Всегда ли рыба гниет с головы, или развитие управленческих компетенций
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•1,190 views
Доклад Светланы Гончар на конференции SPM Conf-5, 6 ноября 2015 г., Минск www.spmconf.ru
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Всегда ли рыба гниет с головы, или развитие управленческих компетенций
Similar to Всегда ли рыба гниет с головы, или развитие управленческих компетенций (8)
More from SQALab
More from SQALab (20)
Всегда ли рыба гниет с головы, или развитие управленческих компетенций
- 1. Всегда ли рыба гниет с головы или развитие управленческих компетенций Светлана Гончар
- 2. Всегда ли рыба гниет с головы
- 3. Модель айсберга • Знания • Навыки • Я-концепция • Свойства • Мотивы
- 4. Знания и навыки • Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.
- 5. Знания и навыки • Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях. • Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу
- 6. Управленческие компетенции • Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.
- 7. Управленческие компетенции • Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека. • Свойства - Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию
- 8. Управленческие компетенции • Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека. • Свойства - Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию • Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие.
- 9. Управленческие компетенции для ПМ ПРОЕКТ • Целеполагание • Координация • Контроль • Управление задачами • Делегирование • Тайм-менеджмент
- 10. Управленческие компетенции для ПМ КОМАНДА • Работа в команде • Умение давать обратную связь
- 11. Управленческие компетенции для ПМ ДРУГИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ • Кросс-функциональное взаимодействие • Управление ожиданиями
- 12. Управленческие компетенции для ПМ МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА • Ориентация на результат • Инициативность
- 13. Проблемы в проектных командах • Какие проблемы встречаются в ваших командах?
- 14. Проблемы в проектных командах • Какие проблемы встречаются в ваших командах? • Какие из них зависят от компетентности ПМ?
- 15. Проблемы в проектных командах • Какие проблемы встречаются в ваших командах? • Какие из них зависят от компетентности ПМ? • Какие компетенции необходимы для решения каждой проблемы?
- 16. Управленческие компетенции для ПМ • Координация • Контроль • Управление задачами • Делегирование • Тайм-менеджмент • Работа в команде • Умение давать обратную связь • Кросс-функциональное взаимодействие • Управление ожиданиями • Ориентация на результат • Инициативность
- 18. Развитие управленческих компетенций Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий
- 19. Светлана Гончар +7 903 006 86 33 GoncharCoach@gmail.com Fb: SvetlanaGoncharCoach http://SvetlanaGonchar.ru
Editor's Notes
- Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров. Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими - придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д.
- компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
- Мотивы ≪нацеливают, направляют и выбирают≫ поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.
- Мотивы ≪нацеливают, направляют и выбирают≫ поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.
- Мотивы ≪нацеливают, направляют и выбирают≫ поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.
- Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями: большинство полученных знаний теряются "по дороге", т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться "внутри менеджера", а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация; коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям; поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта. Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение - развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика)
- Личностные изменения лидера приоритетнее, нежели организационные изменения. Перемены в компании это последствия изменений руководителя Понимайте себя, свой личностный стиль, свой уровень развития компетенции, сильные стороны и ставьте на них, осознавая все риски и последствия