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La organizacion y sus puBlicos

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La organizacion y sus puBlicos

  1. 1. La organización y sus públicos Por C.S. Marta Lucía Gómez de Arango Comunicación organizacional I Facultad de Comunicaciones Universidad Pontificia Bolivariana Medellín-Colombia , agosto 2008
  2. 2. Contenido <ul><li>La organización </li></ul><ul><ul><li>Fuerzas y cambios que la impactan (de cara al 2010) </li></ul></ul><ul><ul><li>Paradigmas empresariales </li></ul></ul><ul><li>El SIGCOM - Sistema de gestión de la comunicación- y su relación con la estructura jerárquica de una organización </li></ul><ul><li>El SIGCOM y su relación con el sistema de procesos de la organización </li></ul><ul><li>La comunicación en la organización </li></ul>
  3. 3. Contenido <ul><li>Públicos </li></ul><ul><ul><li>¿Qué son? </li></ul></ul><ul><ul><li>Denominaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Clasificación y caracterización </li></ul></ul><ul><ul><li>Públicos potenciales de una organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Mapa de públicos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégicos (ejemplo) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Opertivos (ejemplo) </li></ul></ul></ul><ul><li>Bibliografía </li></ul>
  4. 4. Cambio permanente y más rápido Organización de cara al 2010
  5. 5. Organización de cara al 2010 Algunos cambios que la impactan <ul><li>Cambios geopolíticos: eje asiático, eje AL. Se mueven ejes de poder en el mundo. </li></ul><ul><li>Globalización y competencia global y local : competitividad, relaciones interculturales, nuevas normatividades y nuevas formas de relación. </li></ul><ul><li>Terrorismo, violencia, narcotráfico, desastres naturales, calentamiento global. </li></ul><ul><li>Nuevas formas de comercio, comercio justo, influencia de lo ambiental y ecológico, alianzas que superan fronteras, adquisición de empresas locales por multinacionales. </li></ul><ul><li>Movimientos en la macroeconomía global: petróleo, materias primas, alimentos. </li></ul>
  6. 6. Organización de cara al 2010 Algunos cambios que la impactan <ul><li>Crecimiento empresarismo femenino, promoción del empresarismo. </li></ul><ul><li>Nuevas formas de contratación, nuevos sistemas de trabajo (teletrabajo, gestión del conocimiento en forma virtual), nuevas formas de relaciones con impacto en y desde la comunicación. Mayor participación (horizontalización de la organización) </li></ul><ul><li>Poder del cliente: capacidad de decisión y participación. Más proactivo y exigente. </li></ul><ul><li>Población de mayor edad. Impacto de la tecnología, innovación permanente, mayor velocidad del cambio. </li></ul><ul><li>Educación, conocimiento. </li></ul><ul><li>Gobernabilidad corporativa y responsabilidad social corporativa. </li></ul>
  7. 7. Organización de cara al 2010 Algunos cambios que la impactan <ul><li>Medios de comunicación participativos, micromedios y medios sociales (Web 2.0) </li></ul><ul><li>Grupos de presión sin fronteras. </li></ul><ul><li>Lucha contra la corrupción </li></ul><ul><li>Exigencias ambientales </li></ul><ul><li>Nuevas religiones </li></ul><ul><li>Nuevas drogas </li></ul><ul><li>Cambios en las familias </li></ul><ul><li>Nuevas religiones </li></ul><ul><li>Longevidad y salud </li></ul><ul><li>Culto al cuerpo </li></ul><ul><li>Más tiempo libre </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
  8. 8. Paradigmas empresariales Adaptación de: Londoño, Rodrigo (2005) . Conferencia Planeación estratégica . Medellín Criteros Empresa tradicional Empresa moderna Empresa 2010 + Clave de la Productividad Tiempos y Movimientos Competencias conversacionales Competencias COMUNICACIONALES Mecanismo de Regulación Mando y control Autonomía, responsabilidad Empoderamiento Inteligencia emocional Carácter de la regulación Techo Piso Global – Responsable socialmente Emocionalidad de Base Miedo Confianza y participación Confianza-participación (COMUNICACIÓN) Perfil de autoridad Capataz, jefe Líder. Coach Liderazgo en todas sus dimensiones Tipo de Organización Piramidal, jerárquica funcional Horizontal y flexible Virtual, flexible, sistémica, procesos Criterio guía Estandarización Aprendizaje organizacional Gestión del conocimiento
  9. 9. Estructura jerárquica de una organización y el SIGCOM * Comunicación interna: Ascendente, descendente, horizontal, diagonal, etc. Interpersonal, interdepartamental, intergrupal, interprocesos, interproyectos, etc. Formal e informal *Sistema de gestión de la comunicación
  10. 10. Estructura jerárquica de una organización y el SIGCOM <ul><li>La ubicación del área de comunicaciones puede variar: </li></ul><ul><ul><li>Staff: asesora, depende de la alta dirección. IDEAL. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel directivo: vicepresidencia, subdirección, gerencia, según la estructura de la organización. BUEN NIVEL. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dependiendo de una vicepresidencia: mercadeo, administrativa o secretaría general. Su impacto es limitado o depende del jefe de turno. </li></ul></ul>
  11. 11. Mapa de procesos de una organización y el SIGCOM Sistema de gestión de la comunicación P ú b l i c o s Procesos Direccionamiento estratégico – mejora continua Cultura en todos los procesos *Sistema de gestión de calidad SGC *Sistema de gestión de la Comunicación SIGCOM P ú b l i c o s Procesos de soporte Procesos básicos (cadena de valor) Satisfacción de necesidades y expectativas Necesidades y expectativas PLAN DE COMUNICACIÓN de CADA PROCESO y PÚBLICO y SU ARTICULACIÓN Y COHERENCIA ALINEADO con PLAN DE COM. CORPORATIVO ALINEADO con PLAN ESTRATÉGICO Generar valor Producción Mercadeo Distribución Gestión Administrat Gestión humana G. financiera Gestión jurídica Gestión TIC
  12. 12. Procesos de una organización y el SIGCOM <ul><li>Comunicación es un proceso transversal, que debe convertirse en cultura de la organización, al igual que el Sistema de gestión de la calidad. IDEAL. </li></ul><ul><li>También puede ser un proceso de apoyo, soporte, para todos los procesos de la organización: direccionamiento estratégico, básicos o de cadena de valor y procesos de soporte. </li></ul><ul><li>Los comunicadores deben posicionar su profesión en las organizaciones. </li></ul>
  13. 13. Proceso Conjunto de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados, que son los productos del proceso.. Las actividades utilizan recursos y tienen clientes y proveedores. Los elementos de entrada y los resultados pueden ser tangibles o intangibles (pueden ser información). La organización es un gran sistema de procesos que se interconectan. La gestión por procesos influye para que las relaciones sean más horizontales. La gestión por procesos es una forma de administrar una organización. Puede coincidir con otras formas de administración: proyectos, funcional, etc.
  14. 14. Ejemplo de descripción de un proceso Del proceso Nombre del proceso Objetivo y alcance r Responsables ENTRADAS PROVEEDOR DESCRIPCIÓN DEL PROCESO SALIDA CLIENTE     Mediante el cual se canalizan los requisitos del cliente. Transformación Se describen los pasos     Pedido requisitos Proveedor del proceso             Resultado.: debe cumplir requisitos del pedido                                                                           RECURSOS INDICADORES DE DESEMPEÑO CONTROLES REGISTROS     Calidad Entradas Económicos ROI Revisión del pedido   Personal competente       Informática (System , Servicios de intranet,)       En proceso   Seguimiento al pedido   DOCUMENTOS APLICABLES Ambientales   Específicos Asociados       PC-012 &quot;Proceso de negociación para exportación&quot; , PC-019 &quot;Preparación de muestras de negociación&quot; , PI-001, PI-002, PI-003, PI-005, PI-007, PI-008   Salida         Cumplimiento del pedido                    
  15. 15. La comunicación en la organización <ul><li>Estrategia corporativa y alineada con el direccionamiento estratégico del negocio. </li></ul><ul><li>Objetivo estratégico para lograr Misión y Visión </li></ul><ul><li>Competencia corporativa </li></ul><ul><li>Aporta a todos los procesos. Transversal. </li></ul><ul><li>Valor corporativo </li></ul><ul><li>Cultura ,soporte y motivación permanente </li></ul>
  16. 16. La comunicación en la organización debe ser: <ul><li>Controlada, nunca al azar. La organización siempre comunica así crea que guarda silencio o tiene “bajo perfil”. </li></ul><ul><li>Responsabilidad de la ALTA DIRECCIÓN. </li></ul><ul><ul><ul><li>El primer comunicador: EL GERENTE o PRESIDENTE, según la estructura de la organización. </li></ul></ul></ul>
  17. 17. Públicos – ¿qué son? <ul><li>Personas, conglomerados, colectivos o agrupaciones de personas con intereses (conocido o no) en las acciones de una organización, o en los cuales la organización tiene interés. </li></ul><ul><li>Los públicos reciben el impacto de las acciones de una organización y pueden influir en sus comportamientos, logros y vs. </li></ul><ul><li>Los públicos también surgen del impacto de la ejecución del plan estratégico de la organización, en un entorno dado, la cual recibe su influencia y retroalimentación. </li></ul><ul><li>Son definitivos para el éxito de la organización. </li></ul>
  18. 18. Públicos - ¿qué son? <ul><li>Los públicos son los TÚ (perceptores) de la actividad comunicacional, con los cuales la organización emisora (YO) entra en acción dinámica de intercambios de mensajes, conocimientos, sentimientos, emociones, con el fin de satisfacer intereses que deben ser de beneficio común para que la organización tenga éxito. </li></ul>
  19. 19. Públicos - ¿qué son? <ul><li>Pueden ser colectivos genéricos y más o menos permanentes (clientes, empleados, proveedores,etc). </li></ul><ul><li>También pueden tener carácter espontáneo y surgen a raíz de un evento o de una situación que puede ser generada por acciones de la misma organización y afectan a un grupo o son generadas por eventos externos a la organización y los afectan a ambos. </li></ul>
  20. 20. Públicos - ¿qué son? <ul><li>Según la Teoría situacional de los públicos, originada por James E. Grunig (1966 y desarrollada en 1984 y ampliada en 1997), los públicos pueden ser identificados y clasificados cuando adquieren conciencia del problema, hacen algo acerca del mismo. Es decir, la primera variable se refiere al reconocimiento de un problema, que lleva a toma de decisiones y participación de alguna manera por parte del público. </li></ul>
  21. 21. Públicos - ¿qué son? <ul><li>En mercadeo se habla de clientes (compran o usan productos y servicios). Ahora mercadeo denomina cliente interno al público interno y trabaja el mercadeo interno. </li></ul><ul><li>En calidad se habla de clientes y proveedores de los procesos. </li></ul><ul><li>En la administración se habla de stakeholder para denominar los grupos de interés de personas o de organizaciones, pero diferentes a los stockholders (propietarios de acciones) y de los sharerholders (socios). </li></ul><ul><li>Es importante conocer los alcances de estas denominaciones, pues todos ellos son públicos de los procesos comunicacionales y pueden ser público objetivo primario o secundario de una acción comunicativa. </li></ul>
  22. 22. Públicos - ¿qué son? <ul><li>Los públicos tienen dinámica propia, piensan y actúan desde sus intereses y contextos particulares. </li></ul><ul><li>Las organizaciones también tienen sus propios intereses. </li></ul><ul><li>Toda organización debe conocer sus públicos, clasificarlos, caracterizarlos y priorizarlos, porque la comunicación debe ser controlada, planeada y dirigida para que sea efectiva. </li></ul>
  23. 23. Públicos - denominaciones <ul><li>No estoy de acuerdo con denominar los públicos como: </li></ul><ul><ul><li>Destinatarios. Es tan pasivo como receptor. Los públicos son dinámicos y de hecho tienen vida propia, así surjan espontáneamente ante un estímulo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Target (blanco). Usado en publicidad y mercadeo. Es agresivo y viene de las estrategias de la guerra. La comunicación busca armonizar la organización y sus públicos en busca de beneficios comunes. </li></ul></ul>
  24. 24. Públicos - denominaciones <ul><ul><li>Audiencias. Se refieren más a los públicos de los medios de comunicación. </li></ul></ul><ul><ul><li>Público objetivo y público meta. Son denominaciones menos agresivas y están describiendo un objetivo comunicacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Personalmente prefiero públicos estratégicos, claves, relevantes, de interés, para denominar los grandes públicos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada gran público debe segmentarse para llegarle de manera directa, inclusive hasta personalmente, según el caso . </li></ul></ul>
  25. 25. Públicos - clasificaciones <ul><li>Una clasificación tradicional que sigue siendo válida: </li></ul><ul><ul><li>Primarios. Son los públicos objeto de la acción comunicacional específica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Secundarios. Públicos importantes que también deben ser tenidos en cuenta. </li></ul></ul><ul><ul><li>Terciarios. También puede darse este caso. Reciben el impacto de la acción comunicativa y deben considerarse. </li></ul></ul><ul><li>Lógicamente el mensaje, el discurso, si bien en esencia es el mismo, debe adecuarse a cada público, pero el contenido no puede ser contradictorio entre públicos y hay que evitar las distorsiones. La transparencia de la organización es primordial. </li></ul>
  26. 26. Públicos - conocerlos <ul><li>Regla de oro: para comunicarme, debo conocer mi perceptor. </li></ul><ul><ul><li>Perfiles y estilos de vida, que tienen que ver con datos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sicográficos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Demográficos y económicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sociográficos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consumo y receptividad de los diferentes medios. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Condiciones de acceso a los medios </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Motivaciones, necesidades, expectativas, comportamientos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Generales </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Frente a la organización y su impacto </li></ul></ul></ul></ul>
  27. 27. Públicos- directos e indirectos <ul><li>A los públicos primarios podemos llegar de manera directa o indirecta. O los dos se tratan a la vez. A veces el único camino, o estrategia, es a través de quienes tienen influencia sobre los públicos finales. En este caso es necesario conocerlos y entender sus relaciones y convergencias, porque deben ser objetivo de la acción comunicacional: </li></ul><ul><li>Prescriptores , mencionados por Gloria Londoño (2008) </li></ul><ul><ul><li>Deciden si los públicos finales aceptan o no la propuesta de la organización. Por ejemplo, padres de familia, profesores pueden determinar consumo de medios, productos y servicios para los niños; las organizaciones tienen límites para uso de Internet. Hay que incluir aquí organizaciones empresariales, ONG, asociaciones, religiones, etc., Para Thierry Libaert (2205) se trata del poder de la prescripción. </li></ul></ul><ul><ul><li>. </li></ul></ul>
  28. 28. Públicos – directos e indirectos <ul><li>Los certificadores u homologadores . Gloria Londoño (2008). Pueden avalar y dar credibilidad al medio, a la organización, etc. Por ejemplo, una entidad certificadora de calidad. En productos odontológicos se acude mucho a testimonios y sellos de asociaciones profesionales. Los testimoniales son muy utilizados por la comunicación persuasiva, la publicidad. </li></ul><ul><li>Líderes de opinión . Generan el poder de retransmisión de la comunicación . “La comunicación resulta más eficaz cuanda pasa por el circuito de relaciones de los líderes de opinión”, Libaert (2005). </li></ul><ul><li>Se presenta en política, opinión pública, comunicación interna, publicidad, etc. Hay que ubicar líderes de grupos y de opinión, voceros de grupos de presión, columnistas de medios de comunicación, etc. Requieren acciones de lobby en muchas ocasiones. </li></ul>
  29. 29. Públicos – directos e indirectos <ul><li>Poder de influencia . Libaert (2005). Se busca un tercero con influencia sobre el TU de la comunicación (comunicación de carambola). Son validadores porque son respetados por el perceptor o público objetivo de la acción comunicacional. </li></ul><ul><li>Durabilidad de la acción . En mercadeo se llama formación del mercado desde temprana edad. Por ejemplo los mensajes de las entidades financieras dirigidos a motivar el ahorro entre niños jóvenes. Según Libaert (2005) la mayor parte de las opiniones y actitudes se forman entre los 8 y los 12 años. </li></ul>
  30. 30. Públicos- clasificación y caracterización <ul><li>Una organización puede tener una gama amplia de públicos, pero dada la complejidad de la relación con todos, debe establecer prioridades (definir los públicos de interés o estratégicos), a partir del direccionamiento estratégico, del plan específico de comunicación y del mensaje que necesita transmitir. Es decir, debe conocer sus públicos relevantes permanentes y saber identificar los situacionales en el momento oportuno. </li></ul>
  31. 31. Públicos – clasificación y caracterización <ul><li>Los públicos deben ser caracterizados, clasificados, estudiados y conocidos por la organización. </li></ul><ul><li>La caracterización permite establecer el factor de relación que permite el agrupamiento y en consecuencia su clasificación y segmentación . </li></ul><ul><li>Los públicos de una organización son diferentes a los públicos de otra, pero pueden tener algunas coincidencias. </li></ul><ul><li>El siguiente es un cuadro de públicos potenciales de manera general, es decir no es exhaustivo. </li></ul>
  32. 32. ver relación con “stakeholders” y clientes Gobierno: 3 ramas Nacional, Departamental, Local Medios de comunicación: tradicionales, micromedios (alternativos), sociales (Web 2.0 ) Comunidad Nacional e internacional Empleados Propietarios e inversionistas* Clientes Proveedores Antiguos, actuales, outsourcing, temporales, pensionados, fa milias Accionistas ind fondos, empresas, conglomerados Consumidores individuales , corporativos, Estado, ongs, actuales, pasados, potenciales <ul><ul><li>Empresas, Estado </li></ul></ul><ul><ul><li>Profesionales, Gremios, Asociaciones. Ong, sector financiero </li></ul></ul>Sociedad civil, (ongs) grupos cívicos, de presión, medioambientales Periodistas, Publicistas, Comunicadores Lideres de opinión Regiones, países, Organismos internacionales Asociaciones, sindicatos Asamblea Junta Directiva Repite para cada mercado donde tenga presencia Ciencia y tecnología Academia, grupos de I&D, innovación. * Shareholders y stockholders
  33. 33. Mapa de públicos <ul><li>Es un mapa conceptual que sirve para : </li></ul><ul><ul><li>Clasificar los públicos de una organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Caracterizarlos </li></ul></ul><ul><ul><li>Expresar el plan estratégico para cada público con responsables, medios, mensajes claves, indicadores de gestión y de impacto, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los hay de niveles estratégico y operativo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada organización puede diseñar sus propios mapas, de acuerdo con sus necesidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Es un instrumento de gestión dinámico, flexible. Hay que revisarlo permanentemente. </li></ul></ul>
  34. 34. Mapa de públicos - estratégicos <ul><ul><li>Según Daniel Scheinsohn (1997), el mapa de públicos es un documento que </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>“ permite visualizar los públicos en los que se segmenta al Público , visualización que nos permitirá elaborar una primera diferenciación básica de los mensajes clave, estableciendo, asimismo, una escala de prioridades”. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contiene el listado de los públicos con los cuales la empresa establece comunicación, es decir los que le son relevantes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Debe describir los públicos y establecer tipologías para “elaborar análisis, accionar estrategias e instrumentar operaciones concretas” </li></ul></ul></ul>
  35. 35. Mapa de públicos - estratégicos <ul><li>Scheinsohn (1997) dice que para elaborar el mapa, hay que considerar: </li></ul><ul><ul><li>Estrategia global de comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Elementos relevantes que nacen de esa estrategia </li></ul></ul><ul><ul><li>Intereses que motivan y estructuran el vínculo que cada público sostiene con la organización. </li></ul></ul><ul><ul><li>Descriptores de cada público (valores, estilos de vida, creencias, características demográficas y comportamentales). </li></ul></ul><ul><ul><li>No hay fórmula fija para elegir elementos que se deban considerar en el mapa de públicos. </li></ul></ul>
  36. 36. Mapa de públicos* - estratégicos *Scheinsohn (1997) <ul><li>Públicos : los que son relevantes para la organización desde su planeación estratégica. </li></ul><ul><li>Variables tipológicas : descripción cualitativa de los públicos, según necesidades de la empresa: </li></ul><ul><ul><li>Poder de los públicos: permanente o transitorio </li></ul></ul><ul><ul><li>Posición: detractores, aliados, benéficos, aliados potenciales </li></ul></ul>Públicos Variables tipológicas Conjunto de expectativas, CEX Descriptores Mensaje clave Variable 1 Variable 2 Variable 3 Público 1 Público 2 Publico 3
  37. 37. Mapa de públicos* - estratégicos <ul><ul><li>Conocimiento de la empresa : Global y profundo, global y poco profundo, parcial </li></ul></ul><ul><ul><li>Importancia : fundamental, relativa, coyuntural </li></ul></ul><ul><ul><li>Composición : macrogrupo homogéneo o heterogéneo, microgrupo homogéneo o heterogéneo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Influencia : líderes de opinión, intermediarios, neutros </li></ul></ul>*Scheinsohn (1997)
  38. 38. Mapa de públicos* - estratégicos <ul><ul><li>Expectativas, CEX . Sistema de intereses que caracteriza los públicos. Son dinámicos. Algunos básicos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inversionistas y dueños: obtener rentabilidad y seguridad en la inversión. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Periodistas: obtener información actualizada. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consumidores: calidad y precios en productos y servicios y buen servicio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empleados: beneficios salariales, estabilidad, protección social, buen clima laboral, desarrollo profesional y humano. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gobierno fiscalizador: impuestos y cumplimiento de obligaciones legales. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gobierno: generación de empleos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Comunidad: buen vecino, que aporta. </li></ul></ul></ul>*Scheinsohn (1997)
  39. 39. Mapa de públicos* - estratégicos <ul><li>Características descriptivas: </li></ul><ul><ul><li>Sicográficas: actitudinales, emocionales, comportamentales, estilos de vida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Demográficas </li></ul></ul><ul><ul><li>Geográficas </li></ul></ul><ul><ul><li>Económicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Sociales </li></ul></ul>*Scheinsohn (1997)
  40. 40. Mapa de públicos* - estratégicos <ul><li>Mensajes claves: (discursos). Obedecen a la segmentación de los públicos. </li></ul><ul><ul><li>Para ser efectivos hay que diferenciar los mensajes, según el público y sus expectativas. </li></ul></ul><ul><ul><li>El mensaje clave es un resultado comunicacional que se quiere lograr con un público específico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada uno se desprende de un mensaje clave corporativo, para el gran Público. </li></ul></ul>*Scheinsohn (1997)
  41. 41. Mapa de públicos* - estratégicos <ul><li>Otros datos </li></ul><ul><li>Al mapa de públicos estratégicos planteados por Scheinsohn, es posible agregar otros elementos: </li></ul><ul><ul><li>Estrategias corporativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivo general </li></ul></ul><ul><ul><li>Metas </li></ul></ul><ul><ul><li>Medios </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsables </li></ul></ul><ul><ul><li>Evaluación o indicadores de gestión, etc. </li></ul></ul>*Scheinsohn (1997)
  42. 42. Mapa de públicos - operativos <ul><li>Plan operativo de comunicaciones </li></ul><ul><ul><li>Por actividad específica. Por ejemplo: </li></ul></ul><ul><ul><li>Lanzamiento de una guía para el sistema de gestión de la comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede tener varias fases: difusión, comprensión, adhesión y adopción </li></ul></ul>*Scheinsohn (1997) Público Fecha Objetivo Estrategia Meta Acción Indicador Responsable
  43. 43. <ul><li>Bibliografía </li></ul><ul><li>La Porte, José María. (2001). Entusiasmar a la propia institución. Madrid: Ediciones Internacionales Universitarias. </li></ul><ul><li>Libaert, Thierry. (2006). El plan de comunicación organizacional: cómo definir y organizar la estrategia de comunicación . México: Limusa. </li></ul><ul><li>Londoño, Gloria. (2008). Gestión de proyectos hipermediales e interactivos. Modulo 2 Planeación . Documento clase. Especialización Periodismo Electrónico. Medellín: Universidad Pontificia Bolivariana. </li></ul><ul><li>Scheinsohn, Daniel. (1997). Más allá de la imagen corporativa. Cómo crear valor a través de la comunicación estratégica. Buenos Aires: Machi Grupo Editor. </li></ul>

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