روان شناسی کودک

2,209 views

Published on

Published in: Education, Travel, Business
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
2,209
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
62
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

روان شناسی کودک

  1. 1. روان شناسی مدیریت <ul><li>رشته روان شناسی (2 واحد ) </li></ul><ul><li>از سری انتشارات متون آزمایشی </li></ul><ul><li>تألیف : دکتراحمد احمد زاده بیانی </li></ul><ul><li>تهیه کننده : دکتر منیژه کرباسی </li></ul>
  2. 2. هدف کلی درس <ul><li>آشنایی خواننده با رابطه روان شناسی و دانش مدیریت و دیدگاه های مختلف مدیریتی مبتنی بر مباحث روان شناختی </li></ul>
  3. 3. فصل اول ارتباط روان شناسی با دانش مدیریت
  4. 4. تعابیر روان شناسی مدیریت <ul><li>1- لوتان خوی ( LothanKhoi ) </li></ul><ul><li>2- هالاک ( Hallac ) </li></ul><ul><li>3- دومزدیه ( Dumazdieh ) </li></ul><ul><li>4- اداره آموزش وپرورش کالیفرنیا </li></ul>
  5. 5. تعبیر لوتان خوی از روان شناسی مدیریت <ul><li>مطالعه روانشناسانه </li></ul><ul><li>دانش مدیریت </li></ul>
  6. 6. 2- تعبیر هالاک از روان شناسی مدیریت <ul><li>کاربرد اصول </li></ul><ul><li>روان شناسی در </li></ul><ul><li>اعمال مدیریت صحیح </li></ul>
  7. 7. 3- تعبیر دو مزدیه از روان شناسی مدیریت <ul><li>تحلیل روان شناختی </li></ul><ul><li>مسایل مدیریت </li></ul>
  8. 8. تعریف اداره کل آموزش و پرورش کالیفرنیا <ul><li>الف - آگاهی روان شناختی از مدیریت </li></ul><ul><li>ب - بهره مندی از روان شناسی در مدیریت بهره ور </li></ul><ul><li>ج - شناخت روان شناسانه مدیران </li></ul>
  9. 9. تعریف روان شناسی مدیریت <ul><li>عبارت است از زمینه مطالعاتی معینی که در چارچوب آن، رفتار مدیر و فرایند رهبری از دیدگاه روان شناسی مورد بحث و بررسی قرار می گیرد . </li></ul>
  10. 10. کاربرد روان شناسی مدیریت <ul><li>چهار مورد است شامل : </li></ul><ul><li>1- استفاده از یافته های روان شناسی در حل مشکلات مدیریت </li></ul><ul><li>2- تجزیه و تحلیل مسایل مدیریت به کمک نظریه های روان شناسی و </li></ul>
  11. 11. ادامه کاربرد روان شناسی در مدیریت <ul><li>3- توانایی بیشتر مدیر در اداره امور سازمان </li></ul><ul><li>4- اصلاح فرایند مدیریت و شناخت علمی نیاز های آن با استفاده از یافته های علمی روان شناسی </li></ul>
  12. 12. تاریخچه روان شناسی مدیریت <ul><li>1- آدام اسمیت </li></ul><ul><li>2- بنتهام ( Bentham ) </li></ul><ul><li>3- فردریک تیلور </li></ul><ul><li>4- هانری فایول </li></ul><ul><li>5- فالت </li></ul><ul><li>6- برنارد </li></ul><ul><li>7- نظریه های رفتاری </li></ul>
  13. 13. 1- آدام اسمیت <ul><li>نخستین دیدگاه روان شناختی را در زمینه مدیریت آدام اسمیت مطرح ساخت . </li></ul>
  14. 14. تأکید آدام اسمیت جذب نیروی انسانی به عنوان مهم ترین منبع تولید چگونگی جذب نیروی انسانی
  15. 15. سود جویی از نظر اسمیت <ul><li>اسمیت به گرایش سود جویی کارکنان اشاره داشته، که در حقیقت موضوعی روان شناختی است . </li></ul>
  16. 16. تأثیر غریزه سود جویی در باروری <ul><li>به عقیده اسمیت سود جویی را نه تنها نباید از بین برد بلکه باید از آن در جهت بیشتر کردن و بهینه سازی تلاش افراد استفاده کرد . </li></ul>
  17. 17. 2- بنتهام <ul><li>بر سودجویی تأکید نموده و نوشت که انگیزه همه اعمال انسان کسب لذت و احتراز از درد است، که نوعی برداشت روان شناختی است . </li></ul>
  18. 18. 3- فردریک تیلور <ul><li>بنیانگذار مدیریت علمی </li></ul><ul><li>در </li></ul><ul><li>اوایل قرن بیستم </li></ul>
  19. 19. تیلور و تشویق <ul><li>در کتاب خود به نام « اصول مدیریت علمی » موضوع تشویق را که امری روان شناختی است مورد تأکید قرار داد . </li></ul>
  20. 20. تیلور و تشویق مالی <ul><li>انگیزه ایجاد فعالیت کارکنان از نظر تیلور این مورد است : </li></ul>تشویق مالی
  21. 21. 4- هانری فایول <ul><li>در کتاب مشهور خود به نام « مدیریت صنعتی و عمومی » دیدگاهش را مطرح ساخته است . </li></ul>
  22. 22. فایول و وظایف مدیریت <ul><li>تآکید بر : </li></ul>وظایف مدیریت های تصمیم گیرنده در شناسایی کارکرد ها و وظایف
  23. 23. فایول و مدیران <ul><li>فایول به طور ضمنی، وجود ضرورت برای آگاهی های روان شناختی مدیران را مورد تأکید قرار داد . </li></ul>
  24. 24. 5- فالت <ul><li>تأکید بر : </li></ul>روابط فعال انسانی در مدیریت به عنوان « مسأله اصلی » سازمان
  25. 25. فالت و روان شناسی <ul><li>نظریه فالت فصل جدیدی از تحول نظریه های روان شناختی در مدیریت را بنا نهاد . </li></ul>
  26. 26. عوامل مؤثر در افزایش بازدهی کارکنان <ul><li>بررسی ها در دهه سوم و چهارم قرن گذشته نشان داده است که دو عامل در بازدهی کارکنان مؤثر است که عبارتند از : </li></ul>
  27. 27. دو عامل مؤثر در افزایش بازدهی کارکنان برقراری ارتباط صحیح با کارکنان سازمان توجه به وضعیت روانی آنان از طریق تقویت روحیه
  28. 28. 6- برنارد <ul><li>در مطالعات مدیریت، بر جنیه های روان شناختی مانند موارد زیر تأکید خاصی داشت : </li></ul><ul><li>1- انگیزش 2- شخصیت </li></ul><ul><li>3- ادراک 4- وضعیت روانی و </li></ul><ul><li>5- روابط بین گروهی </li></ul>
  29. 29. 7- نظریه های رفتاری <ul><li>این نظریه ها به ریشه یابی روان شناختی سه نوع رفتار در مدیریت پرداختند . </li></ul>
  30. 30. سه نوع رفتار در مدیریت همکاری سازگاری همسازی
  31. 31. اهمیت مطالعت روان شناسی مدیریت <ul><li>1- آشنایی با اصول، قواعد و فن آوری استفاده درست از نیروی انسانی </li></ul><ul><li>2- آشنایی با فعال کردن خلاقیت ها </li></ul><ul><li>3- آشنایی با ایجاد جریان فکری در جامعه </li></ul>
  32. 32. زمینه های مباحث روان شناسی مدیریت <ul><li>شامل 6 زمینه : </li></ul><ul><li>1- مشکلات مدیر در اداره امور سازمان </li></ul><ul><li>2- رفتار مدیر در سازمان و ریشه های آن و </li></ul>
  33. 33. ادامه زمینه های مباحث روان شناسی مدیریت <ul><li>3- اصول روابط اداری در سازمان و عوامل مؤثر در شکل گیری آن </li></ul><ul><li>4- چگونگی اصلاح مدیریت و </li></ul>
  34. 34. ادامه زمینه های مباحث روان شناسی مدیریت <ul><li>5- تحلیل روان شناختی مشکلات مربوطه </li></ul><ul><li>6- چگونگی جذب نیرو های کارآمد وروش های فعال نگه داشتن آنان </li></ul>
  35. 35. مباحث روان شناختی سازمان <ul><li>مباحث روان شناختی در 9 گروه مطرح می شود : </li></ul><ul><li>1- ساختار گروهی سازمان </li></ul><ul><li>2- ساختار قدرت </li></ul><ul><li>3- رفتار سازمانی و </li></ul>
  36. 36. ادامه مباحث روان شناختی سازمان <ul><li>4- شخصیت سازمانی </li></ul><ul><li>5- فرهنگ سازمانی </li></ul><ul><li>6- ارزیابی رفتار سازمانی و </li></ul>
  37. 37. ادامه مباحث روان شناختی سازمان <ul><li>7- روابط انسانی در درون سازمان </li></ul><ul><li>8- روحیه سازمان </li></ul><ul><li>9- انواع مختلف سازمان ها </li></ul>
  38. 38. تحلیل روابط سازمان از دیدگاه روان شناسی <ul><li>مباحث قابل ذکر در 9 مورد ارائه می شود : </li></ul><ul><li>1- مفهوم مشارکت فعال در سازمان و عمل مؤثر در شکل گیری آن </li></ul><ul><li>2- انضباط سازمانی و مفهوم آن و </li></ul>
  39. 39. ادامه تحلیل روابط سازمان از دیدگاه روان شناسی <ul><li>3- تعارض در سازمان و علل به وجود آمدن آن </li></ul><ul><li>4- هیجان زدگی در کار </li></ul><ul><li>5- سلطه جویی در سازمان و </li></ul>
  40. 40. ادامه تحلیل روابط سازمان از دیدگاه روان شناسی <ul><li>6- جاه طلبی و مقام دوستی و تأثیر آن در روابط انسانی </li></ul><ul><li>7- رفتار های ناسازگار و </li></ul>
  41. 41. ادامه تحلیل روابط سازمان از دیدگاه روان شناسی <ul><li>8- ناسازگاری ناشی از موقعیت مدیر </li></ul><ul><li>9- بیماری های مدیریت </li></ul>
  42. 42. شخصیت در مدیریت <ul><li>مباحث مورد توجه : </li></ul>ضرورت توجه به تفاوت های فردی و مدیریت ارتباط شخصیت با موقعیت مدیر توضیح در باره شخصیت مدیران تیپ های شخصیتی مدیران
  43. 43. استفاده از روان شناسی در جذب نیروی انسانی <ul><li>بحث ها شامل چهار مورد بوده است : </li></ul><ul><li>1- بهره گیری از یافته های روان شناسی به منظور جذب، نگهداری، آموزش نیروی انسانی و فعال کردن آن ها و </li></ul>
  44. 44. استفاده از روان شناسی در جذب نیروی انسانی <ul><li>2- آزمون های گزینش کارکنان از طرف مدیران و معیار های آن و </li></ul>
  45. 45. استفاده از روان شناسی در جذب نیروی انسانی <ul><li>3- کاربرد روان درمانی در تقویت و فعال کردن نیروی انسانی و مدیریت </li></ul><ul><li>4- بهداشت روانی در سازمان </li></ul>
  46. 46. تحلیل نظریه های مدیریت از دیدگاه روان شناسی <ul><li>مباحث مطروحه شامل 8 مورد بوده است : </li></ul><ul><li>1- نظریه اسمیت و چگونگی تأکید آن بر غریزه سودجویی </li></ul><ul><li>2- نظریه مدیریت علمی و مبنای روان شناختی آن و </li></ul>
  47. 47. ادامه تحلیل نظریه های مدیریت از دیدگاه روان شناسی <ul><li>3- نکات روان شناختی نظریه سازمان </li></ul><ul><li>4- نظریه هماهنگ و ارتباط آن با نقطه نظر های روان شناختی و </li></ul>
  48. 48. ادامه تحلیل نظریه های مدیریت از دیدگاه روان شناسی <ul><li>5- رفتارگرایی در مدیریت </li></ul><ul><li>6- نظریه هماهنگی و معنای روان شناختی آن و </li></ul>
  49. 49. ادامه تحلیل نظریه های مدیریت از دیدگاه روان شناسی <ul><li>7- نظریه همسازی و ارتباط آن با روان شناسی </li></ul><ul><li>8- نظریه سیستمی و تحلیل روان شناختی آن </li></ul>
  50. 50. پاسخ دهید <ul><li>کاربرد های روان شناسی مدیریت را در دنیای امروز نام برده و در حدود یک صفحه توضیح برای آن بنویسید . </li></ul>
  51. 51. فصل دوم تعریف سازمان، عوامل مؤثر در شکل گیری رفتار، ارزشیابی رفتار سازمانی و انواع آن
  52. 52. سازمان چیست؟ <ul><li>سازمان ها پدیده های اجتماعی هستند نه واقعیت های فیزیکی </li></ul>
  53. 53. وجود سازمان ها <ul><li>مهم ترین چیزی که در مورد سازمان باید به خاطر سپرد این است که وجود آن ها قائم به چیزی است که در ذهن مردم وجود دارد . </li></ul>
  54. 54. مفهوم سازمان <ul><li>مجموعه ای از انسان هایی است که تلاش های همسو و طراحی شده را در جهت نیل به هدف های مشترک دارند . </li></ul>
  55. 55. تعداد افراد در سازمان <ul><li>تعداد افراد یک سازمان ممکن است حتی مشتمل بر دو نفر باشد . </li></ul>
  56. 56. تحول مفهوم سازمان <ul><li>تحول مفهوم سازمان در سه مورد مطرح می شود : </li></ul><ul><li>1- سازمان ها پیچیدگی بیشتری پیدا کرده اند و </li></ul>
  57. 57. ادامه تحول مفهوم سازمان <ul><li>2- تأکید بیشتری بر تقسیم وطایف و تلاش های تخصصی می شود . </li></ul><ul><li>3- نظریه های مر بوط به تشکیل سازمان ها، تغییرات زیادی کرده اند . </li></ul>
  58. 58. تفاوت سازمان های سنتی و پیشرفته <ul><li>در سازمان های ادرای و اجتماعی سنتی ، هدف رکن محسوب می شود در حالی که در سازمان های معاصر، بر مدیریت تأکید می شود . </li></ul>
  59. 59. تفاوت برداشت نظریه های مختلف از مفهوم سازمان ( دو مورد ) <ul><li>تأکید نظریه های کلاسیک بر </li></ul><ul><li>ساختار بوروکراتیک </li></ul><ul><li>و </li></ul>
  60. 60. ادامه تفاوت برداشت نظریه های مختلف از مفهوم سازمان <ul><li>تأکید نظریه های مدیریت بر </li></ul><ul><li>روابط انسانی </li></ul><ul><li>است . </li></ul>
  61. 61. ارکان سازمان هدف سازمان مدیریت سازمان
  62. 62. هدف های سازمان مقاصد شکل گیری سازمان محور مشترک فعالیت های اعضای سازمان
  63. 63. تعریف مدیریت <ul><li>به مجموعه تصمیم گیری ها و تدابیری گفته می شود که به منظور تحقق هدف ها در زمینه هماهنگی تلاش ها و استفاده بهینه از امکانات و منابع انسانی و مادی صورت می گیرد . </li></ul>
  64. 64. تعریف فرهنگ سازمانی <ul><li>مجموعه معیار ها، ارزش ها و تصورات حاکم بر سازمان، که شرایط روانی حاکم بر سازمان را فراهم ساخته و اوضاع و احوال سازمانی را ایجاد می کند و بر نحوه عملکرد اعضا تأثیر می گذارد . </li></ul>
  65. 65. شرایط حاکم در شکل گیری فرهنگ سازمانی ایدئولوژی های حاکم بر محیط نگرش های فلسفی موجود باور ها، اعتقاد ها، سنن، آداب و نگرش ها
  66. 66. مفهوم رفتار سازمانی <ul><li>کنش ها یا واکنش هایی است که اعضای سازمان با در نظر گرفتن ارزش های رایج ، هدف مشترک سازمانی، هماهنگی با فعالیت سایر افراد سازمان و تحت تأثیر فرهنگ و هویت سازمانی از خود بروز می دهند . </li></ul>
  67. 67. عوامل مؤثر در شکل گیری رفتار سازمانی <ul><li>شامل 8 مورد : </li></ul><ul><li>1- هدف های سازمان </li></ul><ul><li>2- نقش سازمانی </li></ul><ul><li>3- نیاز های سازمانی </li></ul><ul><li>4- ادراک سازمانی و </li></ul>
  68. 68. ادامه عوامل مؤثر در شکل گیری رفتار سازمانی <ul><li>5- انگیزش سازمانی </li></ul><ul><li>6- آموزش هاسی سازمانی </li></ul><ul><li>7- میزان همبستگی با سازمان </li></ul><ul><li>8- ارزیابی رفتار سازمانی </li></ul>
  69. 69. عوامل مؤثر در ادراک سازمانی <ul><li>الف - توانایی حفظ سازمان اداری ( اطلاع رسانی ) </li></ul><ul><li>ب - میزان گستردگی و پیچیدگی سازمان </li></ul><ul><li>ج - توانایی درک کننده </li></ul><ul><li>د - موقعیت ادراک </li></ul>
  70. 70. اشتباهات عمده در ادراک سازمانی <ul><li>مباحث مورد توجه : </li></ul>ادراک پارانوییک ادراک انحرافی ادراک قالبی ادراک ناخوشایند
  71. 71. معیار های عمده سنجش رفتار سازمانی <ul><li>شامل 7 مورد : </li></ul><ul><li>الف - میزان تأثیر گذاری رفتار </li></ul><ul><li>ب - جایگاه رفتار </li></ul><ul><li>پ - سنجش زمینه امکاناتی رفتار و </li></ul>
  72. 72. ادامه معیار های عمده سنجش رفتار سازمانی <ul><li>ت - سرعت رفتار </li></ul><ul><li>ث - مهارت </li></ul><ul><li>ج - علاقه مندی </li></ul><ul><li>چ - ابتکار و نوآوری </li></ul>
  73. 73. انواع سازمان ها سازمان رسمی سازمان غیر رسمی
  74. 74. وجه تمایز سازمان های رسمی و غیر رسمی <ul><li>شامل 4 تفاوت : </li></ul><ul><li>1- سازمان های رسمی از تعدادی نقش تشکیل شده، اما سازمان های غیر رسمی از میان کنش های انسانی و </li></ul>
  75. 75. ادامه وجه تمایز سازمان های رسمی و غیر رسمی <ul><li>2- ساختار رسمی، مسؤولیت تصمیم را تجویز می کند و ساختار غیر رسمی، درجه کیفیت آن را و </li></ul>
  76. 76. ادامه وجه تمایز سازمان های رسمی و غیر رسمی <ul><li>3- سازمان رسمی خطوط کاملاٌ مشخصی از ارتباط دارد و سازمان غیررسمی مجهز به شایعات و </li></ul>
  77. 77. ادامه وجه تمایز سازمان های رسمی و غیر رسمی <ul><li>4- سازمان رسمی دارای الزامات و مصوبات مثبت یا منفی است اما سازمان غیر رسمی ممکن است مرحمت ها یا پاداش ها را اعمال یا حذف کند . </li></ul>
  78. 78. تعریف شخصیت <ul><li>شخصیت طرح واحد و کلی ترکیب یافتهای است از رفتار ها، صفات و فضایل آدمی </li></ul>
  79. 79. تعریف شخصیت سازمان <ul><li>احساس هویتی است که از یکپارچگی روابط، هدف ها، مقررات، فرهنگ، عملکرد ها و سازمان به وجود می آید . </li></ul>
  80. 80. شخصیت سازمان <ul><li>ویژگی های پایدار سازمان، که کیفیت خاصی از روابط را به وجود آورده و تمایز هایی ایجاد می کند را شخصیت سازمان می گویند . </li></ul>
  81. 81. عوامل مؤثر در شخصیت سازمان <ul><li>1- وجود روابط آزاد یا محدود </li></ul><ul><li>2- میزان باز یا بسته بودن محیط </li></ul><ul><li>3- وجود روابط خانوادگی و قبیله ای </li></ul>
  82. 82. مفهوم بیماری مدیریت <ul><li>بیماری مدیریت نوعی اختلال شخصیتی است که تحت تأثیر عامل مدیریت به وجود آمده یا بروز می کند . </li></ul>
  83. 83. بیماری های مدیران <ul><li>1- مدیر انفجاری </li></ul><ul><li>2- مدیر مقرراتی </li></ul><ul><li>3- مدیر نمایشی </li></ul><ul><li>4- مدیر بی اعتماد </li></ul><ul><li>5- مدیر واکنشی و </li></ul>
  84. 84. ادامه بیماری های مدیران <ul><li>6- مدیر مضطرب </li></ul><ul><li>7- مدیر سلطه جو </li></ul><ul><li>8- مدیر مقلد </li></ul><ul><li>9- مدیر نامتناسب </li></ul><ul><li>10- مدیر عوام فریب </li></ul>
  85. 85. 1- مدیر انفجاری <ul><li>دارای ویژگی اتخاذ تصمیم های ناگهانی و غیر قابل کنترل ، عصبانیت غیر قابل پیش بینی و تحریکات شدید رفتاری </li></ul>
  86. 86. 2- مدیر مقرراتی <ul><li>دارای وسواس در اجرای مقررات به نحوی که با استفاده از چارچوب مقررات ، مشکل آفرینی نموده و حرکات سیستم را کند </li></ul><ul><li>می کند . </li></ul>
  87. 87. 3- مدیر نمایشی <ul><li>با دوری کردن از هنجار ها، تعجب زیردستان را برانگیخته و نظر آنان را جهت ارضای نیاز مفرط به ستایش، به سوی خود جلب می کند . </li></ul>
  88. 88. 4- مدیر بی اعتماد <ul><li>پیوسته خود را در معرض توطئه دیگران دانسته و به واکنش های کارکنان حساسیت بیش از اندازه دارد . </li></ul>
  89. 89. 5- مدیر واکنشی <ul><li>دارای تزلزل و بی ثباتی شخصیت ، هیجانات شدید و وابسته به دیگران است . </li></ul>
  90. 90. 6- مدیر مضطرب <ul><li>با احساس قریب الوقوع یک واقعه ، تحریک پذیری زیادی دارد . به دلیل هراس ناشی از اضطراب، دچار درماندگی و بی تصمیمی است . </li></ul>
  91. 91. 7- مدیر سلطه جو <ul><li>کمبود اعتماد به نفس در او احساس وحشت و ناتوانی، ایجاد می کند و با تحکم سعی در اعمال رفتار سلطه جویانه دارد . </li></ul>
  92. 92. 9- مدیر نامتناسب <ul><li>به سبب عدم برخورداری از فرهنگ مدیریت متناسب با شرایط زمان و مکان، معمولاً فاقد ظرفیت لازم برای تصدی پست مدیریت بوده و در انجام وظایف خود ناتوان است . </li></ul>
  93. 93. 10- مدیر عوام فریب <ul><li>به جای ادره امور، به اداره کارکنان و مراجعان می پردازد و سعی وی در جهت حفظ پست و هدف های شخصی در سازمان است . </li></ul>
  94. 94. پاسخ دهید <ul><li>1- منظور از ساختار بوروگراتیک چیست؟ </li></ul><ul><li>2- امروزه کدام یک از دیدگاه های مدیریتی بیشتر در سازمان ها غالب است و چرا؟ </li></ul>
  95. 95. فصل سوم روان شناسی سیتم های آموزشی
  96. 96. عوامل مؤثر بر شکل گیری سیستم سیستم <ul><li>1- وجود عناصر مختلف </li></ul><ul><li>2- وجود فعالیت در هر یک از عناصر </li></ul><ul><li>3- وجود تضاد بین عناصر </li></ul><ul><li>4- وجود ارتباط بین حرکت ها </li></ul><ul><li>5- وجود هدف مشترک </li></ul>
  97. 97. وظایف عمده مدیریت سیستم <ul><li>شامل 8 مورد : </li></ul><ul><li>1- تشخیص نیاز اساسی ایجاد کننده هدف و آگاهی از رابطه ساختاری بین آن ها </li></ul><ul><li>2- توجه به رابطه بین هدف و نیاز های فردی عناصر سیستم و </li></ul>
  98. 98. ادامه وظایف عمده مدیریت سیستم <ul><li>3- اعتقاد به استقلال عملکرد حوزه ها و ایجاد اختیار متناسب با مسؤولیت ها </li></ul><ul><li>4- فراهم نمودن امکانات لازم برای فعالیت حوزه ها و </li></ul>
  99. 99. ادامه وظایف عمده مدیریت سیستم <ul><li>5- ایجاد روابط تکمیلی و هماهنگی بین حرکت های مختلف و هدایت آن ها به سوی هدف </li></ul><ul><li>6- حفظ روابط با سیستم های محیط </li></ul><ul><li>( موازی، متداخل و فراگیر ) و </li></ul>
  100. 100. ادامه وظایف عمده مدیریت سیستم <ul><li>7- توجه به وارد ساختن اطلاعات جدید به سیستم برای تداوم و تجدید حیات آن </li></ul><ul><li>8- ارزشیابی مداوم از عملکرد سیستم </li></ul>
  101. 101. محیط سیستم <ul><li>به کلیه عوامل و شرایط مؤثر در شکل گیری و کارکرد سیستم که در خارج از کنترل آن قرار دارند، محیط سیستم می گویند . </li></ul>
  102. 102. شاخص های سلامت سیستم <ul><li>سیستم زمانی سلامت است که بین جذب و تطبیق تعادل وجود داشته باشد . یعنی سیستم خود را با محیط تطبیق داده و محیط را نیز در خود جذب کند . </li></ul>
  103. 103. سیستم و زمان <ul><li>سیستم ها باید بتوانند خود را با تحولات زمان تطبیق دهند وگرنه شادابی و پویایی خود را از دست خواهند داد . </li></ul>
  104. 104. عمر سیستم سیستم پایدار ( پایداری نیاز ) سیستم ناپایدار ( ناپایداری نیاز )
  105. 105. بیماری سیستم <ul><li>سیستم بسته، سیستمی بیمار است زیرا نمی تواند در جریان گذشت زمان، خود را با تحولات جور کند . </li></ul>
  106. 106. مشخصات سیستم بسته <ul><li>دارای چهار مشخصه : </li></ul><ul><li>1- بارزترین مشخصه وجود اختلال یا قطع رابطه با سیستم های محیط است . </li></ul><ul><li>2- بروز عارضه در درون سیستم ( عدم همکاری کارکنان ) و </li></ul>
  107. 107. ادامه مشخصات سیستم بسته <ul><li>3- وجود اصطکاک بین عناصر و اجزای تشکیل دهنده سیستم ( تکرار کار ها و عدم تقسیم وظایف ) </li></ul><ul><li>4- هدر دهی نیرو و توان بالقوه سیستم ( پایین آمدن بازده ) </li></ul>
  108. 108. انواع روابط ممکن در سیستم ها <ul><li>1- روابط تکمیلی </li></ul><ul><li>2- روابط مالکیتی </li></ul><ul><li>3- روابط یک سویه </li></ul><ul><li>4- روابط معارض </li></ul><ul><li>5- روابط گسیخته </li></ul>
  109. 109. 1- روابط تکمیلی <ul><li>بر اساس تکمیل فعالیت سایر عناصر شکل می گیرد و نیاز به شناسایی موقعیت های تکمیلی و ارتباط بین آن ها دارد . </li></ul>
  110. 110. مشخصه های روابط تکمیلی <ul><li>الف - اجزای تشکیل دهنده آن دارای ایستار مایل هستند، یعنی تمایل به ارتباط، طبیعی تلقی می شود . </li></ul><ul><li>ب - فعالیت های هماهنگ است </li></ul>
  111. 111. 2- روایط مالکیتی <ul><li>در شرایطی شکل می گیرد که مدیر و مصلحت او جایگزین سیستم و قوانین و مقررات آن شود . </li></ul>
  112. 112. 3- روابط یک سویه <ul><li>انجام فعالیت ها براساس برنامه ریزی متمرکز صورت می گیرد . هدف، جهت و روش توسط یک عنصر انتخاب می شود و دیگری باید پیرو باشد . </li></ul>
  113. 113. 4- روابط معارض <ul><li>تضاد ها و تعارض ها، مواد اولیه برای شکل گیری این نوع روابط هستند . سیستم فاقد شکل گیری کامل است و روابط معارض حفظ می شود . </li></ul>
  114. 114. روابط معارض در سیستم های شکل گرفته <ul><li>در سیستم های شکل یافته، ارتباطات معارض و دگرگونی در چگونگی معارضه نشانه ای از افزایش آنتروپی است . </li></ul>
  115. 115. 5- روابط گسیخته <ul><li>افرادی که بدون شناخت یکدیگر و یا داشتن هدف مشترک در کنار هم قرار می گیرند، دارای روابط گسیخته یا صفر هستند . </li></ul>
  116. 116. تحلیل سیستم <ul><li>در چهار بخش صورت می گیرد : </li></ul><ul><li>1- درونداد ( ورودی ها ) </li></ul><ul><li>2- فرایند ( نحوه کارکرد ) </li></ul><ul><li>3- برونداد ( خروجی ها ) </li></ul><ul><li>4- بازخورد ( واکنش به خروجی ها ) </li></ul>
  117. 117. طبقه بندی سیستم <ul><li>الف - از نظر وسعت عملکرد ( خرد و کلان ) </li></ul><ul><li>ب - از نظر نوع ارتباط ( موازی، متداخل و فراگیر ) </li></ul>
  118. 118. پاسخ دهید <ul><li>ویژگی های شخصیتی یک مدیر موفق را نام برده و برای هر ویژگی توضیحی در حد سه سطر تهیه کنید . </li></ul>
  119. 119. فصل چهارم نظریه های مدیریت
  120. 120. انواع نظریه ها <ul><li>الف - نظریه های کلاسیک </li></ul><ul><li>ب - نظریه های نئوکلاسیک </li></ul><ul><li>ج - نظریه های ساخت گرا </li></ul>
  121. 121. 1- نظریه های کلاسیک <ul><li>الف - فایول </li></ul><ul><li>ب - ماکس وبر </li></ul><ul><li>ج - تیلور </li></ul><ul><li>د - گیولیک و اورویک </li></ul>
  122. 122. 1- نظریه فایول <ul><li>به صحت فعالیت سطوح بالای کار یعنی مدیریت توجه کرده است . </li></ul>
  123. 123. اصول مورد تأکید فایول <ul><li>1- طراحی </li></ul><ul><li>2- سازماندهی </li></ul><ul><li>3- رهبری </li></ul><ul><li>4- هماهنگی </li></ul><ul><li>5- کنترل </li></ul>
  124. 124. 2- نظریه ماکس وبر <ul><li>اصول انجام کار مؤثر درسازمان : </li></ul><ul><li>1- ساختار سلسله مراتب </li></ul><ul><li>2- تقسیم کار </li></ul><ul><li>3- تدوین چگونگی اجرای قوانین </li></ul><ul><li>4- تأکید بر ضوابط و نادیده گرفتن روابط </li></ul>
  125. 125. 3- نظریه تیلور <ul><li>افزایش کارآیی سازمان های صنعتی از طریق کار بیشتر کارگران را مورد تأکید قرار داده است ( تأکید بازدهی از طریق کار بیشتر کارکنان ) </li></ul>
  126. 126. اصول مدیریت علمی ( تیلور ) <ul><li>1- برقراری اصول فنی و فیزیکی مدیریت از طریق شناخت مسایل علمی آن </li></ul><ul><li>2- توجه علمی و منطقی در انتخاب کارکنان </li></ul><ul><li>3- برقراری روابط مبتنی بر منطق مدیریت و کارکنان </li></ul>
  127. 127. 4- نظریه گیولیک و اورویک <ul><li>با علامت اختصاری POSDCORB نشان داده می شود که شامل : </li></ul><ul><li>1- طراحی ( Planning ) </li></ul><ul><li>2- سازماندهی ( Organizhng ) </li></ul><ul><li>3- استخدام ( Staffing ) </li></ul><ul><li>4- راهبری ( ِ Directing ) و </li></ul>
  128. 128. 4- نظریه گیولیک و اورویک <ul><li>5- هماهنگی ( Coordinating ) </li></ul><ul><li>6- ارائه گزارش ( Reporting ) </li></ul><ul><li>7- بودجه ( Budgeting ) </li></ul>
  129. 129. محتوای نظریه های کلاسیک <ul><li>در جهت کسب منافع بیشتر برای سازمان و مصالح آن است ( توجهات مادی ). </li></ul>
  130. 130. اصول اصلی مدیریت از دیگاه فایول <ul><li>1- تنظیم برنامه </li></ul><ul><li>2- سازماندهی </li></ul><ul><li>3- فرماندهی </li></ul><ul><li>4- هماهنگی </li></ul><ul><li>5- کنترل و نظارت </li></ul>
  131. 131. ب - نظریه های نئوکلاسیک <ul><li>1- مطالعات هاثورن </li></ul><ul><li>2- مطالعات داگلاس مک گرگور </li></ul><ul><li>3- مطالعات پارکر فالت </li></ul><ul><li>4- مطالعات میشیگان </li></ul><ul><li>5- مطالعات اوهایو </li></ul><ul><li>6- مطالعات روان شناختی مدیریت </li></ul>
  132. 132. 1- مطالعات هاثورن <ul><li>منجر به ارائه نظریه روابط انسانی شد . از طریق بررسی های « میو » در کارگاه هاثورن کمپانی وسترن الکتریک شیکاگو انجام شد و نقطه عطفی است در دانش مدیریت . </li></ul>
  133. 133. نتیجه مطالعات میو <ul><li>تأثیر انگیزه و روابط صمیمی بین کارگر و کارفرما را در اداره مطلوب محیط کار نشان داده است . </li></ul>
  134. 134. 2- مطالعات داگلاس مک گرگور <ul><li>نظریه های X و Y را بر مبنای دو نگرش کاملاً متفاوت در مورد انسان و طبیعت او ارائه نموده است . </li></ul>
  135. 135. X فرضیه های نظریه <ul><li>در این دیدگاه انسان موجودی است : </li></ul><ul><li>الف - مسؤولیت گریز </li></ul><ul><li>ب - درونگرا </li></ul><ul><li>ج - بی علاقه به کار و فعالیت </li></ul><ul><li>د - بی علاقه به رهبری </li></ul>
  136. 136. فعالیت مدیران بر اساس فرضیه X های نظریه <ul><li>الف - بی اعتمادی به کارکنان </li></ul><ul><li>ب - وادار کردن کارکنان به کار و فعالیت </li></ul><ul><li>ج - کنترل مستقیم کارکنان </li></ul>
  137. 137. Y فرضیه های نظریه <ul><li>انسان را موجودی می داند : </li></ul><ul><li>1- برونگرا </li></ul><ul><li>2- درای گرایش فطری به خلق کردن </li></ul><ul><li>3- دارای تمایل به تلاش و تولید </li></ul><ul><li>4- دارای انگیزه کسب احترام و خود شکوفایی </li></ul>
  138. 138. فعالیت مدیران دارای نگرش Y موافق با نظریه <ul><li>1- محیط کار کارکنان را شکل نمی دهند . </li></ul><ul><li>2- رفتار کارکنان را کنترل نمی کنند . </li></ul><ul><li>3- کارکنان را تحت سرپرستی مستقیم قرار نمی دهند . </li></ul><ul><li>4- به اعمال کنترل شخصی کارکنان معتقدند . </li></ul>
  139. 139. 3- مطالعات پارکر فالت <ul><li>مطالعات فالت در زمینه مدیریت و مشکل استخدام کارکنان بوده است . وی نیز بر نظریه روابط انسانی تأکید نموده و اصولی را پیشنهاد نموده است . </li></ul>
  140. 140. اصول نظریه فالت <ul><li>1- اجرای فرامین و دستورات خشک غیرعملی است . </li></ul><ul><li>2- تصمیمات باید با مشارکت کارکنان گرفته شود . </li></ul><ul><li>3- برتری اداری ناشی از وجود مسؤولیت بیشتر است . </li></ul><ul><li>4- سلسله مراتب، ناتوان از پیشبرد امور است . </li></ul>
  141. 141. 4- مطالعات میشیگان <ul><li>ویژگی های مدیران گروه های پرتولید در مقایسه با کم تولید : </li></ul><ul><li>1- تأکید بیشتر بر روابط انسانی تا وظیفه مداری </li></ul><ul><li>2- صرف وقت بیشتر در تماس های رو در رو با کارکنان </li></ul><ul><li>3- شیوه سرپرستی باز </li></ul>
  142. 142. 5- مطالعات اوهایو <ul><li>این مطالعات مبتنی بر دو محور بوده است : </li></ul><ul><li>1- شناخت عوامل رضایت بخش در محیط سازمانی </li></ul><ul><li>2- شناخت عوامل عدم رضایت در محیط سازمانی </li></ul>
  143. 143. 6- مطالعات روان شناختی مدیریت <ul><li>مطالعات آرجریس سهم بزرگی در پیوند روابط مدیریت و روان شناسی داشت . وی معتقد بود که با خویشتن یابی می توان به تصحیح رفتار سازمانی اقدام کرد . </li></ul>
  144. 144. بهداشت کارکنان از طریق تغییر رفتار مدیران عالی رتبه <ul><li>به نظر آرجریس اولین قدم در گسترش و پرورش فکری و روانی مدیران عالی رتبه سازمانی این است که آنان بدون ترس ، مشکلات خود را بادیگران در میان بگذارند و خواهان مشارکت همگانی در رفع آن باشند تا کارکنان نیز الگو بگیرند . </li></ul>
  145. 145. ج - نظریه های ساخت گرا <ul><li>1- نظریه کارل مارکس </li></ul><ul><li>2- نظریه ماکس وبر </li></ul>
  146. 146. 1- نظریه کارل مارکس <ul><li>کارگرانی که در کارخانه فاقد اختیار هستند می توانند با در اختیار گرفتن ابزار های تولید ، سرنوشت تولید را به دست گرفته و بیگانگی خود را با تولید از بین ببرند . </li></ul>
  147. 147. 2- ماکس وبر <ul><li>به مدیریت بوروکراتیک توجه نموده که از واژه بوروکراسی به معنای تأکید بر اصل ساختار و اقتدار آن نشأت گرفته است . </li></ul>
  148. 148. همسازی سازمانی <ul><li>ساخت گرا ها نظریه همسازی سازمانی را مطرح کرده اند که مبتنی بر قرار گرفتن منافع سازمان و کارکنان در یک جهت می باشد . آنان از بین رفتن بیگانگی بین کارگر و تولید را عامل همسازی می دانند . </li></ul>
  149. 149. ساخت گرایی و یکپارچگی سازمانی <ul><li>ساخت گرا ها اساس مدیریت را یکپارچگی سازمان می دانند که متأثر از منافع مشترک کارکنان و سهیم بودن آنان در منافع سازمان است . </li></ul>
  150. 150. پاسخ دهید <ul><li>در باره هر یک از عناصر واژه POSDCORB توضیح بدهید . </li></ul>
  151. 151. فصل پنجم مدیریت نیروی انسانی
  152. 152. اهمیت عامل انسانی <ul><li>عامل انسانی کیفی تنها ملاک پیشرفت کشور ها است . </li></ul>
  153. 153. عوامل مؤثر بر تربیت عامل انسانی <ul><li>شرایط اقتصادی </li></ul><ul><li>شرایط اجتماعی </li></ul><ul><li>شرایط فرهنگی </li></ul><ul><li>شرایط علمی </li></ul><ul><li>شرایط سیاسی </li></ul><ul><li>شرایط تاریخی </li></ul><ul><li>شرایط اقلیمی </li></ul>
  154. 154. وظایف مدیریت بعد تخصصی بعد رهبری
  155. 155. 1- وظایف تخصصی <ul><li>1- وظیفه راهنمایی </li></ul><ul><li>2- وظیفه اقتصاد </li></ul><ul><li>3- وظیفه آموزشی </li></ul><ul><li>4- وطایف مشترک </li></ul>
  156. 156. وظیفه رهبری <ul><li>وظیفه رهبری کلی تر از وظایف تخصصی است و مک گرگور ان را در دو بعد زیر مورد تأکید قرار داده است : </li></ul><ul><li>1- رهبری رسمی </li></ul><ul><li>2- رهبری اجتماعی </li></ul>
  157. 157. انواع متفاوت رهبری از دیدگاه وبر <ul><li>1- رهبری معنوی ( ناشی از برتری معنوی رهبر نسبت به سایرین ) </li></ul><ul><li>2- رهبری سنتی ( بر مبنای ارزش های سنتی شکل گرفته ) </li></ul><ul><li>3- رهبری قانونی ( بر اساس قوانین و ضوابط معین به وجود آمده ) </li></ul>
  158. 158. وظایف رهبری <ul><li>شامل 6 مورد : </li></ul><ul><li>1- شناخت واقعیت ها و موقعیت ها </li></ul><ul><li>( بررسی دقیق روابط سازمان و مدیریت ) </li></ul><ul><li>2- پیش بینی ( آمادگی برای رویارویی با تحولات ) و </li></ul>
  159. 159. ادامه وظایف رهبری <ul><li>3- برنامه ریزی ( برای استفاده بهینه از امکانات ) </li></ul><ul><li>4- مطالعات پژوهشی ( کسب شناخت عمیق تر و دقیق تر ) و </li></ul>
  160. 160. ادامه وظایف رهبری <ul><li>5- سازماندهی ( تأکید بر ضوابط در انتصاب ها ) </li></ul><ul><li>6- ارزشیابی و کنترل ( بر اساس موازین علمی و برای شناخت نقاط قوت و ضعف ) </li></ul>
  161. 161. تأمین نیروی انسانی <ul><li>دو بعد کمی و کیفی دارد شامل : </li></ul><ul><li>الف - کمی : برای توسعه سازمان </li></ul><ul><li>ب - کیفی : از طریق بهبود کیفیت نیروی موجود با ارائه آموزش ) </li></ul>
  162. 162. وظایف مدیریت نیروی انسانی <ul><li>شامل 8 مورد : </li></ul><ul><li>1- مشخص و روشن ساختن هدف ها و وظایف </li></ul><ul><li>2- تدوین اطلاعات لازم برای کنترل وظایف و </li></ul>
  163. 163. ادامه وظایف مدیریت نیروی انسانی <ul><li>3- بررسی در سازمان های مشابه سازمان مربوط </li></ul><ul><li>4- مطالعه و تحقیق جهت انجام هماهنگی در خواسته های مدیریت و </li></ul>
  164. 164. ادامه وظایف مدیریت نیروی انسانی <ul><li>5- بررسی مستمر در ابعاد مختلف تشکیلات سازمانی </li></ul><ul><li>6- مطالعه در روش گردش کار </li></ul><ul><li>7- تنظیم طرح های اصلاحی </li></ul><ul><li>8- ایجاد واحد های سازمانی </li></ul>
  165. 165. کاربرد نظریه سیستم ها د ر مدیریت منابع انسانی <ul><li>تشکیل یک سیستم منسجم به چهار طریق : </li></ul><ul><li>1- تعیین هدف سیستم ( برونداد ) </li></ul><ul><li>2- تعیین وظایف و خط مشی ها </li></ul><ul><li>و </li></ul>
  166. 166. ادامه کاربرد نظریه سیستم ها د ر مدیریت منابع انسانی <ul><li>3- تعیین منابع لازم برای انجام وظایف مادی و انسانی ( درونداد ) </li></ul><ul><li>4- مشخص نمودن عوامل داخلی و خارجی تأثیر گذار بر سیستم </li></ul>
  167. 167. اهداف سیستم <ul><li>اهداف سیستم متنوع است مانند : </li></ul><ul><li>1- تأمین نیروی انسانی لازم با حداقل هزینه </li></ul><ul><li>2- تأمین مادی و معنوی کارکنان و ایجاد رضایت در آنان </li></ul><ul><li>3- پاسخگو بودن به مشکلات اجتماعی </li></ul>
  168. 168. انواع اهداف سیستم با توجه به زمان <ul><li>1- کوتاه مدت </li></ul><ul><li>2- میان مدت </li></ul><ul><li>3- دراز مدت </li></ul>
  169. 169. منابع لازم برای انجام وظایف مدیریت <ul><li>1- ارزش ها </li></ul><ul><li>2- منابع و تسهیلات </li></ul><ul><li>3- داده ها و اطلاعات </li></ul><ul><li>4- فن آوری </li></ul>
  170. 170. عوامل مؤثر بر سیستم عوامل داخلی عوامل خارجی
  171. 171. عوامل داخلی مؤثر بر سیستم <ul><li>1- فن آوری ( تغییر فن آوری بر استخدام افراد تإثیر دارد ). </li></ul><ul><li>2- حرفه گرایی ( در سازمان های حرفه ای کارکنان تحصیلات بالا دارند ). </li></ul><ul><li>3- ساخت نظام ( تعیین هدف ها بر حسب ساخت نظام ). </li></ul>
  172. 172. عوامل خارجی مؤثر بر سیستم <ul><li>بسیاز زیادند و می توانند حالت غیررسمی داشته باشند . برخی از آن ها عبارتند از : </li></ul><ul><li>1- کارآیی سیستم برای تعیین نیاز های اقتصادی و رفاهی کارکنان </li></ul><ul><li>2- واکنش سیستم در برابر عوامل اقتصادی، سیساسی، اجتماعی و فرهنگی و </li></ul>
  173. 173. ادامه عوامل خارجی مؤثر بر سیستم <ul><li>3- تأثیر تغییرات قوانین </li></ul><ul><li>4- عواملی مانند افکار عمومی و رقابت در بازار </li></ul><ul><li>5- تغییرات فن آوری و پیشرفت های علمی </li></ul>
  174. 174. ارزیابی سیستم مدیریت منابع انسانی <ul><li>یکی از بهترین روش ها برای ارزیابی، مقایسه برونداد سازمان با اهداف اولیه آن است . </li></ul>
  175. 175. ویژگی های متمایز مدیران آموزشی <ul><li>پنج مورد : </li></ul><ul><li>1- مداومت در آموزش </li></ul><ul><li>2- گسستن دوره های نامطلوب اخلاقی، علمی و فرهنگی و نقش حساس آن و </li></ul>
  176. 176. ادامه ویژگی های متمایز مدیران آموزشی <ul><li>3- انعطاف پذیری </li></ul><ul><li>4- ساختار علمی محتوای آموزشی و ساختار ذهنی دانش آموزان </li></ul><ul><li>5- ارزشیابی مداوم پیشرفت تحصیلی </li></ul>
  177. 177. فصل ششم ارتباط مدیریت و سازمان
  178. 178. مدیریت در سازمان <ul><li>سازمان را درمفهوم تشکیلات و مدیریت را در معنی اداره آن تعریف کرده اند . این دو واژه مکمل یکدیگرند و بین آن ها ارتباط نهادی وجود دارد زیرا نمی توان مدیریت را بدون سازمان متصور شد . </li></ul>
  179. 179. تلاش سازمانی <ul><li>تلاش سازمانی دارای دوجنبه متفاوت است : </li></ul><ul><li>1- جنبه فردی تلاش سازمانی </li></ul><ul><li>( سهم هر یک از اعضا ) </li></ul><ul><li>2- جنبه گروهی تلاش سازمانی ( تلاش های هماهنگ، همسو و همگون ) </li></ul>
  180. 180. اهمیت روابط انسانی در مدیریت های آموزشی و تحقیقاتی <ul><li>باروری نیازمند توجه به روابط انسانی در گروه های زیر است : </li></ul><ul><li>1- گروه های آموزشی </li></ul><ul><li>2- یادگیرندگان و مشارکت آنان </li></ul><ul><li>3- محققان و مؤسسات پژوهشی و مشارکت آن ها </li></ul>
  181. 181. فصل هفتم رهبری
  182. 182. مفهوم رهبری <ul><li>هر نوع اقدامی است که برای تعیین هدف ها و مقاصد جمعی و وصول به آن ها صورت می گیرد . </li></ul>
  183. 183. اهمیت رهبری <ul><li>ایجاد هماهنگی در سازمان برای نیل به هدف ها </li></ul>
  184. 184. وظایف رهبری <ul><li>اداره امور و توفیق در هدایت گروه به سوی هدف های معین </li></ul>
  185. 185. اساسی ترین وظیفه رهبری <ul><li>اساسی ترین وظیفه رهبری، عبارت است از تعیین هدف ها و مقاصد مشترک برای گروه </li></ul>
  186. 186. اهم وظایف رهبری <ul><li>شامل 9 مورد است : </li></ul><ul><li>1- شناسایی نیرو های گروه مورد رهبری و برآورد واقع بینانه امکانات آن </li></ul><ul><li>2- آگاهی از تحولات و نیاز های زمان و توجه به پیشرفت علوم و فنون و </li></ul>
  187. 187. ادامه اهم وظایف رهبری <ul><li>3- تشخیص نیاز های گروه مورد هدایت در جهت رشد و پیشرفت آن </li></ul><ul><li>4- طراحی راهبرد در برگیرنده هدف نهایی درازمدت </li></ul><ul><li>5- تعیین هدف های مقطعی </li></ul>
  188. 188. ادامه اهم وظایف رهبری <ul><li>6- توجه به چگونگی ارتباط رهبری با گروه هدایت شونده و تقویت آن </li></ul><ul><li>7- توجه به شرایط زندگی و محیط کار گروه هدایت شونده و </li></ul>
  189. 189. ادامه اهم وظایف رهبری <ul><li>8- بسیج نیرو های موجود در بین گروه هدایت شونده و ترغیب آنان به فعالیت در امور مختلف </li></ul><ul><li>9- ایجاد تعادل و هماهنگی بین گروه های مختلف </li></ul>
  190. 190. ویژگی های رهبری توانایی در یاری دادن گروه ارتباط با گروه و شناخت دقیق ان تصمیم گیری به موقع
  191. 191. ویژگی های مدیران در آثار کلاسیک و امروزی <ul><li>1- فراتر رفتن از خود ( فرار از خود ) </li></ul><ul><li>2- ارتباط با گروه </li></ul><ul><li>3- دارا بودن نگرش علمی </li></ul><ul><li>4- تخصص و </li></ul>
  192. 192. ادامه ویژگی های مدیران در آثار کلاسیک و امروزی <ul><li>5- احساس تعلق به گروه </li></ul><ul><li>6- پذیرش گروه </li></ul><ul><li>7- اعتقاد به استفاده از روش های گوناگون </li></ul><ul><li>8- قدرت </li></ul>
  193. 193. شیوه های جلب همکاری گروه <ul><li>1- روش تطمیع </li></ul><ul><li>2- روش اعمال قدرت و تهدید </li></ul><ul><li>3- روش ناچار سازی </li></ul><ul><li>4- انگیزش </li></ul>
  194. 194. بهترین روش برای ایجاد همکاری <ul><li>بهترین روش برای ایجاد همکاری فعال در گروه، ایجاد انگیزش است . </li></ul>
  195. 195. انواع رهبری <ul><li>1- منطقی </li></ul><ul><li>2- سنتی </li></ul><ul><li>3- معنوی </li></ul>
  196. 196. 1- رهبری منطقی از نظر وبر <ul><li>شایستگی و برجسته بودن رهبر در زمینه های عقلی ، فکری ، قدرتی ، مالی و ... </li></ul>
  197. 197. 2- رهبری سنتی از نظر وبر <ul><li>رهبری مبتنی بر آداب و رسوم قدیمی و ارزش های ملی و قومی </li></ul>
  198. 198. 2- رهبری معنوی از نظر وبر <ul><li>نزدیکی رهبر به معنویت و اصول الهی، ملاک رهبری اوست . </li></ul>
  199. 199. انواع رهبری از نظر وایلز <ul><li>1- رسمی ( انتصاب توسط مقام رسمی ) </li></ul><ul><li>2- غیررسمی ( انتخاب توسط گروه ) </li></ul>
  200. 200. تیپ های رهبری <ul><li>شامل 9 تیپ ( سنخ ): </li></ul><ul><li>1- رهبر خلاق ( تکیه بر روش های مناسب جهت پرورش خلاقیت ) </li></ul><ul><li>2- رهبر خشن ( نادیده گرفتن نظر گروه و توسل به سلطه جویی ) و </li></ul>
  201. 201. ادامه تیپ های رهبری <ul><li>3- رهبر مقرراتی ( تأکید بر هدف های سازمان و مقررات ) </li></ul><ul><li>4- رهبر همساز ( مطابقت دهنده سازمان و مصالح آن با نیاز های گروه ) و </li></ul>
  202. 202. ادامه تیپ های رهبری <ul><li>5- رهبر مردم گرا ( مبتنی بر روابط حسنه و پیوند با گروه در جهت تحقق اهداف ) </li></ul><ul><li>6- رهبر منطق گرا ( توجه به مقررات در ارتباط با نیاز های گروه و شرایط سازمان ) و </li></ul>
  203. 203. ادامه تیپ های رهبری <ul><li>7- رهبر خودکامه ( اداره سازمان بر مبنای اراده شخصی خود ) </li></ul><ul><li>8- رهبر بی تفاوت ( جدا از جریانات سازمان و گروه ) </li></ul><ul><li>9- رهبر آزاد منش ( دادن آزادی عمل تا حدی که تأثیر منفی نداشته باشد ). </li></ul>
  204. 204. روش های رهبری <ul><li>مشتمل بر 3 مورد : </li></ul><ul><li>1- استیلا جویی ( قایل شدن برتری برای خود نسبت به افراد گروه و بی توجه به نظر آنان و در نتیجه نشنج آفرینی ) و </li></ul>
  205. 205. ادامه روش های رهبری <ul><li>2- روش های همسازی ( حرکت رهبر با گروه و گاه به دنبال آن به خاطر اجتناب از طرد شدن ) و </li></ul>
  206. 206. ادامه روش های رهبری <ul><li>3- روش های گروهی ( جایگاه رهبر در مرکز گروه و تصمیمات بر اساس درک نظر گروه، هماهنگ کننده و وقوع رهبری در درون گروه بدون مقاومت ) </li></ul>
  207. 207. تداوم رهبری <ul><li>تداوم رهبری بستگی به 6 عامل دارد : </li></ul><ul><li>1- ایجاد فضای تفکر در داخل گروه </li></ul><ul><li>2- تأمین امنیت افراد ابراز کننده مخالفت </li></ul><ul><li>3- سهیم کردن افراد در مسؤولیت ها و </li></ul>
  208. 208. ادامه تداوم رهبری <ul><li>4- ترغیب خلاقیت ها و نوآوری ها </li></ul><ul><li>5- ارزشیابی منصفانه از فعالیت گروه </li></ul><ul><li>6- ترغیب افراد گروه به پذیرش مسؤولیت </li></ul>
  209. 209. رابطه رهبری و مدیریت <ul><li>1- بسیاری از صاحبنطران رهبری و مدیریت را به عنوان امری واحد تلقی نموده و بین آن ها تفاوت قایل نشده اند . </li></ul>
  210. 210. ادامه رابطه رهبری و مدیریت <ul><li>2- بدین معنا که بدون رهبری نمی توان مدیریت کرد و بدون آشنایی با مدیریت نمی توان رهبری را اعمال نمود . </li></ul>
  211. 211. تفاوت های رهبری و مدیریت <ul><li>شامل 5 مورد : </li></ul><ul><li>1- مدیر به تکنیک های بیشتری نسبت به رهبر نیاز دارد ( در رهبری کشف تکنیک های مورد نیاز به عهده گروه است ) و </li></ul>
  212. 212. ادامه تفاوت های رهبری و مدیریت <ul><li>2- مدیریت جنبه اجرایی بیشتر دارد در حالی که د ر رهبری اجرای امر بیش از آن که به عهده رهبر باشد بر اثر کوشش های گروه است و </li></ul>
  213. 213. ادامه تفاوت های رهبری و مدیریت <ul><li>3- رهبری امری کلی است در صورتی که مدیریت به جزییات اجرایی امر نظارت دارد و </li></ul>
  214. 214. ادامه تفاوت های رهبری و مدیریت <ul><li>4- رهبری عمدتاً از طریق ارائه الگو صورت می گیرد، در حالی که ارائه الگو تنها یکی از تکنیک های مدیریت است و </li></ul>
  215. 215. ادامه تفاوت های رهبری و مدیریت <ul><li>5 - رهبر در امر هدایت و نظارت در پاسخ های گروه، فعالیت کم تری نسبت به مدیر دارد . </li></ul>
  216. 216. رفتار های اجتماعی رهبر آموزشی <ul><li>مشتمل بر 10 مورد : </li></ul><ul><li>1- احترام به عقاید و نظریات دیگران و پرهیز از مطلق انگاری </li></ul><ul><li>2- گرایش به انجام کار های اجتماعی </li></ul><ul><li>3- گرایش به فعالیت های جمعی و </li></ul>
  217. 217. ادامه رفتار های اجتماعی رهبر آموزشی <ul><li>4- تفهیم و تشریح هدف های آموزشی به همکاران </li></ul><ul><li>5- ایجاد همسویی در هدف ها </li></ul><ul><li>6- رعایت احترام همکاران و </li></ul>
  218. 218. ادامه رفتار های اجتماعی رهبر آموزشی <ul><li>7- اتخاذ رفتار های مناسب در جهت ایجاد محیطی سالم و مطلوب در محیط کار </li></ul><ul><li>8- توجه به ارزش شغل آموزشی و توانایی لازم در مورد تجزیه و تحلیل مسایل آن و </li></ul>
  219. 219. ادامه رفتار های اجتماعی رهبر آموزشی <ul><li>9- ارزشیابی منصفانه از تلاش های آموزشی همکاران و خود </li></ul><ul><li>10- توجه به مسایل و مشکلات موجود و دوری از بی تفاوتی در برابر آن ها </li></ul>
  220. 220. تحقیق کنید <ul><li>در باره ویژگی های اداری ، اجتماعی و فرهنگی مدیران آموزشی از دیدگاه مدیران و معلمان تحقیق کنید و آن ها را مقایسه نمایید </li></ul>
  221. 221. فصل هشتم رهبری و مدیریت در اسلام
  222. 222. اهمیت مدیریت و رهبری در اسلام از دیدگاه عملی از دیدگاه نظری
  223. 223. هدف از تأسیس سازمان در مدیریت اسلامی <ul><li>عبارت است از رشد و تعادل انسان مشغول در سازمان است . </li></ul>
  224. 224. هدف های مدیریت و رهبری در اسلام <ul><li>شامل 5 مورد : </li></ul><ul><li>1- توجه به رشد معنوی انسان </li></ul><ul><li>2- توجه به رشد مادی ( ارتقای سطح زندگی ) </li></ul>
  225. 225. ادامه هدف های مدیریت و رهبری در اسلام <ul><li>3- برقراری عدالت و رفع هر گونه تبعیض از محیط سازمان </li></ul><ul><li>4- برقراری روابط انسانی مطلوب در سازمان </li></ul><ul><li>5- توجه به پیشرفت امور و تولید کار ، باعنایت به اهمیت کار در اسلام </li></ul>
  226. 226. ضرورت مشاوره و مشورت در اسلام <ul><li>1- گستردگی و انشعاب روز افزون مسایل مختلف در ابعاد گوناگون زندگی </li></ul><ul><li>2- پیچیدگی و تخصصی شدن بسیاری از مسایل </li></ul><ul><li>3- بهره مندی از اندیشه های دیگران برای کسب نتایج مطللوب تر </li></ul>
  227. 227. روش های مدیریت در اسلام <ul><li>شامل 7 مورد : </li></ul><ul><li>1- ایجاد انگیزه د ر کارکنان </li></ul><ul><li>2- توجه به استعداد و توانایی کارکنان </li></ul><ul><li>3- فعالیت جمعی و </li></ul>
  228. 228. ادامه روش های مدیریت در اسلام <ul><li>4- تصمیم گیری به صورت گروهی و شورایی </li></ul><ul><li>5- ارتباط تنگاتنگ با کارکنان </li></ul><ul><li>6- خدمت به کارکنان در جهت رفع نیاز های مادی و معنوی آنان </li></ul><ul><li>7- اعتماد به مردم </li></ul>
  229. 229. ویژگی های اصول مدیریت در انقلاب اسلامی <ul><li>شامل 6 مورد : </li></ul><ul><li>1- اعتماد به مردم </li></ul><ul><li>2- درون زایی </li></ul><ul><li>3- مدیریت گروهی </li></ul>
  230. 230. ادامه ویژگی های اصول مدیریت در انقلاب اسلامی <ul><li>4- مدیریت انقلابی </li></ul><ul><li>5- مدیریت مبتنی بر مهارت و تخصص </li></ul><ul><li>6- مدیریت مبتنی بر انگیزه </li></ul>
  231. 231. راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>شامل 20 مورد : </li></ul><ul><li>1- تغییر نظام اداری کشور به طور بنیادی </li></ul><ul><li>2- پرهیز از جایگزینی افراد و تعویض مدیران و </li></ul>
  232. 232. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>3- ایجاد دگرگونی سیستممی در ادارات </li></ul><ul><li>4- جایگزینی مدیریت جمعی به جای مدیریت فردی و </li></ul>
  233. 233. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>5- اهمیت دادن به ارتباط همکاری وروابط افقی به جای تأکید بر سلسله مراتب </li></ul><ul><li>6- ارتباط مستقیم مردم با مراکز تصمیم گیری و </li></ul>
  234. 234. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>7- استفاده از همکاری های مردمی در ادارات </li></ul><ul><li>8- دخالت دادن افراد موثق در تصمیم گیری های اداری و </li></ul>
  235. 235. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>9- ایجاد ساختار اداری غیر متمرکز برای بهبود امور </li></ul><ul><li>10- تقویت طرح کارشناسی در ادارات به منظور ایجاد نظام اداری چاره ساز و </li></ul>
  236. 236. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>11- گرایش به سیستمی اندیشیدن </li></ul><ul><li>12- رویکرد به پژوهش های متناسب در جهت افزایش بازدهی کارکنان </li></ul><ul><li>13- تأکید بیشتر در مورد تخصص در انتخاب مدیران و </li></ul>
  237. 237. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>14- انتخاب مدیران از میان کارکنان و به طور شورایی </li></ul><ul><li>15- تأکید بر نظام ارزشیابی کارسنجی به جای زمان سنجی </li></ul><ul><li>و </li></ul>
  238. 238. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>16- احتراز از تصمیم گیری های مبتنی بر سلایق شخصی و فردی </li></ul><ul><li>17- انتخاب مدیران بر اساس ضوابط و پرهیز از تأثیر روابط و </li></ul>
  239. 239. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>18- اعتماد به مردم و توانایی های آنان </li></ul><ul><li>19- تفویض اداری امور به افراد کاردان، لایق و مورد اعتماد و </li></ul>
  240. 240. ادامه راهبرد ها و توصیه های لازم برای انجام انقلاب اداری در جامعه <ul><li>20- ارتباط مراکز تصمیم گیری اداری با مراکز پژوهشی </li></ul>

×