1. Стратегия определяет действия
управленческой команды на дол
госрочный период, а ее основная
функция – выживание организа
ции. Что для этого нужно? Во пер
вых, чтобы организация сейчас и
в будущем предоставляла во
внешнюю среду какую то цен
ность, реализовывая ее. М.б., про
изводила ценность? А, во вторых,
оптимизация ею издержек. Но как
сформировать полноценную эф
фективную команду, которая взя
ла бы на себя эти функции?
Обычно команда формируется
по мере становления организа
ции. Если у вас крупная компания,
то в ней четко распределены роли.
Если организация росла вместе с
вами, то и в этом случае отноше
ния каких то людей уже устоялись,
выбор они сделали. В этом плане
команда у вас уже есть. Другое де
ло, что ей может помешать рабо
тать эффективно. Одна из проб
лем – у команды нет достаточной
компетенции. Вторая – команда не
синхронизирована личностно.
Другими словами, есть некоторые
личности, которые «вышибают»
работу всей команды, «тянут одея
ло на себя». И третья проблема – у
команды отсутствуют навыки вза
имодействия внутри. Один из ва
риантов решения этих проблем –
направить члена команды к психо
терапевту или серьезно погово
рить с ним. Но если подходить к
преоделению трудностей систем
но, то лучше всего развивать навы
ки коммуникации между членами
команды с учетом различных по
веденческих стилей в команде.
Ìîäåëè ïîâåäåíèÿ â êîìàíäå
Когда я говорю о поведенческих
стилях, я имею в виду некоторые
особенности личности. Люди все
разные, и при работе в команде
важно умение каждого учиться и
общаться с людьми, даже если они
тебе не нравятся.
Например, среди людей есть
«шустрики» и «мямлики». В полно
ценной команде скорее всего бу
дут и те, и другие. Не потому, что
они должны быть, а потому что,
например, финансовый директор
обычно больше «мямлик», чем,
скажем, директор по продажам.
Есть люди, которые более «фор
мальны», а есть такие, которые,
как говорят, более склонны быть
«по людям». Так, финансовый ди
ректор может быть более «форма
лен», а эйчар, являющийся членом
команды, будет больше принадле
жать к типу «по людям». И они мо
гут раздражать друг друга.
Таким образом, важно пони
мать не только свой стиль поведе
ния, но и как твое поведение вза
имодействует с действиями дру
гих людей, понимать, в чем состо
ит твое отличие и других. На ос
нове этого и необходимо выстра
ивать взаимодействие с людьми
различных поведенческих сти
лей, отличающихся от твоегог.
По сути, поведенческие стили –
как человек себя ведет. Когда мы го
ворим о личности, о характере, то
подразумеваем какую то среднес
татистическую характеристику че
ловека. Например, экстраверт и ин
троверт. Не бывает людей, которые
всегда и везде общительные, как и
нет постоянно замкнутых в себе
людей. То есть если человек чаще
всего ведет себя как экстраверт, то
мы говорим, что он экстраверт, и
наоборот, если кто то поступает
чаще как интроверт – это интро
верт. А кого, например, можно на
звать умным или глупым? Если че
ловек чаще принимает умные ре
шения, высказывает умные мысли,
то мы считаем его умным, в про
тивном случае – глупым. Но в кон
кретных управленческих ситуаци
ях нам может быть и не важно, ум
ные он принимает решения или
глупые, экстраверт он или интро
верт, – важно, что когда надо боль
ше общаться, он соответствует это
му требованию, когда не надо вы
лезать вперед – сидит и «молчит в
тряпочку». При этом иногда необ
48| НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
КАК НАЛАДИТЬ РАБОТУ
ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ЧЕРЕЗ
СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ
Михаил Молоканов

2. | СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |
ходимо, чтобы он позволил себе
сглупить, потому что не всегда ум
ные решения бывают правильны
ми, но в остальных случаях от него
требуются умные решения. Вся
суть в том, что нас не интересует,
какой он как человек:он может до
ма быть полным идиотом, главное,
что правильно себя ведет.
То есть в работе мы обращаем
внимание на поведение. С другой
стороны, и воздействовать на че
ловека мы не можем умом, а толь
ко тем, что мы делаем и говорим.
Поэтому нам нужны не «типоло
гии характеров», а адекватная по
веденческая классификация. И
наиболее хорошо зарекомендо
вавшей себя и работающей на
практике является классифика
ция DISC, которая выделяет четы
ре стиля коммуникации. Но важ
но помнить, что поведение – это
не диагноз. Один человек может
быть носителем черт всех четы
рех стилей поведения.
Êàê íàëàäèòü ýôôåêòèâíîå
âçàèìîäåéñòâèå ìåæäó
ðàçëè÷íûìè óðîâíÿìè
èåðàðõèè â êîìïàíèè?
И вот мы переходим к самому важ
ному. Для того чтобы наладить эф
фективное взаимодействие между
различными уровнями иерархии в
компании, сначала необходимо
наладить нормальное взаимодей
ствие в команде топ менеджеров,
синхронизировать их работу. При
чем синхронизация должна идти
на нескольких уровнях: ценности,
цели, задачи и эмоциональные со
стояния. Мы должны понять: какая
у нас команда? Мы все такие радо
стные и дарим миру счастье или,
наоборот, в хорошем смысле аг
рессивные и бьемся за первое мес
то в этом мире. И для того, чтобы
синхронизировать работу коман
ды, нужна коммуникация, чтобы
все топ менеджеры начали что то
вместе делать в структурирован
ной, но спокойной обстановке.
Обычно первое, что приходит
на ум эйчарам в такой ситуации,
отправляют всех топ менеджеров
на «веревочный» курс, где они бу
дут вместе прыгать, скакать и про
ходить через препятствия. Это за
мечательное упражнение, это за
мечательный курс по формирова
нию команды… команды, как про
ходить «веревочные курсы». Когда
они возвращаются на свое рабочее
место и сталкиваются с реальны
ми проблемами, им вряд ли помо
гут те навыки, которые они полу
чили, прыгая по веткам. Эти навы
ки не подходят для налаживания
эффективного взаимодействия в
команде и разработки миссии и
видения, потому что у всех слиш
ком разное понимание того, что
есть проблема в организации. По
ка нет понимания того, что нас не
устраивает в организации сейчас,
мы никогда не будем искренни в
том, куда мы хотим придти.
Поэтому, если мы хотим син
хронизировать команду, чтобы ее
члены согласовали ответы на та
кие вопросы, как: какие ценности
для них важны, на основе чего
принимать решения в дальней
шем, какие у них задачи, как они
должны двигаться, какие друг к
другу у них претензии и пожела
ния – нужно применить стратеги
ческую диагностическую сессию
(СТРАДИС), которая помогает по
нять: куда в целом мы идем? Что в
нашей команде является тем, что
нас устраивает? Что нам мешает?
Что нам надо изменить? И тут
важно понимать, что мы ставим
вопрос не «как?» изменить, а
именно «в чем?» наши проблемы,
какие они. Именно в этой команд
ной двух , трехдневной работе и
наступает синхронизация. Пото
му что люди начинают понимать:
49| НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014
Ìèõàèë Ìîëîêàíîâ
Эксперт по лидерству и вну
тренним организационным
изменениям. Удостоен награ
ды «Совершенство в практи
ке» EFMD. Первый в России
эксперт, сертифицирован
ный Centre for Leadership
Studies. Почетный член Меж
дународной ассоциации коу
чей и тренеров ICTA, лидер
тренерских рейтингов, по
версии журналов «Секрет
фирмы» и «Sales business /
Продажи». Соучредитель
компании «БУМ», российский
бизнес партнер крупнейше
го в мире издателя Wiley, с
1998 года президент, основа
тель профессиональной ас
социации «Клуб бизнес тре
неров». С первого выпуска
(2006 года) упоминается в
международной энциклопе
дии «Who is Who в России».

3. 1. в какой команде (компании)
они на самом деле работают;
2. что проблемы, которые они
видят, общие, а не их собствен
ные проблемы;
3. почему ими не довольны и по
чему возникают проблемы у
других людей; и, нако
нец, обучаются нормально
коммуницировать.
После того как синхронизация
будет достигнута в диагностичес
ком плане, ее нужно поддержи
вать при принятии решений даль
нейших задач, опять же команд
ных и уже с привлечением людей
извне, не входящих в команду. Та
ким образом, взаимодействие бу
дет передаваться нижестоящим
лицам , и коммуникация будет на
лажена. Бесполезно выстраивать
взаимодействие между «верхами»
и «низами» или выстраивать его
только с инициативой от нижес
тоящих лиц, если не начать «в вер
хах». Налаживать взаимодействие
всегда надо с «верхушки».
ÑÒÐÀÄÈÑ. Íóæåí ëè îí âàì?
Бизнес обычно проходит не
сколько этапов.
1. Идеи. Основатель на этом этапе
проверяет свою привержен
ность идее. Он собирает людей,
он их вдохновляет, соблазняет,
чтобы они начали вместе с ним
работать. Здесь никакого СТРА
ДИСа не надо, потому что все за
висит от личности основателя.
Если нет такого человека, кото
рый, загоревшись идеей, поведет
за собой людей, токоманды не
получится.Хотя,конечно,сессию
провести можно, но только с
оценкой рисков, чтобы предвос
хитить возможные проблемы.
2. Деньги. Компания начинает
производить продукт, предос
тавлять услуги и начинает зара
батывать деньги. Какой это
продукт, нужен ли он рынку, ка
кова ценность того, что предла
гает компания, – обычно на сто
процентов вам на эти вопросы
никто не ответит. Поэтому
единственная стратегия – «бе
ри больше, кидай дальше». Дди
агностическую сессию можно
не проводить – все проблемы,
как говорится, налицо.
3. Захват доли рынка. Компания
расширяется, она закрепилась,
зарабатывает бешеные деньги,
, но не следит за расходами.
Вот здесь есть некоторая эй
фория от успеха, поэтому
стратегическая диагностичес
кая сессия, конечно, была бы
не лишней, но только очень
мудрый основатель осознает
ее необходимость.
4. Увеличение прибыли. Когда
основатель начинает пони
мать, что компания слабоуп
равляемая, тратит больше, чем
зарабатывает, обычно и под
нимает вопрос о проведении
стратегической диагностичес
кой сессии. Потому что надо
переходить с четвертого этапа
на пятый, на увеличение раз
мера прибыли при контроли
руемой доли рынка.
Êàê ïðîâåñòè ÑÒÐÀÄÈÑ â êîìïàíèè?
С командой топ менеджмента для
организации данную сессию про
водят раз в год или чуть чаще, что
бы понять: где компания находится,
куда она движется, что от кого тре
буется. Кроме того, налаживается
взаимодействие в команде топ ме
неджмеров, улаживаются конфлик
ты (возможно, скрытые), создаются
условия для предотвращения воз
можных и ослабления существую
щих конфликтов между подразде
лениями и людьми, вскрываются
новые ресурсы, вырабатывается об
щее понимание проблем, направ
ление, куда надо двигаться, , нако
нец, есть возможность расставить
приоритеты и повысить мотива
цию для командной работы.
Для проведения СТРАДИС ну
жен внешний человек, которого
проблемы компании не особенно
касаются. В противном случае кто
то «будет тянуть одеяло на себя»,
чаще всего собственник (основа
тель) компании. В какой то мо
мент он начинает заполонять со
бой все пространство коллектива
и вместо того, чтобы услышать ко
манду, все в очередной раз слуша
ют только его. Хуже, когда основа
тель как бы замирает и выжидает:
«Ну, что команда сделает? Дай ка я
посмотрю». Команда в этом случае
пытается угадать, что хочет от нее
услышать руководитель.
Нужен человек, который будет
чисто технически помогать вести
правила работы, давать кому то
слово, спрашивать молчащего. Та
ким образом, он синхронизирует
работу управленческой команды,
помогая идти ей в едином ритме.
Если это будет человек из компа
нии, он не сможет это сделать, по
тому что он сам завязан на ее
проблемах. Он не сможет рабо
тать для всех в одинаковой мере,
поддерживая кого то больше, ко
го то меньше. Но даже если вам
удастся найти такого человека,
который может сохранять ней
тральность, то рано или поздно
остальные члены команды запо
дозрят его в том, что он ее не со
храняет. Поэтому обычно на роль
такого «синхронизатора» пригла
шается человек извне, у которого
есть опыт проведения СТРАДИС.
50| НОВОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА | № 2 (38) 2014
| СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ |