Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Kostenoptimalisatie

1,760 views

Published on

  • Be the first to comment

Kostenoptimalisatie

  1. 1. Succesvol in turbulente tijden Onderzoek kostenoptimalisatie middelgrote ondernemingen, Juli 2009 ADVISORY BUSINESS PERFORMANCE SERVICES
  2. 2. Samenvatting Ondanks de zichtbare gevolgen in resultaat en steeds meer kostenmaatregelen overheerst een optimistisch beeld voor de toekomst <ul><ul><li>Prioriteiten van het management </li></ul></ul><ul><ul><li>Financiering en cash management </li></ul></ul><ul><ul><li>Kostenscenario’s </li></ul></ul><ul><ul><li>Fusies en samenwerking </li></ul></ul><ul><ul><li>Top 5 kostenreductie initiatieven </li></ul></ul><ul><ul><li>Inkoop doorlichten of verminderen </li></ul></ul><ul><ul><li>Werkkapitaal verlagen </li></ul></ul><ul><ul><li>Externen reduceren </li></ul></ul><ul><ul><li>Ontslaan van personeel </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesoptimalisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>IT kostenreductie door </li></ul></ul><ul><ul><li>Uniformering/standaardisering van IT infrastructuur </li></ul></ul><ul><ul><li>Aanscherpen van inkoop </li></ul></ul><ul><ul><li>Het vertragen van projecten </li></ul></ul><ul><ul><li>Bezuinigen van extern IT personeel </li></ul></ul><ul><li>Ontwikkel verschillende kostenreductie opties die bestendig zijn voor de toekomst. </li></ul><ul><li>Geeft hierin aandacht aan: </li></ul><ul><ul><li>Financiering en werkkapitaal </li></ul></ul><ul><ul><li>Kostenmaatregelen (afvloeien personeel, belastingen, supply chain, organisatie inrichting) </li></ul></ul><ul><ul><li>Acquisitiestrategie </li></ul></ul><ul><li>Wees voorbereid op de toekomst en ontwikkel kostenreductie opties </li></ul><ul><li>De effecten van de crisis zijn zichtbaar, bijna 70% van de profit organisaties heeft te kampen met aanzienlijke resultaat daling in het afgelopen half jaar </li></ul><ul><li>Tevens zijn het afgelopen half jaar zijn de kostenmaatregelen fors toegenomen bij profit organisaties </li></ul><ul><li>Ingrijpende kosten initiatieven worden door profit organisaties echter nog beperkt genomen </li></ul><ul><li>De helft van de non-profit organisaties doet weinig qua kosten maatregelen (bevriezen uitgaven) </li></ul>Steeds meer kostenreductie maatregelen genomen <ul><li>De helft van de profit organisaties gaat uit van een economische opleving in 2010 </li></ul><ul><li>Prioriteit van management ligt bij financiering en kostenscenario’s en minder bij de strategie </li></ul><ul><li>Tweederde van de respondenten geeft aan de huidige kansen in de markt te benutten door samenwerkingen aan te gaan of overnames te doen </li></ul><ul><ul><li>Optimistisch beeld </li></ul></ul><ul><li>79% van de organisaties geeft aan dat het belang van cash prognoses de afgelopen periode is toegenomen </li></ul><ul><li>Eenderde van de bedrijven ervaart momenteel problemen met het (her)financieren van organisatieactiviteiten </li></ul><ul><li>65% van de organisaties in de profit sector neemt personeelsmaatregelen met een nadruk op definitief afvloeien van personeel </li></ul>Focus op financiering en personeelsreductie
  3. 3. Inhoud 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 <ul><li>Onderzoeksopzet………………………………………………………………………………………………… </li></ul><ul><li>Omzet en resultaatontwikkeling……………………………………………………………………………….. </li></ul><ul><li>Kostenreductie initiatieven……………………………………………………………………………………… </li></ul><ul><li>Type maatregelen………………………………………………………………………………………………... </li></ul><ul><li>Prioriteiten van het management………………………………………………………………………………. </li></ul><ul><li>Cash management………………………………………………………………………………………………. </li></ul><ul><li>(Her)financiering………………………………………………………………………………………………….. </li></ul><ul><li>Personeelsmaatregelen…………………………………………………………………………………………. </li></ul><ul><li>IT kostenmaatregelen…………………………………………………………………………………………… </li></ul><ul><li>Samenwerking en overnames………………………………………………………………………………….. </li></ul><ul><li>Belastingen en kostenreductie…………………………………………………………………………………. </li></ul><ul><li>Toekomst scenario’s…………………………………………………………………………………………….. </li></ul><ul><li>Advies: Ontwikkel kostenreductie optie’s…………………………………………………………………….. </li></ul>3 Resultaten kostenoptimalisatie onderzoek 26 Bijlage 2 - over KPMG en KPMG Advisory 16 Bijlage 1 - onze visie op kostenoptimalisatie Pagina Inhoudsopgave
  4. 4. Onderzoeksfeiten Dit onderzoek is sectorbreed uitgevoerd onder 115 organisaties in Nederland <ul><li>Onderzoeksgroep </li></ul><ul><ul><li>Het onderzoek is uitgevoerd onder (financieel) managers van organisaties in Nederland door middel van een online vragenlijst in juni 2009 </li></ul></ul><ul><ul><li>Tot de profit groep (95%) zijn organisaties gerekend met een BV, NV of Maatschap entiteit. Non-profit (5%) omvat stichtingen en (semi) overheden </li></ul></ul><ul><ul><li>De meeste sectoren in Nederland zijn vertegenwoordigd in het onderzoek </li></ul></ul><ul><ul><li>Een meerderheid van de respondenten heeft de hoofdvestiging in de randstad (62%) </li></ul></ul>Verdeling in sectoren Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 95% Profit Gezondheidszorg, Onderwijs, (Semi) overheid 5% Non-Profit - 5% Overige Transport & Logistiek, Bouw & Infrastructuur 11% Infrastructuur Zakelijke dienstverlening 19% Zakelijke Dienstverlening Media & Entertainment, Reizen & Vrije tijd, Communicatie & Electronics 10% Information, Communication, Entertainment Industrie, Chemie & Farmacie, Energy & Utilities, Automotive 27% Industrial Markets Financiële sector 9% Financial Services Retail, Food & Drink, Fabrikant consumentenproducten 14% Consumer Markets Sectoren % Groep
  5. 5. Omzet en Resultaat De effecten van de crisis zijn zichtbaar, bijna 70% van de profit organisaties heeft te kampen met aanzienlijke resultaat daling in het afgelopen half jaar Verandering in resultaat profit organisaties van januari tot juni 2009 ten opzichte van dezelfde periode in 2008 Noot: Eén antwoord mogelijkheid, n=115 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 <ul><li>Daling van omzet en resultaat bij profit organisaties </li></ul><ul><ul><li>Bijna 70% van de profit organisaties geeft aan dat zowel de omzet als het resultaat zijn gedaald vergeleken met dezelfde periode vorig jaar </li></ul></ul><ul><ul><li>Profit organisaties geven aan dat de omzet gemiddeld is gedaald met 18% en het resultaat met 37%. De daling van de omzet wordt niet gecompenseerd door kostenreducties </li></ul></ul><ul><ul><li>Non-profit organisaties geven een tegenovergesteld beeld. Budgetten zijn bij 82% van de organisaties gestegen met gemiddeld 11% en bestedingen bij 59% van de organisaties met gemiddeld 24% </li></ul></ul>36% Gemiddelde daling of stijging 21% 21% 10% 10% 10% 8% 48% - 38% <ul><ul><li>Gem Stijging </li></ul></ul>23% 14% 45% 18% 28% 11% 0% 47% <ul><ul><li>Gestegen </li></ul></ul>5% 25% 53% Consumer Markets -24% 34% 70% Financial Services -16% 26% 79% Industrial Markets -16% 25% 72% Information, Communication, Entertainment -19% 31% 68% Zakelijke Dienstverlening -38% 65% 65% Infrastructuur -29% 43% 71% Overige -20% 36% 68% Total <ul><ul><li>Gem. Daling </li></ul></ul><ul><ul><li>Netto </li></ul></ul><ul><ul><li>Gedaald </li></ul></ul>Overzicht resultaatverandering per groep
  6. 6. Kostenreductie initiatieven Het afgelopen half jaar zijn de kostenmaatregelen fors toegenomen <ul><li>Drastischer ingrijpen en kostenreducties ten opzichte van oktober 2008 </li></ul><ul><ul><li>Ruim de helft van de organisaties neemt kostenreductie maatregelen om meer dan 5% van de totale kostenbasis te besparen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dit is een verdubbeling ten opzichte van oktober 2008 </li></ul></ul><ul><ul><li>17% van de ondernemingen hanteert de kaasschaafmethode om 1 tot 5% van de totale kostenbasis te besparen. Bij non-profit organisaties is de kaasschaaf methode populairder, 55% geeft aan maatregelen te treffen om 1 tot 5% van de totale kostenbasis te besparen </li></ul></ul><ul><ul><li>23% van de ondernemingen geeft aan dat kostenreductie op dit moment niet aan de orde is </li></ul></ul>Noot: Eén antwoord mogelijk, n=115 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 Lopen er op dit moment als gevolg van de kredietcrisis binnen uw organisatie kostenreductie initiatieven? De kostenreductie initiatieven hebben vooral een tijdelijk karakter
  7. 7. Type maatregelen Ingrijpende kosten initiatieven worden nog beperkt genomen <ul><li>Nauwelijks ingrijpende maatregelen </li></ul><ul><ul><li>Het merendeel van de profit organisaties bevindt zich in fase één (35%) of in fase drie (29%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Slechts 13% van de profit organisaties is bezig met significantie kostenreductie of strategische heroriëntatie </li></ul></ul><ul><ul><li>De helft van de non-profit organisaties doet niets of bijna niets qua kosten maatregelen (bevriezen uitgaven) </li></ul></ul><ul><li>Top 5 kostenreductie initiatieven </li></ul><ul><ul><li>Profit: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inkoop doorlichten of verminderen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Werkkapitaal verlagen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Externen reduceren </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ontslaan van personeel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesoptimalisatie </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Non-profit </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verbeteren van arbeidsproductiviteit </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procesoptimalisatie </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inkoop doorlichten of verminderen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Externe reduceren </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Flexibilisering van arbeid </li></ul></ul></ul>Noot: Eén antwoord mogelijk, n=115 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 0% 15% 25% Urgentie Kosten reductie potentieel <ul><ul><li>Budgetverlaging van een aantal procent per afdeling (kaasschaven) </li></ul></ul>Fase II Budgetverlaging “kaasschaven” Laag Hoog 11% 29% 9% 2% Stadia voor kostenreductie 0% 18% 18% 5% Profit Non-profit <ul><ul><li>Stoppen inhuur derden </li></ul></ul><ul><ul><li>Verlagen out-of-pocket uitgaven (reizen, training, sociale activiteiten) </li></ul></ul>Fase I Bevriezen uitgaven 35% 27% <ul><ul><li>Grootschalige afvloeiing </li></ul></ul><ul><ul><li>Afstoten van business units </li></ul></ul><ul><ul><li>Outsourcen naar andere landen </li></ul></ul>Fase V Strategische heroriëntatie <ul><ul><li>Bezuinigingen op arbeids-voorwaarden </li></ul></ul><ul><ul><li>Grote kostenbesparing programma’s </li></ul></ul>Fase IV Significante kostenreductie <ul><ul><li>Stoppen investeringen </li></ul></ul><ul><ul><li>Afvloeien personeel </li></ul></ul><ul><ul><li>Tijdelijk sluiten productielijnen of afdelingen </li></ul></ul>Fase III Noodmaatregelen Fase 0 Geen maatregelen 16% 32%
  8. 8. Prioriteiten Prioriteit van management ligt bij financiering en kostenscenario’s Top 3 prioriteiten profit organisaties Noot: Maximaal 3 antwoorden mogelijk, n=115 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 <ul><li>Strategische en financiële bezinning </li></ul><ul><li>Eigen financiering/cash management staat bij 73% van de profit ondernemingen als hoogste prioriteit op de agenda gevolgd door kostenscenario’s (56%) en strategische samenwerking/overnames (48%) </li></ul><ul><ul><li>Slechts 15% van de ondervraagde organisaties voert discussie over de koers van de onderneming. In het internationale KPMG rapport “Never Catch a Falling Knive” geeft 24% van de Nederlandse bedrijven aan het komende jaar hun koers te wijzigen. Wereldwijd zijn de meningen echter verdeeld: 50% geeft aan vanwege de recessie een andere richting in te slaan, 47% niet en 3% weet het niet </li></ul></ul><ul><ul><li>Sectoren </li></ul></ul><ul><ul><li>In tegenstelling tot het algehele beeld van onderzochte ondernemingen (15%) voert 40% van de organisaties in de Financiële sector wel een discussie over de koers </li></ul></ul><ul><ul><li>Opvallend is verder dat in de Bouw & Infrastructuur sector ondernemingen veelal bezig zijn met eigen financiering </li></ul></ul>1 2 3
  9. 9. Cash management 79% van de organisaties geeft aan dat het belang van cash prognoses de afgelopen periode is toegenomen <ul><li>Belang cash prognoses is toegenomen </li></ul><ul><ul><li>Bij 79% van de profit organisaties is het belang van cash prognoses toegenomen. Uit de praktijk blijkt dat organisaties meer gestructureerd en nadrukkelijk op cash zijn gaan sturen als gevolg van de kredietcrisis </li></ul></ul><ul><ul><li>Het belang van beter zicht op cash stromen is toegenomen door zowel de interne druk (eigen directie en moedermaatschappij) als externe druk (financiering en banken) </li></ul></ul><ul><ul><li>Meer dan 40% van de bedrijven constateert een significante afwijking tussen prognose en werkelijkheid met gemiddeld 15% </li></ul></ul><ul><ul><li>Bijna de helft van de bedrijven maakt één keer per maand een cash prognose en bijna een derde één keer per week </li></ul></ul><ul><ul><li>Uit recent europees KPMG onderzoek (‘The importance of percerving cash in a downturn’) blijkt dat 86% van de ondernemingen onvoldoende over betrouwbare cash prognoses voor een langere horizon te beschikken. Ook uit dit Nederlandse onderzoek blijkt dat er grote verschillen bestaan in de mate waarin organisaties (momenteel) cash goed kunnen voorspellen </li></ul></ul><ul><ul><li>Sectoren </li></ul></ul><ul><ul><li>Het belang van cash prognoses is minder toegenomen in de sectoren: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Financiële Dienstverlening (75%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Financiële Sector (50%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Het belang van cash prognoses is meer toegenomen in de sectoren: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Food & Drinks (92%) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Industrie (89%) </li></ul></ul></ul>Is het belang van cash prognose toegenomen in de afgelopen periode? Noot: Meerdere antwoorden mogelijk, n=115 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009
  10. 10. (Her)financiering Eenderde van de bedrijven ervaart momenteel problemen met het (her)financieren van organisatieactiviteiten Ervaart u problemen met het (her)financieren van uw organisatieactiviteiten? <ul><li>Meerderheid ervaart geen financieringsproblemen </li></ul><ul><ul><li>Tweederde van de bedrijven ervaart geen problemen met het (her)financieren van organisatieactiviteiten, eenderde van de bedrijven ervaart wel problemen </li></ul></ul><ul><ul><li>Sectoren </li></ul></ul><ul><ul><li>In de Automotive ondervindt meer dan de helft van de respondenten problemen bij herfinanciering en in de Retail ondervindt tweederde problemen bij herfinanciering </li></ul></ul>Reden problemen herfinancieren Noot: Meerdere antwoorden mogelijk, n=114 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 <ul><li>Banken zijn kritisch geworden </li></ul><ul><ul><li>De belangrijkste reden voor de problemen bij (her)financiering is dat banken (onredelijk) kritisch zijn geworden en zwaardere eisen stellen aan bedrijfsfinancieringen </li></ul></ul><ul><ul><li>Op de vraag wat de overheid zou kunnen doen ter stimulering van het bedrijfsleven geven respondenten aan dat de overheid banken moet dwingen/helpen financieringen te verstrekken door bijvoorbeeld </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Garanties af te geven voor leningen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Beter toezicht te houden op banken </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Verminderen solvabiliteitseis </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Banken opleggen meer te ondernemen en leningen te verstrekken in ruil voor de staatsgaranties </li></ul></ul></ul>Overige Verslechtering kasstroom Aandeelhouders/financiers terughoudend geworden Banken zijn kritisch geworden
  11. 11. Personeelsmaatregelen 65% van de organisaties in de profit sector neemt personeelsmaatregelen met een nadruk op definitief afvloeien van personeel <ul><li>Meerderheid neemt personeelsmaatregelen </li></ul><ul><ul><li>65% van de profit organisaties heeft personeelsmaatregelen genomen (of gaat dit op korte termijn doen). 35% geeft aan geen specifieke personeelsmaatregelen te nemen </li></ul></ul><ul><ul><li>In de non-profit sector zijn de meningen verdeeld, 50% neemt personeelsmaatregelen en 50% niet </li></ul></ul><ul><ul><li>Opvallend is dat bijna tweederde (67%) van de ondervraagden uit de Energy & Utilities sector aangeeft geen personeelsmaatregelen te nemen </li></ul></ul>Heeft u specifieke personeelsmaatregelen genomen of ben u voornemens dit de komende drie maanden te doen? Welke specifieke personeelsmaatregelen heeft u genomen of ben u voornemens de komende drie maanden te doen? Noot: Meerdere antwoorden mogelijk, n=113 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 Profit Non-profit <ul><li>Afvloeien personeel meest toegepast </li></ul><ul><ul><li>Respondenten in de profit sector geven aan dat definitief afvloeien van personeel het meest wordt toegepast 36%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Non-profit organisaties hebben duidelijk minder voorkeur voor het definitief afvloeien van personeel (14%), 23% kiest voor tijdelijk afvloeien </li></ul></ul><ul><ul><li>Het percentage personeel dat af moet vloeien varieert tussen de 5 en 20% </li></ul></ul><ul><ul><li>20% van de profit organisaties geeft aan dat maatregelen om bonussen of variabele beloningen te versoberen zijn genomen </li></ul></ul>
  12. 12. IT Kostenmaatregelen In het afgelopen half jaar heeft het Nederlandse bedrijfsleven verschillende IT kostenmaatregelen reeds getroffen Noot: Meerdere antwoorden mogelijk, n=113 Bron: KPMG IT Kostenoptimalisatie Onderzoek, Januari 2009; KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 <ul><li>Lichte verschuiving in de top drie van IT kostenmaatregelen </li></ul><ul><ul><li>Uniformering/standaardisering van IT infrastructuur en het aanscherpen van inkoop blijven beide hoog op de agenda staan. 29% van de organisaties geeft aan deze IT kostenmaatregelen te nemen </li></ul></ul><ul><ul><li>Het vertragen van projecten heeft meer prioriteit gekregen ten opzichte van andere IT kostenmaatregelen (verschuiving van plaats 6 naar 3). In juni 2009 geeft 24% van de organisaties aan IT projecten te vertragen </li></ul></ul><ul><ul><li>Het bezuinigen van extern IT personeel lijkt grotendeels voltooid en is op dit moment minder van toepassing. In juni 2009 geeft 17% van de organisaties aan op extern IT personeel te bezuinigen ten opzichte van 42% in januari 2009 </li></ul></ul><ul><ul><li>Sectoren </li></ul></ul><ul><ul><li>In de Communication & Electronics sector valt op dat bijna 100% van de ondervraagden de inkoop aanscherpen dan respondenten uit andere sectoren </li></ul></ul><ul><ul><li>Van de Financiële sector ondernemingen geeft 90% aan uniformering te willen naastreven als maatregel </li></ul></ul>Welke IT gerelateerde kostenoptimalisatiemaatregelen overweegt u? 6% 4% 8% 10% 20% 16% 40% 18% 34% 12% 42% 32% 68% 54% 2% 2% 8% 15% 8% 10% 11% 11% 14% 18% 17% 24% 37% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Bezuinigen op opleiding IT personeel Toepassen offshoring Opzetten IT shared services Anders, namelijk       Stoppen van grote projecten Outsourcing Vervangen van externen door internen Verkleinen van de IT afdeling Toepassen van vernieuwende IT technieken Uitstellen infrastructuur investeringen Bezuinigen op extern IT personeel Vertragen van projecten Aanscherpen inkoop Uniformering/standaardisering van IT infrastructuur % Respondenten jun-09 jan-09
  13. 13. Samenwerkingen en Overnames Bijna tweederde van de respondenten geeft aan de huidige kansen in de markt te benutten door samenwerkingen aan te gaan of overnames te doen Noot: Eén antwoord mogelijkheid, n=113 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 <ul><li>Samenwerkingen en overnames </li></ul><ul><li>De meerderheid van de ondervraagden (62%) geeft aan het komende jaar een samenwerking danwel een overname te gaan doen </li></ul><ul><ul><li>In de Zakelijke dienstverlening sector geeft tweederde van de respondenten aan overnamekansen te zien </li></ul></ul><ul><ul><li>In de Food & Drink geeft 75% van de respondenten aan overnamekansen te zien </li></ul></ul><ul><ul><li>In de Industrie sector geeft ruim de helft van de respondenten aan overnamekansen te zien </li></ul></ul><ul><li>Ondernemingen in de sectoren Communication & Electronics (98%) en Energie & Utilities (67%) geven aan dat een samenwerking danwel een overname niet in de strategie past </li></ul>Bent u komende jaar voornemens om strategische samenwerkingen aan te gaan of overnames te doen?
  14. 14. Belastingmaatregelen Slechts 40% van de profit organisaties onderzoekt belastingen om kostenreductie te realiseren <ul><li>Belastingmaatregelen nauwelijks onderzocht </li></ul><ul><ul><li>41% van de profit organisaties geeft aan belastingmaatregelen die bijdragen aan kostenbesparingen niet te hebben onderzocht. Reden hiervoor is dat belastingmaatregelen niet als directe kostenpost gezien worden, of dat er geen significante besparingen verwacht worden </li></ul></ul><ul><ul><li>Uit het internationale KPMG rapport “Never Catch a Falling Knive” blijkt dat 46% van de organisaties uit het onderzoek tax management en planning als een potentiële bron voor cash ziet </li></ul></ul><ul><li>Passief in het nemen van maatregelen </li></ul><ul><ul><li>Van de nationaal practice opererende organisaties geeft 68% aan geen maatregelen te hebben overwogen </li></ul></ul><ul><ul><li>Meest populaire maatregel is het gebruik maken van de door de overheid getroffen faciliteiten (28%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Het internationale KPMG rapport “Never Catch a Falling Knive” geeft aan dat Nederland een van de weinige landen is waar het bedrijfsleven vindt dat de overheid moet ingrijpen (bijvoorbeeld door het (tijdelijk) verlagen van belastingen) </li></ul></ul>Noot: Eén antwoord mogelijkheid, n=113 Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 Omdat verwacht wordt dat daar geen significante besparingen mee gerealiseerd kunnen worden 45% Omdat belastingen niet als directe kostenpost gezien worden 30% Worden door belastingmaatregelen kostenbesparingen gerealiseerd?
  15. 15. Scenario’s De helft van de profit organisaties gaat uit van een economische opleving in 2010 <ul><li>Optimistisch toekomstbeeld </li></ul><ul><ul><li>50% van de profit organisaties verwacht dat de economie opleeft in 2010. Dit komt overeen met het internationale KPMG rapport “Never Catch a Falling Knive” (Juni 2009): </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>51% van de organisaties wereldwijd denkt dat de economie opleeft in 2010 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>22% denkt dat de economie opleeft in 2011 en 9% denkt dat de economie vanaf 2012 opleeft </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Bijna een kwart (23%) van de profit organisaties denkt dat de economie weer opleeft in 2011 en slechts 9% denkt dat er na 2009 een diepere recessie volgt </li></ul></ul><ul><ul><li>18% van de profit organisaties geeft een ander antwoord dan de drie scenario’s zoals bijvoorbeeld een continu laag scenario, opleving van de economie in 2012 of later </li></ul></ul><ul><ul><li>Non profit organisaties zijn pessimistischer, 32% gelooft in een opleving in 2009 en diepere recessie in 2010 </li></ul></ul><ul><li>Goed voorbereid op de toekomst </li></ul><ul><ul><li>Bijna de helft van de profit organisaties geeft aan dat er meerdere scenario’s met bijbehorende maatregelen klaarliggen voor de toekomstige economische ontwikkelingen en heeft deze besproken met de toezichthouders en 43% geeft aan dit in hun business plan verwerkt te hebben </li></ul></ul><ul><ul><li>14% heeft nog geen scenario's klaarliggen maar geeft aan wel de wens te hebben om scenario’s op te stellen </li></ul></ul><ul><ul><li>In de non-profit sector heeft 50% scenario’s met bijbehorende maatregelen klaarliggen en 18% de wens om scenario’s op te stellen </li></ul></ul>Noot: Eén antwoord mogelijkheid, n=115, 18% kiest voor antwoordoptie “anders” Bron: KPMG Kostenoptimalisatie Onderzoek, Juni 2009 50% 2009 2010 2011 V-scenario: opleving in 2010 23% 2009 2010 2011 L-scenario: opleving in 2011 9% 2009 2010 2011 W-scenario: opleving in 2009, diepere recessie in 2010 Een tweede economische recessie wordt niet verwacht
  16. 16. Conclusies & Aanbevelingen Advies: Ontwikkel kostenreductie optie’s 2009 2010 2011 V-scenario <ul><ul><li>Kenmerken </li></ul></ul><ul><ul><li>Vertrouwen in spoedig herstel </li></ul></ul><ul><ul><li>Geen oplopende werkloosheid </li></ul></ul><ul><ul><li>Aanpak </li></ul></ul><ul><ul><li>Focus op noodmaatregelen en bevriezen van kosten </li></ul></ul><ul><ul><li>Kenmerken </li></ul></ul><ul><ul><li>Langdurige economische stagnatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Aanpak </li></ul></ul><ul><ul><li>Realiseren structurele kosten maatregelen </li></ul></ul><ul><ul><li>Kenmerken </li></ul></ul><ul><ul><li>Eerst licht herstel of stabilisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Daarna toch economische neergang doordat er een consumentencrisis ontstaat </li></ul></ul><ul><ul><li>Aanpak </li></ul></ul><ul><ul><li>Heroriëntatie op business model </li></ul></ul><ul><li>Conclusie </li></ul><ul><ul><li>De effecten van de crisis zijn zichtbaar, bijna 70% van de profit organisaties heeft te kampen met aanzienlijke resultaat daling in het afgelopen half jaar </li></ul></ul><ul><ul><li>In het afgelopen half jaar zijn de kostenmaatregelen qua omvang fors toegenomen, hoewel ingrijpende maatregelen op dit moment nog beperkt worden genomen </li></ul></ul><ul><ul><li>De helft van de profit organisaties gaat uit van een economische opleving in 2010 </li></ul></ul><ul><li>Onzekerheid </li></ul><ul><ul><li>Komt er een grote werkeloosheid zoals voorspeld door het CBS? </li></ul></ul><ul><ul><li>Wanneer vindt economisch herstel plaats? </li></ul></ul><ul><li>Aanbevelingen </li></ul><ul><ul><li>Ontwikkel verschillende kostenreductie opties die bestendig zijn ten aanzien van alle drie de geschetste scenario’s met duidelijke evaluatie, ijkpunten, en aandacht voor: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Financiering en werkkapitaal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kostenmaatregelen (afvloeien personeel, belastingen, supply chain, organisatie inrichting) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acquisitiestrategie </li></ul></ul></ul>Noot: KPMG Analyse 2009 2010 2011 L-scenario 2009 2010 2011 W-scenario
  17. 17. Bijlage 1 - Onze visie op kostenoptimalisatie Over de horizon kijken Wees voorbereid op de toekomst en ontwikkel kostenreductie opties
  18. 18. Onze visie op kostenoptimalisatie Situaties en acties in een neergaande markt Robuust Risico Gestrest Kritiek Maximaliseren concurrentievoordeel en benutten van kansen Voorbereiden op economische neergang In control blijven over de richting van de organisatie Stabiliseren en overleven Organisatiebrede kostenbesparingsprogramma's Procesoptimalisatie Beheersing werkkapitaal Heroriënteren strategie en organisatie-inrichting Financiële forecasting en managementrapportages Risicomanagement Doorvoeren kostenreducties Operationele herstructurering Herfinancieren kredieten en financiële herstructurering Doorrekenen neerwaartse scenario’s en plannen verandering Cashflowvoorspelling en optimalisatie Organisatiebrede reorganisatie en snelle kostenreductie Verbeteren marges en omzet Aantrekken externe financiering en heronderhandelen kredieten Afstoten of revitaliseren onrendabele onderdelen Turnaround planning en -implementatie Crises cash management Snelle verbetering werkkapitaal
  19. 19. Onze visie op kostenoptimalisatie Rendementsfactoren die spelen bij kostenreductie Winst Werkkapitaal Omzet Kosten Voorraden Debiteuren Crediteuren Mensen Machines Product/dienst Proces Productiviteit Kwaliteit <ul><li>Acties gericht op het vergroten van de winst: </li></ul><ul><li>Het verhogen van de omzet. </li></ul><ul><li>Het verminderen van de kosten. </li></ul><ul><li>Het optimaliseren van afschrijvingen, investeringsbeslissingen en rente. </li></ul><ul><li>Acties gericht op het optimaliseren van het werkkapitaal: </li></ul><ul><li>Het optimaliseren van de voorraden. </li></ul><ul><li>Het verminderen van de kosten verbonden aan debiteuren en crediteuren. </li></ul><ul><li>Het verhogen van de betrouwbaarheid ten aanzien van betalingen en ontvangsten. </li></ul><ul><li>Acties gericht op het verhogen van de productiviteit: </li></ul><ul><li>Het verbeteren van de inzet van mensen. </li></ul><ul><li>Het verbeteren van de inzet van machines. </li></ul><ul><li>Acties gericht op het verbeteren van de kwaliteit van producten/diensten en processen: </li></ul><ul><li>Het beheersen van processen. </li></ul><ul><li>Het verbeteren van de kwaliteit van producten/diensten. </li></ul>Rendement van de organisatie
  20. 20. Programmamanagement Integrale aanpak kostenreductieprogramma Diagnose Plan <ul><li>Identificeren van besparings-mogelijkheden </li></ul>Begrijpen hoe kosten worden gemaakt 1 2 Ontwerp en implementatie Monitoren en verbeteren Prioriteren besparingen 3 Doorvoeren quick wins Doorvoeren quick wins Onze visie op kostenoptimalisatie Onze integrale aanpak <ul><li>Identificeren </li></ul><ul><ul><li>Kostenreductie vanuit het perspectief van een “private equity firm”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gebruik de 80/20 regel. </li></ul></ul><ul><ul><li>Richten op feiten. </li></ul></ul><ul><ul><li>Samen met het management voor het bereiken van de besparingen. </li></ul></ul><ul><li>Begrijpen </li></ul><ul><ul><li>Kostenreductie vanuit management-perspectief. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gebruik interne kennis voor het inzichtelijk maken van processen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Op basis van diepte-analyses. </li></ul></ul><ul><ul><li>Commitment is essentieel. </li></ul></ul>
  21. 21. Signaleren potentieel Kick-off Vaststellen hoe en welk besparingspotentieel te realiseren Prioriteren en opstellen implementatieplannen Plan Analyseren Prioriteren en ontwerp Identificeren Onze visie op kostenoptimalisatie KPMG’s bewezen aanpak Activiteiten Resultaten <ul><li>Gedetailleerd plan van aanpak. </li></ul><ul><li>Projectstructuur. </li></ul><ul><li>Workshops prototyping ABC. </li></ul><ul><li>Validatie modelbouw en definiëren besparings-mogelijkheden. </li></ul><ul><li>Uitwerken en doorrekenen besparingsmogelijkheden. </li></ul><ul><li>Detailleren onderbouwingen business cases (inclusief kosteninschatting implementatie). </li></ul><ul><li>Gecommiteerd besparingspotentieel. </li></ul><ul><li>Update business cases. </li></ul><ul><li>Verzamelen basisset documenten. </li></ul><ul><li>Analyseren kosten. </li></ul><ul><li>Valideren en analyseren afwijkingen. </li></ul><ul><li>Identificeren en analyseren issues and hypotheses. </li></ul><ul><li>Ontwikkelen targets en prioriteiten, inclusief quick wins. </li></ul><ul><li>Gedocumenteerde vertrekpositie (bijdrage analyse; rendements-analyse). </li></ul><ul><li>Gap analysis. </li></ul><ul><li>Geprioriteerde en beschreven besparingen, inclusief quick wins. </li></ul><ul><li>Eerste business cases. </li></ul><ul><li>Projectaanpak vaststellen. </li></ul><ul><li>Vaststellen projectstructuur. </li></ul><ul><li>Quick Scan </li></ul><ul><ul><li>Performance </li></ul></ul><ul><ul><li>Balans </li></ul></ul><ul><ul><li>Werkkapitaal </li></ul></ul><ul><li>Kick-off project. </li></ul>Borgen dat het besparingspotentieel wordt gerealiseerd Implementeren & monitoren <ul><li>Aftrap implementatieprogramma. </li></ul><ul><li>Implementatie Quick Wins. </li></ul><ul><li>Ondersteuning implementatie kostenbesparingsplan. </li></ul><ul><li>Ondersteuning bij inrichten duurzame kostenverbeterings-processen. </li></ul><ul><li>Pre-implementatie assessment. </li></ul><ul><li>Performance scorecard. </li></ul><ul><li>Lessons learned. </li></ul><ul><li>Prioriteren met behulp van de business cases. </li></ul><ul><li>Opstellen plannen voor quick win opportunities. </li></ul><ul><li>Ontwerp nieuwe situatie na besparingsprogramma. </li></ul><ul><li>Ondersteuning bij de ontwikkeling van het kostenbesparingsplan. </li></ul><ul><li>Update business cases voor besluitvorming. </li></ul><ul><li>Uitgewerkte business cases. </li></ul><ul><li>Onderbouwde besluitvorming. </li></ul><ul><li>Implementatieplan. </li></ul>Programma- en verandermanagement
  22. 22. Onze visie op kostenoptimalisatie Prioriteer op basis van potentieel en snelheid Quick wins Better Practice Personeelskosten optimaliseren Cash forecasting Controle inkoop Sneller factureren Structureel Herontwerpen supply chain Herzien verkoopcondities Onderhandelen inkoopcondities Verminderen kapitaalintensieve productie en kosten logistiek Marge verbetering Controle betalingen Snelheid debiteuren betaling Voorraad verlagen Identificeren en verkopen niet kernactiviteiten Snelheid implementatie Kostenreductie potentieel <ul><li>Identificeren van kostenreductiemogelijkheden </li></ul><ul><ul><li>Identificeren van een long list met alle kostenreductie mogelijkheden. </li></ul></ul><ul><ul><li>Bepaal voor alle mogelijkheden: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>De potentiële besparing of ruimte voor verbetering. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De mogelijke snelheid van implementatie inclusief bijbehorende risico’s, timing, impact op de operatie, etc. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Selecteer de beste opties. </li></ul></ul><ul><ul><li>Stel een implementatieplan op voor de invoering van de beste opties. Maak hierin onderscheid tussen: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quick wins </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acties op middellange termijn </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acties op lange termijn </li></ul></ul></ul>ABC-analyse voorraad, afvoer non runners Verlagen investeringsbudget, business bepaalt prioriteit Verbeteren arbeids-productiviteit
  23. 23. Dichtdraaien geldkraan Kaasschaven van het budget Afkondigen van noodmaatregelen Structureel verlagen van de kosten Aanpassen van het business model <ul><li>Out of pocket kosten (reizen, trainingen, social events etc.) </li></ul><ul><li>Inhuur externen </li></ul><ul><li>Jaarcontracten </li></ul><ul><li>Marketing/sponsoring </li></ul><ul><li>Recruiting </li></ul><ul><li>Targets opleggen </li></ul><ul><li>Bottom-up initiatieven </li></ul><ul><li>Centraal reduceren inkoopkosten </li></ul><ul><li>Terugschroeven van investeringsbudgetten </li></ul><ul><li>Investeringsstop </li></ul><ul><li>Stilleggen productieprocessen </li></ul><ul><li>Werktijdverkorting </li></ul><ul><li>Verplichte vakantiedagen/ </li></ul><ul><li>onbetaald verlof </li></ul><ul><li>Verlengen betalingstermijn </li></ul><ul><li>Ontslagen </li></ul><ul><li>Ingrijpen in non-performing onderdelen </li></ul><ul><li>Integraal bekijken cash management/ </li></ul><ul><li>werkkapitaal </li></ul><ul><li>Herontwerpen en optimaliseren processen </li></ul><ul><li>Heroverwegen: </li></ul><ul><ul><li>Diensten </li></ul></ul><ul><ul><li>Producten </li></ul></ul><ul><ul><li>Markten </li></ul></ul><ul><li>Vergroten kostenbewustzijn </li></ul><ul><li>Versobering arbeidsvoorwaarden (salaris, lease etc.) </li></ul><ul><li>Herontwerp organisatiemodel </li></ul><ul><li>Verminderen managementlagen </li></ul><ul><li>Invoeren shared services </li></ul><ul><li>Desinvesteren / afstoten activiteiten </li></ul><ul><li>Innovaties </li></ul><ul><li>Outsourcing </li></ul><ul><li>Supply chain management </li></ul><ul><li>Geografische herstructurering </li></ul>Kostenreductie potentieel Snelheid implementatie 0-3% 3-5% 5-10% 10-20% > 20% Korte termijn Lange termijn Onze visie op kostenoptimalisatie Vijf typische interventies
  24. 24. Onze visie op kostenoptimalisatie Impact van op de organisatie <ul><li>Op welk vlak is verbetering mogelijk? </li></ul>Metamorfose >25% Veranderingsfocus Business Unit Afdeling Afdelingstaken Business unit taken Organisatie doelstelling Divisie Herontwerpen 5-25% Verbeteren -5% Organisatie echelon De scope van kostenbesparingsinitiatieven Strategische heroriëntatie Bijvoorbeeld verandering van business model en investeren/ desinvesteren Operationele verbetering Bijvoorbeeld herontwerpen van processen en supply chain Overhead Bijvoorbeeld optimaliseren financiën, marketing, HR, IT Voorwaarden & condities Bijvoorbeeld versoberen pensioenen, arbeidsvoorwaarden Belasting optimalisatie Supply chain tax optimalisatie, vervroegde (willekeurige) afschrijving Omzet verhoging Bijvoorbeeld verbeteren contractverwerkingsproces Werkkapitaal Bijvoorbeeld debiteuren, voorraad niveaus, crediteuren
  25. 25. Ervaringen uit ons onderzoek Waarom falen veel kostenbesparingsinitiatieven? <ul><li>Wanneer uw organisatie besluit om een kostenbesparingsinitiatief te implementeren, welk resultaat haalt u dan, gemiddeld, in de praktijk ten opzichte van de geplande besparing? </li></ul>Bron: Rethinking Cost Structure onderzoek KPMG Hoe presteren organisaties bij de invoering van kostenreducties? Minder dan 50% 50% – 60% 60% – 70% 70% – 80% 80% – 90% 90% – 100% 100% of meer Slechts 8% behaalt het gewenste resultaat! 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Percentage van de respondenten Percentage werkelijke besparing t.o.v. het doel De gehanteerde kostenstrategie faalt Omzetstijgingen eroderen de kostendiscipline De verantwoordelijkheden voor kosten zijn onduidelijk en te beperkt De gehanteerde kostenstrategie is te voorzichtig Cost drivers zijn niet duidelijk of transparant Kostendiscipline (kostenbewustzijn) is onvoldoende onderdeel van de bedrijfscultuur 1 2 3 4 5 6
  26. 26. Ervaringen uit ons onderzoek Voorwaarden voor succes Helder leiderschap en communicatie <ul><li>Het topmanagement dient een duidelijke visie op te stellen en deze visie helder uit te dragen richting de organisatie. </li></ul>Denk ‘out-of-the box’ <ul><li>Doorbraak kostenreducties worden pas bereikt door gedurfd buiten bestaande kaders te denken. </li></ul>Doortastend implementeren <ul><li>Succesvolle organisaties laten een niet-aflatende drang naar implementeren zien. </li></ul><ul><li>Grondige en periodieke monitoring van de voortgang is noodzakelijk om de implementatie van verbeteringen te bewaken. </li></ul><ul><li>Kostenoptimalisatie vraagt om een grondige kennis van waardecreatie waarbij het belangrijk is de balans te bewaken tussen “quick wins” en het resultaat op lange termijn. </li></ul><ul><li>Voordat de kosten kunnen worden verlaagd, moet duidelijk zijn hoe kosten daadwerkelijk ontstaan en wat daarvan de oorzaak is. </li></ul><ul><li>Nieuwe werkwijzen en procedures dienen tot in de haarvaten van de organisatie door te dringen. </li></ul>Gedrags- verandering Begrijp het ontstaan van waardecreatie Helderheid en kennis
  27. 27. Bijlage 2 - Over KPMG en KPMG Advisory KPMG in vogelvlucht Audit, Tax en Advisory
  28. 28. KPMG in vogelvlucht Audit, Tax en Advisory KPMG in vogelvlucht Audit Wij leveren audit- en direct aan audit gerelateerde diensten aan grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven, non-profitorganisaties, overheden en semi-overheidsinstellingen. Tax Onze ruim 450 hoogopgeleide professionals bestrijken alle terreinen van het Nederlandse- en internationale belastingrecht en kiezen altijd de beste fiscale oplossing. Advisory De KPMG Advisory-organisatie is gespecialiseerd in het identificeren en beheersen van risico's in de bedrijfsvoering en het verbeteren van de performance van opdrachtgevers. KPMG is toonaangevend Kwaliteit en integriteit Een grondige kennis van ons vak, gekoppeld aan een compromisloze integriteit en onafhankelijkheid, vormt de basis van de kwaliteit van onze dienstverlening. Multidisciplinair Complexe vraagstukken waar onze klanten mee te maken hebben verlangen een multidisciplinaire aanpak. Onze mensen We zijn een open en lerende organisatie. Wij stimuleren onze mensen om zich voortdurend persoonlijk en vakinhoudelijk te ontwikkelen Onderscheidend vermogen Compromisloze kwaliteit Er is volgen ons geen compromis mogelijk als het gaat om kwaliteit. Er is maar één KPMG-ambitie, en dat is topkwaliteit. Diepgaande marktkennis Wij investeren in onze kennis van markten. Wij signaleren hierdoor ontwikkelingen en deze te vertalen naar concrete en pragmatische adviezen voor onze klanten. Uitstekende professionals Onze medewerkers zijn uitstekende en toegewijde professionals die zich elke dag opnieuw maximaal inzetten voor hun klanten.
  29. 29. KPMG in vogelvlucht Advisory Accounting Advisory Services Inbedden wet- en regelgeving in de bedrijfsvoering Financial Risk Management Identificeren, kwantificeren en beheersen van complexe financiële en operationele risico's Aas Frm Corporate Finance Financieringsvraagstukken bij fusies, overnames en verkooptransacties CF Business Performance Services Stroomlijnen van financiële en operationele bedrijfsvoering Forensic & Integrity Identificeren, beperken en beheersen frauderisico's en integriteitinbreuken Bps For Internal Audit, Risk and Compliance Services Ondersteunt interne auditors door audits uit te voeren en risicosystemen te integreren IArcs IT Advisory Optimaliseren technologie om prestaties te verbeteren. Bewaken operationele integriteit, beveiliging en continuïteit Transaction Services Helpt bij fusies en overnames voorafgaand aan een deal, tijdens de executie van de deal als ook bij de integratie ITa Ts Restructuring Advies en implementatie bij bedrijven in financiële nood R
  30. 30. Advisory Business Performance Services Optimaliseren financiële functie Reduceren werkkapitaal Kostprijsbeheersing Finance Verbeteren budgeterings-& forecasting proces Versnellen van rapportageprocessen Goed functionerende financiële processen zijn essentieel voor de slagvaardigheid en reputatie van een onderneming. Wanneer u de performance van uw financiële processen en organisatie wilt verbeteren, kunt u KPMG inschakelen. Onze finance adviseurs zijn niet alleen inhoudelijk sterk, maar weten dankzij hun hands-on mentaliteit verbeterpotentieel ook daadwerkelijk te realiseren. Waar gewenst bieden we u in multidisciplinaire teams een integrale aanpak. Risico management Procesoptimalisatie Organisatie (her-) structurering Operations Operational auditing Business planning KPMG verbetert de bedrijfsvoering van haar klanten door samen met hen de efficiency van bedrijfsprocessen te verhogen, kostenstructuren te optimaliseren en identificeert processen en onderdelen die onvoldoende presteren. We geven daarvoor goed - zowel kwalitatief als kwantitatief - onderbouwde adviezen, die we indien gewenst samen met de klant implementeren. Onze werkwijze is pragmatisch en stelt het realiseren van blijvend resultaat ten doel. Optimaliseren van de HR-functie Organisatieontwikkeling Organisatiecultuur-analyse & verandering People & Change Verhogen organisatieproductiviteit Inrichten functiehuis en beloningsstructuur De menselijke factor speelt een cruciale rol in de prestaties van bedrijven. KPMG werkt dan ook sinds jaar en dag aan de versterking en ontwikkeling van het menselijk kapitaal en de HR-functie binnen organisaties. Kennis en kunde die we inzetten bij veranderprogramma's, bijvoorbeeld in het kader van kostenoptimalisatie. Onze HR adviseurs hebben hierin hun sporen verdiend.
  31. 31. KPMG als sparringpartner Uw gesprekspartner Kantoor Utrecht T 030- 658 30 79 M 06-229 25 927 E [email_address] <ul><li>Naam Mark Kopmels </li></ul><ul><li>Rol binnen KPMG Manager binnen KPMG Advisory </li></ul><ul><li>Professionele ervaring </li></ul><ul><ul><li>Negen jaar werkervaring als adviseur met een klantenportefeuille in profit en non- profit organisaties. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ruime ervaring in het doorlichten en verbeteren van de bedrijfsvoering en de interne beheersing van organisaties. Kortom het verbeteren processen die onvoldoende presteren of niet in control zijn. </li></ul></ul><ul><ul><li>Procesmanagementspecialist waaronder Lean / Six Sigma. </li></ul></ul>

×