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De la idea al
MODELO DE NEGOCIO
Miguel Macías
@mmaciasr
advenio.es
Customer Development
Sal fuera de la oficina y pon a prueba iterativamente
las hipótesis de tu negocio.
Después, constrúye...
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Proceso de Customer Development
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Lean Startup
Aplica ciclos rápidos (ITERATIVOS) de
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para que tu empresa sea ÁGIL y rápida
y use lo...
Desarrollo
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Eric Ries
The Lean Startup Method
¿Cuáles son los costes más importantes en nuestro modelo de negocio?
¿Qué recursos clave son los más costosos?
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MODELO DE NEGOCIO



‘Bases sobre las que una organización crea,
proporciona y capta VALOR’
Alex Osterwalder
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Los elementos del modelo de
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Esta obra está diseñada bajo una licencia de Creative Commons Reconoc...
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1. Analiza tu ENTORNO, vigila tu COMPETENCIA, detecta TENDENCIAS.
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De la idea al modelo de negocio

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Os dejo una de mis últimas presentaciones utilizadas por si os puede servir para vuestros proyectos. Doy un repaso a cómo pasar de una idea a la obtención de un modelo de negocio, recogiendo también la metodología EDVdesign.

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De la idea al modelo de negocio

  1. 1. De la idea al MODELO DE NEGOCIO Miguel Macías @mmaciasr advenio.es
  2. 2. Customer Development Sal fuera de la oficina y pon a prueba iterativamente las hipótesis de tu negocio. Después, constrúyelo y escala Steve Blank The Four Steps to the Epiphany (2003) The Startup Owner´s Manual (2012)
  3. 3. L e a n S t a r t u p D e v e l o p m e n t P r o g r a m – L e a n M o n i t o r © Proceso de Customer Development Customer Development es un proceso de 4 pasos que nos ayuda a: 1) “Salir a la calle”  a  validar nuestras hipótesis 2) Descubrir nuestros clientes ideales y sus problemas reales 3) Evolucionar y mejorar nuestro modelo de negocio Company Building Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Diseñar Validar Vender Escalar Proceso de Customer Development
  4. 4. L e a n S t a r t u p D e v e l o p m e n t P r o g r a m – L e a n M o n i t o r © Proceso de Customer Development Customer Development es un proceso de 4 pasos que nos ayuda a: 1) “Salir a la calle”  a  validar nuestras hipótesis 2) Descubrir nuestros clientes ideales y sus problemas reales 3) Evolucionar y mejorar nuestro modelo de negocio Company Building Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Diseñar Validar Vender Escalar Business Model Canvas & Customer Development
  5. 5. Lean Startup Aplica ciclos rápidos (ITERATIVOS) de CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER para que tu empresa sea ÁGIL y rápida y use los recursos de la manera más EFICIENTE Eric Ries The Lean Startup (2011)
  6. 6. Desarrollo Iterativo ideas productodatos aprender crear medir Eric Ries The Lean Startup Method
  7. 7. ¿Cuáles son los costes más importantes en nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más costosos? ¿Qué actividades clave son las más costosas? Fuentes de Ingresos ¿Qué canales prefieren nuestros clientes? ¿Cuáles estamos utilizando ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuales funcionan mejor? ¿Cuales son los más rentables? ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Actualmente por qué se paga? ¿A través de qué medios están pagando? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales? Canales Relación con Clientes Segmentos de Clientes Fases del canal: 1. Crear conciencia¿Cómo creamos conciencia de los productos y servicios de nuestra compañia? ¿Cómo ayudamos a que nuestros clientes evalúen nuestra propuesta de valor? ¿Cómo podemos permitir que nuestros clientes compresn productos o servicios específicos? ¿Cómo estamos entregando la propuesta de valor a los clientes? ¿Cómo proveemos servicio Post venta? Mercado masivo Nichos de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple Ejemplos: Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto Servicio Servicios Automatizados Comunidades ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cual es su coste? Propuesta de Valor Actividades ClaveSocios Clave Recursos Clave Estructura de Costes ¿Qué valor estamos proporcionando a nuestros clientes? ¿Qué problema estamos ayudando a resolver? ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos o servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras relaciones con los clientes? ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios clave? ¿Qué actividades realizan nuestros socios clave? Novedad Desempeño Personalizacion Resolver una tarea funcional Diseño Marca/Status Precio Reduccion de costes Reduccion de riesgos Accesibilidad Conveniencia / Usabilidad Categorías: Producción Solución de problemas Plataforma / Red Tipos de recursos: Físicos Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos) Humanos Financieros Motivaciones para realizar alianzas: Optimización y economía. Reducir riesgos e incertidumbre. Adquisición de recursos y actividades particulares. Su negocio es más: Enfocado al coste (estructura de costes conservadora, propuesta de valor de bajo costo, máxima automatización, mucho outsourcing) Enfocado al valor (Prioriza la creación de valor, Proposiciones de valor premium) Ejemplo de características: Costes fijo (Salarios, rentas, utilidades) Costos Variables Economías de escala Economías de alcance Lienzo de Modelo de Negocio En: Versión: Diseñado por:Diseñado para: Tipos: Venta de activo Cargo por uso Cargo por suscripción Préstamo/Alquiler/Arrendamiento Licencias Cargo de corretaje Publicidad Precio fijo Lista de precios Según caracteristicas Dependiendo del segmento Dependiendo del volumen Precios dinámicos Negociación Gestión del rendimiento Mercado en tiempo real ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Y nuestras fuentes de ingresos? ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras relaciones con los clientes? ¿Y nuestras fuentes de ingresos? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes mas importantes? ¿Cómo podemos integrarlos en las rutinas de nuestros clientes? 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5. Post Venta Subastas Este trabajo esta licensiado bajo “Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.” Para ver una copia de la licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ o envíe una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, www.businessmodelgeneration.com Día Mes Año Business Model Canvas & Lean Startup Desarrollo Iterativo ideas productodatos aprender crear medir Eric Ries ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? OkOk
  8. 8. MODELO DE NEGOCIO
 
 ‘Bases sobre las que una organización crea, proporciona y capta VALOR’ Alex Osterwalder Business Model Generation (2010) Value Proposition Design (2014)
  9. 9. Visual Cliente
 Flexible Prototipo Cocreación Visión Global
 Comprensible 
 

  10. 10. 4
  11. 11. ¿QUIÉN?
  12. 12. ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
  13. 13. ¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
  14. 14. ¿CUÁNTO? ¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
  15. 15. 9bloques
  16. 16. ¿CUÁNTO? ¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
  17. 17. WHO? CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES ¿CUÁNTO? ¿CÓMO? ¿QUÉ?
  18. 18. WHAT ? WHO?CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES ¿CUÁNTO? ¿CÓMO?
  19. 19. WHAT ? WHO? CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS CANALES CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR ¿CUÁNTO? ¿CÓMO?
  20. 20. WHAT ? WHO? CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RELACIONES CON CLIENTES CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS CANALES ¿CUÁNTO? ¿CÓMO?
  21. 21. WHAT ? WHO? €? WHAT ? WHO? €?CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS INGRESOS CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS CANALES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RELACIONES CON CLIENTES ¿CUÁNTO? ¿CÓMO?
  22. 22. WHAT ? WHO? €? WHAT ? WHO? €? CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS ACTIVIDADES CLAVE CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS CANALES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RELACIONES CON CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS INGRESOS¿CUÁNTO? ¿CÓMO?
  23. 23. WHAT ? WHO? €? WHAT ? WHO? €? CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS ACTIVIDADES CLAVE CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS CANALES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RELACIONES CON CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS INGRESOS CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RECURSOS CLAVE ¿CUÁNTO? ¿CÓMO?
  24. 24. WHAT ? WHO?HOW? €? WHAT ? WHO? €? CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S PARTNERS CLAVE CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS CANALES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RELACIONES CON CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS INGRESOS CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS ACTIVIDADES CLAVE CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RECURSOS CLAVE ¿CUÁNTO?
  25. 25. WHAT ? WHO?HOW? $? €?CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS ESTRUCTURA DE COSTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS REVENUE FLOWS CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S PARTNER NETWORK CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S SEGMENTO CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS PROPUESTA DE VALOR CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS CANALES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RELACIONES CON CLIENTES CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS INGRESOS CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS ACTIVIDADES CLAVE CLIENT SEGMENTS CLIENT SEGMENTS RECURSOS CLAVE CLIENT SEGMENT S CLIENT SEGMENT S PARTNERS CLAVE
  26. 26. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costes Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor Actividades clave Mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 4 3 5 7 6 8 9 Business Model Generation Book
  27. 27. ¿Cuáles son los costes más importantes en nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más costosos? ¿Qué actividades clave son las más costosas? Fuentes de Ingresos ¿Qué canales prefieren nuestros clientes? ¿Cuáles estamos utilizando ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuales funcionan mejor? ¿Cuales son los más rentables? ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Actualmente por qué se paga? ¿A través de qué medios están pagando? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales? Canales Relación con Clientes Segmentos de Clientes Fases del canal: 1. Crear conciencia¿Cómo creamos conciencia de los productos y servicios de nuestra compañia? ¿Cómo ayudamos a que nuestros clientes evalúen nuestra propuesta de valor? ¿Cómo podemos permitir que nuestros clientes compresn productos o servicios específicos? ¿Cómo estamos entregando la propuesta de valor a los clientes? ¿Cómo proveemos servicio Post venta? Mercado masivo Nichos de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple Ejemplos: Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto Servicio Servicios Automatizados Comunidades ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cual es su coste? Propuesta de Valor Actividades ClaveSocios Clave Recursos Clave Estructura de Costes ¿Qué valor estamos proporcionando a nuestros clientes? ¿Qué problema estamos ayudando a resolver? ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos o servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras relaciones con los clientes? ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios clave? ¿Qué actividades realizan nuestros socios clave? Novedad Desempeño Personalizacion Resolver una tarea funcional Diseño Marca/Status Precio Reduccion de costes Reduccion de riesgos Accesibilidad Conveniencia / Usabilidad Categorías: Producción Solución de problemas Plataforma / Red Tipos de recursos: Físicos Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos) Humanos Financieros Motivaciones para realizar alianzas: Optimización y economía. Reducir riesgos e incertidumbre. Adquisición de recursos y actividades particulares. Su negocio es más: Enfocado al coste (estructura de costes conservadora, propuesta de valor de bajo costo, máxima automatización, mucho outsourcing) Enfocado al valor (Prioriza la creación de valor, Proposiciones de valor premium) Ejemplo de características: Costes fijo (Salarios, rentas, utilidades) Costos Variables Economías de escala Economías de alcance Lienzo de Modelo de Negocio En: Versión: Diseñado por:Diseñado para: Tipos: Venta de activo Cargo por uso Cargo por suscripción Préstamo/Alquiler/Arrendamiento Licencias Cargo de corretaje Publicidad Precio fijo Lista de precios Según caracteristicas Dependiendo del segmento Dependiendo del volumen Precios dinámicos Negociación Gestión del rendimiento Mercado en tiempo real ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Y nuestras fuentes de ingresos? ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras relaciones con los clientes? ¿Y nuestras fuentes de ingresos? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes mas importantes? ¿Cómo podemos integrarlos en las rutinas de nuestros clientes? 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5. Post Venta Subastas Este trabajo esta licensiado bajo “Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.” Para ver una copia de la licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ o envíe una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, www.businessmodelgeneration.com Día Mes Año
  28. 28. Item Común Segmento de Mercado 1 Segmento de Mercado 3 Segmento de Mercado 4 Segmento de Mercado 5 Segmento de Mercado 2 • Se elegirá un color para los ítems comunes para todos los segmentos de clientes. • Si existen varios segmentos de clientes: o Se seleccionará un color para cada segmento, diferente del color común. oExistirá una única propuesta de valor para cada segmento, que tendrá el color del segmento al que está relacionada. o Para el resto de bloques del canvas: a) Si el ítem es común para todos los segmentos de clientes, se usará el color común. b) Si el ítem es exclusivo para un segmento de clientes, se debe asignar el color del segmento de clientes relacionado. c) Si el ítem está relacionado con varios segmentos de clientes (pero no con todos) se copiará tantas veces como el número de segmentos de clientes al que esté relacionado, y cada copia llevará el color del segmento al que corresponde. Normas de Estilo
  29. 29. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes 1 Business Model Generation Book ¿Quién se beneficia de nuestro producto o servicio? ¿Se trata de un grupo homogéneo? ¿Tenemos datos demográficos? ¿Tenemos datos socioeconómicos? ¿Tenemos datos psicográficos? ¿Hemos detectado ‘early adopters’? ¿Existe más de un grupo? ¿Hay relación entre ellos? ¿Es un cliente sencillo, o intervienen varias personas para tomar la decisión de compra?
  30. 30. edvdesign.com
  31. 31. Consultores Instituciones Universidad Aceleradoras Emprende- dores Escuelas de negocio
  32. 32. Cliente Deseabilidad Viabilidad Factibilidad Resultados INS FRE INT Media Tamaño de Mercado Puntos Accesibilidad Puntos Media Tabla de puntuación de la matriz Customer Insights Entenderlaoportunidad:INSIGHTS Puntuar con la sucesión de Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8
  33. 33. Everett Rogers. Difusion of Innovations (1962) Innovadores Tecnólogos Early Adopters Visionarios Mayoría temprana Pragmáticos Mayoría tardía Conservadores Rezagados Escépticos 2,5% 13,5% 34% 34% 16% Abismo Tecnológico Cuota de Mercado
  34. 34. Entenderlaoportunidad
  35. 35. • ¿Se entiende realmente el problema del cliente? • ¿Hay suficiente gente preocupada suficientemente por el problema como para que se convierta en un gran negocio? Viable • ¿Les importa tanto como para contárselo a sus amigos? Deseable Deberíamos tener: • Listado clasificado de problemas, necesidades o pasiones de los clientes. • Tipos de clientes y clasificación. Foco en un segmento. • Un día en la vida del cliente: User Story. Entenderlaoportunidad:VERIFICACIÓN Preguntas que has de verificar
  36. 36. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor 2 Business Model Generation Book ¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? ¿Qué valor les aporta? ¿Qué problemas soluciona? ¿Ofrecemos algo nuevo o diferencial? Valor ofrecido vs. valor percibido ¿Encaja nuestra propuesta con las necesidades del cliente? ¿Hasta qué punto? ¿Cómo se defiende nuestro producto o servicio de la competencia? ¿Apostamos por calidad o por precio?
  37. 37. edvdesign.com
  38. 38. Entenderlaoportunidad
  39. 39. NECESIDAD + PROBLEMAS / BENEFICIOS + ALTERNATIVAS = SOLUCIÓN
  40. 40. producto o servicio segmento de cliente realizar tareas, cubrir necesidades problemas resultados, beneficios Fuente: Advenio CONCEPT PITCH Nuestro ayuda a que quieren , para evitar y conseguir .
  41. 41. Funcional Fiable Útil Experiencia que emociona Funcional Fiable Útil Experiencia que emociona Fuente: @jopas Producto Mínimo Viable No es Sí es
  42. 42. Entenderlaoportunidad
  43. 43. Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta 3Business Model Generation Book ¿Qué canales offline/offline son más adecuados? ¿Tengo los recursos? ¿Cómo resuelven otros la distribución y las comunicaciones con clientes en cada etapa? ¿Cuáles son las fases que componen la experiencia de mis clientes? ¿Cómo puedo medir el éxito de mis acciones de comunicación? ¿Puedo innovar para aportar más valor a mis clientes?
  44. 44. edvdesign.com
  45. 45. Relación con el cliente Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes 4 Business Model Generation Book ¿Es importante la relación personal con nuestros clientes? ¿Es el trato personal un valor añadido? ¿Podríamos innovar respecto a la competencia? ¿Podemos automatizar u optimizar? ¿En qué etapas de la relación con nuestros clientes aportamos más valor a través del modo de relacionarnos? ¿Habría que facilitar la conexión entre diferentes segmentos?
  46. 46. edvdesign.com
  47. 47. Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. 5 Business Model Generation Book ¿Cómo prefieren pagar mis clientes? ¿Tengo o tendré ingresos puntuales, recurrentes, o ambos? ¿Cuántos ingresos necesito para alcanzar el equilibrio? ¿Con qué frecuencia y cuanto pagan? ¿Podría calcular el dinero que aporta un cliente a lo largo de la relación? ¿Puedo innovar respecto al modelo de ingresos de otros competidores?
  48. 48. edvdesign.com
  49. 49. Actividades clave Mediante la realización de una serie de actividades fundamentales 6 Business Model Generation Book ¿Qué actividades son clave para entregar mi “promesa” a mis clientes? ¿Son tareas comerciales, de elaboración y entrega del producto o servicio, de atención a mis clientes, de negociación con proveedores, de mantenimiento? ¿Hasta qué punto son críticas? ¿Existen alternativas si fallan estas actividades? ¿Puedo diferenciarme en el mercado realizando actividades distintas?
  50. 50. edvdesign.com
  51. 51. Recursos clave Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente 7 Business Model Generation Book ¿Qué recursos propios tengo o necesito para llevar a cabo las actividades clave? ¿Alguno de esos recursos me diferencia de la competencia? ¿Cómo puedo sacarles el mayor partido para incrementar mi propuesta de valor? ¿Son de tipo humano, físico, financiero, intelectual? ¿Son copiables por la competencia? ¿Qué barreras existen para evitarlo?
  52. 52. edvdesign.com
  53. 53. Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 8 Business Model Generation Book ¿Qué recursos ajenos necesito para llevar a cabo las actividades clave? ¿Qué acuerdos con terceras personas, entidades, empresas, etc. supondrían un salto cualitativo para mi proyecto? ¿Qué me aportan, y qué aportan a mis clientes? ¿Qué clase de relación tengo con estos partners? ¿Estoy en condiciones fuertes o débiles respecto a ellos? 8
  54. 54. edvdesign.com
  55. 55. Estructura de costes Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. 9 Business Model Generation Book ¿Cuáles son los principales costes de puesta en marcha de mi proyecto? ¿Puedo asumirlos o conseguirlos? ¿Y los principales costes operativos? ¿Son fijos o variables? ¿Cuánto tiempo de vida tiene mi proyecto sin obtener ingresos? ¿Existe relación entre el coste de ciertos recursos y el valor que de verdad aportan a mis clientes? 9
  56. 56. edvdesign.com
  57. 57. Más allá del lienzo …
  58. 58. EDVdesign Lógica Diseñado por Advenio www.advenio.es Esta obra está diseñada bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional Oportunidad Idea Modelo ENTENDER DEFINIRVALIDAR Propuesta deValor Solución Experiencia Modelo de Negocio delcliente Solución Cliente Problema ProblemaProducto M ercado Entorno Insights Escalar: Crecimiento Marcometodológico
  59. 59. Tiempo DEFINIR ENTENDER VALIDAR Lógica EDV Copyright 2015 EDVdesign Powered by EDVdesign: Lógica, Objetivos, Etapas Marcometodológico Escala Encaje Producto- Mercado Encaje Problema- Solución Encaje Cliente- Problema Visión y Estrategia Objetivos Etapas Oportunidad Insights Solución Viabilidad Posicionamiento Crecimiento
  60. 60. ¿Cuáles son los costes más importantes en nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más costosos? ¿Qué actividades clave son las más costosas? Fuentes de Ingresos ¿Qué canales prefieren nuestros clientes? ¿Cuáles estamos utilizando ahora? ¿Cómo están integrados nuestros canales? ¿Cuales funcionan mejor? ¿Cuales son los más rentables? ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Actualmente por qué se paga? ¿A través de qué medios están pagando? ¿Cómo prefieren pagar? ¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales? Canales Relación con Clientes Segmentos de Clientes Fases del canal: 1. Crear conciencia¿Cómo creamos conciencia de los productos y servicios de nuestra compañia? ¿Cómo ayudamos a que nuestros clientes evalúen nuestra propuesta de valor? ¿Cómo podemos permitir que nuestros clientes compresn productos o servicios específicos? ¿Cómo estamos entregando la propuesta de valor a los clientes? ¿Cómo proveemos servicio Post venta? Mercado masivo Nichos de mercado Segmentado Diversificado Plataforma múltiple Ejemplos: Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto Servicio Servicios Automatizados Comunidades ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes? ¿Qué relaciones hemos establecido? ¿Cual es su coste? Propuesta de Valor Actividades ClaveSocios Clave Recursos Clave Estructura de Costes ¿Qué valor estamos proporcionando a nuestros clientes? ¿Qué problema estamos ayudando a resolver? ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo? ¿Qué paquetes de productos o servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes? ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras relaciones con los clientes? ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros socios clave? ¿Qué actividades realizan nuestros socios clave? Novedad Desempeño Personalizacion Resolver una tarea funcional Diseño Marca/Status Precio Reduccion de costes Reduccion de riesgos Accesibilidad Conveniencia / Usabilidad Categorías: Producción Solución de problemas Plataforma / Red Tipos de recursos: Físicos Intelectuales (Marcas, patentes, derechos de autor, datos) Humanos Financieros Motivaciones para realizar alianzas: Optimización y economía. Reducir riesgos e incertidumbre. Adquisición de recursos y actividades particulares. Su negocio es más: Enfocado al coste (estructura de costes conservadora, propuesta de valor de bajo costo, máxima automatización, mucho outsourcing) Enfocado al valor (Prioriza la creación de valor, Proposiciones de valor premium) Ejemplo de características: Costes fijo (Salarios, rentas, utilidades) Costos Variables Economías de escala Economías de alcance Lienzo de Modelo de Negocio En: Versión: Diseñado por:Diseñado para: Tipos: Venta de activo Cargo por uso Cargo por suscripción Préstamo/Alquiler/Arrendamiento Licencias Cargo de corretaje Publicidad Precio fijo Lista de precios Según caracteristicas Dependiendo del segmento Dependiendo del volumen Precios dinámicos Negociación Gestión del rendimiento Mercado en tiempo real ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Y nuestras fuentes de ingresos? ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y nuestros canales? ¿Y nuestras relaciones con los clientes? ¿Y nuestras fuentes de ingresos? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes mas importantes? ¿Cómo podemos integrarlos en las rutinas de nuestros clientes? 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5. Post Venta Subastas Este trabajo esta licensiado bajo “Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.” Para ver una copia de la licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ o envíe una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, www.businessmodelgeneration.com Día Mes Año DJ E M TC PROVE SUSTIT COMPE CLIENT SUSTIT Entorno
  61. 61. 1. Analiza tu ENTORNO, vigila tu COMPETENCIA, detecta TENDENCIAS. 2. Encontrar (y validar) un segmento de clientes con un problema a resolver: INTENSIDAD, INSATISFACCIÓN y FRECUENCIA. 3. Poner FOCO en las primeras fases (no renunciamos a segmentos de clientes). Lo importante es probar que tenemos un modelo que funciona. 4. Diseñar nuestra solución considerando los problemas o necesidades de los clientes a resolver. Establece un ranking de problemas a resolver. 5. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE: lo que debe tener, lo que tendría que tener y lo que debería tener. 6. PRUEBA continuamente. Define supuestos, hipótesis y experimentos para poder diseñar algo que verdaderamente aporte VALOR a tu cliente. Conceptos clave
  62. 62. De la idea al MODELO DE NEGOCIO Miguel Macías @mmaciasr mmacias@advenio.es advenio.es

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