايجاد مشاغل بيشتر، اعطاي پاداش بيـشتر بـه كاركنـان، خـشنودي و رضـايت داخلـي و غـرور سازماني افزون تر برطرف مي كند و مشكلات را كوچك تر و بي اهميت تر از آنچه هست نشان مي دهد. توليدات جديد عناوين خبري را به خود اختصاص م ي دهد. هنگام ورود گوسن طرح كهنه و منسوخ بخش عمده اي از مشكلات نيسان را تشكيل م ي داد. طرح هاي تازه و نو نكتة اساسي در احيـاي شـركت بـه شـمار مي رفت. ظرفيت يك خودرو در جلب توجه خريداران به مارك تجارتي يك شركت، تفاوت بين » : گوسن مي گفت گوسن مردي است كه بـازي تجـارت و «. يك محصول خوب و يك كار موفقي ت آميز بزرگ را نمايان مي كند كسب وكار را ب ه خوبي مي داند، هدف او برد در اين بازي اس ت . او يك كما ل گراست كه به ج ز اول بودن بـه چيزي ديگر نم ي انديشد. وي معتقد است تعيين ديدگا ه هاي كوچك به منزلـة اسـتقبال از ضـعف سـاختاري «. است و اين موضوع دگرگوني و تغيير بنيادي نيسان را به هيچ عنوان تأمين نخواهد كرد حتي يك لحظه غفلت مي توانست حاصل سه سال كار پرزحمت را از بين ببرد. او همواره به كاركنان شركت توصيه م يكرد “هوشيار باشيد”. ژاپني ها اين ويژگي گوسن را خيلي دوست دارند كه مرد خـانواده اسـت و ٦٠ سـاعت كـار در هفتـه و برنامة بين المللي زما ن بندي شدة جلسات را م ي تواند با پدر بودن خود ب هسادگي درهم بياميزد. آخر هفتـه كه در منزل است، از انجام كارهاي اداري خودداري م ي كند، حتي نام ه هاي الكترونيك خود را چك نم ي كنـد . شلوار جين م ي پوشد و وقت زيادي را با فرزندان خود م ي گذراند تا آنها بتوانند گوسـنِ پـدر را ببيننـد، نـه گوسنِ مدير را. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  14. 14. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 14 گوسن مي گفت با طرح احياي نيسان توانستيم يك شركت نابسامان را به شركتي خو ب تبديل كنـيم و از ١ يعني فروش يك ميليون خودرو در سـال، ٨ يعنـي ٨ درصـد سـود و صـفر يعنـي ) طريق طرح نيسان ١٨٠ رسانيدن بدهي ها به نقطة صف ر ) يك شركت خوب را به يك شركت عالي تبديل خواهيم كر د . دستيابي بـه طرح نيسان ١٨٠ بر ٤ محور استوار است: درآمد بييشتر هزينة كم تر كيفيت و سرعت بيشتر و بالاتر و حداكثر اتحاد با رنو همچنين اين طرح به توانايي گوسن در ترغيب كاركنان به منظور دستيابي و تحقـق امـري غيـر ممكـن، متكي است. فصل هشتم سادگي حاصل سخت كوشي است اگر بخواهيد بدانيد گوسن چگونه نيسان را سودده كرد، تمام پاس خ ها را در فوت و فـن روش مـديريتي او نخواهيد يافت . گوسن ذهن افراد درون سازمان را تغيير دا د . وي اين كار را با آگاهي و ابتكـار عمـل انجـام داد. گوسن رهبري نيست كه موقعيت برترش را دستاويزي براي وادار كردن افراد بـه اطاعـت از خـود و رياست بر آنها قرار دهد، برعكس او با تكيه بر واقعيات و ه وش و ذكاوتي كه در گف ت وگو و محـاوره دارد، به ميدان م ي آيد و بسياري از مخالفان احتمال ي اش را طرفدار خود م يكند. سـبك گوسـن تركيبـي اسـت از سادگي، روشني، انگيزه، اجرا، و انتظا ر . او در مورد آنچه كه افراد م ي توانند انجام دهند، از آنها وعده و تعهد مي گيرد. كاركنان ت وجه خود را بر اجراي كار معطوف م ي كنند و م ي كوشـند از ميـزان تعهـدات پـا را فراتـر بگذارند و به انتظارات بيش از وعده و تعهدي كه داد ه اند عمل كنن د . روش گوسن به طور خلاصـه عبـارت است از: • اهداف بزرگ اما قابل دستيابي را تعيين مي كند • نقش و ميزان مسئوليت را براي همه روشن مي سازد • با سرعت كار مي كند • رشد و پيشرفت كار را مورد بررسي قرار مي دهد • نتايج كار را بر اساس واقعيت ارزيابي مي كند مسائلي كه نيسان در ايجاد تغييرات اساسي با آنها مواجه شده بسيار پيچيده بود ه انـد . مـواردي ماننـد يك اتحاد سازماني چند فرهنگي، تي م هاي بين سازماني متشكل از اعضايي كه به زبا ن هـاي مختلـف صـحبت مي كنند و برنامه هاي توليد، خريد و طراحي خودرو ساده نيستند. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  15. 15. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 15 افتخار گوسن اين است كه موارد پيچيده را براي اطرافيانش روشن و ساده مي كنـد و در هـر جلـس ه اي معمولاً از ميان انبوهي اطلاعات به دنبال نكته يا نكاتي م ي گردد كه احتمال درك آن توسـط ديگـران بيـشتر باشد. اقتصاد نابسامان ژاپن و عدم توانايي در تغيير، موجب از دست رفتن انگيزه و اعتمادب ه نفـس در نيـسان شد. عواملي كه گوسن در موفقيت يك شركت ضروري مي داند. در ابتدا سختي و ترديد فراواني وجود داشت، اما عامل انگيزشي يعني گوسن بـه آ نهـا مـ ي گفـت بايـد راه هايي براي نجات شركت پيدا كنند. گوسن “گوش كردن ” را عامل مهم در رهبري خوب و موفقيت م ي داند. در مورد گوسن موضـوع صـرفاً يك شنوندة خوب بودن نيست، بلكه به چه كسي گوش كردن اهميت دار د . اين شخص م يتوانـد هركـسي باشد كه براي كمك به نيسان و اتحاد رن و و نيسان، اطلاعات معتبري داشته باش د . ديگر مقام او در شـركت «. اگر نتواني گوش كني، نخواهي توانست فرمان براني » : يا جامعه مهم نيست. او مي گويد در نجات يك شركت گرفتار، سرعت ضرورتي غير قابل انكار اس ت . اما گوسن تأكيد مـ ي كنـد رهبـران خوب، احتياط و دورانديشي را فداي س رعت عمل نم ي كنند. به عبارت ديگر، واكنش سريع نشان نده، سريع كار كردن را بياموز. تعهد مسلماً بخشي از اقدامات و فعالي ت هاي بزرگ و كوچك كاري در سراسر دنيا بوده اس ت . اما شايد هيچ شركتي از اين مفهوم به گستردگي و كارآمدي نيسان استفاده نكرده باش د . در فرهنگ لغات نيسان در تعهد عبارت از هدفي است كه بايد تحقق ياب د . هدفي كه بايد عملي شـود بـا » : مورد اين واژه آمده اس ت «. مقادير عددي نشان داده مي شود و تعهد مي گردد. وقتي اين تعهد داده شده باشد، بايد به آن نايل آمد تعهد دادن و عمل كردن به آن كافي نيست، كلمة مهم بعدي در فرهن گ لغات نيسان “آرمان” است كـه بسيار مورد علاقة گوسن است. در فرهنگ لغات نيسان آمده است: آرمان” هدفي است والاتر از نيت و قصد تعهد شده، آرمان را نم ي توان متعهد شد، اما اگر تحقق يابـد “» «. بهتر است گوسن هميشه با همكارانش سازگار اس ت . هرگز فرياد نم يزند يا مـشت خـود ر ا بـه ميـز نمـ ي كوبـد . گوسن در ارتباط خود با مردم نيز پرشور و حرارت، اما در عين حال منطقي اس ت . نيسان تقويـت مـ ي شـود چون گوسن به كاركنان در تمامي سطوح با جم ع آوري اطلاعات و ايجاد تي م هاي بي ن كـاري، قـدرت و اختيـار مي دهد، اما تصميمات بزرگ هميشه در دفتر مديرعامل شركت گرفته م يشود. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  16. 16. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 16 فصل نهم چگونه مي شود در زمرة بهترين هاي جهان قرار گرفت در سال ١٩٩٩ گفته شد نيسان در عرض چند سال به يكي از قدرتمنـدترين و بهتـرين خودروسـازان جهـان تبديل خواهد ش د . اين سخن در آن زمان با ب ي اعتنايي روبه رو شد . بقا ممكن اسـت؛ در حـد متوسـط قـرار گرفتن، شايد؛ دستيابي به سود ب ي سابقه و توليد خودروهايي كه بهترين جوايز را نصيب شركت كند، امكان ندارد. اما در سال ٢٠٠٢ اعلام شد نيسان به يكي از رهبران صنايع جهان تبديل شده است. چهار عامل اساسي كه موجب اين اتفاق شد عبارت بودند از: ١. درآمد بيشتر ( از طريق فروش يك ميليون دستگاه خودرو بيشتر) ٢. هزينة كم تر (كاهش هزينه ها به ميزان ١٥ درصد در طول سه سال) ٣. كيفيت و سرعت بيشتر (با توجه و تأكيد بر محصول و مديريت) ٤. حداكثر اتحاد با رنو (يافتن راه هاي ه مافزايي كه هر دو طرف را بهره مند كند) ٤ درصـد بـو د . هـدف طـرح “نيـسان ١٨٠ ” افـزايش / سهم بازار نيسان در پايان سال مالي ٢٠٠١ معادل ٧ فروش خودرو به ميزان ٤٠ درصد در طول سه سال است كه به افزايش سـهم بـازار جهـاني تـا بـيش از ٦ درصد مي انجامد. نيسان در سال ١٩٩٩ به تأمي ن كنندگان قول داد آنهايي كه شركت را در راه رسيدن به اهـداف كـاهش هزينه ها ياري كنند، با گرفتن سفارش بيشتر، پاداش دريافت خواهند كرد. يافتن راه هايي براي ايجاد كار بيشتر با هزينة ك م تر، پايه و اساس احياي نيسان بوده اس ت . اما بدون توجه به كيفيت هرچه بيشتر توليدات و مديريت و سرعت اجرا و تحقق برنام ه ها، شركت نخواهد توانـست بـه هدف نهايي خود د ر رشد و پيشرفت سوددهي پايدار دست ياب د . كيفيت ارزشمندترين سرمايه و دارايـي يك شركت است. اتحاد رنو و نيسان با هرگونه قرارداد مالكيت ديگر ميان سازما ن هاي عمده در دنيا متفاوت اسـ ت . ايـن اتحاد، سلطه يا شراكت نيست، اتحادي است منحصرب ه فرد ميان شرك ت هايي كه براي حفظ هويت مستقل خود مي كوشند، در حال ي كه به دنبال رو ش هايي هستند تا از ه م افزايـي هـاي مـشترك و سـهيم شـدن در نظرات و ايده ها در تمامي سطوح بهره مند شوند. بايد گفت اگر دو شركت بخواهند در سا ل هاي آينده از نظر سهم بـازار و سـودآوري بـه رشـد قابـل توجهي دست يابند، از هر ن ظ ر به يكديگر احتياج دارند و اين به دليل قدرت روزافـزون هـر يـك از آنهـا و حضورشان در بازار اس ت . اين دو شركت با هم متحد شدند تا بيش از پنج ميليون خودرو در سال بفروشند و رنوـ نيسان را در ميان شش توليدكنندة برتر خودرو در جهان قرار دهن د . بهترين بخش كار آن است كـه آنها در بازارهاي مختلف قوي هستند و فرص ت هاي گسترده اي را در آينده براي خود فراهم خواهند كـر د . به همين دليل رنو ابتدا در نيسان سرماي ه گذاري كرد، زيرا رنو ب ه شدت به اروپا محدود م ي شد. هر جا رنـو ضعيف است يا حضور ندارد، نيسان قوي اسـت و بـالعك س . بـاز بـه همـين دليـل اس ـ ت كـه ايـن اتحـاد و هم افزايي هاي ناشي از آن، بيش از پيش در حال رشد و ترقي است. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  17. 17. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 17 عمده ترين تحول زماني پديد آمد كه رنو از اختيارات مندرج در قرارداد استفاده كرد و سـهم مالكيـت ٤٤ درصد افزايش دا د . نيسان نيز در ماه مه سال ٢٠٠٢ سـهام خـود را در رنـ و بـه ١٥ / خود را در نيسان به ٤ درصد افزايش داد. اين اتحاد بر اساس “اعتماد و احترام متقاب ل” و توافقي استوار است كه در مقايسه با ديگر اتحادهـا ميـان خودروسازان، “بسيار غيرعادي ” است. و اينكه جنب ه هاي ويژة آن به سبكي منتج م ي شـود كـه بـراي هـر دو شركت از اهميت خاصي برخوردار است. گوسن يادآو ر مي شود، طبيعتاً هرگاه دو شركت به اندازة رنو و نيسان متحد شوند، وجـود اصـطكاك و اختلاف نظر، احساسات و سوءظن در آن بديهي است، اما معمولاً اين مسائل با اقدام و عملكرد هر دو طرف و كسب نتايج مثبت رفع مي شود. «. توازن و تعادل از عملكرد ناشي مي شود » : وي مي گويد فصل دهم در مسيرهاي نو جسورانه گام نهادن بهترين راه براي شركتي كه بخواهد از تصوير كهنة خود رهايي يابد، و مصر ف كنندگان را با دليـل و برهـان متقاعد كند (به ويژه در آستانة نوآور ي )، گام نهادن در مسيرهايي است كه قبلاً هرگز جرئت پاي گذاردن در آنها را نداشته است. خطرپذيري حسا ب شدة نيسان، علامت مشخصة اقدام و تـلاش ايـن شـركت در احيـاي خـود اسـت و جسورانه ترين اقدامات در اين راه، از نظر محصولات و سرماي ه گذاري ها، احتمالاً بزر گ تـرين آثـارش را در شركت به جاي خواهد گذاش ت . به بيان ساده، جسوران ه ترين اقـدامات و فعاليـ ت هـاي نيـسان در زمينـة رسيدن به رشد و ترقي سودآور و پايدار، بزرگ ترين مخاطرات را به همراه دارد. آمدن نيسان به م ي سي سي پي مركزي يك حادثه و اتفاق نبـو د . ميليـون هـا دلار پـول و واكـنش سـريع مي سي سي پي وسوسه انگيز بود . اما سه مكان واجد شرايط ديگر نيز انگيز ه هـايي بـراي شـركت بـه وجـو د آوردند. نيسان مستقيماً به صورت كساني نگاه م ي كرد كه در گوشه و كنار پ چ پچ م يكردنـد . شـركت هـاي ژاپني به استقرار مناطقي كه اقلي ت هاي زيادي در آنجا ساكنند تمايلي ندارند، چون آنها دوست ندارنـد بـا امريكايي هاي افريقايي تبار كار كنند و به همين دليل م ي سي سي پي را براي كارخانة جديد انتخاب كرد ه انـد . اما اين سبك جديد در نيسان كاملاً جا افتاده است، يعني دست زدن به اقدام جسورانه و پرهيز از هرگونـه سخنان و وعده هاي مبهم و گنگ. نيسان با نشان دادن تحول در فرايند اقدام جسورانه و توليد محصولات جديد خـود بـه دنبـال تـسخير قلب و ذ ه ن مشتريان نيز م ي باشد. هدف، تنها عرضة يك خودرو نيست، بلكه عرضة خودرويي موفق است كه تصوير در حال ظهور نيسان را به عنوان يـك خودروسـاز نـوآور تقويـت كنـ د . مقـصود صـرفاً سـاخت خودرويي كوچك و پرزرق و برق در ژاپن نبود، كه خوب به فروش برسد، بلكه علاوه بر اين، انتظار م ي رفت www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  18. 18. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 18 با رنگ و امكانات رفاهي متكبران ه اش (مثل امكانات پست الكترونيـك داخـل خـودر و ) نـشان دهـد نيـسان شركتي است كه براي تحول به آينده م ي انديشد. اين شيوة كار ظاهرًا كارساز اس ت . دو سال پس از تعطيل كردن كارخان ه ها و حذف مشاغل، اكنون شركت در حال استخدام نيروس ت . حرفـ ه اي هـاي جـوان و مطـرح صنعت در طول دوران ركود نيسان در گذشته، از پيوستن به اين شركت خـودداري مـ ي كردنـد و تـرجيح مي دادند براي شرك ت هاي دست اول ديگر مانند سوني و تويوتا كار كنن د . جواناني كه پس از فار غ التحصيلي خود را متعهد به شغلي مادا م العمر به سبك ژاپني مـ ي داننـد، نيـسان را كهنـه و مثـل گورسـتاني سـازماني مي پنداشتند. اما اكنون شركت به حركت درآمده است و فرص ت هاي شغلي ايجاد شده را بـا عبـارت “بـه اين حركت بپيونديد” آگهي مي كند. جوانان زرنگ و باهوش در حال بازگشت هستند. يكي از كاركنان نيسان م ي گفت: شركت توانسته است در تاريخ ف عاليت خود در سال ٢٠٠٢ در طول فصل استخدام سالانه (فصل بهار ) بهترين گروه فار غ التحصيلان دانشگاه ها را به استخدام خود درآورد و اين ثابت مي كند كه پيام شركت به خوبي شنيده م يشود. شركت در مورد نوسازي ساختما ن هاي ادارات مركزي در توكيو نيز اقداماتي بـه عمـل آور د . مخـارجي براي نوسازي تأسيسات (غير از محل توليد خودر و ) در طول برنام ه ريزي راهبردي طرح احياي نيسان صرف شد و بعضي بخ ش ها به مح ل هايي انتقال يافتند كه ظاهر نوآورانة بناها بسيار مهـم بـود مثـل مركـز فنـي طراحي خودروها. دو نمايشگاه عمومي بسيار پيشرفتة خودرو نيز در ژاپن ساخته شد . يكي از ايـن نمايـشگا ه هـا در طبقـة همكف يكي از ساختما ن هاي ادارات مركزي قرار دارد و ديگري در نبش يكي از خيابا ن هاي بسيار سط ح بالا و با ديد عالي توكي و . اين نمايشگاه با ظاهري فوق مدرن، محل ملاقـات بازرگانـان و ديگـر بازديدكننـدگاني است كه براي نوشيدن قهوه و تماشاي آخرين مد ل هاي نيسان به آنجا م ي آيند. نيسان تشنة افـراد جديـد، بااستعداد و باتجربه است تا تقاضاهاي توليد روزافزون و يك برنامة كاري پرتكاپو را تأمين كن د . سرعت كار رو به رشد است و طراحان و مهندسان در مراكز ايالات متحده مشغول برآوردن نيازهاي مربوط بـه ر شـد مدل هاي انواع نيسان در طول دورة احيا بود ه اند. استخدام هاي جديد چالشي ايجاد خواهد كرد و نيـسان را در رسيدن به هدفش، يعني پيشتاز و كاراترين خودروساز جهان بودن ياري خواهد رساند. فصل يازدهم اهميت يك مرد تدابير و راهكارهاي بسياري به كار گرفته شد تا نيسان ت نها در عرض سه سال از بازنده بـه برنـده تبـديل شود. اما اين تغيير و تحولات اساسي بدون وجود رسالت و ديد فو ق العاد و استثنايي در رأس شركت ميسر نمي شد. گوسن مردي است كه وقتي موضوع مردم و مح ل ها مطرح م ي شود، به واقعيات و عقل و منطـق توجـه مي كند، نه به عقل و خرد سن ت ي و كليش ه اي. اين موضوع به او امكان م ي دهـد نيـسان آداب و رسـوم كـاري ژاپني را با نگاهي متفاوت از ديگران بنگرد. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  19. 19. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 19 گوسن از فرانسه وارد م ي شود تا امور را در دست گير د . نمي تواند بـه زبـان ژاپنـي صـحبت كنـد، امـا مي خواهد شركت و تجارت جهاني را تغيير ده د . معمولاً هنگامي كه افراد بسياري درگير كار باشـند، اعتبـار بيش از حد دادن به يك فرد، به دليل كسب موفقيتي، با مقاومت طبيعي مردم روبـ ه رو مـي شـود . در ايـن او شـركت را » : يـا «. او دنيا را تغيير داد » : موارد معمولاً برخلاف منطق است كه مثلاً با صداي بلند گفته شو د مسلماً ديگران نيز درگير بود ه اند. هيچ فردي بزر گ تـر از شـركت نيـس ت . هـيچ وقـت يـك «. نجات داد شخصيت برتر و بزر گ تر از همة افرادي نيست كه دست به دست هم م ي دهند. نيسان نيـز جـدا از ايـن مورد نيست، شركتي كه از جهنم ب ه سرعت به برزخ رسيد و تنها در عرض سه سال بـه بهـشت بـرين نيـز نگاهي انداخت . هزاران نفر در برنامة چشمگير و استثنايي احيا درگيـر بودنـد (تقريبـاً ١٣٠ هـزار نفـ ر ). امـا موفقيت يك كار بزرگ مستلزم رهبري قوي و مناسب اس ت . گوسن با يـك ابتكـار عمـل فرافرهنگـي، پـر انرژي و جدي وارد ش د . پيچيده فكر م ي كرد و ساده سخن م ي گفت. ابتدا در داخل شركت به دنبـال پاسـخ سؤالات و راه ح ل ها گشت . سپس به كاركنان نيسان چش م انداز گسترده تري از شـركت و موقعيـت آن در بازارهاي جهاني ارائه كرد كه هرگز نه آن را ديده بود و نه دربارة آن شنيده بودند و از اي ن رو چاره اي جـز اطاعت و پيروي نداشتن د . اين خط مشي، تفاوت را به وجود آورد و يـك شـركت ب ـ ي رونـق و كـساد را بـه شركتي پيشرو جهاني تبديل كرد. شايد تنها گوسن بود كه در سال ١٩٩٩ و در آن لحظة حساس م ي توانست نيسان را نجات ده د . گوسـن نمونة كاملي است كه نشان داد چگونه يك فرد م ي تواند منشأ تغييرات اساسي باشـ د . او ايـن كـار را عمـلاً بدون ايجاد تغييراتي در نيروي انساني انجام داد. اين همان شركت بود اما آنچه تفاوت مي كرد او بود. هرگاه نيسان دچار خطا و لغزش شود، او نخستين كسي است كه آن را م ي پذيرد. سـبك فرافرهنگـي و غير كليشه اي گوسن انزواي او را در يك گوشه عملاً غير ممكن م ي كند. با شـروع چنـد مـاه از شـروع كـار گوسن در شركت، كاملاً آشكار شد وي رهبري متفاوت است و كسي است كه بسياري از افـراد درنيـسان به رغم مشكلات موجود، سعي مي كنند تا حد معقولي با او باشند و از او جدا نشوند. به سختي مي توان از گوسن ايراد گرف ت . حتي يافتن كسي ديگر، جز آنها كه در ژاپن او را به بيرون كردن ژاپني ها از شركت متهم م ي كنند، دشوار است زيرا او با شفافيت كار م ي كند و خود را پشت هيچ چيز پنهـان نمي كند. گوسـن « ؟ آيا كاري در يك شركت ديگر خودروسازي به شما پيشنهاد شده اسـت » وقتي از او پرسيدند در مقام مديري كه ظاهرًا فراتر از سمت فعلي خويش نظر دارد، بهترين پاسخ ر ا به اين پرسش دا د . وي در اين كم كم يك پرسش كلاسيك شده است كـه مـايلم يـك پاسـخ » : مصاحبه اي با مجلة اتوموتيو نيوز گف ت كلاسيك به آن بده م . رسالت من كمك به نيسان براي طي مسير صحيح دسـتيابي بـه رشـدي سـودآور و پايدار است و هيچ چيز در اين راه توجه مرا منحرف نخواهد كرد. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  20. 20. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 20 فصل دوازدهم تحول كامل طرح احياي نيسان اميد، سود و اعتماد و اطمينان را در شركت دوباره رواج دا د . طرح “نيسان ١٨٠ ” به منظور ايجاد رشد و ترقي سودآور و پايدار طراحي شده و از نظر كسب حاشية سود و رضايت مشتريان، شـركت را برتر از رقبا قرار داده اس ت . اگر نيسان مو ف ق شود، يعني به اهداف والاي خـود در دسـتيابي بـه بـدهي خالص صفر، و فروش يك ميليون دستگاه اضافي در سال نايل شود، در آن صورت بـه جـاي الگـوبرداري از ديگران، خود معياري استاندارد در صنعت براي ديگران خواهد ش د . تنها زمان است كه نشان خواهد داد آيا تعهدات و اهداف طرح ني س ان ١٨٠ تحقق يافته است يا ن ه . اما پرسش در مورد احياي نيـسان يعنـي جهـش و تحول كامل، از شكست و ناكامي به موفقيت رسيدن در ميان سازمان ها، هم اكنون با صـداي بلنـد و آشـكار پاسخ داده شده است. كاركنان ژاپني شركت، چالش گوسن را پذيرفتند و را ه هاي جديد كار را آموختند و ب ـ ا روحيـ ه اي بـسيار خوب از طريق فعالي ت هاي بين كاري به آنچه قبلاً در نيسان ديده نشده بـود، دسـت يافتنـ د . وقتـي آنهـا مي گويند بله، آن را جدي م ي گويند. هنگامي كـه تـصميمات بـزرگ و سـختي بايـد گرفتـه شـود، درنـگ نم يكنند. فرانسوي ها به تعهد اصلي و اولية خود در فراهم آوردن امكان رشد و ترقي بـراي هـر دو شـركت بـه عنوان هم پيمان پايبند بودند، در حال ي كه هويت سازماني و مارك تجاري جداگانـة خـود را همچنـان حفـظ كردند. مسلماً نيسان و رنو هر روز كه م ي گذرد به يكديگر نزديك تر مي شـوند . همـان گونـه كـه صـحبت كردن از گوسن به عنوان مدير هر دو شركت آ ن را ثابت م ي كند. در تابـستان سـا ل ٢٠٠٢ ايـن دو شـركت اعلام كردند به دنبال را ه هاي بيشتري براي بهر ه مند شدن از ه م افزايي هستند . رنو و نيسان حوزة فعاليـت خريد مشترك خود را با افزايش ميزان خريد سالانه از ١٥ ميليارد دلار به ٢١ ميليـارد دلار تقويـت كردنـ د . آنها سرمايه گذاري مشترك جديدي را نيز با عنوان خدمات اطلاعات رنوـ نيسان آغاز كردند. امريكاي شمال ي ها به انجام كارهايي كه در آنها مهارت چشمگيري دارند ادامه دادنـ د : طراحـي، توليـد و فروش خودرو به شكلي كارآمد و سودده. با اين كار استاندارد جهاني را براي ديگر عمليات و فعالي ت هاي نيسان ايجاد كردن د . اما امريكاي شمال ي ها يك كار ديگر هم انجام دادن د . آنها از جرقه هايي كه از اتحاد و شبكة ارتباطي جهاني مستحكم به وجود آمـده بود، به هيجان آمدند. بازارهاي جديدي پيدا كردند و جسورانه به دنبال بازارهاي ديگر بودند. كاركنان نيسان به كمك يكديگ ر ، با ديد و نگرشي حاصـل از روحيـة نـو و انـسجام و يكپـارچگي، موانـع و مرزهاي فيزيكي و فرهنگي موجود از اروپا تا آسيا و امريكاي شمالي را برچيدن د . حاصل كار، شركتي متفـاوت با مركزيت ژاپن است كه معنا و مفهوم واقعي جهاني شدن را دربر دار د . آنها قصد احياي شركت را داشتند اما به چيزي بيش از آن دست يافتن د . خودروهاي جديد با بهترين ايـد ه هـا از منـاطق مختلـف بـه روشـي بين كاري طراحي م ي شوند. طرح هاي ارتباطي با يك مارك تجارتي و يك هويت تهيه مـ ي شـود . طـرح هـاي مربوط به منابع انساني، يكپارچه و متمركز مـ ي شـوند و نـشان دهنـدة اسـتانداردهاي سـازم ا ني انـد، نـه منطقه اي. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com
  21. 21. www.IrPDF.com ناجي نيسان / 21 اگرچه تنها در حدود سه سال از موضوع احيا در نيسان م ي گذرد، اما موفقي ت هاي قابـل لمـس و واقعـي بسيارند. نيسان سودآورترين سا ل هاي فعاليت خود را در تـاريخ شـركت بـه ثبـت رسـاند و ثابـت كـرد مي تواند محصولات جديد و جذابي را در مد ت زماني كوتاه طراحي و توليد كند و ايـن مطلـب كـ ه : نيـسان روند از دست دادن سهم بازار خود در ژاپن را كه س ا لهاي متوالي ادامه داشت، در ٢٧ سـالگ ي اش متوقـف كرد. تعداد كساني كه اين طرح را باور نداشته باشند ديگر به اندازة گذشته نيست، اما هنوز وجود دارنـ د . آنها هنوز اطمينان ندارند كه آيا ن ي سان خواهد توانست از نظر سودآوري و رضايت مشتريان از حد متوسط به عالي برسد يا خير. بنابراين پرسش هايي مبني بر اينكه نيسان تا چه حد در راه تلاش و جس ت وجوي نهايي اش به پيش خواهد رفت همچنان مطرح اس ت . تنها زمان و نتايج كار است كه به اين پرس ش ها پاسخ خواهـد دا د . امـا ارزيـابي نهايي از هدف اوليه و اصلي تعيين شده توسط گوسن و رنو (كه همانا نجات نيسان اس ت ) هم اكنـون انجـام پذيرفته است و نتيجه اش را نشان مي دهد. رنو شانس خود را امتحان كر د . گوسن به اقدام دست زد و نيسان پاسخ دا د . آنهـا بـا همكـاري يكـديگر نظام كس بوكار جهاني را براي هميشه تغيير دادند. www.IrPDF.com www.IrPDF.com www.IrPDF.com

×