Управляйте "в стиле" DiSC

STRADIS
STRADISAward-winning Executive Coach, Facilitator, Trainer, Speaker, Author of “Leadership in Russian” book: molokanov.biz

Популярное изложение поведенческой классификации DiSC (www.ClassicDiSC.ru) применительно к мотивированию сотрудников.

30
сильные кадры/октябрь 2013
БИЗНЕС менеджмент
Грамотное руководство компанией
является одним из основных факто-
ров успеха бизнеса, ведь именно от
эффективности управления напря-
мую зависит прибыль. Все бы хорошо,
только есть одно «но» – человеческий
фактор. Невозможно сделать так, что-
бы сотрудники автоматически выпол-
няли все распоряжения руководства.
Атаккаклюдиразные,тоимотивация
для них должна быть разная.
Хорошие управленцы это понимают,
поэтомуунихсуществуютсобственные
системыдляклассификациилюдей,на-
пример, умные или глупые, «живчики»
или «мямлики» и т. д. Особо «продви-
нутые» учитывают даже астрологиче-
ские типы. Есть научные классифика-
ции, в которых и 15 типов приводится,
и 20, однако руководители, в основном,
используют типологии, состоящие из
4-5 типов, не более. И это относится не
только к сотрудникам. В любой прак-
тической управленческой классифи-
кации, будь то Бостонская матрица,
матрицаЭйзенхауэраипр.,идетразгра-
ничение именно на 4-5 типов, так как
для повседневной работы этого вполне
достаточно, чтобы оценить ситуацию
либо человека в ситуации.
Такие классификации спасают
управленцев от выгорания, ведь если
каждую минуту думать, как подойти к
конкретному работнику, как с ним по-
говорить, то в голове у руководителя
будет сплошная путаница. Он – не пси-
холог, у него много других задач. Если
управленец начнет во всем этом ко-
паться, он просто перестанет занимать-
ся бизнесом. Но, в то же время, если он
никак не будет разделять людей, то есть
большая вероятность утратить кон-
троль над ситуацией.
В плане полезности и практиче-
ской применимости я хочу особен-
ным образом выделить систему клас-
сификации под названием DiSC.
DiSC очень хорош тем, что дает
разграничение людей по поведенче-
ским реакциям. Ведь для принятия
большинства управленческих реше-
ний руководителю не нужно знать,
каков человек в глубине души, ка-
кие у него склонности и ценности.
Управленцу в первую очередь важно,
как сотрудник будет себя вести в той
или иной ситуации.
Михаил
Молоканов
бизнес-
консультант,
коуч
Работа с сотрудниками – всегда сложный и тонкий вопрос. Чтобы команда
трудилась в полную силу, чтобы присутствовал корпоративный дух, людей
необходимо мотивировать. К сожалению, на поиски нужных слов для каждого
отдельного сотрудника у руководителя чаще всего не хватает времени. Так
существует ли техника, которая помогает настроить человека на нужную вам
волну, не утратив при этом хорошие отношения с ними?
Управляйте
«в стиле» DiSC
БИЗНЕС менеджмент
31
сильные кадры/октябрь 2013
Немного истории. Первым обратил
внимание на то, как ведут себя обыч-
ные люди Уильям Молтон Марстон,
который в 1928 году написал увлека-
тельную книгу – «Эмоции нормаль-
ных людей»; а в 1931 году он написал
еще одну – «Интегральная психоло-
гия». Именно в этих книгах им были
впервые выделены четыре поведен-
ческих стиля, основанных на эмоци-
ональных реакциях –«D», «i», «S» и
«C» –системаDiSC(по-русскизвучит
как ДИСК).
ностью, человеком, с которым вместе
хорошо и, самое главное, для него есте-
ственно. «i» должен вас «любить», тог-
да он откликнется на ваши призывы.
Если он вас не любит, здесь уже ничем
непоможешь.Ноеслидажеотношения
хорошие, все равно придется искать
подход в каждой конкретной ситуации.
Важно объяснить, что это за работа с
точки зрения эмоций: «Надо сделать
это, надо напрячься»; объясните ему,
какое впечатление работа произведет
на клиента. Используйте зажигающие,
эмоциональные слова.
С Содействующим вам должно
быть проще. Можно мотивировать его
своим личным участием, например,
самому выйти на работу в выходные.
Можнопростообратитьсязапомощью,
например, сказать: «Знаете, вот такая
беда произошла, мы всю неделю паха-
ли-пахали, но остались недоделки. А в
понедельник отчет надо сдать. Я буду
работать в выходные. Вы ко мне присо-
единитесь? Мне очень нужна Ваша по-
мощь». Важно ссылаться на то, как он
нужен компании. Но если вы сами не
выходите, то тут придется искать очень
убедительные доводы, почему ваше
присутствие на пикнике по поводу дня
рождениятещинойсобачкитакжеваж-
но, как и этот отчет.
С Конструирующим у вас могут
возникнуть проблемы, потому что,
если отчет не сделан вовремя из-за
безалаберности, мотивировать такого
человека очень сложно. Поэтому об-
ращаться к нему нужно ненавязчиво.
Например, сказать, что можно, конеч-
но, отчет сдать и в имеющемся виде,
но лучше бы прийти и проверить, что
все в отчете правильно, ведь клиент
очень требователен. Лучше бы еще все
8 раз перепроверить, в соответствии со
всеми стандартами, а для этого просто
необходима высокая квалификация
Конструирующего.
Чтобы не запутаться и грамотно
управлять бизнесом, руководителю
обязательно нужна классификация
сотрудников. Не стоит гнаться за
сложными типологиями, состоящи-
ми из 15-20 типов, вполне достаточно
простых, таких, как типология DiSC,
которую мы рассмотрели в этой ста-
тье. Если вы будете четко понимать, к
какому их четырех стилей относится
в конкретной ситуации поведение ва-
ших сотрудников, вам станет гораздо
прощеруководитьими.Конечно,такой
подход к руководству людьми никогда
не гарантирует стопроцентного оглу-
шительного успеха, но он гарантирует,
чтовыточнонеиспортитеотношенияс
подчиненными.
сам за них хватается, а значит, необхо-
димо уделить внимание ему, его идеям,
его эмоциям, поговорить о них и не-
навязчиво подвести его к делу. Важно
следить, чтобы он не увел вас своими
идеями от того, зачем вы к нему приш-
ли. Помните, что если вы не будете воз-
действовать на эмоции «i», конструк-
тивного диалога у вас не получится.
С человеком в стиле «S»/
Содействующимнеобходимоговорить
о его взаимодействии с другими; о том,
как он может повлиять на других лю-
Стиль «D» описывает человека, ко-
торый реагирует на ситуацию как его
не устраивающую, и он предпринима-
ет активные действия для ее измене-
ния. (По-русски я называю этот стиль
«Добивающийся»)
В стиле «i» – человек реагирует на
ситуацию как в принципе его устраива-
ющую, но проявляет активность, чтобы
было еще лучше. («Инициирующий»)
В стиле «S» – человек реагирует
на ситуацию как вполне его устра-
ивающую, особой активности он не
проявляет, подстраивается под то,
что есть, сохраняет существующее.
(«Содействующий»)
В стиле «C» – человек реагирует
на ситуацию как на неблагоприятную,
но считает, что изменить ничего нель-
зя - все станет только хуже, поэтому
старается следовать правилам и систе-
мам, которые спасут его от «худшего».
(«Конструирующий»)
Важно понимать, что мы говорим о
стилях поведения, а не о типах людей.
Каждыйизнасможетвестисебявсоот-
ветствии с любым из этих стилей, дру-
гое дело, что один стиль индивид будет
выбиратьчащеостальных.Аещеукаж-
дого из нас есть, по крайней мере, один
стиль, который не применяется никог-
да, либо только под влиянием сильного
стресса.
А теперь поговорим о том, как себя
вести, взаимодействуя с человеком,
проявляющим тот или иной стиль.
Еслипередвами«D»/Добивающийся,
четко и конкретно говорите ему о це-
лях, результатах, показываете перспек-
тивы, которые он может достичь. Для
«D» важен конкртеный результат.
Стиль «i»/Инициирующий – чело-
век, который выдвигает много идей и
дей; о ценностях, которые важны для
других. Не надо пытаться «брать быка
за рога», как в предыдущих случаях,
нужно слушать, проверять, понял ли
он, что именно вы от него хотите.
С человеком в стиле «C»/
Конструирующим лучше сначала на-
править письменное сообщение, о чем
будет идти речь. Спешить в этом слу-
чае не стоит. В начале разговора можно
вспомнить, как продуктивно вы с ним
прошлый раз пообщались, отметить,
какхорошоонвыполнилзадание,гово-
рить обоснованные вещи, ссылаться на
расчеты, на мнение уважаемых экспер-
тов и т. д. Говорите больше о задачах,
о последовательности шагов, которые
необходимо предпринять. Тогда ваш
разговор сложится, вы будете для него
убедительны.
Рассмотрим простой пример.
Сотрудника надо попросить выйти
поработать в выходной, доделать от-
чет клиенту. В принципе, сотрудник не
против. Он понимает, что деваться ему
некуда, и сильно сопротивляться не бу-
дет. Вопрос в том, как подать информа-
цию, чтобы его не отпугнуть, не испор-
тить зарождающуюся готовность.
Добивающемуся мы говорим: «К
понедельнику нам нужно, чтобы отчет
был, потому что, если он не будет готов,
то мы потеряем «такие-то» деньги, не
захватим «такой-то» рынок, упустим
«такого-то» клиента…» Мы ориенти-
руемся на результат, применяем власть
поощрения-наказания – показываем,
что будет хорошего, если он выйдет, и
что плохого, если он откажется.
В случае с Инициирующим, к со-
жалению или к счастью, очень важно
его личное отношение к вам. Для него
вы должны быть харизматичной лич-
В случае с Инициирующим очень важно его личное
отношение к вам. Он должен вас «любить», тогда
откликнется на ваши призывы. Если он вас не
любит, здесь уже ничем не поможешь

Recommended

Как наладить работу топ-менеджеров через стратегическую сессию by
Как наладить работу топ-менеджеров через стратегическую сессиюКак наладить работу топ-менеджеров через стратегическую сессию
Как наладить работу топ-менеджеров через стратегическую сессиюSTRADIS
2.4K views3 slides
Заметки бывалого коуча by
Заметки бывалого коучаЗаметки бывалого коуча
Заметки бывалого коучаSTRADIS
2K views3 slides
Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги... by
Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги...Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги...
Повышение готовности к организационным изменениям с помощью СТРАДИС (СТРАтеги...STRADIS
3.1K views3 slides
Cитуационно-динамическое руководство. Часть 1 by
Cитуационно-динамическое руководство. Часть 1Cитуационно-динамическое руководство. Часть 1
Cитуационно-динамическое руководство. Часть 1STRADIS
2.7K views3 slides
Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2 by
Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2
Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2STRADIS
2.1K views2 slides
Управление продавцами услуг by
Управление продавцами услугУправление продавцами услуг
Управление продавцами услугSTRADIS
1.4K views2 slides

More Related Content

What's hot

Метанавыки и "пирамида мастерства" by
Метанавыки и "пирамида мастерства"Метанавыки и "пирамида мастерства"
Метанавыки и "пирамида мастерства"Андрей Анучин
1.1K views7 slides
VooDoo-Продажи II by
VooDoo-Продажи IIVooDoo-Продажи II
VooDoo-Продажи IISTRADIS
1.8K views3 slides
Большой Годовой Прогноз - пример работы by
Большой Годовой Прогноз - пример работыБольшой Годовой Прогноз - пример работы
Большой Годовой Прогноз - пример работыЖанна Юла
229 views15 slides
развитие лучших сотрудников by
развитие лучших сотрудниковразвитие лучших сотрудников
развитие лучших сотрудниковMalinina
508 views46 slides
Бухтияров - Система мотивированн by
Бухтияров - Система мотивированнБухтияров - Система мотивированн
Бухтияров - Система мотивированнOlga Glinchenko
4 views54 slides
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам" by
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"Nadya Morozova
697 views2 slides

What's hot(20)

VooDoo-Продажи II by STRADIS
VooDoo-Продажи IIVooDoo-Продажи II
VooDoo-Продажи II
STRADIS1.8K views
Большой Годовой Прогноз - пример работы by Жанна Юла
Большой Годовой Прогноз - пример работыБольшой Годовой Прогноз - пример работы
Большой Годовой Прогноз - пример работы
Жанна Юла229 views
развитие лучших сотрудников by Malinina
развитие лучших сотрудниковразвитие лучших сотрудников
развитие лучших сотрудников
Malinina508 views
Бухтияров - Система мотивированн by Olga Glinchenko
Бухтияров - Система мотивированнБухтияров - Система мотивированн
Бухтияров - Система мотивированн
Olga Glinchenko4 views
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам" by Nadya Morozova
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
Н. Киндсфатер о книге Т. Силиг "Сделай себя сам"
Nadya Morozova697 views
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ... by Yevheniy Veselov, MBA, PMP
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...
Peoplemanagement: Теории мотивации и основные концепции современного дизайна ...
Счастье в деятельности: отчет о корпоративном тренинге by Philipp Guzenuk
Счастье в деятельности: отчет о корпоративном тренингеСчастье в деятельности: отчет о корпоративном тренинге
Счастье в деятельности: отчет о корпоративном тренинге
Philipp Guzenuk2.4K views
Требуется эффективный руководитель by Роман Лучший
Требуется эффективный руководительТребуется эффективный руководитель
Требуется эффективный руководитель
Helicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесом by Alexander Shokhov
Helicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесомHelicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесом
Helicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесом
Alexander Shokhov3.4K views
бт техника эффективной продажи - 2 - олег афанасьев-25-26.06.2010 by Oleg Afanasyev
бт  техника эффективной продажи - 2 - олег афанасьев-25-26.06.2010бт  техника эффективной продажи - 2 - олег афанасьев-25-26.06.2010
бт техника эффективной продажи - 2 - олег афанасьев-25-26.06.2010
Oleg Afanasyev775 views
Рефлексивная игра "Ключ к будущему компании" by Alexander Shokhov
Рефлексивная игра "Ключ к будущему компании"Рефлексивная игра "Ключ к будущему компании"
Рефлексивная игра "Ключ к будущему компании"
Alexander Shokhov627 views
Agile\scrum marketing management by Yuri Navruzov
Agile\scrum marketing managementAgile\scrum marketing management
Agile\scrum marketing management
Yuri Navruzov173 views

Similar to Управляйте "в стиле" DiSC

почему нас не слушают by
почему нас не слушаютпочему нас не слушают
почему нас не слушаютAndrii Petruk
232 views4 slides
Ithr forum popova by
Ithr forum popova Ithr forum popova
Ithr forum popova Tatiana Popova
279 views10 slides
Коммуникации в работе HR by
Коммуникации  в работе HRКоммуникации  в работе HR
Коммуникации в работе HRTatiana Popova
404 views10 slides
My TTI Success Insights by
My TTI Success InsightsMy TTI Success Insights
My TTI Success InsightsValerii Kosenko
1.2K views50 slides
Диагностика Рабочих Стилей by
Диагностика Рабочих СтилейДиагностика Рабочих Стилей
Диагностика Рабочих СтилейDmitry Kasyanov
304 views20 slides
руководство для менеджера by
руководство для менеджераруководство для менеджера
руководство для менеджераlera_sol
836 views8 slides

Similar to Управляйте "в стиле" DiSC(20)

почему нас не слушают by Andrii Petruk
почему нас не слушаютпочему нас не слушают
почему нас не слушают
Andrii Petruk232 views
Коммуникации в работе HR by Tatiana Popova
Коммуникации  в работе HRКоммуникации  в работе HR
Коммуникации в работе HR
Tatiana Popova404 views
Диагностика Рабочих Стилей by Dmitry Kasyanov
Диагностика Рабочих СтилейДиагностика Рабочих Стилей
Диагностика Рабочих Стилей
Dmitry Kasyanov304 views
руководство для менеджера by lera_sol
руководство для менеджераруководство для менеджера
руководство для менеджера
lera_sol836 views
человек создающий успешный бизнес 2 by businesspsy
человек создающий успешный бизнес 2человек создающий успешный бизнес 2
человек создающий успешный бизнес 2
businesspsy1.2K views
профориентация by IrinaHi
профориентацияпрофориентация
профориентация
IrinaHi2K views
Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенций by Alexander Sudarkin
Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенцийАлександр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
Александр Сударкин. Развитие лидерских компетенций
Alexander Sudarkin1.3K views
Как работает отдел продаж. О бизнесе для HR специалистов by HRedu.ru
Как работает отдел продаж. О бизнесе для HR специалистовКак работает отдел продаж. О бизнесе для HR специалистов
Как работает отдел продаж. О бизнесе для HR специалистов
HRedu.ru1.4K views
Диагностика коллектива продавцов by Илья Ребров
Диагностика коллектива продавцовДиагностика коллектива продавцов
Диагностика коллектива продавцов
Честная карьера через осознанное лидерство by Oleksiy Rudenko
Честная карьера через осознанное лидерство Честная карьера через осознанное лидерство
Честная карьера через осознанное лидерство
Oleksiy Rudenko195 views
лидерство by businesspsy
лидерстволидерство
лидерство
businesspsy3.5K views
130910 навыки профессиональной коммуникации и ключи персонального мастерства by BusinessofRussia
130910 навыки профессиональной коммуникации и ключи персонального мастерства130910 навыки профессиональной коммуникации и ключи персонального мастерства
130910 навыки профессиональной коммуникации и ключи персонального мастерства
BusinessofRussia1.6K views
Журнал факультета «менеджмента и психологии» "Синергия" КФ МГЭИ Четверг 28 м... by Maxim Kudryavtsev
Журнал факультета «менеджмента и психологии» "Синергия" КФ МГЭИ  Четверг 28 м...Журнал факультета «менеджмента и психологии» "Синергия" КФ МГЭИ  Четверг 28 м...
Журнал факультета «менеджмента и психологии» "Синергия" КФ МГЭИ Четверг 28 м...
Maxim Kudryavtsev881 views

More from STRADIS

Люди разные by
Люди разныеЛюди разные
Люди разныеSTRADIS
228 views2 slides
Знаний много не бывает? by
Знаний много не бывает?Знаний много не бывает?
Знаний много не бывает?STRADIS
178 views1 slide
В цветах радуги by
В цветах радугиВ цветах радуги
В цветах радугиSTRADIS
166 views3 slides
Системный подход к корпоративному обучению by
Системный подход к корпоративному обучениюСистемный подход к корпоративному обучению
Системный подход к корпоративному обучениюSTRADIS
128 views1 slide
12 шагов выбора коуча by
12 шагов выбора коуча12 шагов выбора коуча
12 шагов выбора коучаSTRADIS
643 views5 slides
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологов by
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологовО компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологовSTRADIS
172 views7 slides

More from STRADIS(20)

Люди разные by STRADIS
Люди разныеЛюди разные
Люди разные
STRADIS228 views
Знаний много не бывает? by STRADIS
Знаний много не бывает?Знаний много не бывает?
Знаний много не бывает?
STRADIS178 views
В цветах радуги by STRADIS
В цветах радугиВ цветах радуги
В цветах радуги
STRADIS166 views
Системный подход к корпоративному обучению by STRADIS
Системный подход к корпоративному обучениюСистемный подход к корпоративному обучению
Системный подход к корпоративному обучению
STRADIS128 views
12 шагов выбора коуча by STRADIS
12 шагов выбора коуча12 шагов выбора коуча
12 шагов выбора коуча
STRADIS643 views
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологов by STRADIS
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологовО компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
О компонентах специальных способностей будущих школьных психологов
STRADIS172 views
Игроки тренерского рынка by STRADIS
Игроки тренерского рынкаИгроки тренерского рынка
Игроки тренерского рынка
STRADIS423 views
Доверительные отношения в организации by STRADIS
Доверительные отношения в организацииДоверительные отношения в организации
Доверительные отношения в организации
STRADIS672 views
Как из серой рутины растет индивидуальность by STRADIS
Как из серой рутины растет индивидуальностьКак из серой рутины растет индивидуальность
Как из серой рутины растет индивидуальность
STRADIS165 views
Управляй по-восточному by STRADIS
Управляй по-восточномуУправляй по-восточному
Управляй по-восточному
STRADIS254 views
Обучение менеджеров: системный подход by STRADIS
Обучение менеджеров: системный подходОбучение менеджеров: системный подход
Обучение менеджеров: системный подход
STRADIS672 views
Рождение харизмы by STRADIS
Рождение харизмыРождение харизмы
Рождение харизмы
STRADIS162 views
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании by STRADIS
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образованииСистематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
Систематизация двухмерных моделей в краткосрочном бизнес-образовании
STRADIS126 views
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову by STRADIS
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу МолокановуЭксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
Эксклюзивное интервью Ицхака Адизеса Михаилу Молоканову
STRADIS642 views
Интегрирующий лидер by STRADIS
Интегрирующий лидерИнтегрирующий лидер
Интегрирующий лидер
STRADIS128 views
Клиенты живые и разные by STRADIS
Клиенты живые и разныеКлиенты живые и разные
Клиенты живые и разные
STRADIS126 views
Пенсионер всегда прав by STRADIS
Пенсионер всегда правПенсионер всегда прав
Пенсионер всегда прав
STRADIS100 views
Креативность в бизнесе by STRADIS
Креативность в бизнесеКреативность в бизнесе
Креативность в бизнесе
STRADIS187 views
Михаил Молоканов. Тренер-звезда by STRADIS
Михаил Молоканов. Тренер-звездаМихаил Молоканов. Тренер-звезда
Михаил Молоканов. Тренер-звезда
STRADIS205 views
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов by STRADIS
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил МолокановБольшинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
Большинство собственников не умеют управлять своими компаниями. Михаил Молоканов
STRADIS216 views

Управляйте "в стиле" DiSC

  • 1. 30 сильные кадры/октябрь 2013 БИЗНЕС менеджмент Грамотное руководство компанией является одним из основных факто- ров успеха бизнеса, ведь именно от эффективности управления напря- мую зависит прибыль. Все бы хорошо, только есть одно «но» – человеческий фактор. Невозможно сделать так, что- бы сотрудники автоматически выпол- няли все распоряжения руководства. Атаккаклюдиразные,тоимотивация для них должна быть разная. Хорошие управленцы это понимают, поэтомуунихсуществуютсобственные системыдляклассификациилюдей,на- пример, умные или глупые, «живчики» или «мямлики» и т. д. Особо «продви- нутые» учитывают даже астрологиче- ские типы. Есть научные классифика- ции, в которых и 15 типов приводится, и 20, однако руководители, в основном, используют типологии, состоящие из 4-5 типов, не более. И это относится не только к сотрудникам. В любой прак- тической управленческой классифи- кации, будь то Бостонская матрица, матрицаЭйзенхауэраипр.,идетразгра- ничение именно на 4-5 типов, так как для повседневной работы этого вполне достаточно, чтобы оценить ситуацию либо человека в ситуации. Такие классификации спасают управленцев от выгорания, ведь если каждую минуту думать, как подойти к конкретному работнику, как с ним по- говорить, то в голове у руководителя будет сплошная путаница. Он – не пси- холог, у него много других задач. Если управленец начнет во всем этом ко- паться, он просто перестанет занимать- ся бизнесом. Но, в то же время, если он никак не будет разделять людей, то есть большая вероятность утратить кон- троль над ситуацией. В плане полезности и практиче- ской применимости я хочу особен- ным образом выделить систему клас- сификации под названием DiSC. DiSC очень хорош тем, что дает разграничение людей по поведенче- ским реакциям. Ведь для принятия большинства управленческих реше- ний руководителю не нужно знать, каков человек в глубине души, ка- кие у него склонности и ценности. Управленцу в первую очередь важно, как сотрудник будет себя вести в той или иной ситуации. Михаил Молоканов бизнес- консультант, коуч Работа с сотрудниками – всегда сложный и тонкий вопрос. Чтобы команда трудилась в полную силу, чтобы присутствовал корпоративный дух, людей необходимо мотивировать. К сожалению, на поиски нужных слов для каждого отдельного сотрудника у руководителя чаще всего не хватает времени. Так существует ли техника, которая помогает настроить человека на нужную вам волну, не утратив при этом хорошие отношения с ними? Управляйте «в стиле» DiSC БИЗНЕС менеджмент
  • 2. 31 сильные кадры/октябрь 2013 Немного истории. Первым обратил внимание на то, как ведут себя обыч- ные люди Уильям Молтон Марстон, который в 1928 году написал увлека- тельную книгу – «Эмоции нормаль- ных людей»; а в 1931 году он написал еще одну – «Интегральная психоло- гия». Именно в этих книгах им были впервые выделены четыре поведен- ческих стиля, основанных на эмоци- ональных реакциях –«D», «i», «S» и «C» –системаDiSC(по-русскизвучит как ДИСК). ностью, человеком, с которым вместе хорошо и, самое главное, для него есте- ственно. «i» должен вас «любить», тог- да он откликнется на ваши призывы. Если он вас не любит, здесь уже ничем непоможешь.Ноеслидажеотношения хорошие, все равно придется искать подход в каждой конкретной ситуации. Важно объяснить, что это за работа с точки зрения эмоций: «Надо сделать это, надо напрячься»; объясните ему, какое впечатление работа произведет на клиента. Используйте зажигающие, эмоциональные слова. С Содействующим вам должно быть проще. Можно мотивировать его своим личным участием, например, самому выйти на работу в выходные. Можнопростообратитьсязапомощью, например, сказать: «Знаете, вот такая беда произошла, мы всю неделю паха- ли-пахали, но остались недоделки. А в понедельник отчет надо сдать. Я буду работать в выходные. Вы ко мне присо- единитесь? Мне очень нужна Ваша по- мощь». Важно ссылаться на то, как он нужен компании. Но если вы сами не выходите, то тут придется искать очень убедительные доводы, почему ваше присутствие на пикнике по поводу дня рождениятещинойсобачкитакжеваж- но, как и этот отчет. С Конструирующим у вас могут возникнуть проблемы, потому что, если отчет не сделан вовремя из-за безалаберности, мотивировать такого человека очень сложно. Поэтому об- ращаться к нему нужно ненавязчиво. Например, сказать, что можно, конеч- но, отчет сдать и в имеющемся виде, но лучше бы прийти и проверить, что все в отчете правильно, ведь клиент очень требователен. Лучше бы еще все 8 раз перепроверить, в соответствии со всеми стандартами, а для этого просто необходима высокая квалификация Конструирующего. Чтобы не запутаться и грамотно управлять бизнесом, руководителю обязательно нужна классификация сотрудников. Не стоит гнаться за сложными типологиями, состоящи- ми из 15-20 типов, вполне достаточно простых, таких, как типология DiSC, которую мы рассмотрели в этой ста- тье. Если вы будете четко понимать, к какому их четырех стилей относится в конкретной ситуации поведение ва- ших сотрудников, вам станет гораздо прощеруководитьими.Конечно,такой подход к руководству людьми никогда не гарантирует стопроцентного оглу- шительного успеха, но он гарантирует, чтовыточнонеиспортитеотношенияс подчиненными. сам за них хватается, а значит, необхо- димо уделить внимание ему, его идеям, его эмоциям, поговорить о них и не- навязчиво подвести его к делу. Важно следить, чтобы он не увел вас своими идеями от того, зачем вы к нему приш- ли. Помните, что если вы не будете воз- действовать на эмоции «i», конструк- тивного диалога у вас не получится. С человеком в стиле «S»/ Содействующимнеобходимоговорить о его взаимодействии с другими; о том, как он может повлиять на других лю- Стиль «D» описывает человека, ко- торый реагирует на ситуацию как его не устраивающую, и он предпринима- ет активные действия для ее измене- ния. (По-русски я называю этот стиль «Добивающийся») В стиле «i» – человек реагирует на ситуацию как в принципе его устраива- ющую, но проявляет активность, чтобы было еще лучше. («Инициирующий») В стиле «S» – человек реагирует на ситуацию как вполне его устра- ивающую, особой активности он не проявляет, подстраивается под то, что есть, сохраняет существующее. («Содействующий») В стиле «C» – человек реагирует на ситуацию как на неблагоприятную, но считает, что изменить ничего нель- зя - все станет только хуже, поэтому старается следовать правилам и систе- мам, которые спасут его от «худшего». («Конструирующий») Важно понимать, что мы говорим о стилях поведения, а не о типах людей. Каждыйизнасможетвестисебявсоот- ветствии с любым из этих стилей, дру- гое дело, что один стиль индивид будет выбиратьчащеостальных.Аещеукаж- дого из нас есть, по крайней мере, один стиль, который не применяется никог- да, либо только под влиянием сильного стресса. А теперь поговорим о том, как себя вести, взаимодействуя с человеком, проявляющим тот или иной стиль. Еслипередвами«D»/Добивающийся, четко и конкретно говорите ему о це- лях, результатах, показываете перспек- тивы, которые он может достичь. Для «D» важен конкртеный результат. Стиль «i»/Инициирующий – чело- век, который выдвигает много идей и дей; о ценностях, которые важны для других. Не надо пытаться «брать быка за рога», как в предыдущих случаях, нужно слушать, проверять, понял ли он, что именно вы от него хотите. С человеком в стиле «C»/ Конструирующим лучше сначала на- править письменное сообщение, о чем будет идти речь. Спешить в этом слу- чае не стоит. В начале разговора можно вспомнить, как продуктивно вы с ним прошлый раз пообщались, отметить, какхорошоонвыполнилзадание,гово- рить обоснованные вещи, ссылаться на расчеты, на мнение уважаемых экспер- тов и т. д. Говорите больше о задачах, о последовательности шагов, которые необходимо предпринять. Тогда ваш разговор сложится, вы будете для него убедительны. Рассмотрим простой пример. Сотрудника надо попросить выйти поработать в выходной, доделать от- чет клиенту. В принципе, сотрудник не против. Он понимает, что деваться ему некуда, и сильно сопротивляться не бу- дет. Вопрос в том, как подать информа- цию, чтобы его не отпугнуть, не испор- тить зарождающуюся готовность. Добивающемуся мы говорим: «К понедельнику нам нужно, чтобы отчет был, потому что, если он не будет готов, то мы потеряем «такие-то» деньги, не захватим «такой-то» рынок, упустим «такого-то» клиента…» Мы ориенти- руемся на результат, применяем власть поощрения-наказания – показываем, что будет хорошего, если он выйдет, и что плохого, если он откажется. В случае с Инициирующим, к со- жалению или к счастью, очень важно его личное отношение к вам. Для него вы должны быть харизматичной лич- В случае с Инициирующим очень важно его личное отношение к вам. Он должен вас «любить», тогда откликнется на ваши призывы. Если он вас не любит, здесь уже ничем не поможешь