Chuỗi cung ứng và ứng dụng trong unilever

Chuỗi cung ứng và ứng dụng tại Unilever

Trường đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh
VB2K11 – Ngoại thương 1

Đề tài:

&

Hướng dẫn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân
Sinh viên:
Phạm Dương Anh Tuấn
Vũ Thị Kim Nguyên
Nguyễn Hoàng Linh Phương
Hồ Quang Long
Lê Nguyễn Phương Thúy
Lớp Ngoại Thương1-VB2K11

Tr.1


Nguyễn Trường Mạnh


Tr.2


Mục lục
1. Giới thiệu về Unilever Việt Nam:................................................................................................5
2. Lý thuyết về chuỗi cung ứng:......................................................................................................7
2.1 Khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng (SCM):......................................................................7
2.1.1 Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution) ............................................................................7
2.1.2 Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics ....................................................................................8
2.1.3 Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM) ......................................................8
2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng:...................................................................................................8
2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng: ......................................................................................................9
3. Các thành phần trong chuỗi cung ứng:......................................................................................10
3.1.1 Hoạch định:...................................................................................................................11
3.1.1.1 Hoạch định nhu cầu:..............................................................................................11
3.1.1.2 Hoạch định cung ứng.............................................................................................13
3.1.1.3 Hoạch định sản xuất..............................................................................................14
3.1.1.4 Hoạch định chuỗi cung ứng ngành hàng:.............................................................14
3.1.2 Nguồn lực:....................................................................................................................16
3.1.3 Sản xuất:........................................................................................................................16
3.1.3.1 Quá trình sản xuất..................................................................................................16
3.1.3.2 Đóng gói.................................................................................................................17
3.1.4 Phân phối:.....................................................................................................................17
3.1.4.1 Vận tải....................................................................................................................17
3.1.4.2 Nhà kho..................................................................................................................18
3.1.4.3 Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam:.........................................................19
4. Các hệ thống hỗ trợ chuỗi cung ứng..........................................................................................20
4.1 Hoạch định nguồn lực phân phối (DRP II)..........................................................................20
4.1.1 Định nghĩa.....................................................................................................................20
4.1.1.1 Hoạch định nhu cầu phân phối (DRP I).................................................................20
4.1.1.2 Hoạch định nguồn lực phân phối (DRP II)............................................................20
4.1.2 Các thành phần của DRP II...........................................................................................20
4.2 Hoạch định nguồn lực cho doanh nghiệp (ERP).................................................................21
4.2.1 Định nghĩa.....................................................................................................................21
4.2.2 Tại sao các doanh nghiệp cần có ERP ?.......................................................................21
4.3 Kỹ thuật dự báo (FT)...........................................................................................................22
4.4 Quản lý tồn kho (IM)...........................................................................................................23
4.4.1 Tại sao phải quản lý tồn kho?.......................................................................................23
4.4.2 Vai trò tồn kho trong chuỗi cung ứng ..........................................................................23
4.4.3 Các dạng quản lý tồn kho trong chuỗi cung ứng..........................................................23
4.4.3.1 Quản lý tồn kho nguyên vật liệu thô :....................................................................23
4.4.3.2 Quản lý tồn kho bán thành phẩm :.........................................................................24
4.4.3.3 Quản lý tồn kho thành phẩm :................................................................................24
4.4.3.4 Kết luận cho quản lý tồn kho.................................................................................24
4.5 Hệ thống sản xuất tinh gọn (LPS)........................................................................................24
4.5.1 Sản xuất tinh gọn là gì?.................................................................................................24
4.5.2 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn.....................................................................................24
4.5.3 Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn.................................................................25
4.5.4 Trọng tâm của sản xuất tinh gọn...................................................................................26

Tr.3

4.5.5 Các bước thực hiện và thước đo mức độ thành công trong sản xuất tinh gọn..............26
4.5.6 Những doanh nghiệp nào sẽ được lợi từ sản xuất tinh gọn...........................................27
4.6 Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP I).....................................................................................27
4.6.1 Khái niệm......................................................................................................................27
4.6.2 Ưu điểm........................................................................................................................28
4.7 Hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP II)............................................................................28
4.7.1 Giới thiệu......................................................................................................................28
4.7.2 Các thành phần của MRP II..........................................................................................29


Tr.4


1. Giới thiệu về Unilever Việt Nam:
Có mặt tại Việt Nam từ năm 1994, đến nay Unilever - tập đoàn đa quốc gia về
ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân, gia đình – đang đầu tư vào
hai doanh nghiệp: Lever Việt Nam (liên doanh với Tổng công ty Hóa chất Việt Nam –
Vinachem) và doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Unilever Bestfoods & Elida P/S.
Unilever Việt Nam nằm trong nhóm 5 công ty đa quốc gia hàng đầu trong lĩnh vực sản
xuất hàng tiêu dùng có mức thu nhập bình quân trên đầu người cao nhất trên thị trường.
Trụ sở chính của tập đoàn Unilever Việt Nam tọa lạc tại khu C-11 đại lộ Nguyễn
Lương Bằng, khu Nam Sài Gòn, có tổng diện tích 10.000 mét vuông. Tòa nhà bốn tầng
này sẽ là nơi làm việc cho trên 600 nhân viên văn phòng của Unilever Việt Nam.
Unilever đã đầu tư 120 triệu đô-la Mỹ vàoViệt Nam, tạo ra 2.000 việc làm trực
tiếp và 6.000 việc làm gián tiếp cho người lao động địa phương. Các nhà máy sản xuất
của Unilever Việt Nam tại Thủ Đức và Củ Chi là những cơ sở sản xuất mang tính cạnh
tranh nhất trong số các nhà máy của Unilever và đạt tiêu chuẩn về an toàn, chất luợng sản
phẩm, năng lực sản xuất và bảo vệ môi trường.
Khai thác yếu tố truyền thống, kết hợp với công nghệ hiện đại và kỹ năng tiếp thị,
Unilever đã tạo được những thương hiệu mà bất cứ người Việt Nam nào cũng có thể nhận
biết và chấp nhận.
Giống như mọi công ty khác, con người là tài sản quý báu nhất của Unilever.
Chính sách của công ty là luôn tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất và dành cho họ một
chế độ đãi ngộ xứng đáng cùng những cơ hội được đào tạo ở trong, ngoài nước và một
môi trường làm việc thực sự mang tính quốc tế.
Ngoài ra trong thời gian qua mọi hoạt động Unilever Việt Nam luôn hướng tới hỗ
trợ phát triển cộng đồng. Trong hơn 10 năm qua, Công ty đã dành hơn 200 tỷ đồng cho
các hoạt động hỗ trợ phát triển cộng đồng xã hội. Công ty đã kết hợp với Bộ Y tế, Bộ
Giáo dục và Đào tạo cùng các cơ quan ban ngành địa phương thực hiện nhiều chương
trình trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ cộng đồng.
Không chỉ dừng ở các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển kinh doanh, Unilever đã
thể hiện trách nhiệm của một công ty đa quốc gia khi xác định xu hướng đầu tư lâu dài tại
Việt Nam. Công ty đã cam kết và coi việc bảo vệ môi trường và an toàn lao động là một
trong những việc ưu tiên hàng đầu. Cam kết này thể hiện rất rõ trong toàn bộ quá trình
sản xuất:
Tất cả các nhà máy đều tiến hành hoạt động sản xuất theo nguyên tắc không
có nước thải công nghiệp ra môi trường.
o
Đầu tư và sẵn sàng tiếp tục đầu tư cho những thiết bị và phương tiện hay
thiết lập những hệ thống quản lý cần thiết để duy trì những tiêu chuẩn an toàn về
môi trường theo quy định của nhà nước Việt Nam và của Công ty.
o
Liên tục phát triển và liên tục cải tiến các hệ thống quản lý tiêu chuẩn quốc
tế đã được áp dụng trong tất cả các cơ sở sản xuất của Unilever như : hệ thống
quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001-2000, hệ thống quản lý môi trường ISO
o


Tr.5


14001, hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn nghề nghiệp OHSAS 18001 và đặc
biệt là chương trình TPM – Bảo trì năng suất toàn diện.
Sơ lược các ngành hàng của Unilever đang tham gia trên thị trường:

Hair Care

Skin Care

Househol
d Care

Oral Care

Food
Solution
Với danh mục các sản phẩm trải dài trên nhiều ngành hàng khác nhau từ các sản
phẩm chăm sóc tóc, chăm sóc da, chăm sóc răng miệng cho đến các sản phẩm nổi tiếng
chăm sóc nhà cửa và cả thực phẩm; Unilever thực sự là một “ông lớn” trong lĩnh vực
FMCG tại thị trường Việt nam hiện nay.
Việc quản lý hậu cần phải luôn linh động, có độ khả chuyển cao để có thể đáp ứng
được mức độ cạnh tranh cao, thay đổi liên tục của thị trường nhưng vẫn phải đảm bảo
được mức độ tổn thất (do sự thay đổi nhiều) mức độ tồn kho là thấp nhất, mức độ đáp
ứng nhu cầu của khách hàng là cao nhất.
Với những thách thức không nhỏ như vậy cho thấy mức độ phức tạp của Chuỗi
Cung Ứng mà Unilever đang sở hữu.
Trong phạm vi của một bài tập, nhóm chúng tôi cố gắng tìm hiểu và mô tả lại các
hoặt động chứ năng chính của chuỗi cung ứng Unilever nhằm rút ra được những điểm
hay cần chia sẽ với các doanh nghiệp Việt nam trong thời kỳ hội nhập như hiện nay.


Tr.6


2. Lý thuyết về chuỗi cung ứng:
2.1 Khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng (SCM):
SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện
cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản phẩm/dịch
vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách hàng. Điều quan
trọng đối với bất kỳ giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hoá hay dịch vụ, chính là việc
làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên và mối tương quan giữa
chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất.
Về cơ bản, SCM sẽ cung cấp giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của
doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an
toàn của công ty. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải
pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng
tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch
vụ tới khách hàng. SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi
trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với
khách hàng và nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin.
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Trong tiếng Anh,
một điều thú vị là từ Logistics này không hề có liên quan gì đến từ “Logistic” trong toán
học. Khi dịch sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ
cung ứng. Tuy nhiên, tất cả các cách dịch đó đều chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ
và chính xác bản chất của Logistics. Vì vậy, tốt hơn cả là chúng ta hãy giữ nguyên thuật
ngữ Logistics và sau đó tìm hiểu tường tận ý nghĩa của nó.
SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần).
Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội, được
hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi nhận như là
một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công ty cả trong khu
vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình
Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific - ESCAP) ghi nhận
Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn:
2.1.1 Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)
Đó là quản lý một cách có hệ thống các hoạt động liên quan với
nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một
cách hiệu quả nhất. Giai đoạn này bao gồm các hoạt động nghiệp vụ sau:
-Vận tải,
-Phân phối,
-Bảo quản hàng hoá,
-Quản lý kho bãi,
-Bao bì, nhãn mác, đóng gói.


Tr.7


2.1.2 Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics
Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt
trên vào cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản
phẩm.
2.1.3 Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ
nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng

2.2 Vai trò của chuỗi cung ứng:
SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhờ
vào thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển
nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ ⌠có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và
giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra
các quyết định sai lầm như chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho
bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo
SCM hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P:
Product, Price, Promotion, Place).
Chính SCM đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến
và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch
vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất.
Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống SCM hứa
hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho
chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá thành công cho B2B.
Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này
chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi
chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng.
Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng:
thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới những thông
tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân chức năng sản xuất,
tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình
sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới
những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản xuất
có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất - những công việc đòi hỏi tính dữ liệu
chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả
cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng
động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và
phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng đưa ra quyết định nhanh chóng và
chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản
xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng
lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc

Tr.8


dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp
xếp hoạt động sản xuất của công ty.
Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu thu thập
được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích
liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu
thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một
chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - Bạn không thể cải tiến được những gì bạn
không thể nhìn thấy.

2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng:
Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp, bản
thân đơn vị sản xuất và khách hàng.
- Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần
thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh. Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị
cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm, bán thành
phẩm. Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp
dịch vụ.
- Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá
trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất được sử
dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông
suốt của dây chuyền cung ứng.
- Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
Như vậy, chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa nhiều nhà cung ứng và khách hàng
được kết nối với nhau; trong đó, mỗi khách hàng, đến lượt mình lại là nhà cung ứng cho
tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm tới được tay người tiêu dùng.

Nói một cách khác, có thể xem chuỗi cung ứng là một mạng lưới bao gồm những
đơn vị, công đoạn có liên quan với nhau trong việc khai thác tài nguyên nhằm sản xuất ra
sản phẩm phục vụ cho người tiêu dùng, kể cả các công đoạn trung gian như vận tải, kho

Tr.9


bãi, bán buôn, bán lẻ và bản thân khách hàng. Bản thân mỗi doanh nghiệp cũng là một
Bản thân mỗi doanh nghiệp cũng là một chuỗi cung ứng nội bộ thu nhỏ bao gồm các bộ
phận sản xuất, các bộ phận chức năng có liên quan đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
như tài chính, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm mới, tiếp thị, bán hàng, phân
phối, và dịch vụ khách hàng.
Ba dòng luân chuyển sau được xem xét trong bất kì chuỗi cung ứng nào:
∗ Dòng vật liệu là dòng dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà bán lẻ trong đó
nguyên vật liệu được chuyển đổi thành sản phẩm và sau đó chuyển đến khách hàng.
∗ Dòng thông tin bao gồm dữ liệu đựơc lưu trữ và truy xuất mỗi khi trạng thái hệ
thống thay đổi. Ví dụ như mỗi lần khách hàng đặt hàng, thông tin được khởi tạo và lưu
trữ trong bảng "Customer Order".
∗ Dòng tiền bao gồm dòng chi phí sản xuất, chi phí tồn kho, WIP,..

3. Các thành phần trong chuỗi cung ứng:
Một chuỗi cung ứng thường gồm có 4 thành phần chính, các thành phần này đều
liên kết chặt chẽ với nhau thành một "chuỗi":
Ο Hoạch định
Ο Nguồn lực
Ο Sản xuất
Ο Phân phối

Hoạch định

Nguồn lực


Sản xuất

Phân phối

Tr.10


Giới thiệu về chuỗi cung ứng của Unilever:
Cũng như các khái niệm vể SCM đã giới thiệu ở trên, SC của Unilever cũng không
thể tách rời khỏi chiến lược chung của công ty, và phải được phối hợp nhịp nhàng, đồng
bộ giữa các phòng ban chức năng khác nhau nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho công ty, mang về lợi nhuận cao nhất.
Bên dưới là mô hình quản tri chiến lược của công ty, trong đó có thể thấy rằng vai
trò chủ lực của chuỗi cung ứng trong việc triển khai và thực hiện các ý đồ chiến lược của
công ty:

3.1.1 Hoạch định:
3.1.1.1 Hoạch định nhu cầu:
3.1.1.1.1 Định nghĩa
Hoạch định nhu cầu là quy trình xác định, tổng hợp và lựa chọn tất cả các nguồn
tạo ra nhu cầu cho một chuỗi cung ưng sản phẩm hoặc dịch vụ ở mức độ, phạm vi và thời
gian hợp lý.
Hoạch định nhu cầu nhằm dự báo những sản phẩm nào mà khách hàng sẽ cần, cần
bao nhiêu cho các loại sản phẩm đó, và khi nào thì khách hàng sẽ cần những sản phẩm
này.
Hoạch định nhu cầu là chức năng để nhận biết tất cả nhu cầu về hàng hóa và dịch
vụ của thị trường. Nó bao gồm những hoạt động liên quan đến dự báo, nhập đơn hàng, lời
hứa đơn hàng và xác định nhu cầu cho nhà kho…
Việc xác định không chính xác nhu cầu thực của thị trường sẽ dẫn đến những tổn
thất to lớn cho công ty. Mô hình Bullwhip bên dưới mô tả sự chênh lệch to lớn giữa nhu
cầu thực của thị trường và số lượng thực sản xuất của công ty:

Tr.11


3.1.1.1.2 Mục tiêu:
Mục tiêu của hoạch định nhu cầu gồm 3 mục tiêu chính sau đây:
•
Để triển khai kế hoạch hợp lý nhất, về nhu cầu tương lai.
•
Để cập nhật kế hoạch cho nhu cầu tương lai, khi thay đổi này được
chấp nhận.
•
Để tránh những thay đổi không quan trọng với hoạch định sản xuất
và lên lịch sản xuất, thông qua việc quản lý đúng đắn những nhóm nhu cầu
khác nhau.
Chức năng của hoạch định nhu cầu gồm có 3 chức năng chính như sau:
•
Xác định được nhu cầu của khách hàng trong tương lai, bằng cách
dùng các phương pháp dự báo nhu cầu của khách hàng (bao gồm cả những
xu hướng, thay đổi…) hoặc xử lý những thông tin do khách hàng cung cấp để
đưa ra nhu cầu.
•
Có hệ thống quản lý đơn hàng tới để quản lý chặt chẽ nhu cầu hiện
tại của khách hàng (đơn hàng đến, đơn hàng chờ…).
•
Phản hồi thông tin với khách hàng về ngày giao hàng.
Những yêu cầu cơ bản của một hệ thống hoạch định nhu cầu:
•
Tính tiên đoán: duy trì sự cân bằng giữa cung cấp và nhu cầu. Điều
này đòi hỏi khả năng biết trước lượng đơn hàng tới.
•
Tính thông tin: cố gắng thu thập thông tin từ những cuộc viếng thăm
khách hàng, kinh nghiệm của những nhà quản lý để từ đó có thể tiên đoán
mức độ và thời gian của những đơn hàng tương lai.

Tr.12


•
Sự ảnh hưởng: người xây dựng lịch sản xuất (master scheduler) sử
dụng ảnh hưởng của mình với bộ phận marketing và kinh doanh để đưa ra
những điều chỉnh về nhu cầu của khách hàng khi cần thiết nhằm tận dụng tốt
hơn tài sản cố định và nguồn nhân lực.
•
Sự ưu tiên và phân bổ: mục tiêu của quản lý nhu cầu là để thỏa mãn
tất cả nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên trong trường hợp không có đủ sản
phẩm như yêu cầu, chẳng hạn trong trường hợp vật tư và nguồn lực cần thiết
để sản xuất sản phẩm thiếu. Lúc này cần phải đưa ra quyết định nên sản xuất
đơn hàng nào trước, đơn hàng nào phải chờ.
3.1.1.1.3 Sự cân bằng giữa cung ứng và nhu cầu:
Quan hệ giữa cung ứng và nhu cầu đã hình thành lên một bài toán nan giải, là phải
làm sao đáp ứng và thỏa mãn được nhu cầu của khác hàng, nhưng sự cung ứng để đáp
ứng các nhu cầu này phải bảo đảm nằm trong giới hạn nguồn lực sẵn có và phải cực tiểu
được chi phí đầu tư cho việc cung ứng này.
Cung ứng và nhu cầu là những khái niệm cơ bản nhất, là xương sống của kinh tế
thị trường. Nhu cầu chỉ ra bao nhiêu sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được mua bởi khách hàng.
Lượng sản phẩm là lượng mà khách hàng sẽ mua với một giá nhất định; quan hệ giữa giá
và lượng sản phẩm được gọi là quan hệ nhu cầu. Cung ứng thể hiện lượng sản phẩm tốt
được sản xuất để cung ứng cho thị trường với một mức giá chấp nhận. Quan hệ giữa giá
và lượng sản phẩm được cung ứng cho thị trường gọi là quan hệ cung ứng. Do đó, giá là
một sự phản ánh giữa cung ứng và nhu cầu
Mối quan hệ giữa nhu cầu và cung ứng sẽ liên quan đến sự phân bổ nguồn lực sản
xuất, phân bổ nguồn lực sao cho việc sản xuất hiệu quả nhất. Đó chính là một bài toán tối
ưu, Thực hiện giải quyết bài toán này là quá trình thực hiện cân bằng giữa cung ứng và
nhu cầu.
3.1.1.2 Hoạch định cung ứng
3.1.1.2.1 Khái niệm
Hoạch định cung ứng là quy trình nhận dạng, ưu tiên, kết hợp các bộ phận cấu
thành trong tổng thể, tất cả các nguồn cung ứng theo yêu cầu và tăng thêm giá trị cho
chuỗi cung ứng của một sản phẩm hoặc dịch vụ theo mức độ thích hợp ngang dọc.
3.1.1.2.2 Các thành phần trong Hoạch định cung ứng
Hoạch định cung ứng gồm có 3 thành phần:
Hoạch định tồn kho (IM) (Xem thêm phần Quản lý tồn kho)
Yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của công ty bạn. Nếu tồn kho
ít tức là sản phẩm của bạn được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy nhiêu, từ đó
chứng tỏ hiệu quả sản xuất của công ty bạn ở mức cao và lợi nhuận đạt mức tối đa
Hoạch định sản xuất tổng thể.
Hoạch định phân phối (DRP I) (Xem thêm phần Hoạch định nhu cầu phân phối).


Tr.13


3.1.1.3 Hoạch định sản xuất
Hoạch định sản xuất là quy trình xây dựng những kế hoạch và lịch trình tối ưu hóa
và chi tiết sử dụng nguồn lực, nguyên liệu, các ràng buộc để hoàn thành đúng thời hạn đã
định
3.1.1.3.2 Các thành phần trong Hoạch định sản xuất
Hoạch định sản xuất gồm có 2 thành phần
Điều độ sản xuất.
Hoạch định nguyên vật liệu
3.1.1.4 Hoạch định chuỗi cung ứng ngành hàng:
Đây được xem là phần khá khác biệt giữa bộ phận Kế hoạch của Unilever và các
công ty khác, khi mà qui mô của công ty đủ lớn như Unilever thì cần có thêm một nhóm
chức năng chuyên biệt phục vụ cho từng ngành hàng riêng.
Đa phần ở các công ty công việc của bộ phận này sẽ được nằm trong công việc
của phòng kế hoạch. Tức là khi có một nhu cầu về thay đổi mẫu mã sản phẩm, tung/ tái
tung sản phẩm hoặc nhu cầu về thực hiện một chương trình promotion thì các bộ phận
Marketing/ Trade Marketing sẽ trực tiếp thông báo đến phòng kế hoạch để kiểm tra khả
năng thực hiện.
Việc này có thể được thực hiện như trên nếu qui mô của ngành hàng là vừa và
nhỏ, chỉ có vài đợt promotion trong năm, việc thay đổi mẫu mã sản phẩm là không nhiều.
Tại Unilever, do nhu cầu cần đáp ứng thị trường trong ngành tiêu dùng nhanh
cùng với việc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác khiến cần phải có một bộ phận
chuyên tập trung phân tích các hoạt động của từng ngành hàng.
Đây là cầu nồi quan trọng giữa chuỗi cung ứng phía sau và các bộ phận nơi tiền
tuyến như sale, marketing. Là nơi nhận thong tin về ngành hàng trước hết, xử lý và sàn
lọc thông tin trước khi chuyển thông tin đến bộ phận kế hoạch cung ứng tại nhà máy để
kiểm tra năng lực sản xuất.
Đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý network của các chương trình chiêu thị,
các chương trình tung/ tái tung sản phẩm… bằng việc thông tin liên lạc/ kết nối giữa các
phòng ban chức năng khác nhau.
Hiểu rõ “sức khỏe” của ngành hàng giúp đưa ra các quyết định về dự trữ tồn kho
nguyên vật liệu, tồn kho thành phẩm, đề xuất các kế hoạch trung và dài hạn về đầu tư
máy móc thiết bị, nhà xưởng…


Tr.14


Thường xuyên thực hiện phân tích các hoạt động bán hàng.
 Các công việc thường nhật của bộ phận này bao gồm:
 Quản lý tồn kho
 Cân đối nhu cầu bán hàng giữa các vùng/ các kênh bán hàng
 Quản lý các hoạt động hỗ trợ bán hàng (Network):
 Promotion
 Tung/ tái tung sản phẩm mới. Đảm bảo các hoat động tung/ tái tung sản
phẩm mới, promotion, hỗ trợ bán hàng được thực hiện:
Đúng thời điểm
Đúng nơi
Đủ số lượng
Unilever dựa vào ma trận BCG để phân tích các danh mục sản phẩm đầu tư, từ đó
đưa ra các kế hoạch kinh doanh, khuyến mãi… tương ứng.

Phân tích danh mục sản phẩm đầu tư
Lợi nhuận cao-Sản lượng
thấp
Tăng sản lượng

Lợi nhuận thấp-Sản lượng
thấp
Cân nhắc không sản
xuất
Vẫn phải giữ vì lý do
chiến lược


Lợi nhuận cao-Sản
lượng cao
Duy trì

Lợi nhuận thấp-Sản
lượng cao
Các giải pháp làm tăng
lợi nhuận

Tr.15


1 ví dụ về phân tích ngành hàng trong Unilever: phân tích các sản phẩm thuộc
dòng sản phẩm chăm sóc tóc ở Unilever:

HAIR PORTFOLIO

G
100
M
%

Watch
List

90
%

Cash
Generators

80
%
70
%
60
%
50
%
40
%

0

1
0

2
0

3
0

4
0

5
0

6
0

7
0

8
0

9
0

10
0

30
%
20
%
10
%
0
%

Volume drivers:

Should go Exit

CLEAR

DOVE

LIFEBUOY

SUNSILK

Ma trận cho thấy hiện nhãn hàng Clear đang là nhãn hàng được ưu chuộng nhất
với sản lượng và lợi nhuận khá cao.
3.1.2 Nguồn lực:
ERP - Hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp (Enterprise resources
Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng
quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình
quản lý....
Làm cho mọi phòng ban đều có khả năng khai thác nguồn lực phục vụ cho công
ty.
- Hoạch định và xây dựng lịch trình khai thác nguồn lực của các bộ phận. Thiết lập
các quy trình khai thác đạt hiệu quả cao nhất.
- Luôn cập nhật thông tin một cách chính xác, kịp thời về tình trạng nguồn lực của
công ty.
3.1.3 Sản xuất:
3.1.3.1 Quá trình sản xuất
Quá trình sản xuất là quá trình biến đổi nguyên vật liệu thô trở thành sản phẩm
hoàn chỉnh. Quá trình này thường được thực hiện qua nhiều công đoạn, tùy thuộc vào đặc
thù mỗi loại sản phẩm mà có nhiều hay ít công đoạn.

Tr.16

11
0


Để quá trình sản xuất hoạt động một cách hiểu quả thì rất phức tạp. Dưới dây là
một số hệ thống hỗ trợ cho quá trình sản xuất:
MRP I: Xem thêm phần “Hoạch định nhu cầu vật tư”
MRP II: Xem thêm phần “Họach định nguồn lực sản xuất”
LPS: Xem thêm phần “Hệ thống hỗ trợ sản xuất tinh gọn”
3.1.3.2 Đóng gói
Sau khi quá trình sản xuất được thực hiện để tạo ra thành phẩm, thành phẩm sẽ
được mang đi đóng gói để chuẩn bị đưa tới cho khách hàng.
Vai trò của đóng gói
Nhận biết sản phẩm và cung cấp thông tin.
Nâng cao hiệu quả trong xử lý và phân phối hàng hóa.
Cái nhìn chung với khách hàng.
Bảo vệ sản phẩm.2
3.1.4 Phân phối:
3.1.4.1 Vận tải
3.1.4.1.1 Vai trò của vận tải
Vận chuyển hàng hoá có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động chuỗi cung
ứng và vai trò này sẽ ngày càng tăng thêm, bởi chi phí cho vận chuyển chiếm tỉ trọng
ngày càng lớn trong tổng chi phí logistics.
Vận tải là điểm nối hữu hình giữa công ty với nhà cung cấp và khách hàng
Vận tải cũng tạo ra giá trí gia tăng bằng cách cung cấp lợi ích về không gian và
thời gian cho hàng hóa của công ty
Khi mà công ty hoạt động trên phạm vi toàn cầu thì chi phí vận tải thậm chí ngày
càng trở nên quan trọng
Việc xác định đường đi của các phường tiện vận tải sao cho cực tiểu chi phí phân
phối nhưng vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng là một vấn đề không thể thiếu trong chuỗi
cung ứng.
Vận chuyển bên ngoài chiếm một phần lớn trong toàn bộ chí phí vận tải:


Tr.17


Chi phí cho các hoạt động liên quan đến vận tải

3.1.4.1.2 Các loại vận tải
 Đường sắt.
 Đường bộ.
 Đường thủy.
 Đường ống.
 Hàng không.

3.1.4.2 Nhà kho
Nhà kho là nơi mà chuỗi cung cấp lưu giữ/chứa nguyên vật liệu và hàng hóa.


Tr.18


Nhà kho cung cấp lợi ích về thời gian và không gian cho nguyên vật liệu, sản
phẩm và cho phép công ty sử dụng dịch vụ khách hàng như là một công cụ cạnh tranh tạo
ra giá trị gia tăng linh hoạt
3.1.4.2.2 Chức năng của nhà kho
Tập hợp hàng để vận chuyển.
Trộn hàng hóa.
Trung chuyển hàng trong ngày.
Dịch vụ.
Ngăn ngừa rủi ro.
Điều hòa.
3.1.4.2.3 Vai trò gia tăng giá trị của nhà kho

3.1.4.3 Hệ thống phân phối của Unilever Việt Nam:
•
Về kho bãi và phân phối:
Unilver chọn hướng đi outsourcing hệ thống phân phối của mình với đối tác là tập
đoàn Linfox của Australia.
Đánh dấu cho sự hợp tác này đó là việc chuyển giao toàn bộ nhà xưởng, lực lượng
lao động tại 3 trung tâm phân phối chính của Unilever tại Bắc Ninh, Đà Nẵng và VSIP
Bình Dương. Đặc biệt là việc xây dựng mới hoàn toàn trung tâm phân phối chính ở miền
nam tại VSIP Bình Dương. Đây là trung tâm phân phối hàng hóa lớn nhất Việt Nam với
tổng diện tích kho bãi lên đến 10 ha. Hiện nay đã hoàn thiện giai đoạn 1 trên diện tích
60.000m2 với tổng giá trị xây dựng 12 triệu USD, trong đó diện tích nhà kho là
33.000m2, sức chứa 20.000 tấn và công suất có thể đạt đến 2.000 tấn/ngày. Trung tâm
phân phối này có 3 chức năng chính là chuyển hàng cho các đại lý ở miền Tây, miền
Trung và miền Nam; trung chuyển hàng từ TP.HCM ra 2 trung tâm phân phối của
Unilever tại Đà Nẵng và Bắc Ninh; xuất khẩu hàng đi 18 nước trên thế giới như Hồng
Kông, Thái Lan, Malaysia, Đài Loan, New Zealand....
Theo ông Greg Sullivan, Phó Chủ tịch Chuỗi cung ứng của Unilever Việt Nam,
trung tâm phân phối hiện tại của Unilever Việt Nam tại Bình Dương không những có
diện tích lớn nhất mà còn có trang thiết bị và cách bố trí, sắp xếp điều hành hiện đại nhất
Việt Nam và tại các nước phát triển trong khu vực nhằm đáp ứng nhu cầu về lưu kho và
phân phối ngày càng lớn của Unilever Việt Nam, giúp các sản phẩm của công ty đến

Tr.19


được với người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Ngoài ra, khi đi vào hoạt động, trung
tâm phân phối của Unilever còn tạo công ăn việc làm cho khoảng 1.000 lao động trong và
ngoài tỉnh.
•
Về phân phối hàng hóa cho các nhà bán buôn
Unilever đã thực hiện vi tính hóa toàn bộ các hoạt động giao nhận hàng của mình.
Với việc ứng dụng thành công mô hình VMI và e-Order cho các key account, giúp giảm
lượng tồn kho đáng kể của đối tác, giúp giải bài toán nan giải về tồn kho của các nhà bán
buôn hiện nay.

4. Các hệ thống hỗ trợ chuỗi cung ứng
4.1 Hoạch định nguồn lực phân phối (DRP II)
4.1.1 Định nghĩa
4.1.1.1 Hoạch định nhu cầu phân phối (DRP I)
Hoạch định nhu cầu phân phối là một hệ thống được áp dụng để quản lý tồn kho
và lên kế hoạch phân phối.
Hoạch định nhu cầu phân phối là một hệ thống với việc xác định nhu cầu tồn kho
tại các trạm phân phối và thống nhất chắc chắn về thông tin nhu cầu để cung cấp cho bộ
phận sản xuất và nguyên vật liệu.
4.1.1.2 Hoạch định nguồn lực phân phối (DRP II)
Hoạch định nguồn lực phân phối được phát triển từ Hoạch định nhu cầu phân phối
bằng cách kết hợp DRP I vơí việc lên kế hoạch cho hệ thống phân phối như: bố trí nhà
kho, nhân lực, chi phí, phương tiện giao thông để phân phối…
4.1.2 Các thành phần của DRP II
Quá trình lên kế hoạch vận chuyển (Vận tải): nhằm bố trí và điều độ các phương
tiện vận chuyển một cách kịp thời và chính xác. Đây chính là lời giải cho bài toán vận tải
tại các doanh nghiệp.
Quản lý tồn kho: dùng để quản lý hệ thống tồn kho một cách liên tục và hiệu quả.
Mục tiêu nhăm đảm bảo hàng hóa được sán xuất và phân phối tối ưu, để từ đó nâng cao
mức độ phục vụ khách hàng.
Quản lý không gian kho: sắp xếp bố trí cho việc lưu kho và xuất nhập trong kho.
Đảm bảo các dòng lưu thông trong kho hoạt động một cách hiệu quả và tốt nhất.
Quản lý nhân lực phân phối: để bảo đảm nhân lực cho toàn bộ hoạt động phân
phối từ nhà máy đến nguời tiêu dùng.
Quản lý trang thiết bị trong kho và phương tiện vận chuyển: quản lý và cung cấp
đầy đủ trang thiết bị cơ giới cho hoạt động trong kho cũng như tại các trạm phân phối.
Quản lý chi phí về lưu kho và vận chuyển: để kiểm soát dòng tiền trong hoạt động
phân phối và vận chuyển hàng hóa trong hệ thống DRP II.


Tr.20


4.2 Hoạch định nguồn lực cho doanh nghiệp (ERP)
4.2.1 Định nghĩa
ERP là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ'' (Multi Module Software Application)
giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp .
Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ nhằm
giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp.
4.2.2 Tại sao các doanh nghiệp cần có ERP ?
Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý và
điều hành tài chính - kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân
phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản lý nhân sự, các
công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo cáo, .v.v.
Thêm vào đó, như một đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp
cho các doanh nghiệp, là một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế,
nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác
nghiệp của các nhân viên.
ERP đem lại rất nhiều các lợi ích cho các nhà quản lý như:
Khả năng tiếp cận thông tin hỗ trợ quản lý (qua các báo cáo kế toán tài chính),
công tác kế toán được chính xác hơn, giảm thiểu sai sót mà các nhân viên kế toán thường
mắc phải trong cách hạch toán ghi sổ thủ công, đồng thời kiểm soát được tính chính xác
của tài khoản cũng như tránh gian lận nội bộ.
Công tác quản lý hàng tồn kho được quản lý chính xác, hiệu quả, nhờ đó giảm nhu
cầu vốn lưu động cùng lúc làm tăng hiệu quả sản xuất.
Việc quản lý sản xuất nhờ đó cũng nâng cao hiệu quả, loại bỏ được những yếu tố
kém trong việc lập lịch, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư.. và dẫn đến giảm được chi
phí sản xuất trên mối đơn vị sản phẩm.
Việc quản lý nhân sự cũng thực sự được cải tiến, giảm được chi phí và giảm các
sai sót hoặc gian lận trong hệ thống trả lương.
ERP cũng giúp các nhà quản lý giải quyết được những bài toán đang thực sự là
bức xúc của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay như:
Tạo hệ thống kiểm soát tài chính nội bộ với các kiểm tra chéo.
Tạo các báo cáo phân tích nhiều chiều một cách chính xác và đúng thời điểm.
Quản lý nhiều kho hiệu quả, tránh trường hợp nơi này xuất hàng, nơi kia không
nhập hàng.
Quản lý công nợ hiệu quả.
quản lý sản xuất dở dang, vật tư thu hồi, hàng trả lại, tính giá thành sản xuất...
Mối quan hệ của ERP với các phòng ban trong một doanh nghiệp


Tr.21


Mối quan hệ của ERP với các hệ thống khác

4.3 Kỹ thuật dự báo (FT)
Kỹ thuật dự báo là một công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định trong quản lý doanh
nghiệp. Những kỹ thuật khác nhau trong dự báo và mục tiêu của dự báo là ước đoán nhu
cầu trong tương lai. Mọi kỹ thuật dự báo đều gây ra sai số, do đó chúng ta cần tìm một kỹ
thuật làm cực tiểu sai số. Áp dụng một kỹ thuật dự báo phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp
cực tiểu chi phí tồn kho và tăng khả năng đáp ứng dịch vụ khách hàng.
Dự báo chia ra hai mô hình cơ bản:
Các phương pháp trong mô hình dự báo định lượng, bao gồm: mô hình ngoại suy,
chuỗi thời gian tuần tự, kỹ thuật làm trơn hàm mũ, mô hình theo chỉ số mùa và các mô
hình hồi qui tuyến tính.

Tr.22


Các phương pháp trong mô hình định tính: Thường được dùng khi không có mô
hình định lượng nào tỏ ra thích hợp. Đó là trường hợp dự báo dài hạn, vì dự báo xa trong
tương lai rất khó khăn, nhất là chỉ ra những con số cụ thể. Mô hình định tính cũng được
dùng để hỗ trợ cho mô hình định lượng, nhất nắm bắt sự thay đổi của nhu cầu hoặc các số
liệu tỏ ra không thích hợp nhiều lắm.

4.4 Quản lý tồn kho (IM)
4.4.1 Tại sao phải quản lý tồn kho?
Cực tiểu đầu tư tồn kho.
Phục vụ khách hàng tốt nhất.
Bảo đảm hoạt động hiệu quả ở các bộ phận.
Chi phí đơn vị thấp.
Xoay vòng tồn kho cao.
Quan hệ cung ứng tốt.
Cung ứng liên tục.
4.4.2 Vai trò tồn kho trong chuỗi cung ứng
Hàng tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông
thường chiếm từ 40% đến 50%). Do đó, việc quản lý tồn kho là một kết quả quan trọng
trong hoạt động trong chuỗi cung ứng.
Tồn kho rất cần thiết khi có sự không đồng bộ giữa cung và cầu cho một công ty
hoạt động. Tồn kho cho phép sản phẩm sẵn có tức thời hay trong thời gian hợp lý nhằm
đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Tồn kho giúp ổn định nguồn lực cho toàn công ty
4.4.3 Các dạng quản lý tồn kho trong chuỗi cung ứng
4.4.3.1 Quản lý tồn kho nguyên vật liệu thô :
Số lượng cần đặt hàng.

Tr.23


Thời điểm đặt hàng.
Mức độ tồn kho an toàn.
4.4.3.2 Quản lý tồn kho bán thành phẩm :
Số lượng bán thành phẩm tồn kho.
4.4.3.3 Quản lý tồn kho thành phẩm :
Số lượng thành phẩm tồn kho.
Mức độ phục vụ khách hàng.
4.4.3.4 Kết luận cho quản lý tồn kho
Mỗi loại tồn kho sẽ có mô hình tồn kho riêng. Việc quyết định mô hình cho các
loại tồn kho thì rất phức tạp, bởi vì phải xác định mô hình sao cho giữa các chiến lược
sản xuất, phân phối và tồn kho để có thể giảm được chi phí tồn kho cho hệ thống và nâng
cao mức độ phục vụ với khách hàng. Vì thế việc quản lý tồn kho trong chuỗi cung ứng là
rất cần thiết.

4.5 Hệ thống sản xuất tinh gọn (LPS)
4.5.1 Sản xuất tinh gọn là gì?
Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại
bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm
chi phí sản xuất, tăng cường sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất và dẫn đến xây
dựng hệ thống sản xuất không có dư thừa.

4.5.2 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn
Phế phẩm và sự lãng phí: giảm phế phẩm và các lãng phí hữ hình không cần thiết
bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa,

Tr.24


chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được
khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu
thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời
gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Mức tồn kho: giảm thiểu mức hàng tồn kho ởau tất cả công đoạn sản xuất, nhất là
sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu
vốn lưu động ít hơn.
Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng tời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong
thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian đứng máy.
Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh
động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng: nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu
ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ
sở vật chất hiện có.
4.5.3 Các nguyên tắc chính của sản xuất tinh gọn
Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì
không làm tăng thêm giá trị từ gốc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính
năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên
loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả
năng được loại bỏ.
Chuẩn hóa qui trình: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi
tiết cho sản xuất, gọi là qui trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung , trình tự, thời gian và
kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt
trong cách các công nhân thực hiện công việc.
Quy trình liên tục: Tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản
xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được
triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%.
Sản xuất "Kéo": Còn được gọi là sản xuất vừa đúng lúc (Just-in-time) , sản xuất
kéo chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới
tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công
đoạn kế tiếp.
Liên tục cải tiến: Tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự
tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
Chất lượng từ gốc: Tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy
trình sản xuất.


Tr.25


4.5.4 Trọng tâm của sản xuất tinh gọn
Sản xuất hàng loạt
hướng
định

Định
hoạch

•

nhà

cung

cấp.
•

Quy mô

Theo

Sản xuất tinh gọn

Các đơn hàng
được đưa tới nhà máy
dựa trên hoạch định/ dự
báo sản xuất

Lớn

•
•

Theo khách hàng.
Các đơn hàng đến
với nhà máy dựa trên yêu
cầu khách hàng hay nhu
cầu của công đoạn kế tiếp.

Nhỏ

mỗi lô
Kiểm
Nhân viên kiểm soát chất
Công nhân kiểm tra trên
soát chất lượng lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên chuyền
Hàng tồn
kho

Tập hợp sản phẩm dở dang
Không có hoặc rất ít sản phẩm
giữa các công đoạn sản xuất.
dở dang giữa các công đoạn sản xuất.

Bàn giao
Vật liệu sau mỗi khâu được
Vật liệu được bàn giao trực
bán thành phẩm tập trung bào kho bán thành phẩm tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp.
trước khi được đưa vào khâu kế tiếp
Thời
gian chu kỳ

Chu kỳ sản xuất sẽ mất
Chu kỳ sản xuất được rút ngắn
nhiều thời gian hơn thời gian thực gần bằng thời gian dành cho việc xử
sự dành cho việc xử lý vật liệu.
lý vật liệu.

4.5.5 Các bước thực hiện và thước đo mức độ thành công trong sản xuất tinh gọn

Bảng chỉ số đo lường mức thành công khi áp dụng sản xuất tinh gọn
Chỉ số đo lường mức độ thành công
Tầng 1
Tầng 2
Tầng 3
• Thời gian thực hiện
• Năng suất
• DPPM của quá trình

Tr.26


công việc
• WIP
• Thời gian di chuyển
• Cừơng độ công việc

• Phân phối
• Thời
gian
khởi động
• Thời gian thực
hiện
• Thời gian hoạt
động

• Tăng lên trong tải
công việc
• Tăng số lượng
• Hình thành sản phẩm
mới

4.5.6 Những doanh nghiệp nào sẽ được lợi từ sản xuất tinh gọn
"Sản xuất Tinh gọn" được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp
thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công
nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của côngnhân khi làm việc với
các công cụ thủ công hoặc vận hàng máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Ơ các
công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý. Với đặc
thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử
và sản xuất thiết bị.
Vì "Sản xuất Tinh gọn"loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân
bằng chuyền kém nên "Sản xuất Tinh gọn"đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ
thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống hoạhc định yêu
cầu vật từ (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất
"Sản xuất Tinh gọn"cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút
ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tời mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh
cho công ty.

4.6 Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP I)
4.6.1 Khái niệm
Hệ thống họach định nhu cầu vật tư là hệ thống hoạch định nhu cầu cho các vật tư
phụ thuộc.
Hệ thống điều chỉnh dòng nguyên liệu, bán phẩm thõa mãn lịch sản xuất thành
phẩm, bảo đảm sẵn sang nguyên vật liệu cho kế họach sản xuất và phấn phối, duy trì mức
thấp nấht các vật tư phụ thuộc, là hệ thống hoạch định nhu cầu theo thời gian.
Hoạch định nhu cầu vật tư là sự phối hợp phương pháp tồn kho truyền thống,
trong đó nhấn mạnh đến số lượng, với yếu tố quan trọng khác là thời gian. Thông qua
định kì thời gian nhu cầu tồn kho được phát biểu bằng thuật ngữ thời gian cộng số lượng.
Nhờ vào MRP người sử dụng có được thông tin quí giá mà phương pháp cũ không nói
lên được là:
Khi nào thì khách hàng yêu cầu và nhu cầu phải được thỏa mãn, nhu cầu này có
thể là cần trong một khảng thời gian nào đó hay là tất cả đều cần ngay trong một lúc.
Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt.
Khi nào thì đơn hàng bổ sung phải được gửi đi (phát đơn hàng).
Khi nào thì số đơn hàng đặt về đến nơi (nhận hàng).

Tr.27


Mục tiêu chính của MRP là cho ta thông tin để biết khi nào cần phát đơn đặt hàng.
Nó được áp dụng trong trong việc mua hàng ngoài và cả trong việc đặt hàng nội bộ bên
trong xí nghiệp
4.6.2 Ưu điểm
MRP rất hữu ích trong môi trường sản xuất :
Phức tạp và không chắc chắn
Đơn đặt hàng của khách đến thất thường
Lượng đặt hàng biến đổi
Thời gian chờ biến đổi
Thành phẩm được lắp ráp theo đơn đặt hàng

4.7 Hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP II)
4.7.1 Giới thiệu
Hoạch định nguồn lực sản xuất (Manufacturing Resource Planning-MRPII) là một
phương thức giúp hoạch định hiệu quả các nguồn lực của công ty. Trong nhiều nghiên
cứu, người ta đã chứng minh được tính hiệu quả của MRPII trong việc nâng cao khả năng
hoạch định của doanh nghiệp, từ đó giúp tăng mức độ phuc vụ khách hàng, tăng khả năng
quản lý,tăng khả năng kiểm soát, giảm thiểu chi phí và gia tăng lợi nhuận.
Vấn đề đặt ra hiện nay là làm sao nâng cao được chất lượng và độ ổn định của
hoạt động sản xuất, xây dựng được sự liên kết trong các dòng chảy nguyên vật liệu, dòng
chảy thông tin và dòng chảy chi phí, từ đó giúp giảm thiểu chi phí, tối ưu lượng dự trữ
nguyên vật liệu, giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng, rút ngắn thời gian chờ đợi
và những trở ngại cho sản xuất. Đồng thời với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng,
những thay đổi yêu cầu về thời gian đặt hàng, thời gian giao hàng ngày càng ngắn, lượng
đặt hàng nhỏ nhưng thường xuyên, đòi hỏi các công ty cần đưa ra những biện pháp nhằm
đáp ứng được những yêu cầu đó, đồng thời tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách
hàng.
KHALID SHEIKH, trong cuốn "Manufacuring Resource Planning (MRPII) with
introduction to ERP, SCM, và CRM", đã đưa ra những lợi ích mà hệ thống MRPII mang
lại như sau:

Tr.28


Với khả năng hoạch định và kiểm soát tuyệt vời, hệ thống có thể chỉ ra cái gì nên
đặt hàng và khi nào, đồng thời chỉ ra khi nào những chi tiết trễ sẽ ảnh hưởng và ảnh
hưởng như thế nào đến những khía cạnh của sản xuất.
Lợi nhuận sẽ được gia tăng do việc quản lý sản xuất và quản lý phân phối tốt hơn.
Chi phí sẽ được giảm thiểu bởi năng lực quản lý được cải thiện.
Giảm được mức tồn kho nguyên vật liệu, mức tồn kho bán phẩm cũng như thành
phẩm, từ đó giảm lượng tiền đầu tư và tiết kiệm được không gian.
Ngoài ra hệ thống MRPII với đầy đủ thông tin được tích hợp sẽ cực kỳ hữu ích
cho cả nhà quản lý, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp.
Khách hàng sẽ tin tưởng hơn vào thỏa thuận đặt hàng đối với nhà sản xuất khi có
một hệ thống hoạch định tin cậy.
4.7.2 Các thành phần của MRP II


Tr.29

Chuỗi cung ứng và ứng dụng trong unilever

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Chuỗi cung ứng và ứng dụng trong unilever

Similar to Chuỗi cung ứng và ứng dụng trong unilever (20)

More from Luyến Hoàng

More from Luyến Hoàng (17)

Chuỗi cung ứng và ứng dụng trong unilever