1. Провоцирую на изменение стратегии!
CharismBrand@gmail.com +7 (903) 584-0727 www.molokanov.biz www.molokanov-school.ru Mikhail@Molokanov.biz
Управление "капризными профессионалами"
на разных стадиях развития организации
Михаил Молоканов
Некоторые мои клиенты – собственники и топы – иногда говорят: «У нас особый бизнес: люди
работают творческие, креативные, к ним нужен особый подход». Например, считается, что таким
творческим людям (я называю их «капризные профессионалы») необходимы особые условия работы:
свобода появляться в офисе когда угодно и, вообще, предоставление возможности работать дистан-
ционно, хоть из дома. Я тоже когда-то думал так же.
Пока не обнаружил, что мои наиболее успешные клиенты (среди них и те, кто входит в список
Forbes, но Forbes об этом не знает) ввели за правило, что «капризные профессионалы» наряду со все-
ми другими сотрудниками «привязаны» к рабочему месту в офисе.
Да, никто не требует от них приходить ровно в 09.00 утра, но, как правило, каждый раз они
проводят в офисе время не меньшее, чем полный рабочий день обычного служащего, а, если уезжают
днём на встречу, то снова возвращаются в офис. Как удаётся добиться этого, не разрушая рабочих и
личных отношений, я расскажу чуть позже.
И, наоборот, в тех компаниях, где у «капризных профессионалов» с пребыванием в офиса пол-
ная вольница, масса ресурсов компании и времени собственника тратится впустую. Сотни идей гене-
рится, десятки проектов начинаются, длятся годами, но выстреливает из них лишь малая толика.
Поэтому я вовсе не удивился, когда услышал, что не так давно компания Yahoo запретила сво-
им сотрудникам работать «дистанционно». Незадолго до этого и финансовый директор Google, этого
«рассадника капризных профессионалов», Патрик Пичетт тоже сказал о количестве сотрудников, ра-
ботающих в Google дистанционно: «Стараемся, чтобы их было как можно меньше».
Хотя все больше и больше людей хотят и пытаются работать дистанционно, тенденция в кор-
поративном мире противоположная – переход к профессиональному управлению, которое лучше
дружит с организацией работы на основе традиционных офисов. Попробуем разобраться, почему это
так.

2. Провоцирую на изменение стратегии!
CharismBrand@gmail.com +7 (903) 584-0727 www.molokanov.biz www.molokanov-school.ru Mikhail@Molokanov.biz
Эмоциональные состояния – ключевой уровень управления
«капризными профессионалами»
Для начала поймём, что есть по сути управление. Управление ― это процесс обеспечения до-
стижения организацией желаемого состояния. Поэтому ключевой вопрос управления не в том, «что и
как мне делать» (например, контролировать ли и что контролировать? как кого мотивировать? разре-
шать или не разрешать работать дистанционно?...), а в том «что я хочу с помощью своих сотрудников
добиться в результате?» Сначала я должен понять, что я хочу в результате, а лишь потом напрягаться
по поводу того, как этот результат обеспечить. Обычно важно отслеживать четыре вида результата: на
уровне целей, на уровне задач, на уровне ценностей и на уровне эмоциональных состояний (см. рис.
1).
Рисунок 1. Четыре уровня результата в управлении
 На уровне задач управленец обеспечивает совершение сотрудником каких-то действий и вы-
полнение конкретных задач.
 На уровне целей — достижение конкретных целей.
 На уровне ценностей — принятие некоторых ценностных оснований и критериев принятия и
выбора решений.
 На уровне эмоциональных состояний — проявление сотрудниками эмоций, необходимых для
их успешной работы. Это может быть гнев, спокойствие, безразличие или радость — зависит от
того, что именно нужно им делать.
Управляя сотрудниками различного функционала, приходится делать акцент на разные уровни
результата. Для продавцов особенно важно управление по целям, для бухгалтеров – по задачам, а вот
для «капризных профессионалов» - по эмоциональным состояниям. Именно от того, в каком эмоци-
ональном состоянии они находятся, зависит эффективность и результативность их работы. Но очевид-

3. Провоцирую на изменение стратегии!
CharismBrand@gmail.com +7 (903) 584-0727 www.molokanov.biz www.molokanov-school.ru Mikhail@Molokanov.biz
но, что управлять на уровне эмоциональных состояний эффективнее всего лично – в непосредствен-
ном контакте, а значит, в офисе.
Другое дело, что и офис должен быть специально для этого оборудован (бесплатный хороший
кофе, холодильник с прохладительными напитками, «прикольные» картинки на стенах, специальные
«лежбища», где можно не только поработать лёжа, но и покемарить… - чего я только не видел в офи-
сах моих клиентов - … или, если хотите, назовите это помещение «студией»). Кроме того, и вы сами
(или ваше доверенное лицо) должны лично общаться с «капризными профессионалами», поддержи-
вать личные и профессиональные разговоры, сводить, когда уместно, их вместе, чтобы они подзаря-
жали друг друга рабочим настроением.
Роль «капризных профессионалов» на первых пяти стадиях развития
организации
Но любой сотрудник является лишь частью все организации. Поэтому для успешного управле-
ния им необходимо понимать, а чего собственно вы хотите от организации в целом? Ответы типа «де-
нег и удовольствия» не проходят, так как невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Сколько
денег? Когда? В каком виде? Какого рода удовольствие? Как вы поймёте, что его достаточно? – По-
добные вопросы могут казаться идиотскими, но ясные ответы собственника на них (что не всегда сра-
зу просто) помогали в моей практике консультанта не одному бизнесу выйти на новый виток развития.
Для того, чтобы сориентироваться в возможных ожиданиях собственника от организации, рас-
смотрим, какие результаты обычно ожидаются от организации на нескольких первых стадиях её жиз-
ненного цикла.
Стадия 1. Основателю компании приходит идея открыть новый бизнес – предложить рынку
новый продукт или услугу. Он делится своими идеями с близкими, расписывает замечательные пер-
спективы, вербует сподвижников, оценивает, готов ли и чем рисковать, сколько времени займёт у не-
го новый проект, и чем ради него придётся в жизни пожертвовать. Здесь-то вокруг него и собирается
огромное количество подающих большие надежды «капризных профессионалов», которые готовы
часами обсуждать его идеи и перспективы и даже доработать их, если у основателя, не дай бог, доста-
точно денежных средств.
Почему не дай бог? Потому что результатом прохождения организацией Стадии 1. должна
стать выработка приверженности основателя идее бизнеса. А это может произойти только если он
сам физически включится в доведение идеи до реализации в товарной форме, ощутит, как много вре-
мени и сил это занимает, какие риски впереди его ждут, и примет все это как желаемую необходи-
мость. Если же он будет перекладывать это на плечи «команды капризных профессионалов», то нико-
гда не будет удовлетворён результатами её работы. Команды будут сменять одна за другой, но даль-
ше участия в выставках и проведения красочных презентаций и показов дело не сдвинется. И на этой
зачаточной стадии «бизнесы» могут существовать годы, пока основателю не надоест тратить деньги на
любимую игрушку.
Стадия 2. Основатель останавливается в генерировании идей и решается выпустить на рынок
продукт или услугу, понимая её несовершенство. На этой стадии результатом становятся живые день-
ги. Продавать, продавать, продавать… Креативность (вместе с ее носителями – «капризными профес-
сионалами») задвигается куда подальше, так как нужно всеми правдами и неправдами продать то, что
уже есть. Недовольство клиентов – обычное дело, недостатки исправляются на ходу…
Стадия 3. Завоёвана репутация, пошли клиенты повторно или по рекомендациям. Желаемым
результатом становится расширение доли рынка. «Капризные профессионалы» снова оказываются
востребованными, так как захват доли рынка идет, в том числе. и за счёт развития сопутствующих то-
варов и услуг и даже за счёт вхождения в новые бизнесы. Здесь они чувствуют себя как рыба в воде,
так как никто не заморачивается с подсчётом расходов, а обеспечение (пусть и сиюминутного) дохода
щедро вознаграждается. В экстремальных случаях взгляд основателя на своё дело кардинально меня-
ется, и он начинает заниматься чем-то совершенно отличным от того, что задумывал на Стадии 1. Не-

4. Провоцирую на изменение стратегии!
CharismBrand@gmail.com +7 (903) 584-0727 www.molokanov.biz www.molokanov-school.ru Mikhail@Molokanov.biz
которые основатели, профессиональные стартаперы, на этой стадии компанию продают и открывают
новый бизнес.
На Стадии 3 основатель сначала может почувствовать себя бизнес-гением, которому все по
плечу, а потом увидеть, что теряет над компанией контроль – неуправляемо она расползается у него
на глазах.
Стадия 4. Наступает пора считать расходы и увеличение прибыли. В компании появляются
сторонние профессиональные менеджеры, налаживается отчётность, формализуются и прописывают-
ся бизнес-процессы. «Капризные профессионалы» волком воют – их «перестали любить», пытаются
все забюрократизировать, «перекрывают кислород». Стадия 4. самая тяжёлая, и иногда собственник
отказывается её проходить, поддерживая бизнес таким, какой он есть - яркий, суматошный, креатив-
ный, но с сомнительной прибыльностью.
Стадия 5. Бизнес-процессы налажены, управленческие полномочия адекватно распределены
между основателем и профессиональным менеджером(ами), часть старой команды ушла сама или
была уволена, новые люди прочно влились в организацию. Результатом для Стадии 5. является увели-
чение прибыли при контролируемой доле рынка. Вот здесь, когда уже налажены бизнес-процессы,
«капризные профессионалы» и смогут расцвести новым цветом. Креативность снова оказывается в
фаворе. Если в организации не будут генерироваться новые идей, не будут опробоваться новые про-
дукты и услуги, через какое-то время она отстанет от рынка, и потребуются специальные усилиядля её
реанимации.
Следующие далее стадии – стадии старения и умирания компании. Надеюсь, вам до них ещё
далеко.
Как добиться желаемого от «капризных профессионалов»
Таким образом, прежде чем определять порядок работы «капризных профессионалов» в офи-
се, сначала оцените, на какой стадии находится ваша компания, что вам нужно от неё и от каждого
сотрудника – конкретно и измеримо по всем уровням управления (см. рис. 1). Затем начните контро-
лировать выполнение этих требований. Через какое-то время (так, по крайней мере, было в опыте
моих клиентов, которым удалось добиться присутствия сотрудников в офисе, не разрушая рабочих и
личных отношений) вы обнаружите, что сдача заданий не вовремя или с неудовлетворительным ре-
зультатом, напрямую коррелирует с тем, насколько много сотрудник отсутствует в офисе. Просто по-
кажите ему эту статистику. Разумеется, она должна быть объективной, а требования к сотруднику
должны быть предварительно с ним согласованы в реальном диалоге, и, несомненно, в офисе долж-
ны быть созданы условия для творческой деятельности.
Но не нужно объяснять «капризному профессионалу» причины того, что в офисе он работает
лучше (мы-то их знаем: меньше отвлекающих факторов, возможность легко обсудить идеи с коллега-
ми и лично с вами, чувство причастности к общему делу, лично ваша поддержка на уровне эмоцио-
нальных состоянии...) – любое «почему» он легко оспорит. А против статистики, фактов, не попрёшь.
И подчеркну еще раз, привязка “капризных профессионалов» к офису работает, если:
1) созданы подходящие для этого условия в офисе (от хорошего кофе до "лежбищ"),
2) ясны и согласованы в реальном диалоге с сотрудниками требования к ним,
3) собственник (или его доверенное лицо) вовлечён лично в управление по эмоциональным
состояниям.
Хотите обогатиться большим количеством управленческих идей, полистайте мою книжку «Ли-
дерство по-русски. Руководство пользователя». И еще много полезного «от Михаила Молоканова»
при регистрации по ссылке http://ning.it/y9Y4Tz