Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2

1,931 views

Published on

Вторая часть описания модели Ситуационно-динамического руководства - адаптированной к России версии Situational Leadership

Published in: Business
  • Be the first to comment

Ситуационно-динамическое руководство. Часть 2

  1. 1. БИЗНЕС менеджмент Ситуационнодинамическое руководство. Часть 2 В прошлом выпуске журнала мы с вами рассмотрели основные понятия ситуационно-динамического руководства и виды поведения, применяемые управленцами. Сегодня мы поговорим о характеристиках сотрудников, их готовности к действиям и способах взаимодействия руководителя с тем или иным человеком для достижения максимально эффективного результата. Михаил Молоканов бизнесконсультант, коуч Мы уже выяснили, что поведение руководителя может быть направляющим или побуждающим. А сотрудники находятся в той или иной степени готовности выполнять его распоряжения или решать поставленные задачи. Мы выделили четыре круга готовности сотрудника: «не способен и не настроен» – черный круг, «способен, но не настроен» – синий, «не способен, но настроен» – белый круг, «способен и настроен» – красный круг. В модели ситуационно-динамического руководства выбор стиля поведения руководителя определяется кругом готовности сотрудника. Рассмотрим, какой стиль поведения должен использовать руководитель по отношению к сотруднику, находящемуся в том или ином круге. Если ваш сотрудник находится в черном круге, то это еще совсем не значит, что он последний разгильдяй. Он может быть очень хорошим и опытным, но в силу разных факторов именно сейчас он не способен и не настроен. Например, вы взяли себе 20 сильные кадры/декабрь 2013 помощника – очень опытную женщину-секретаря. Но она еще не знает, какие у вас предпочтения по планированию рабочего дня, не знает расклад влияющих лиц в организации, и было бы странно, если она, не зная всей обстановки, начала с рвением «наводить свои порядки». Если она действительно опытная, то должна осознавать, что пока «не способна», и ждать ваших четких указаний. Соответственно, в такой ситуации руководителю следует применять так называемый предписывающий стиль руководства – то есть сильное направляющее поведение и слабое побуждающее. Нужно подробно и спокойно объяснить сотруднику, что где, когда и как надо делать. справится, что он может обращаться к вам за помощью. Сотруднику в черном круге помощь от вас нужна именно сейчас, еще до начала выполнения. И запомните, сильное побуждающее воздействие для сотрудника в черном круге не является ободряющим, скорее, наоборот. Почему это так, покажу на простом примере. Вы в супермаркете ставите девочку за кассу. До этого кассиром она никогда не работала. В такой ситуации нужен четкий алгоритм, на какие кнопочки и когда ей следует нажимать. И будет абсолютным безумием, если вы начнете ее спрашивать: «Как ты думаешь, что тебе надо делать?» Или вдруг задаете вопрос: «Если у для сотрудников из черного круга нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение При взаимодействии с сотрудниками в черном круге руководители часто допускают одну и ту же ошибку: им кажется, что если сотрудник не настроен, то его надо сильнее ободрять. Совершенно нет! Его не надо ободрять по задаче. Вы можете просто ободрить его по жизни (типа, «ты классный парень»). Это – пожалуйста, если считаете, что поможет. Но ни в коем случае не надо ободрять по самой задаче – говорить, что он тебя возникнет такая-то проблема, как ты себя поведешь?» «Ой, мамочки мои, так тут еще и проблемы какие-то будут, оказывается!? Наверное, мне лучше поискать другую работу…» Или, например, вы начнете ее мотивировать: «Ты там банки в зале хорошо расставляла, у тебя здесь тоже все классно получится»… Она обязательно подумает, что вы сошли с ума – ведь это совершенно разные работы.
  2. 2. Понятно же, что мотивация в нашем примере никому не нужна. Девочке нужно просто выдать инструкцию, которую она запомнит или прямо на ходу начнет выполнять, что называется, с бумажки. Любые вопросы, до того как вы выдали инструкцию по задаче, любое ободрение – это или «размывание» ей мозгов, или же создаст у нее ощущение, что, конечно же, инструкция была, но раз меня о чем-то спрашивают, то, наверное, ее можно не выполнять, ведь шеф и сам не во всем уверен. Вывод: для сотрудников в черном круге нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение – за локоток ее взять, улыбнуться, но не более того. Второй круг готовности сотрудника – синий. Девушка из нашего примера уже начала более-менее осваиваться за кассой, но самостоятельного опыта работы у нее еще нет. Все операции она пока выполняет под вашим присмотром, иногда вы ее корректируете. В этом случае вам во взаимоотношениях с ней нужно уменьшать степень направляющего поведения – давать меньше инструкций, и увеличивать степень побуждающего. Можно ее ободрять: «Смотри, у тебя все хорошо получается». Если же она вдруг замешкается, не нужно сразу же кидаться ей на помощь, лучше спросить: «Подумай, а что сейчас следует сделать?» «Ой, я вспомнила, надо вот на эту кнопочку нажать!» То есть, вы демонстрируете обучающий стиль руководства – сильное как направляющее, так и побуждающее поведение. Переходим к рассмотрению белого круга, когда сотрудник способен, но не настроен. Очень часто такое случается в продажах. Пока про- Коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить» всех остальных. Коучинг – это методика для белого круга давец новичок, он с удовольствием продает, обзванивает клиентов. Ему это интересно. А как только научился, ему становится скучно, настрой упал, начинается затягивание работы с клиентами. Но у него есть опыт, навыки и знания. Поэтому, если в такой ситуации руководитель начнет пользоваться сильным направляющим поведением – указывать, что и как емуу делать, то последний либо разозлится, либо проигнорирует. Ведь он все эти техники давно лучше вас знает. Поэтому здесь нужно использовать сильное побуждающее поведение. Например: – Смотрю, ты не обзваниваешь новых клиентов? – Ну, да, у меня такая «засада», я и со старыми не успеваю разобраться. Не переживайте, я и на них план сделаю. – О’key. А на какую сумму ты продавал, когда обзванивал новых? Точно в твоих показателях ничего не изменилось, после того как перестал их обзванивать? – Ну, процентов на 15 упали продажи. Зато это столько времени отнимает! Да и сил тоже. Я и без того планы выполняю… – А сколько времени этот обзвон у тебя занимал? – Ну, час, полтора… – И в чем же дело? Неужели ты час в день не можешь найти? Видите, вы ненавязчиво подводите вашего менеджера к тому, что надо идти и работать. Происходит коучинг. Но коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо «коучить» всех остальных. Вы их только с ума сведете. Коучинг – это методика для белого круга. Если в следующий раз этот же самый сотрудник снова будет отлынивать, то вы с легкостью уменьшите время вашего взаимодействия. Можете просто сослаться на предыдущий разговор: «Подожди, дорогой, мы ж в прошлый раз уже все это обсуждали! Что-то изменилось?». Он: «Да нет, не изменилось... Ладно, пошел я делать». Если же вы понимаете, что сотрудник все знает, все понимает и настроен, то ему можно просто сказать: «Вася, давай!» Тут применяется слабое как побуждающее, так и направляющее поведение. Этот сотрудник без дополнительных стимулов находится в красном круге. У него лишь изредка надо интересоваться ходом работы, да и то ненавязчиво: «Я знаю, что у тебя все в порядке. «Глаз даешь», что сделаешь работу в срок?» Или что-то типа такого. Главное – поддерживать контакт и не мешать. Вот так, на самых простых ситуациях, мы с вами рассмотрели базовые моменты ситуационно-динамического руководства. Используйте их в своей деятельности, и в отношениях с персоналом у вас будет гораздо меньше проблем, а необходимые задачи будут решаться без лишних переживаний и точно в срок. Модель ситуационнодинамического руководства как раз и нужна, когда вы хотите, чтобы задачи выполнялись на приемлемом уровне, а рабочие отношения с сотрудниками были сохранены или даже улучшены. сильные кадры/декабрь 2013 21

×