les principaux axes de l'amélioration continue Kaizen et la roue de deming PDCA

1. Réalisé par :
Aboubakr MOUBARAK
Ilias NARI
Marouan SABIR
Encadré par :
Pr. Soufia KHACHA
Année universitaire : 2015 - 2016
Université Hassan II CasablancaFaculté des sciences Ain Chock
Master spécialisé Génie Logistique
Matière : Lean Manufacturing
La Méthode KAIZEN et le Cycle PDCA

2. Historiques du Kaizen et le cycle PDCA
Démarche KAIZEN
Le cycle PDCA et le système de management de la
qualité
Etude de cas : Méthode KAIZEN
Etude de cas 2 : Application du cycle PDCA dans
une entreprise
PLAN
1
2
3
4
5

3. I. Historique du KAIZEN et le cycle PDCA
1. Historique KAIZEN
Kaizen est un mot japonais qui signifie amélioration sans gros moyens. Kai signifie
étudier et Zen améliorer. La méthode Kaizen tire son origine du principe « d’opération au plus
juste » (Lean Manufacturing) développée pour la firme Toyota par Taichi Ohno et Shigéo
Shingo.
Dans le code du roi de Babylone Hammurabi (1730 avant J.C.) on trouve l’une des plus
anciennes traces écrites d’exigence qualité :
si un architecte construit une maison et un des murs tombe, cet architecte affermira
ce mur à ses propres frais
si un architecte construit une maison et la maison s'écroule et le maître de la maison
est tué, cet architecte est passible de mort Bien sûr à cette époque les mœurs étaient
très sévères.
Maintenant en faisant de la mauvaise qualité on risque beaucoup moins, mais face à la
concurrence mondiale pour rester sur le marché et gagner de nouveaux clients il faut
nécessairement faire des efforts pour s’améliorer en permanence et rechercher l'excellence.
La démarche Kaizen est une solution universelle pour atteindre cet objectif. Son apparition et
son développement se font au Japon après la fin de la deuxième guerre mondiale. C’est l’une
des clés du succès de la compétitivité japonaise, car tous ont compris que la maîtrise de la
qualité est payante. Dans les années 50 du siècle dernier les américains Edwards Deming et
Joseph Juran ont largement contribués à la diffusion et l’utilisation des méthodes de la
maîtrise statistique de la qualité au Japon. Eux-mêmes se sont inspirés de la théorie de la
connaissance et du management en fabrication industrielle de Walter Shewhart. Dans son
travail de 1925 à 1956 dans les laboratoires Bell, Shewhart met en place les cartes de contrôle
avec les causes communes et causes spéciales, le cycle PDCA et autres méthodes statistiques
d’assurance qualité. L’un des fondateurs de la démarche Kaizen est Taiichi Ohno, auteur du
TPS (Toyota Production System), et du JIT (Just In Time) et autres outils de la lutte contre les
Taiichi Ohno
Manager exécutif chez Toyota, père du Système de Production
Toyota, auteur de plusieurs livres sur le TPS.
Shigeo Shingo
Ingénieur industriel Japonais, qui devint un expert renommé en TPS.
Plus d’une douzaines de ses livres ont été traduit en anglais et en
français, ce qui l’a rendu plus célèbre en occident qu’au Japon.

4. gaspillages. Un autre pilier de la théorie (et de la pratique) de la gestion de la qualité est Kaoru
Ishikawa. Il est l’auteur du diagramme de causes et effets, il développa avec succès les cercles
qualité, le TQC (Total Quality Control) l’éducation à très grande échelle pour appliquer la
qualité partout et par tous dans l’entreprise. L’homme qui a fait connaître et adapter le mot
et la démarche Kaizen dans le monde entier est Masaaki Imai, consultant et conseiller depuis
les années 1960. En 1986 il fonde le Kaizen Institute, qui a maintenant des filiales sur tous les
continents, pour diffuser le concept, la philosophie et la stratégie Kaizen. Ses livres sont des
best-sellers et sont traduits dans plus de 14 pays. Le défi remporté par la majorité des
managers japonais pendant la deuxième moitié du XX siècle est venu après l’application
consciencieuse de l’amélioration continue en se basant sur quelques règles et concepts:
implication de tout le personnel o l’éducation et la formation de tous o le système
des suggestions soutenu par la direction
le 5 S au quotidien (l’amélioration commence par soi-même)
traquer tous les gaspillages possibles dans tous les services
l’approche processus avant les résultats
la maîtrise de la qualité et non l’inspection de la qualité
la direction est responsable de la qualité et non le personnel
la maîtrise de la qualité est l’affaire de tous
ne pas avoir peur des problèmes, car chaque problème est une opportunité
d’amélioration (il n’y a pas d’amélioration où il n’y a pas de problèmes)
utiliser les outils qualité au quotidien (Pareto, Ishikawa, Poka-Yoké,cartes de
contrôle, 5P)
standardiser les résultats pour éradiquer les problèmes connus
favoriser le bon sens commun, pas les dépenses
le juste à temps contre le juste au cas où
les fournisseurs (internes et externes) sont nos partenaires et non nos ennemis
trouver les conditions pour l’épanouissement du personnel au travail
maintenir la discipline par tous
2. Historique Du cycle PDCA
Le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) a été initialement formulé par le Dr Walter Shewhart. Son
œuvre monumentale, Contrôle économique de la qualité de Manufactured produit, publié en
1931, est considérée comme une exposition complète et approfondie des principes de base
de qualité le contrôle. Alors que Deming est souvent et à tort accrédité avec le concept. Son
utilisation a été généralisée, même avec toutes ses variantes, bien avant Deming. Cela est vrai
pour le PDCA / PDSA cycle, en particulier parce que, même Shewhart serait juste un peu
derrière l'histoire s'il était d'avoir prétendu qu'il a effectivement inventé le concept. Shewhart
était un biologiste et un statisticien avant de rejoindre Téléphones de Bell en tant que exécutif.
Biologie était plus ou moins le berceau de la statistique appliquée et bien avant Shewhart a
rejoint Bell, un magazine Biométrique avait énoncé les principes de «contrôle». En réalité, les
origines du plan principe, Do, Check, Act sont perdus dans l'histoire et on peut faire remonter
au moins au 13ème siècle. Cependant, on pourrait faire valoir qu'il remonte encore plus loin,
à Aristote. Il a été très bien compris par Newcomen et le «Porter Speed gouverneur» a travaillé
sur ce principe. D'autres pionniers de la révolution industrielle étaient également au courant

5. de celui-ci donc, au moment de l'époque de 50 ans Deming a inclus dans ses conférences, il
était à peine nouvelles chaudes, même les Japonais qu’avaient le contrôle statistique de la
qualité Cependant, dans les premiers jours, le concept a été plus associée à des systèmes de
rétroaction mécaniques plutôt que des modèles homme / gestion. En fait, le crédit devrait
vraiment aller au professeur Ishikawa pour prendre le concept qui était jusqu'à son temps, un
outil de systèmes plutôt qu'un comportement et l'utiliser pour décrire la nature des différents
types de relations humaines dans les organisations.
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain (qui
signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes,
« amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises
et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux
et sans induire de gros investissements.
Avec l’évolution et les transformations permanentes de l’environnement des entreprises
(concurrence, nouveaux procédés, innovations technologiques, nouveaux produits), les
réalités des marchés imposent en interne des réformes qui peuvent se traduire soit par
l’acquisition de nouvelles ressources encore plus performantes en terme de coût, de délais,
de productivité (souvent coûteuses et peu concertées), soit simplement par l’amélioration des
ressources dont on dispose déjà. Le Kaizen repose essentiellement sur cette seconde option.
C’est une méthode assise sur l’analyse de l’existant, la comparaison à la réalité afin de rendre
meilleur les acquis.
II. Démarche du KAIZEN
A- Caractéristiques du Kaizen.
Concept, état d’esprit, façon de faire, culture de l’amélioration ;
Ensemble d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses ;
Réalisables en un laps de temps très court et par des groupes de travail ;
Fondée sur le du bon sens commun et une bonne motivation du groupe.
Faire meilleur usage des ressources existantes et non pas les changer (améliorer et non pas
innover) est ceux sur quoi repose tout le concept du Kaizen : il faut rendre meilleure la
ressource dont nous disposons pour se mettre à la hauteur de nos concurrents. A l’inverse de
réformes brutales du type « jeter tout et reprendre du neuf, faire une nouvelle acquisition afin
de rattraper le retard », le Kaizen suit une démarche progressive d’amélioration.
Une démarche Kaizen consiste à mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodes de
gestion de la qualité; rassembler en un groupe de travail des employés (les plus concernés par
la réforme) afin de discuter ensemble d’une problématique et la résoudre à travers une série
d’actions concrètes, simples et peu onéreuses.
Ce concept sert donc beaucoup plus à créer un environnement incitatif et formalisé. Au même

6. titre que le Lean management, le Kaizen n'est pas une méthode en soi, car il utilise l’ensemble
des outils de créativité et de résolution de problèmes classiques : Roue de Deming ou cycle
PDCA, Méthode 5S, QQOQCCP, les Poka-yoke, Méthode SMED, le Benchmarking, TPM, TQM
Méthode du Juste à Temps, Méthode du Kanban.
Les conditions de réussite d’une démarche Kaizen sont les suivantes :
Un système collaboratif et participatif où est privilégié le travail en groupe ;
Des guides et procédures simples et accessibles ;
Des mesures de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel...).
Une implication active du top management pour le déploiement de la politique ;
Des mesures d’accompagnement lorsque les réformes s’étendent à toute l’entreprise
(séminaires de formation et d’information, assistance).
On retiendra en définitive que le Kaizen n'est pas une méthode à part entière, mais beaucoup
plus un état d'esprit que l'on met n’en place dans un groupe et que l'on fait vivre, par
l'implication de tous.
B- Champs d’action du Kaizen.
Le concept Kaizen est utilisé pour résoudre différentes problématiques :
Gestion des flux logistiques de distribution : supprimer dans la chaîne logistique les
activités n'offrant aucune plus-value ; optimiser l’utilisation des aires de stockage,
optimiser l’exploitation du parc automobile ; rationaliser les procédures et l’utilisation
des ressources ;
Gestion des flux logistiques de production : optimiser les délais de fabrication ;
diminuer les temps de changement de séries (SMED : Single Minute Exchange of Dies) ;
réduire le WIP (Work In Process)
Gestion de la qualité : améliorer la qualité, la sécurité de l’environnement de
travail, améliorer les conditions de travail, motiver les équipe ;
C- Exemples de Kaizen.
La réadaptation des horaires de travail des employés afin de répondre à une commande
urgente. Au lieu de recruter de la main d’œuvre supplémentaire ou sous-traiter une partie du
travail, on réorganise le planning journalier en maintenant les mêmes ressources ; Le travail
flexible ;
Dans une usine de fabrication de yaourt, on utilise des paniers de 30 pots comme unité
logistique. Lors du chargement des véhicules de distribution, une personne ne porte qu’un pot
à la fois. Afin de réduire la fréquence et les temps de chargement sans modifier les lots de
distribution, décide de fabriquer des paniers de taille plus grande, destinés à recevoir chacun
quatre paniers de 30 pots. Ces nouveaux paniers servent alors d’unité de manutention. Les
temps de chargement et les fréquences s’en trouvent réduit.

7. Pour de surmonter quelques difficultés conjoncturelles, une société manufacturière
entreprend la réimplantation des machines en U dans un atelier afin de passer d'un système
5 machines / 3 opérateurs à un système 5 machines / 2 opérateurs.
Réduction des manutentions et optimisation des ressources humaines grâce à l'utilisation de
la gravité pour évacuer déchets. Un dispositif de collecte, lié à un conduit mène les déchets
vers une poubelle située au bas de l’atelier.
III. Présentation du cycle PDCA et le système de
management de la qualité
1. Le cycle PDCA
La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de
chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les
améliorer. PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-
Check-Act. Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit :
Plan : Préparer, Planifier ;
Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre ;
Check : Contrôler, vérifier ;
Act (ou Aduste) : Agir, ajuster, réagir.
A- La roue de Deming
La roue de Deming est un cercle vertueux divisé en quatre portions et présenté sur la
diagonale d’un triangle. Sur chacune des portions, est marquée une lettre P-D-C-A dans le sens
des aiguilles d’une montre. Lorsqu’on tourne la roue dans le même sens, elle grippe sur la
diagonale en passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite, on recommence avec
le cycle suivant. L'idée est de répéter les 4 phases : Plan - Do - Check - Act tant que le niveau
attendu n'est pas atteint.
La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et
planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et
leur coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation) ;
La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la
réalisation, de l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test ;
La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les
ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus
correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont
alors déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance ...) ;
Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les
écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet
à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un
nouveau cycle.

8. Selon l’illustration de Deming, on représente une cale sous la roue pour éviter de revenir en
arrière. Cette dernier représente le système de management de la qualité
B- Etapes de la méthode PDCA
Plan : Préparer, Planifier
Objectif : Identifier le vrai problème, rechercher les causes racines et planifier la mise en
œuvre des actions correctives :
Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe ;
Identifier clairement et formaliser le problème ; (démarche : QQOQCCP) ;
Rechercher les causes racines (démarche : Brainstorming) ;
Analyser et visualiser les causes (démarche : Diagramme d’Ishikawa) ;
Classer et hiérarchiser les causes (démarche : Règles de priorité, règles de jalonnement) ;
Valider les causes principales (démarche : Règles de priorité, Diagramme de Pareto) ;
Comparer la situation actuelle à la situation idéale Définir l'objectif et créer des
indicateurs de mesure
Rechercher les solutions possibles (démarche : Brainstorming) ;
Sélectionner les solutions optimales (démarche : Analyse multicritères) ;
Déterminer les moyens de collecte des informations
Planifier la mise en œuvre des actions correctives.
Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre
Objectif : Exécuter le plan d’action, déployer les ressources nécessaires et mettre en œuvre
toutes les opérations correctives mentionnées dans le plan, toutes les solutions retenues :
Définir la zone d'expérimentation,
Tailler un échantillon représentatif pour les tests ;
Appliquer les actions correctives définies dans le plan ;
Vérifier le résultat et le mesurer à l’aide des indicateurs d’activité ;
S’il est satisfaisant, étendre les solutions à l’ensemble de la population.
Check : Contrôler, vérifier
Objectif : Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les
résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan) :
Mesurer les résultats obtenus sur l’ensemble après la fin de l’étape « Do » ;
Comparer ces résultats à la situation initiale (Mesure de l’amélioration) ;

9. Comparer ces résultats aux objectifs fixés dans l’étape « Plan » (Mesure de la
performance) ;
Identifier les causes des dérives entre les réalisations et les objectifs attendus.
Act (ou Aduste) : Agir, ajuster, réagir
Objectif : Ajuster les écarts, vérifier que les solutions mises en place sont efficaces dans le
temps, rechercher des points d'améliorations tant que le niveau attendu n'est pas atteint :
Identifier les causes de non performance ;
cibler les nouveaux points d'intervention ;
reprendre pour ces points les étapes « Do » et « Check » si nécessaire ;
mettre en place des systèmes anti-erreur ;
Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint ;
Encadrer le groupe de travail afin de préserver les acquis
Et c’est la fin du cycle.
2. Système de management de la qualité
Principe 1 : Ecoute client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins
présents et futurs, afin qu’ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de
leurs attentes.
Principe 2 : Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.
Principe 3 : Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de
leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Principe 4 : Approche processus
Commence par identification des processus en contact direct avec le client, une fois le processus
est identifié il s’agit de définir les activités principales, les éléments d’entrées et de sorties, le
milieu du travail, les méthodes mise en œuvre et les moyens utilisés

10. Principe 6 : Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif
permanent de l’organisme.
Principe 7 : Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. En utilisant des outils
de statistique, de prévision, d’analyse et de décision
Principe 8 : Relations mutuellement bénéfiques avec les parties intéressées
Un organisme et ses parties intéressées sont interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent les capacités de l’ensemble des organismes à créer de la valeur.
IV. Etude de cas : La Méthode Kaizen
Voici comment s’est déroulée l’activité Kaizen sur l’amélioration continue du processus :
Présentation des participants
Introduction à la notion Kaizen et à l’amélioration continue
Présentation de la problématique
Présentation du processus actuel
Discussion sur les solutions possibles
Entente sur une décision finale
Rédaction du plan d’action
Les personnes suivantes étaient présentes au Kaizen :
Président
Directeur des ventes
Directeur de la production
Vendeur
Agent de bureau
Responsable du département de dessin_
Acheteur
Responsable amélioration continue
L’équipe Kaizen a s’est penchée particulièrement sur les points suivants :
Éliminer le plus de temps à non-valeur ajoutée.
Éliminer les activités qui sont faites en double.
Faire la liste des prochaines pistes d’amélioration.

11. Voici les résultats obtenus suite au KAIZEN :
L’équipe des ventes de l’entreprise compte un directeur et trois vendeurs. Les trois vendeurs
sont à l’extérieur du bureau 60% du temps tandis que le directeur des ventes passe 95% de
son temps au bureau chef. La responsabilité de l’approbation des soumissions a donc été
transférée au directeur des ventes. Celui-ci considère que suite à la réception de la soumission,
il est en mesure de la traiter dans un maximum de 4 heures ouvrables. Dans la cartographie
de départ, le vendeur traitait la soumission dans un maximum de 16 heures ouvrables.
GAIN = 12 heures
Lors du Kaizen, un formulaire sous le format d’une liste de vérification (check list) a été élaboré
pour faciliter la vérification de la soumission. Suite à l’implantation du document de
vérification, le directeur des ventes peut maintenant inspecter la soumission en 30 minutes.
La liste de vérification a donc permis à l’entreprise de faire un gain de 30 minutes.
GAIN = 0,5 heure

12. La vérification de l’ouverture de contrat a été confiée au directeur des ventes. Il considère que
le délai avant de faire la vérification est maintenant de 8 heures au lieu de 16 heures.
GAIN = 8 heures
Le directeur des ventes remet maintenant le contrat vérifié directement au comptable.
L’entreprise a donc éliminé la transaction intermédiaire d’une durée de 8 heures qui était faite
par l’agent de bureau.
GAIN = 8 heures

14. Les membres du Kaizen ont pris la décision d’éliminer l’étape d’impression et d’archivage
des dessins de la phase 1. Les plans étaient imprimés et archivés à deux reprises dans le
processus (phase 1 et phase 2). Ces deux opérations étaient faites à raison de 4 heures en
moyenne par phase.
GAIN = 4 heures

15. Le département de dessin est le goulot d’étranglement de l’organisation.
Les interrogations suivantes ont été soulevées en considérant que le dessin de production est
l’activité fait par le dessinateur qui amène le plus de valeur ajoutée au client :
1. « Quelles activités actuellement faites par les dessinateurs pourraient être faites par une
personne d’un autre département ?
2. « Pourquoi les activités d’impression et d’archivage des plans sont-elles effectuées par les
dessinateurs ? »
Les membres du Kaizen ont pris la décision de transférer les tâches d’impression et d’archivage
des plans à l’agent de bureau.

16. Résultats obtenus suite au Kaizen :
Un gain significatif a été réalisé suite au Kaizen. En fait, les temps d’opération des activités des
processus de prévente et de mise en production ont diminué de 12% soit de 32,5 heures. Les
gains se sont principalement concrétisés au niveau des activités à non-valeur ajoutée. Vous
trouverez dans les tableaux qui suivent le détail des gains :

17. CONCLUSION :
Il est important de toujours garder en mémoire que l’amélioration continue est la théorie des
petits pas. C'est-à-dire que les améliorations obtenues via les kaizens sont petites. En fait, c’est
l’accumulation de plusieurs activités kaizens qui apporte des changements importants dans
l’entreprise.

18. V. L’application du cycle PDCA dans une entreprise
TASQ est une entreprise de 600 personnes qui exerce ses activités dans le domaine de la
maintenance informatique. Dans cette société, j’ai la responsabilité des systèmes
d’information et de la qualité.
Indépendante de tout constructeur, elle opère sur de grands comptes tels que la banque,
l’assurance, etc. sur le territoire national. Nous sommes confrontés tous les jours à des
problèmes de qualité et d’amélioration des processus. Nous nous efforçons de donner aux
processus un fonctionnement optimum, notamment grâce à l’informatique. Je pense que la
plupart des gens de cet auditoire connaissent déjà le cycle PDCA ; je me contenterai donc d’en
rappeler brièvement le principe.
1. Préparer. Cette étape, la plus importante, consiste à préparer un changement ou une
amélioration. Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc
préparer un essai comparatif ou une expérience. Le cycle complet repose sur cette première
étape. Nous verrons qu’elle est souvent abrégée parce que l’on est pressé de passer à l’action,
peut-être pour ne pas paraître inactif.
2. Développer. Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience, de
préférence à petite échelle, en respectant bien les dispositions définies à la première étape.
3. Comprendre. Il s’agit d’étudier les résultats. Qu’avons-nous appris ? Les résultats
répondent-ils à nos attentes ? Dans le cas contraire, pourquoi ?
4. Agir. Trois cas peuvent se présenter. Soit on décide d’adopter le changement, ou de
généraliser l’expérience. Soit on décide d’abandonner l’étude, donc de continuer à travailler
dans les mêmes conditions. Soit on décide de recommencer le cycle en changeant certaines
conditions initiales.
Quand l’amélioration d’un processus est réalisée, les procédures et les spécifications de
l’entreprise servent évidemment à la consolider.
Application à l’amélioration d’un produit :
Le cycle PDCA ne s’applique pas seulement à l’amélioration des processus mais aussi à
l’amélioration de produits. L’ancienne manière pratiquée dans l’industrie consistait à
concevoir un produit, puis à le fabriquer, puis à essayer de le vendre. Maintenant, la
conception prend compte systématiquement du passé des produits. La nouvelle manière peut
se définir ainsi :
1. Concevoir le produit (et le reconcevoir). Les informations étant rassemblées et analysées
par le département marketing, les résultats des études en clientèle sont prises en compte par
un département technique dont la mission est d’améliorer constamment la conception du
produit. Les modifications sont ensuite appliquées à la production.
2. Le réaliser et le tester en production. Cette étape concerne la fabrication, les
approvisionnements et les services. Les dossiers de conception doivent être respectés et les

19. problèmes soigneusement notés pour être pris en compte à l’étape de re-conception qui
suivra.
3. Le mettre sur le marché. Les vendeurs n’ont pas seulement pour mission de vendre le plus
et le mieux possible pour réaliser un bon chiffre d’affaires, mais aussi d’étudier le
comportement des utilisateurs en interaction avec un nouveau produit ou un nouveau service.
4. Le tester en service. Les chances de réussir à améliorer un produit sont faibles si le produit
n’est pas testé en service. Le marketing n’est efficace que s’il travaille en équipe avec toute
l’entreprise.
Application à la stratégie :
Le PDCA s’applique à la stratégie totale de l’entreprise, suivant une méthode que la plupart
des grandes firmes japonaises ont adoptée. Le schéma ci-dessous représente un flugramme
qui fait partie du manuel des procédures de la société Nippon Zeon, lauréat du Prix Deming
en 1986. Il a pour but de décrire l’exercice annuel de planification et de développement
stratégique. Le document réel, assez complexe, comporte une cinquantaine d’éléments
interconnectés. Les noms des acteurs sont alignés à la partie supérieure : direction générale,
marketing, finances, R&D, production, commercial, etc. La surface est divisée en quatre
bandes horizontales : Plan, Do, Check, Act, la première partie étant la plus importante. Le
processus se déroule sur toute l’année suivant un calendrier indiqué. On identifie sur ce
flugramme des réunions, des visites sur le terrain, des boucles d’information ainsi que des
liens avec les plans stratégiques de l’année précédente et de l’année suivante.
Conclusion :
L’utilisation du cycle PDCA est une méthode qui donne d’excellents résultats à condition
d’accorder à la phase de préparation toute l’importance nécessaire. C’est la principale
manifestation du style de management orienté vers la connaissance. Quand une entreprise
pratique le leadership, c’est la direction qui amorce la mise en marche de chaque cycle à partir
des informations du cycle précédent.
Cette méthode a pour effet de réduire autant que faire se peut l’effet du hasard, qui n’est bien
souvent que le nom donné à notre ignorance.