Magazyn Employer Branding Q1 2015

1. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 2 06 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redaktor prowadząca: Anna Tomczyk, MJCC PORADNIK 12 Mierzenie efektów budowania marki pracodawcy 14 Otwieramy drzwi firmy CASE STUDIES 17 Frontem do studentów 20 Programiści pod kluczem 22 Jak wewnętrzne targi pracy wspierają rekrutację? 24 W piątek, trzynastego 28 Co łączy Wombaty, Wertera i wehikuł czasu z branżą IT? 31 Wartości, które przekonują współpracowników Z WIZYTĄ U… 34 Od świątyni dumania po fun roomy 36 Ericpol Software Pool Spis treści WIADOMOŚCI 3 Google z tytułem „Pracodawca Roku” 3 KGHM Polska Miedź zwycięzcą Randstad Award 3 Jotun Polska, Ochnik i Microsoft liderami „Great Place to Work” 4 Pożądani przez specjalistów i menedżerów 5 Znamy laureatów szóstej edycji Top Employers Polska 5 Para prezydencka nagrodziła firmy przyjazne rodzinie 5 Znamy laureatów RAD Awards 5 Zdobądź nagrodę! 6 Wiosenne targi pracy EB WEDŁUG… 8 Mentalność start-upowca Projekt okładki: MJCC Projekt i skład: MJCC i Pracownia Register, ul. Halczyna 7, 30-086 Kraków www.pracowniaregister.pl Korekta: „Stylograf” Małgorzata Olszewska, Tomasz Feliks Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com oraz fotografie będące własnością opisywanych firm. Drodzy EB-owcy! Oddajemy w Wasze ręce ósmy już numer „Magazynu Employer Branding”. Jak zawsze znajdziecie w nim sporo ciekawych mate- riałów i praktycznych porad. Mam nadzieję, że przyniosą Wam powiew wiosennej świe- żości i inspirację do działania oraz pozwolą spojrzeć na employer branding z nieco innej perspektywy. Chwila przerwy z pewnością nie zmartwi tych, którzy marzec spędzili w ciągłej po- dróży. Wielu z nas odczuło, że liczba tar- gów pracy w Polsce wzrosła, wybór był większy niż kiedykolwiek do tej pory, a dodatkowo organizatorzy wielu imprez wyciągnęli wnioski z poprzednich edycji i wprowadzili zmiany. Czy wpłynęły one na jakość wydarzeń? Jedno jest pewne – materiału do analiz po tegorocznych targach nie brakuje. W bieżącym numerze MEB-u pokazujemy jednak nie tylko relację z tar- gów. Sięgnęliśmy też po przykłady działań skierowanych do specjalistów, studentów i aktualnych pracowników w takich firmach jak Brainly, UBS czy Spartez. A – co najważniejsze – przed sezonem nagród EB-owych, dzięki Annie Miotk, zdradzamy także, jakie metody pomiaru stosowali ci, którzy wygrywali w poprzednich edycjach konkursów. Przyjemnej lektury! Adrian Juchimiuk Employer Branding Director & Partner, MJCC 14 36

2. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 3 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Google z tytułem „Pracodawca Roku” Stowarzyszenie AIESEC Polska po raz 23. ogłosiło wyniki badania „Pracodawca Roku”. Studenci 32 uczelni wyższych przyznali tytuł najlepszego pracodawcy firmie Google, która awansowała na pozycję lidera z 3. miejsca, wyprzedzając ubiegłorocznego laureata – EY. Trzecim najbardziej pożąda- nym pracodawcą okazało się PwC. W porównaniu z rokiem ubiegłym większą popularnością wśród badanych cieszą się: PZU, IBM, KPMG i ING Bank Śląski. Imponujący skok z miejsca 26. na 10. odnotował Infosys. Jako najistotniejsze czynniki decydujące o wyborze „Pra- codawcy Roku 2014” studenci wskazywali wizerunek i po- pularność firmy. W drugiej kolejności podkreślali aktywność firmy na rynku pracy, odpowiadającą im branżę oraz wynagrodzenie. Co ciekawe, nie wysokość płacy, ale dobra atmosfera znalazła się na pierwszym miejscu pod względem czynników decydujących o wyborze miejsca zatrudnienia. Z badań wynika również, że z roku na rok rośnie znaczenie internetu w procesie rekrutacji. Aż 76% respondentów czerpie informacje o pracodawcach z sieci. Niesłabnącą popularnością cieszy się branża finansowa, coraz więcej osób chce też pracować w reklamie i public relations. Naj- mniej atrakcyjnymi branżami są dla młodych ludzi rolnictwo i energetyka. Ankietowani najbardziej obawiają się tego, że studia nie przygotują ich odpowiednio do wejścia na rynek pracy. Problemem dla badanych są też niskie płace oferowane przez przedsiębiorstwa. Jotun Polska, Ochnik i Microsoft liderami „Great Place to Work” Instytut Great Place to Work przedstawił wyniki siódmej edycji plebiscytu „Najlepsze Miejsca Pracy Polska 2015”. Lista nagrodzonych przedsiębiorstw została zaprezen- towana 26 marca na uroczystej gali w siedzibie Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. W kategorii firm zatrudniających poniżej 50 osób zwy- ciężyło Jotun Polska, a dwa kolejne miejsca na podium przypadły EDP Renewables Polska oraz Monsanto Polska. Listę najlepszych miejsc pracy w kategorii przedsiębiorstw zatrudniających poniżej 500 pracowników otwiera polska firma Ochnik. Tuż za nią plasują się dwie firmy związane z nowymi technologiami: Objectivity Bespoke Software Specialists oraz Akamai Technologies. Pierwsze trzy miejsca w kategorii firm zatrudniających ponad 500 pracowników należą do branży IT. Najwyższe noty uzyskali: Microsoft, Cisco Polska oraz Sii Polska. Jak podaje Instytut Great Place to Work, na satysfakcję pracownika wpływają trzy czynniki: przekonanie, że firma jest zarządzana uczciwie, partnerskie traktowanie bez względu na zajmowane stanowisko oraz poczucie, że pracodawca dostrzega w zatrudnionym nie tylko pracownika, ale też człowieka. Na listach rankingowych dominują firmy z zagranicznym kapitałem, głównie z branży IT – tym bardziej cieszy pierwsze miejsce polskiej firmy Ochnik w kategorii przedsiębiorstw zatrudniających poniżej 500 osób. W światowym rankingu „Great Place to Work” podium również zdominowała branża IT. Najlepszym pracodawcą została firma Google, drugie miejsce zajął SAS Institu- te, a trzecim najatrakcyjniejszym pracodawcą okazał się NetApp. KGHM Polska Miedź zwycięzcą Randstad Award 19 marca na uroczystej Gali Randstad Award ogłoszono wyniki piątej edycji badania wizerunku pracodawców. W Polsce badanie objęło 150 pracodawców i 9 tys. respondentów w wieku od 18 do 65 lat. Tytuł najatrakcyjniejszego pracodawcy otrzymało KGHM Polska Miedź. Badani docenili wysokie wynagrodzenia, be- nefity pracownicze, bezpieczeństwo zatrudnienia i stabilną sytuację finansową firmy. Drugie miejsce zdobył Zespół Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin za możliwości rozwoju kariery oraz wspieranie równowagi między życiem prywat- nym i zawodowym. Wśród trzech najlepszych pracodaw- ców znalazł się też Volkswagen, doceniony za wysokiej jakości szkolenia. Wyniki tegorocznego badania pokazują też, że blisko ⅔ Polaków uważa wynagrodzenie za najważniejszy aspekt de- cydujący o atrakcyjności pracodawcy. Nieznacznie mniejsza grupa wskazywała jako kluczowe bezpieczeństwo zatrudnienia (57%) oraz przyjazną atmosferę w miejscu pracy (53%). Blisko połowa badanych podkreślała znaczenie stabilności finansowej firmy oraz interesującej treści pracy. Żródło Żródło

3. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 4 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Pożądani przez specjalistów i menedżerów Antal opublikował wyniki 5. edycji badania „Najbardziej pożądani pracodawcy w opinii specjalistów i menedże- rów”. Na czele rankingu w swoich kategoriach znaleźli się: ING, SKANSKA, PKN Orlen, Bayer Polska, MARS Polska, IKEA, Google Poland, PwC, Volkswagen Group Polska, GE, Credit Suisse, DHL. Czym kierują się pracownicy, dokonując zawodowych wy- borów? Najważniejszym kryterium jest dla nich wielkość i prestiż firmy – tak odpowiedziało 45% respondentów. Dla ankietowanych bardzo ważny jest także styl zarządzania i kultura organizacyjna (41%). Na trzecim miejscu znalazła się wysokość wynagrodzenia (34%). Dlaczego najważniejsze okazały się te czynniki? – Wielkość i prestiż potencjalnego pracodawcy pozwala odczuć pracownikowi, że został doceniony jako atrakcyjny kandydat na rynku pracy. Z kolei na późniejszym etapie kryterium to decyduje o dostępności większej puli ciekawych ofert pracy. Styl zarządzania i kultura organizacyjna to czynniki, które mają zdecydowany wpływ na inne motywacje kandydata, tj. możliwość samodzielnego działania, duża decyzyjność na stanowisku, płaska struktura umożliwiająca szybkie po- dejmowanie decyzji. Coraz więcej firm stawia na proaktyw- ność i przedsiębiorczość pracowników. Kandydaci również poszukują środowisk zawodowych, w których mogą czuć się ważnym ogniwem oraz mają możliwość realizowania swoich innowacyjnych pomysłów. Wysokość wynagrodzenia łączy się w sposób naturalny z pozostałymi dwoma kryteriami i kandydaci, którzy wnoszą do firmy kompetencje pozwalają- ce pracodawcy na określone przychody oraz wzrost prestiżu, w zamian oczekują bardzo dobrych warunków płacowych, w tym również odpowiednich nagród finansowych, które będą premiowały ich wysiłek – komentuje Małgorzata Pu- kropek, HR Projects Leader w Antal International. Antal zapytał także, z jakich źródeł korzystają specjaliści i menedżerowie, poszukując informacji o pracodawcach. Najwięcej osób wskazało znajomych pracujących w firmie (36%). Na kolejnych miejscach znalazły się publikacje o firmie w mediach (34%). Z kolei 30% szuka opinii o pracodawcy w internecie. Po raz kolejny okazało się, że najlepszymi ambasadorami przedsiębiorstwa są jego pracownicy, dlatego tak ważne jest dbanie o wewnętrzny employer branding. Na- leży także postarać się o obecność w mediach oraz śledzić, co pisze się o organizacji na forach, bo na to w pierwszej kolejności zwracają uwagę respondenci. Badanie było przeprowadzone na próbie 3947 specjalistów i menedżerów z całego kraju. Trwało od października do grudnia 2014 roku. Pełna lista laureatów znajduje się na stronie: www.antal.pl Wielkość i prestiż potencjalnego pracodawcy pozwala odczuć pracownikowi, że został doceniony jako atrakcyjny kandydat na rynku pracy.

4. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 5 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Para Prezydencka nagrodziła firmy przyjazne rodzinie 3 lutego w Pałacu Prezydenckim rozstrzygnięto konkurs dla pracodawców „Dobry Klimat dla Rodziny”. Celem inicjatywy jest upowszechnianie najlepszych praktyk, które ułatwiają łączenie życia rodzinnego z rozwojem kariery. Kapituła Konkursu przyznała punkty za wprowadzanie elastycznych godzin pracy, umożliwianie pracy zdalnej, ułatwianie kobietom powrotu po urlopach macierzyńskich czy wspólne świętowanie razem z pracownikami ważnych momentów z ich życia prywatnego. O nagrodę Pary Pre- zydenckiej mogli ubiegać się polscy pracodawcy z sektora prywatnego i publicznego oraz organizacji pozarządowych. Zwycięzcą w kategorii do 49 pracowników została firma produkcyjna Vermiculite Poland, która zapewnia zatrudnionym ruchome godziny pracy i wsparcie materialne dla rodziców oraz organizuje rodzinne pikniki. Wśród przedsiębiorstw zatrudniających do 249 osób laure- atem został WESSLING Polska – pracodawca, który prowadzi kampanie informacyjne o urlopie ojcowskim oraz organizuje projekty edukacyjne dla dzieci pracowników, np. „Noc Naukowców”. W kategorii firm liczących powyżej 249 pracowników najlepsze warunki dla życia rodzinnego stworzyły firmy LINK4 Towarzystwo Ubezpieczeń S.A oraz NUTRICIA. Link4 prowadzi m.in. politykę „otwartych drzwi” i organizuje warsztaty dla rodziców, z kolei Nutricia prowadzi program dla rodziców „Mamy dla Mamy”. Znamy laureatów RAD Awards Zdobądź nagrodę! Wiosenny sezon rekrutacyjny zbliża się do końca, czas więc na podsumowywanie działań podjętych w trakcie mijającego roku akademickiego. A jak zrobić to najlepiej? Przygotowując zgłoszenie do jednego z konkursów! Kiedy i o jakie nagrody możemy się ubiegać? Employer Branding Excellence Awards – HRM Institute po raz kolejny ogłasza konkurs na najlepsze działania employer brandingowe. Pracodawcy mogą nadsyłać zgłoszenia w pięciu kategoriach: wewnętrzna kampania wizerunkowa, kampania offline, kampania internetowa, strategia EB oraz – po raz pierwszy – innowacja EB. Zwycięzców poznamy 2 czerwca podczas konferencji Employer Branding Management Summit. Termin nad- syłania zgłoszeń upływa 15 maja. Szczegóły na www. EBsummit.pl. HR Dream Team – Grupa Pracuj zaprasza do konkursu zespoły HR-owe i interdyscyplinarne, które wspólnie zrealizowały projekt z obszaru Human Resources. Oce- niane będą realizacje w dwóch kategoriach: Candidate Experience Management lub Employee Experience Ma- nagement. Zgłoszenia przyjmowane są do 30 kwietnia. Rozstrzygnięcie odbędzie się 18 czerwca podczas cere- monii rozdania nagród – Gali HR-Day. HR Innovator – jury tego konkursu ocenia projekty z obszaru HR zawierające innowacyjne rozwiązania proble- mów i wyzwań personalnych w firmach. Nagrody zosta- ną przyznane w trzech kategoriach: firma z kapitałem zagranicznym, firma ze 100-procentowym kapitałem polskim oraz administracja publiczna. Wybrani 7 maja zaprezentują swój projekt przed jury oraz uczestnikami XXI Kongresu Kadry. Ogłoszenie wyników i wręczenie statuetek HR INNOVATOR 2015 nastąpi tego samego dnia podczas gali. Znamy laureatów szóstej edycji Top Employers Polska 10 lutego w Hotelu Sofitel w Warszawie Instytut Top Em- ployers ogłosił listę firm, które uzyskały certyfikat Top Employers. Wyróżnienie przyznano pracodawcom, którzy spełniają najwyższe standardy polityki personalnej. Instytut ocenia przedsiębiorstwa od 1991 roku, biorąc pod uwa- gę: świadczenia podstawowe i dodatkowe, warunki pracy, szkolenia, rozwój kariery zawodowej i zarządzanie kulturą organizacyjną firmy. Wśród tegorocznych 37 uhonorowanych firm aż 95% to międzynarodowe korporacje. Statystyczny laureat Top Em- ployers zatrudnia 5,3 tys. pracowników. Wśród nagrodzonych pracodawców prym wiedzie branża finansowa – aż 21% przedsiębiorstw działa w branży bankowej. Pełna lista pracodawców z certyfikatem „Top Employers”. Za najlepiej zintegrowaną kampanię uznano Bosch World Experience 2014 firmy Robert Bosch GmbH. Ta sama kre- acja zwyciężyła również w kategorii Best Use of Social. Z kolei firma Thales UK została nagrodzona za kampa- nię skierowaną do absolwentów – zarówno w kategorii Graduate Campaign, jak i Graduate Website. Pełna lista laureatów jest dostępna na stronie: www.radawards.com. 29 stycznia ponad tysiąc osób zgromadzonych w Gros venor House, śledziło uroczyste wręczenie nagród RAD Awards. Nagrody za najlepsze działania komunikacyjne skierowane do kandydatów rozdano już po raz 25. Najważ- niejsze wyróżnienie „Work of the Year” przypadło Virgin Money za kampanię „Impresive Assessment”, którą wspie- rała agencja TMP Worldwide. Działania komunikacyjne Virgin Money doceniono również w kategorii Innovation.

5. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 6 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Wiosenne targi pracy Pracownicy Opery około godziny 16.00 opuścili targi, ale ich stoisko wciąż zwracało uwagę. Źródło: Absolvent.pl Selena połączyła siły z PWR Racing Team, którego działalność sponsoruje. Dzięki temu każdy uczestnik targów mógł przez chwilę poczuć się jak kierowca Formuły 1. Źródło: Absolvent.pl Mobile Vikings postawili na pokazanie luźnej kultury organizacyjnej – Dni Kariery we Wrocławiu. Źródło: AIESEC – Dni Kariery Dzięki firmie logistycznej GLS każdy mógł się przekonać, czy jest dobrym kierowcą. Źródło: Career EXPO Acxiom sprawdzał zdolności logicznego myślenia gdańskich studentów. Źródło: Career EXPO

6. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 7 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Studenci zainteresowani pracą w EY mogli zwiedzić biuro firmy przy pomocy technologii Gear VR. Źródło: Career EXPO Na stoisku PGS Software na Politechnice Wrocławskiej można było przeżyć niecodzienne emocje dzięki Oculus Rift. Źródło: Akademickie Targi Pracy Firma KGHM przygotowała imponujące stoisko z wykorzystaniem elementów wprost nawiązujących do charakteru biznesu i produktu, z którym kojarzy ją każdy kandydat. Źródło: MJCC Wyborowa Pernod Ricard akcentuje na stoisku swoje marki z kategorii premium. Firmę na targach reprezentowało aż 18 osób, które z zaangażowaniem opowiadały o specyfice i atmosferze pracy. Źródło: archiwum Wyborowa SA Każdy uczestnik tegorocznych Dni Kariery mógł zostawić swoją opinię na dużej tablicy. W czasie warszawskiej edycji studentów poproszono o podzielenie się ich marzeniami. Źródło: AIESEC – Dni Kariery

7. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 8 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Mentalność start-upowca Brainly to krakowski start-up, który zbudował platformę inspirującą młodych ludzi do uczenia się od siebie nawzajem. Umożliwia im m.in. wzajemną pomoc przy rozwiązywaniu prac domowych. Portal jest obecny w ponad 35 krajach na świecie, ma 12 wersji językowych, a strony serwisu odwiedza miesięcznie 40 milionów uczniów. Firma niedawno otworzyła kolejne biura w Berlinie i w Nowym Jorku. O tym, jak wygląda rekrutacja do start-upu oraz jak przenosić kulturę organizacyjną do nowych lokalizacji, rozmawiamy z Olą Wiśniewską, Olą Zdybalską i Patrycją Szostakowską z Brainly. » Jakie wyzwania napotykacie, prowadząc rekrutację do Brainly? Ola Wiśniewska: Na co dzień spotykamy wiele wyzwań, z którymi zmagają się firmy funkcjonujące na rynku IT. Bardzo zależy nam na tym, aby kandydat rzeczywiście pasował do naszego zespołu. Znalezienie bardzo dobrego specjalisty, który w dodatku zrozumie nasz produkt oraz to, jak działamy, jest sporym wyzwaniem. A wychodzimy z założenia, że każdy pracownik powinien podzielać naszą pasję, bo tylko wtedy będzie się dobrze czuł w naszym zespole. Patrycja Szostakowska: Mamy taką zasadę, że każda osoba, którą przyjmujemy do zespołu, musi być lepsza od tej, którą zatrudniliśmy wcześniej. Jeśli nie znajdziemy odpowiedniej osoby, to wolimy zainwestować więcej czasu i energii w znalezienie jej, niż przyjąć kogoś, kto nie jest wystarczająco dobry. Ola Zdybalska: Ważne jest też to, że nie szukamy ludzi, któ- rzy po prostu przychodzą do biura na osiem godzin dziennie i realizują zadane czynności. Chcemy pracować z takimi osobami, które biorą czynny udział w tworzeniu produktu. Krakowski rynek IT jest mocno korporacyjny, a w centrach outsourcingowych nie wymaga się tego typu zaangażowa- nia. To nie ułatwia nam zadania. Jesteście otwarci na ludzi z korporacji? P.S.: Trafiają do nas ludzie również z takich firm. Same przy- szłyśmy z korporacji, ale zdajemy sobie sprawę, że praca w start-upie nie jest dla każdego. Trzeba zrobić przeskok mentalny. W korporacji widzi się projekty przez dziurkę od klucza. Tu styl działania jest zupełnie inny: każdy ma realny wpływ na kształt naszego produktu, a nie zajmuje się tylko drobnym wycinkiem. O.Z.: W start-upie trzeba mieć odwagę robić rzeczy inaczej. Trafiają bowiem do nas osoby, które z jednej strony chcą odejść z korporacji i realizować własne pomysły, z drugiej zaś są tak naprawdę przyzwyczajone do sztywnej struktury Fot.:z arch.Brainly

8. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 9 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Borykacie się z tym, że wasza marka jest mało znana? Musicie uświadamiać ludziom, czym jest Brainly? O.Z.: Chcemy dojść do momentu, gdy już podczas pierwszej rozmowy osoba wie, czym się zajmujemy, i to faktycznie ją interesuje. Na tę chwilę wkładamy mnóstwo siły i energii w to, aby „sprzedać” kandydatowi najważniejsze informacje o Brainly i o naszym stylu pracy. Dopiero gdy ta osoba uzna, że oferta naszej firmy jest dla niej atrakcyjna, możemy przejść do weryfikacji umiejętności. Co w pierwszej kolejności mówicie kandydatom? O.W.: Podkreślamy, że nasi pracownicy na co dzień mają ewidentny wpływ na to, w jaki sposób kształtuje się produkt. Zwracamy też uwagę, że nasze działania zmieniają sposób uczenia się dzieciaków. » i narzuconych odgórnie zadań. Tacy kandydaci nie zawsze są świadomi tego, czym jest wzięcie odpowiedzialności. Jaką mentalność powinien mieć ktoś, kto chciałby pra- cować w start-upie? O.W.: Nie ma jakiegoś gotowego wzorca, na pewno jednak trzeba być osobą zdolną do pracy w bardzo dynamicznym środowisku. Nasz produkt wciąż ewoluuje, dlatego nasi pracownicy muszą mieć pozytywne podejście do problemów i umieć elastycznie reagować na wszelkie zmiany. P.S.: Dbamy o to, aby aplikujący o pracę w Brainly miał świadomość tego, jakie wyzwania czekają go w najbliż- szych miesiącach. Przykładowo, ostatnio do naszego ze- społu dołączyła osoba, która zajęła zupełnie nową pozycję w strukturze. Od razu uświadomiliśmy jej, że mamy tu do czynienia z zupełnie nowym dla nas wyzwaniem, dlatego wymagamy przygotowania planu działań oraz budowy ze- społu. Na szczęście mieliśmy do czynienia z kandydatem, który w przeszłości budował już rzeczy od początku i miał naturę odkrywcy. Ta posada okazała się dla niego idealnym wyzwaniem. Jak docieracie do odpowiednich osób? P.S.: Korzystamy z LinkedIna, jednak bardziej służy nam on jako narzędzie do budowania marki. Dużo bardziej sensowne kandydatury przynosi aktywne poszukiwanie ludzi. W sieci można znaleźć ciekawe CV, strony lub blogi osób zainteresowanych IT. Rozpoczęliśmy też współpracę ze Stack Overflow, żeby móc bezpośrednio docierać do osób, które specjalizują się w danym obszarze. W pozyskiwanie kandydatów an- gażujemy też naszych pracowników – są to bowiem osoby zwykle aktywnie zaangażowane w środowisko start-upowe i dysponujące interesującą siecią kontaktów. » Dla wielu osób ważne jest to, że w naszej działalności mamy do czynienia ze skalą, z jaką prawdopodobnie nigdzie indziej w Polsce nie mieliby do czynienia. To nas wyróżnia. Macie program poleceń pracowniczych? O.W.: Tak, pracownicy otrzymują wynagrodzenie za zachę- cenie znajomych do pracy w Brainly. Wiedzą, że szukamy dobrych specjalistów – osób, które będę dalej kształtować poziom wiedzy w zespole. P.S.: Często odbywa się to tak, że rozmawiamy z zespołem: „Byłoby super, gdybyście wszyscy pomyśleli, kto jest najlepszy w branży, z kim chcielibyście pracować”. Myślę, że przemawia do nich to, że faktycznie mają szansę budować coś z tymi, których uważają za lepszych od siebie. Jeśli dzięki nim uda nam się kogoś ściągnąć, czują dumę. Skupiacie się na ludziach z krakowskiego rynku czy się- gacie także po kandydatów z innych miast? O.Z.: Odnoszę wrażenie, że w Europie ludzie są znacznie bardziej mobilni niż w Polsce. Mniejszym problemem jest zrekrutowanie kogoś z innego zakątka Europy czy nawet z Dalekiego Wschodu niż relokowanie pracownika z Wro- cławia do Krakowa. W polskim biurze pracuje już 10–15% obcokrajowców. P.S.: Rzeczywiście, jeżeli Polak ma się przeprowadzić, to prędzej wyjedzie do Berlina czy Londynu niż do innego miejsca w kraju. Rozmawiamy z zespołem: „Byłoby super, gdybyście wszyscy pomyśleli, kto jest najlepszy w branży, z kim chcielibyście pracować”. Myślę, że do ludzi przemawia to, że faktycznie mają szansę budować coś z tymi, których uważają za lepszych od siebie. Fot.:z arch.Brainly Fot.:z arch.Brainly

9. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 10 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » O.Z.: Zaznaczamy również, że nic nie sprzedajemy, więc nie mamy klientów, którzy narzucają nam zadania. Mówimy, że szukamy osób, które mają w sobie dużo energii do działania i do wprowadzania swoich pomysłów. P.S.: Dla wielu osób ważne jest to, że w naszej działalności mamy do czynienia ze skalą, z jaką prawdopodobnie nigdzie indziej w Polsce nie mieliby do czynienia. To nas wyróżnia. No tak, wasz portal odwiedza miesięcznie 40 milionów uczniów z różnych krajów. Skalę działania rozszerzyliście też, otwierając biura w Berlinie i w Nowym Jorku. Dlaczego wybraliście akurat te lokalizacje? P.S.: W Krakowie rynek start-upów jest wciąż postrzegany jako niestabilny i, co za tym idzie, mniej bezpieczny dla pracowników. Nie do końca słusznie, bo w Brainly mamy finansowanie, ciekawy brand oraz dajemy możliwości rozwoju. W Berlinie środowisko start-upowe jest bardzo duże i takie firmy odbierane są jako atrakcyjne miejsca pracy. Nowy Jork to także zagłębie takich firm, a w dodatku miejsce, w którym sektor edukacyjny jest bardzo rozwinięty. Z jednej strony nie brak tam ludzi, którzy chcieliby pracować w start-upie edukacyjnym, z drugiej zaś rynek jest tam bardzo konkurencyjny. No właśnie… Jak docieracie do kandydatów w Berlinie i w Nowym Jorku? O.W.: W USA duże znaczenie ma sieć kontaktów. Polecają nas osoby, które znają naszą firmę lub produkt. Do kandy- datów docieramy też przez inwestorów. P.S.: W Berlinie działamy z zewnętrznymi agencjami. Zauwa- żyliśmy, że w porównaniu do polskich polecają dużo więcej kandydatów. Charakterystyczne jest też to, że chętni do współpracy z nami są nie tylko ludzie z Berlina, ale z różnych części Niemiec, Europy, a także spoza kontynentu. Decydującym etapem rekrutacji jest tzw. Demo Day. Kogo na niego zapraszacie? Co się podczas niego dzieje? O.W.: Kiedy sprawdzimy już dopasowanie kulturowe oraz kompetencje twarde i miękkie, a wszyscy uczestnicy procesu rekrutacyjnego stwierdzą, że chcieliby pracować z daną osobą, zapraszamy ją do Krakowa. Bez względu na to, czy ma docelowo działać z Berlina czy z Nowego Jorku, chcemy chociaż przez krótki czas popracować z nią osobiście. Zwykle trwa to od jednego do trzech dni. Demo Day jest Kiedy sprawdzimy już dopasowanie kulturowe oraz kompetencje twarde i miękkie, zapraszamy kandydata do Krakowa. Bez względu na to, czy ma docelowo działać z Berlina czy z Nowego Jorku, chcemy chociaż przez krótki czas popracować z nim osobiście. Patrtycja Szostakowska (w środku) – Head of HR @ Brainly. Od początku kariery związana z branżą nowych technologii. W latach 2005–2014 zatrudniona w Grupie Onet.pl na stanowisku HR Business Partner, gdzie uczestniczyła w projektowaniu oraz implementacji zasad, narzędzi oraz sposobów zarządzania kapitałem ludzkim. Od sierpnia 2014 r. wraz z zespołem HR odpowiada za definiowanie oraz wprowadzanie w Brainly kultury, wartości, stylu (marki) lidera, komunikacji wewnętrznej oraz polityki HR, a także za spójność w zakresie ww. kwestii we wszystkich trzech biurach firmy (Kraków, Berlin, Nowy Jork). Ola Zdybalska (z prawej) – Talent Acquisition Specialist @ Brainly. W branży rekrutacyjnej od prawie 6 lat, do Brainly trafiła prosto z Londynu, gdzie pracowała dla jednej z największych firm IT. Wcześniej przez 4 lata zdobywała doświadczenie w środowisku RPO (Recruitment Process Outsourcing). Zawodowo interesuje się również employer brandingiem, co wykorzystuje w codziennej pracy w Brainly. Ola Wiśniewska (z lewej) – HR Manager @ Brainly. Od 2008 r. związana z HR, głównie w branży motoryzacyjnej oraz paliwowej. W Valeo i FMC Technologies zdobyła doświadczenie z różnych obszarów: rekrutacji, employer brandingu, komunikacji wewnętrznej oraz wspierania procesów biznesowych. W 2014 r. odkryła świat start-upów. Aktualne odpowiada za kompleksowe wsparcie HR-owe zespołu międzynarodowego w Brainly. tak zorganizowany, żeby kandydat mógł lepiej poznać produkt i firmę, nasze plany na przyszłość oraz oczekiwania w stosunku do niego. P.S.: Oprócz ogólnych ram zawsze określamy konkretne cele związane z przyjazdem kandydata na Demo Day. Zwykle dostaje on jakieś zadanie do wykonania, żeby mógł poznać zespół w działaniu i żebyśmy mogli ocenić, co potrafi. Zwra- camy uwagę nie tylko na umiejętności, ale też na to, w jaki sposób aplikujący się komunikuje, jak nawiązuje relacje, jakie ma pomysły. Zależy nam też na tym, żeby osoby, które mają ze sobą współpracować, po prostu się polubiły. Demo Day kończy się podsumowaniem, na którym kandydat prezentuje uczestnikom procesu to, co udało mu się zreali- zować. Zbieramy opinie od wszystkich członków zespołu, bo kandydat może zostać zatrudniony tylko, jeśli jest co do tego konsensus. Bez względu na decyzję, aplikujący zawsze dostaje informację zwrotną. To dość kosztowna forma rekrutacji. P.S.: Tak, i nie chodzi tu nawet o finansowanie przelotu i hotelu, lecz o koszt zaangażowania zespołu. W tym tygo- dniu przyjeżdżają do nas trzy osoby, w ubiegłym również były trzy. Dlatego zapraszamy tylko jednego kandydata na dane stanowisko i jest dobra wola z naszej strony, żeby go zatrudnić, pomóc mu na tyle, na ile to możliwe. Chociaż oczywiście zdarza się, że ludzie odpadają. Dzieje się tak np., kiedy ktoś nie jest gotowy do brania na siebie odpowie- dzialności. Czasem też okazuje się, że źle sprofilowaliśmy stanowisko i musimy rozszerzyć zakres obowiązków. Nie jesteśmy korporacją, wiele rzeczy dopiero się kształtuje i Demo Day dobrze pokazuje, jak uczymy się jako organizacja. Rozmawiała Anna Tomczyk Fot.:z arch.Brainly

10. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 12 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » Mierzenie efektów budowania marki pracodawcy ANNA MIOTK Dyrektor ds. komunikacji w firmie Polskie Badania Internetu Niektórzy twierdzą, że nie da się zmierzyć efektów budowania silnej marki pracodawcy. Jak pokazują wyniki badania LinkedIn „The State of Employer Branding” z 2012 r., zaledwie jeden z trzech badanych dyrektorów HR mierzy wizerunek swojej marki w policzalny sposób. Pozostali być może stwierdziliby, że marka pracodawcy to zjawisko tak nieuchwytne i ulotne, że trudno je wyrazić za pomocą liczb. Sztuka, która ma zachwycać wykonaniem, nie zaś nauka domagająca się obiektywnych danych. Tak jak w przypadku innych działań komunikacyjnych, uważam ten pogląd za nieuzasadniony. Biznes domaga się konkretnych liczb. Pracując w przedsiębiorstwie, robimy wszystko, aby osiągnęło ono swoje główne cele. Także dzia- łania komunikacyjne, w tym tworzenie marki pracodawcy, są podporządkowane wymogom biznesu i są całkowicie mierzalne. Przekonałam się o tym kilka lat temu, będąc w jury konkursu employer brandingowego. Moim zadaniem było przeanali- zowanie kilkudziesięciu kampanii pracodawców. Oglądałam je okiem całkowicie zewnętrznego eksperta, więc mogłam się skupić na ich obiektywnej ocenie. Zwracałam uwagę głównie na to, jak autorzy tych kampanii udowadniali swój sukces. Od początku miałam swoich faworytów i to przede wszystkim oni zajęli wysokie miejsca po ostatecznych wer- dyktach. Dlatego wydaje mi się, że większość jurorów miała podobne do moich obserwacje. Tym wszystkim dzielę się w poniższym tekście. Chcę pokazać wam te cechy kampanii, które według mnie decydowały o jej wysokiej pozycji w rankingu konkursowym. Niech będą to podpowiedzi, na co zwracać uwagę przy planowaniu i re- alizowaniu waszych działań z zakresu employer brandingu. Najlepsze kampanie były realizowane z myślą o wsparciu biznesu firmy. Zwycięscy autorzy nie robili „fajnej kampanii” tylko dla jej przeprowadzenia. Osadzali działania w szerszym, biznesowym kontekście. Kampanie, które wygrały, miały konkretne cele. Były one wyrażone za pomocą liczb, które autorzy zamierzali osiągnąć w określonym czasie. Czyli nie było to „budowanie pozytywnego wizerunku firmy w oczach kandydatów”, ale przykładowo „spowodowanie, aby w ciągu roku w rankingu najlepszych pracodawców wskazywanych przez studentów firma polepszyła pozycję o jedno miejsce”. Ten cel jest wy- mierny i można łatwo się przekonać, czy go zrealizowaliśmy, czy nie. Podobnie jest z celem „zaprezentowanie firmy i jej oferty ponad 500 studentom kierunków informatycznych lokalnych uczelni”. Cel „budowanie pozytywnego wizerunku” jest natomiast celem zbyt ogólnym. Bo co właściwie oznacza „pozytywny wizerunek”? To słowo wytrych stosowane wtedy, gdy chcemy prowadzić „fajne działania” dla prowadzenia „fajnych działań”. Zwycięskie projekty miały benchmarki. Twórcy tych kampanii pokazywali też liczby będące punktem odniesienia pomiaru, tak aby przedstawić dobrą skalę odniesienia. Udowodnić, na ile to, co robili, przekroczyło ich własne standardy. Benchmarki wzięto z poprzednich działań, badań lub oszacowań. Dawało to informację na temat faktycznego sukcesu. Miały jasno określone grupy docelowe. Twórcy najlepszych kampanii wiedzieli, do kogo dokładnie chcą trafić. Jaka to grupa lub grupy osób, jakie parametry demograficzne mają, z jakich mediów korzystają i w jaki sposób, jakie są ich wartości i postawy, jakie argumenty mogłyby do nich trafić. Autorzy kampanii tworzyli przekazy towarzyszące budowaniu marki pracodawcy tak, aby przekonać te osoby do podjęcia pożądanego działania. Słuchali również swoich grup docelowych i byli otwarci na dialog z nimi czy na

11. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 13 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… skuteczność poszczególnych narzędzi. Miar nie było ani za dużo (co jest często efektem „gorączki przedkonkursowej” – „trzeba za wszelką cenę pokazać, że nam się udało”), ani za mało. Odnosiły się one do założonych celów. Niekonkretne cele w rodzaju „budowanie pozytywnego wizerunku” na tym etapie owocowały na przykład stosowaniem ekwiwalentu reklamowego (o którym więcej za chwilę). Nie stosowały wyssanych z palca miar skuteczności. Najbardziej zabawnym pomysłem, z jakim się zetknęłam, było liczenie… ekwiwalentu reklamowego dla materiałów employer brandingowych umieszczonych w prasie. Najpro- ściej mówiąc, szacowano wartości tych tekstów w złotych, bazując na cenie analogicznej powierzchni reklamowej. Ce- lem tych obliczeń, nieraz bardzo skomplikowanych, jest udowodnienie mało świadomemu badawczo prezesowi, jak przydatny w firmie jest pracownik, który posługuje się tą miarą. Nie ma ona żadnego innego uzasadnienia w ba- daniach (Michaelson i inni, 2007). Niestety, pomysł bardzo mocno zakorzenił się w amerykańskich korporacjach, które narzucają go wszędzie tam, gdzie działają, w tym również na polskim rynku. Wzorują się na tym firmy polskie, na zasadzie „skoro ma to amerykańska korporacja, to znaczy, że jest to dobre”. » wprowadzenie zmian w komunikacji, jeśli tylko się okazy- wało, że odbiorcy mają określone, a wcześniej nieznane autorom działań, potrzeby. W kampaniach konsekwentnie stosowano kluczowe przekazy marki pracodawcy. We wszystkich kanałach pojawiał się spójny komunikat, zgodny z założonymi wcześniej wy- tycznymi na temat marki pracodawcy. Niekiedy podkreślała go też spójna, przejrzysta identyfikacja wizualna i starannie przygotowane materiały informacyjne. Kampanie były oparte na spójnym pomyśle (zwanym też głównym konceptem czy „big idea”) i miały pasujące do niego narzędzia komunikacji. Jeśli był to program edukacyjny dla pracowników, nie organizowano wydarzenia dla całej społeczności lokalnej. Jeśli rekrutowano studen- tów, nie umieszczano ogłoszeń w prasie, której studenci praktycznie już nie czytają, ale skupiono się na mediach społecznościowych i uczelnianych targach pracy. W najlepszych działaniach employer brandingowych spójność narzędzi, pomysłu na kampanię oraz – co najważniejsze – celów komunikacyjnych i biznesowych była bardzo wysoka. Miały zaplanowany sposób pomiaru realizacji celów. Efektem był zestaw starannie dobranych miar i wskaźni- ków, które sprawdzały realizację celu kampanii, ale również Podsumowując, dobre kampanie budujące markę pracodawcy były przede wszystkim oparte na przemyślanej strategii działań komunikacyjnych wraz z zaplanowanym sposobem pomiaru. Myślenie strategiczne w perspekty- wie realizacji celów całej firmy oraz staranne planowanie działań są podstawą pomiaru i oceny efektów. Jeśli reali- zujesz jakiekolwiek działania z tego zakresu, już podczas planowania zadaj sobie pytanie o to, co będzie dla ciebie wyznacznikiem sukcesu, i postaraj się go wykazać za pomocą odpowiednich liczb. Bibliografia: Davenport T. i Patil D. J. The sexiest jobs in the 21st century will be in data science [Raport]. – [brak miejsca] : TMPWorldwide, 2014. LinkedIn The State of Employer Branding [Raport]. – Mountain View : LinkedIn, 2012. Michaelson D. i Stacks D. Exploring the Comparative Communications Effectiveness of Advertising and Public Relations: An Experimental Study of Initial Branding Advantage [Raport]. – Gainesville : Institute for Public Relations, 2007. Miary marketingowe Miary dla marki Miary wydajności Jak efektywne i skuteczne są twoje działania marketingowe? Jak znana i rozpoznawana jest twoja marka? Jak marka wpływa na wydajność? Zewnętrzne Dotarcie do odpowiednich osób z odpowiednim przekazem poprzez odpowiednie kanały Wywołanie odpowiedniej reakcji Zewnętrzne Świadomość i relacje z marką Zaangażowanie i rekomendowanie marki Postrzeganie i wizerunek marki Preferowanie marki i lojalność wobec niej Zewnętrzne Jakość i różnorodność przyciąganych talentów, aplikacji i zatrudnionych Współczynnik konwersji, conversion premium Koszt zatrudnienia, koszt czasu poświęconego na zatrudnienie Wewnętrzne Zarządzanie kandydatami Wdrożenie nowych osób Zarządzanie ludźmi Wewnętrzne Doświadczenie z marką pracodawcy Odbiór marki pracodawcy Wewnętrzne Siła puli talentów Zaangażowanie i utrzymanie Wydajność Źródło: (Davenport i inni, 2014) Przykładowe miary dla działań budujących markę pracodawcy Anna Miotk – obecnie jest dyrektorem ds. komunikacji w firmie Polskie Badania Internetu. Z branżą PR i marketingu jest związana od 2001 r. Doktor nauk humanistycznych, tytuł jej rozprawy doktorskiej to „Metody oceny i pomiaru rezultatów działań public relations stosowane w Polsce”; wcześniej ukończyła studia magisterskie z socjologii. Wykłada na studiach podyplomowych PR i prowadzi szkolenia oraz konsultacje dotyczące strategii i pomiaru działań komunikacyjnych; jej kompetencje trenerskie potwierdza certyfikat Szkoły Trenerów House of Skills. Autorka książek „Badania w public relations”, „Skuteczne social media”, licznych publikacji w mediach branżowych oraz bloga poświęconego mierzeniu działań komunikacyjnych: www.annamiotk.pl.

12. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 14 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Otwieramy drzwi firmy, czyli jak zorganizować dzień otwarty? Organizacja dni otwartych staje się coraz popularniejszym narzędziem w walce o kandydatów. Z roku na rok kolejne firmy decydują się otworzyć swoje drzwi przed kandydatami. Jednak tylko niektóre z nich trwale zapisują się w świadomości kandydatów. Co zrobić, aby w pełni wykorzystać obecność w biurze potencjalnych kandydatów i sprawić, by po zakończeniu dnia otwartego marzyli wyłącznie o pracy dla nas? EDYTA SANDER Employer Branding Manager, MJCC Wbrew pozorom organizacja dnia otwartego nie jest prostą sprawą. Na to, czy odniesie on sukces (czy też nie), składa się wiele czynników, czasami wręcz niuansów, które pozornie wydają się mało ważne. O czym warto pamiętać, zanim zdecydujemy się na zorganizowanie takiego wydarzenia? Mimo że okazji do bezpośredniego spotkania z kandydatami jest wiele, to dzień otwarty jest szczególną formą. Nie tylko mamy pełną kontrolę nad tym, z kim się spotkamy, ale przede wszystkim to kandydaci przychodzą do nas, a nie my do nich. Przykładowo, kiedy jesteśmy na uczelni, studenci »

13. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 15 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » nie właściwego terminu naszego wydarzenia. Tu również mamy wiele zmiennych. Przede wszystkim należy upewnić się, że w tym terminie nie ma innego ważnego wydarzenia. W przypadku studentów są to np. juwenalia czy sesja. W przypadku profesjonalistów mogą to być np. konferencje branżowe czy… wakacje. Dodatkowo, jeśli dysponujemy większą liczbą biur, powinniśmy wybrać takie, do którego łatwo dotrzeć z uczelni lub centrum miasta. Jeśli chcemy zaprosić uczestników z innych miast, zastanówmy się od razu nad godziną rozpoczęcia – tak żeby wszyscy zdążyli dotrzeć na czas bez konieczności opłacania noclegu. Oczy- wiście jest też grupa czynników, na które nie mamy wpływu. Jednym z ważniejszych jest… pogoda. Zarówno słoneczny, jak i deszczowy dzień mogą skutecznie storpedować nasze plany i znacząco obniżyć frekwencję. Krócej czy dłużej, ogólnie czy konkretnie? Harmonogram dnia otwartego powinien być starannie prze- myślany i dopasowany zarówno do grupy uczestników, jak i celów, które mamy do zrealizowania. Nie da się zorganizo- wać wydarzenia atrakcyjnego równocześnie dla studentów, jak i pracowników z doświadczeniem, dlatego treści, jakie chcemy przedstawić, muszą odpowiadać profilowi uczest- ników. Planując program, trzeba pamiętać, że zbyt długie wystąpienia mogą być nużące, a co za tym idzie, odbiór całego wydarzenia będzie prawdopodobnie odwrotny do zamierzonego. Dodatkowo, dobrze jest zaplanować różno- rodne aktywności, dostosowane do celu spotkania. Mogą to być warsztaty, quizy, wycieczki po firmie czy rozmowy z pracownikami i/lub kadrą zarządzającą. Sukces (lub po- rażka) pierwszego dnia otwartego może mieć wpływ na postrzeganie kolejnych wydarzeń, dlatego warto dołożyć wszelkich starań, aby agenda była maksymalnie atrakcyjna dla odbiorców. Nie oznacza to jednak, że im większa liczba punktów w harmonogramie, tym lepiej. Postarajmy się, by nasz program był merytoryczny i interaktywny. W końcu po to potencjalni kandydaci odwiedzają nasze biuro, żeby dowiedzieć się czegoś konkretnego i poczuć panującą u nas atmosferę. Unikajmy więc typowych wykładów czy prezen- tacji. Postawmy na kontakt i naukę razem z pracownikami, wspólne dzielenie się wiedzą i doświadczeniami oraz na przekazywanie wiadomości ważnych z punktu widzenia kandydatów. Mogą to być informacje dotyczące dokumen- tów aplikacyjnych czy procesu rekrutacyjnego oraz case’y nie muszą wkładać wysiłku w to, aby trafić na nasze stoisko, natomiast w przypadku spotkania w biurze mamy do czynienia z osobami zmotywowanymi do bliższego poznania konkretnej organizacji. Nie jest to więc przypadkowy kandydat, a starannie wyselekcjonowana osoba, dobra- na w oparciu o konkretne kryteria (np. znajomość języka obcego) lub rozwiązanie zadania (na podstawie którego kwalifikowani są uczestnicy). Grupa uczestników i cel spotkania Podstawą osiągnięcia sukcesu jest precyzyjne określenie grupy uczestników i celów, które sobie stawiamy. Nie chodzi przecież o to, aby po prostu się spotkać, ale o to, aby obie strony (firma i kandydaci) odniosły korzyści. Choć przyjęło się, że grupą docelową tego typu wydarzeń są głównie studenci i absolwenci, to jednak niektóre firmy próbują or- ganizować dni otwarte również dla profesjonalistów (np. State Street Bank czy Motorola). Takie spotkania prowadzone są wieczorami lub w weekendy, żeby nie kolidowały z codzienną pracą. Dzień otwarty może realizować różne cele. Może mieć charakter rekrutacyjny, wizerunkowy lub łączyć jedno z drugim. W przypadku celu rekrutacyjnego możemy wykorzystać spotkanie do przeprowadzenia symulacji sesji Assessment Center lub konsultacji dokumentów aplikacyjnych. Jeśli je- steśmy nową (lub nierozpoznawalną) firmą i naszym celem jest budowanie wizerunku, będzie nam zależało na tym, aby kandydaci zdobyli wiedzę na temat naszej organizacji, bieżących projektów czy kultury wewnętrznej. Zsynchronizujmy kalendarze To, że zdefiniujemy grupę uczestników i cele, nie oznacza, że odniesiemy sukces. Kolejną kluczową kwestią jest wybra- i przykłady zadań, z którymi pracownicy stykają się na co dzień. Postarajmy się pokazać im także naszą kulturę or- ganizacyjną, a jeszcze lepiej – pozwólmy jej doświadczyć! Konstruując agendę wydarzenia, należy pamiętać, że kandydaci w poszczególnych regionach Polski są różni. Dlatego program, który był dobry w jednym mieście, niekoniecznie sprawdzi się w innym. W miarę możliwości zapytajmy potencjalnych uczestników, co myślą o naszej agendzie. Zwróćmy się do zaprzyjaźnionego koła naukowego, naszych byłych stażystów lub pracowników, którzy wciąż posiadają status studenta lub dopiero co ukończyli uczelnie. Jak cię widzą, tak cię piszą Mamy już termin, miejsce oraz ustalony program. Czas więc zadbać o przygotowanie pracowników i miejsca, w którym odbędzie się spotkanie. Pierwsze wrażenie, które nasi pracownicy zrobią na uczestnikach, będzie tylko jedno i może zadecydować o sukcesie (lub porażce) wydarzenia. Dlatego starajmy się stworzyć otwartą i przyjazną atmosferę, która zostanie zapamiętana na długo. Trzeba tu jednak podkreślić, że nie warto kreować się na organizację, którą nie jesteśmy. Jeśli w firmie panuje formalna, korporacyjna atmosfera (lub odwrotnie) – nie ukrywajmy tego. W employer brandingu nie chodzi przecież o to, aby przyciągnąć wszystkich kandyda- tów, tylko tych, którzy rzeczywiście powinni trafić do naszej firmy. Niezależnie od charakteru dnia otwartego uczestnicy powinni mieć możliwość spotkania rozmówców ciekawych z ich punktu widzenia. Studentów najbardziej będą intere- sować pracownicy, którzy dopiero rozpoczęli u nas swoją przygodę, oraz osoby, które są dłużej w organizacji, ale zaczynały jako studenci i absolwenci. Natomiast najbardziej » Kiedy jesteśmy na uczelni, studenci nie muszą wkładać wysiłku w to, aby trafić na nasze stoisko, natomiast w przypadku spotkania w biurze mamy do czynienia z osobami zmotywowanymi do bliższego poznania konkretnej organizacji. Przyjęło się, że grupą docelową dnia otwartego są głównie studenci i absolwenci, jednak niektóre firmy próbują organizować dni otwarte również dla profesjonalistów. Takie spotkania prowadzone są wieczorami lub w weekendy, żeby nie kolidowały z codzienną pracą.

14. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 16 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » pożądanymi rozmówcami ludzi z doświadczeniem są eks- perci, którzy mogą wpływać na dalszy rozwój zawodowy. Jak zdobyć uczestników? Gdy organizujemy kolejne wydarzenie (a poprzednie okazały się sukcesem), sprawa jest stosunkowo prosta, gdyż każde spotkanie będzie żywą reklamą kolejnego. Z doświadczenia wiem, że miejsca zapełniają się wtedy w ciągu kilku dni i tworzy się długa lista rezerwowa, z której możemy sko- rzystać przy kolejnych wydarzeniach. Niemniej, organizując wydarzenie po raz pierwszy i nie dysponując takimi bazami, możemy wykorzystać kanały na co dzień przeznaczone do promowania ofert pracy, czyli targi pracy, newsletery czy zaprzyjaźnione koła naukowe i organizacje studenckie – w przypadku studentów i absolwentów – oraz media i sto- warzyszenia branżowe, media lokalne czy społecznościowe o profilu biznesowym – jeśli chcemy zaprosić uczestników z doświadczeniem. A na koniec… Opuszczenie budynku firmy przez ostatniego uczestnika to nie koniec naszej pracy, ale czas na podsumowanie. Wygodnym dla wszystkich sposobem jest ankieta, której analiza posłuży nam do oceny wydarzenia i wyciągnięcia wniosków na temat poszczególnych elementów programu oraz prowadzących. W ankiecie można również zapropo- nować kolejne tematy spotkań czy wystąpień, co pozwoli nam zdobyć dodatkową wiedzę, czy pomysł, który chcemy realizować, ma szansę powodzenia. Na koniec pamiętaj- my o podziękowaniu pracownikom i uczestnikom, którzy brali udział w dniu otwartym, a jeśli jesteśmy zadowoleni z przebiegu i efektów, jakie osiągnęliśmy (oby!), pochwalmy się nimi zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Dzień otwarty w firmie jest ciekawym narzędziem, które można wykorzystać do promocji pracodawcy. Do realizacji takiego wydarzenia potrzebujemy chęci, pomysłu, i zaan- gażowanych pracowników. Spotkanie pokaże uczestnikom, czym zajmują się poszczególne zespoły i jak wygląda firma „od środka”. Jednak pamiętajmy, że wizerunek, który bę- dziemy promować, powinien być zgodny z prawdą. Dzień otwarty nie jest narzędziem dla każdego, gdyż nie każda firma może sobie pozwolić na pokazanie osobom postron- nym swoich wewnętrznych procesów. Dobra wiadomość jest taka, że jeśli nie mamy takiej możliwości, nie jesteśmy na straconej pozycji, bo wydarzenie można zorganizować w innym, neutralnym miejscu. Wprawdzie nie będziemy mieli wtedy okazji do zaprezentowania kandydatom naszej siedziby, ale biuro nie jest przecież jedynym miejscem, w którym można poznać rzeczywistą kulturę organizacyjną firmy i jej pracowników. Edyta Sander – Employer Branding Manager w MJCC. Posiada wieloletnie doświadczenie jako University Relations Recruiter w State Street Bank. Swoją przygodę z employer brandingiem zaczynała w Akademickim centrum Kariery na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie, gdzie pełniła obowiązki kierowniczki biura. Specjalizuje się w zintegrowanych działaniach EB w branży finansowej. Autorka pracy dyplomowej na temat odbioru działań employer brandingowych przez studentów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Dobrze jest zaplanować różnorodne aktywności, dostosowane do celu spotkania. Mogą to być warsztaty, quizy, wycieczki po firmie czy rozmowy z pracownikami i/lub kadrą zarządzającą. Postarajmy się, by nasz program był merytoryczny i interaktywny.

15. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 17 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… State Street działa na polskim rynku od 8 lat. Kiedy zdecy- dowaliście się wprowadzić praktyki i staże dla studentów i absolwentów? Pierwsza edycja programu praktyk letnich odbyła się w 2010 roku, czyli po 3 latach obecności firmy w Polsce. Z naszych rozmów ze studentami wynikało, że chcieliby mieć moż- liwość zdobycia doświadczenia nie tylko w wakacje, ale także w ciągu roku akademickiego. Postanowiliśmy wyjść naprzeciw ich oczekiwaniom, więc w październiku 2014 roku ruszył program staży całorocznych, co oznacza, że w każdym miesiącu staż rozpoczyna jedna nowa grupa. Duża część naszej kadry jeszcze studiuje, co jasno pokazuje nam, że można pogodzić studia z pracą. Programy praktyk i staży są w zasadzie takie same. Każdy z nich trwa trzy miesiące. Różnica polega na tym, że program całoroczny można zacząć w dowolnym momencie i znakomita większość naszych stażystów wybiera niepełny wymiar etatu, podczas gdy program letni, który odbywa się w wakacje, zwykle cieszy się zainteresowaniem wśród tych osób, które chcą zdobywać u nas doświadczenie na pełny etat. W obu przypadkach uczestnicy otrzymują umowy stażowe. Czy organizacja stażu jest dla was dużym wyzwaniem? Zdecydowanie tak. Wypracowanie idealnego modelu zajmuje trochę czasu. Program letnich praktyk mamy już dopraco- wany prawie do perfekcji dzięki temu, że odbywa się od kilku lat. Ponadto wtedy przychodzi jednocześnie określona grupa ludzi, która może odbyć przewidziane szkolenia zgod- nie z ustalonym wcześniej harmonogramem. W programie całorocznym liczba uczestników jest zmienna, również godziny pracy stażystów mogą się różnić, dlatego logistyka organizacji szkoleń jest utrudniona. Pracujemy właśnie nad udoskonaleniem formuły. Z naszych rozmów ze studentami wynikało, że chcieliby mieć możliwość zdobycia doświadczenia nie tylko w wakacje, ale także w ciągu roku akademickiego. Postanowiliśmy wyjść naprzeciw ich oczekiwaniom. O tym, jak kształtował się program staży w State Street Bank Polska, rozmawiamy z Magdaleną Mardosz, External Communications & Marketing Coordinator. Frontem do studentów »

16. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 18 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Ważne jest to, że traktujemy stażystów jak pełnoprawnych pracowników. Mogą więc korzystać z oferty szkoleniowej dostępnej dla naszej kadry. Zachęcamy ich też, żeby włą- czali się w dodatkowe aktywności pracowników – np. sportowe. To jest doskonały sposób na to, żeby zintegrowali się z firmą. Jak rekrutujecie opiekunów praktyk? W jaki sposób ich szkolicie? Rekomendują ich menedżerowie działów. Zazwyczaj są to osoby z dużym doświadczeniem. Kultura pracy w naszej firmie jest taka, że pracownicy chętnie pomagają młodszym. Przygotowaliśmy specjalny Buddy Program, który między innymi zawiera przewodnik dla osób, które chcą być bud- dym. Program ma swoją stronę na naszym wewnętrznym intranecie, gdzie grupa opiekunów wymienia się doświad- czeniami i doradza sobie nawzajem. Oczywiście, jeżeli ktoś już sprawdził się w takiej roli, chętnie kontynuujemy z nim współpracę. Mamy także takich opiekunów, którzy sami jako studenci wzięli udział w praktykach, więc znają program z perspektywy uczestnika. Jakie są założenia waszego programu? Przede wszystkim chcemy umożliwić studentom poznanie specyfiki pracy w międzynarodowej organizacji finansowej i zdobycie doświadczenia w takich działach, jak: Fund Ac- counting, Hedge Fund Accounting, Securities Valuation, Financial Reporting i Financial Derivatives. Praktykanci czy stażyści na początku wskazują dział, do którego chcieliby dołączyć i w większości przypadków uczestniczą w pracach wybranego departamentu. Pracują w danym dziale przez całe trzy miesiące. Przenoszenie ich pomiędzy grupami biznesowymi nie miałoby sensu, bo to minimalny okres potrzebny do wdrożenia się i zrozumienia procesów. Po zakończeniu programu wybranym stażystom oferujemy dłu- goterminowe zatrudnienie oraz dalsze możliwości rozwoju. Rzucamy studentów na głęboką wodę, choć oczywiście korzystają z naszej oferty szkoleniowej i mają opiekę tzw. buddy’ego. Dodatkowo organizujemy dla nich spotkania z menedżerami poszczególnych działów, żeby mogli zo- baczyć, jaka jest rola wszystkich departamentów, i poznać zachodzące pomiędzy nimi interakcje. To pozwala im zyskać szersze spojrzenie. Jak zmienił się wasz program praktyk/staży w porówna- niu z pierwszą edycją? Na zakończenie programu prosimy uczestników o wypeł- nienie ankiet. Informację zwrotną zbieramy też na bieżąco od menedżerów i członków zespołów. Wsłuchujemy się w komentarze studentów i staramy się dostosować program do ich oczekiwań. Na tej podstawie wprowadziliśmy cykliczne spotkania z menedżerami dzia- łów w nieformalnej atmosferze. Początkowo te spotkania odbywały się poprzez wideokonferencje dla wszystkich stażystów w trzech biurach, ale później postawiliśmy na bezpośredni kontakt, organizujemy więc mniejsze spotkania Lunch & Learn w każdej z lokalizacji. Uczestnik może podejść i zadać nurtujące go pytanie. Inny przykład dostosowania się do potrzeb studentów to ruchoma data rozpoczęcia praktyk, w zależności od tego, kiedy kończy się sesja – nie musi to być 1 lipca, a np. 7. Co roku konsultujemy to z zaprzyjaźnionymi kołami naukowymi. Ponadto on-boarding stażystów początkowo odbywał się wraz z wprowadzaniem nowych pracowników. Ostatecznie postanowiliśmy rozdzielić te grupy, by zagwarantować jak najlepszy program wdrożeniowy z uwzględnieniem wszystkich potrzeb stażystów. Ilu studentów zostaje w waszej firmie po stażach? Obecnie pracuje z nami 80% dotychczasowych stażystów. Jednak nie wszyscy zostali bezpośrednio po stażu. Zdarza się tak, że osoby wracają do nas np. po pół roku, kiedy rozkład zajęć pozwala im na pogodzenie pracy ze studiami. Zachę- camy praktykantów, żeby polubili naszą stronę na Face booku i w dzięki temu jesteśmy z nimi w stałym kontakcie. Traktujemy stażystów jak pełnoprawnych pracowników. Mogą więc korzystać z oferty szkoleniowej dostępnej dla naszej kadry. Zachęcamy ich też, żeby włączali się w dodatkowe aktywności pracowników – np. sportowe. To jest doskonały sposób na to, żeby zintegrowali się z firmą. » » Fot.:z arch.StateStreetBank

17. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 19 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Magdalena Mardosz – koordynator komunikacji zewnętrznej i marketingu w State Street Bank. Z firmą związana od stycznia 2013 r. Odpowiada za budowanie świadomości marki oraz kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy poprzez udział w wydarzeniach, reklamę, PR oraz obecność w mediach społecznościowych. Uwielbia muzykę klasyczną, także we współczesnym wydaniu. Gra na czterech instrumentach. Jesteście otwarci na studentów z pierwszych roczników? Jak najbardziej. W zeszłym roku dwie osoby, które po I roku odbyły praktyki, od razu zostały naszymi pracownikami na pół etatu. Wiem, że wielu pracodawców kieruje swoje programy do osób z IV i V roku studiów. Jednak jeżeli widzimy w kimś potencjał i podczas rekrutacji okazało się, że ma wysoko rozwinięte zdolności analityczne, to nie widzimy przeszkód, żeby dać takiej osobie szansę – nasz program wdrożeniowy oraz szkolenia zapewniają potrzebną wiedzę merytoryczną. Od kandydatów oczekujemy więc chęci do nauki i rozwoju. Co poradziłabyś firmom, które dopiero myślą o wprowa- dzeniu programu stażowego? Aby program stażowy był w pełni efektywny i satysfakcjo- nujący, zarówno dla pracodawcy, jak i dla studentów czy absolwentów, musi spełniać kilka warunków. Po pierwsze, musi mieć cel odpowiadający na konkretne potrzeby. Po drugie – opracowany program i strukturę. Po trzecie, powinien wnieść wkład w rozwój zawodowy studenta. Po czwarte, musi być atrakcyjny z punktu widzenia uczestnika, warto zatem zapewnić dodatkowe atrakcje. Po piąte, należy zadbać o budowanie pozytywnych doświadczeń wszystkich uczestników – od przejrzystego procesu rekrutacji po ostatni dzień programu. Należy też dobrze zaplanować promocję, żeby dotrzeć z informacją do odpowiednich kandydatów. Otrzymujecie wiele aplikacji na staż. Jak myślisz, dlaczego? State Street Bank wpisuje się w wizję atrakcyjnego pracodawcy dla pokolenia Millenialsów – daje duże możliwości rozwoju kariery i szybkiego awansu, ale też jest odpowiedzialny społecznie i ma szeroką ofertę wolontariatu, z której mogą skorzystać także stażyści. Poza tym, tak jak wspomniałam, dostosowaliśmy program do potrzeb studentów i to pro- centuje. Teraz poziom satysfakcji po zakończeniu stażu jest bliski 100%, ale nie zawsze tak było. Po pierwszej edycji wskaźnik zadowolenia kształtował się na poziomie 70%. Dla uczestników programu ważne jest to, że dostarczamy konkretną wiedzę oraz mamy bogatą ofertę szkoleń, np. z Excela, ale też z zakresu umiejętności miękkich (zarządza- nie czasem, stresem, współpraca w grupie, od konfliktu do kooperacji). Uczestnicy podkreślają, że wykonują te same obowiązki, co stali pracownicy. Nie bez znaczenia jest też marka firmy – State Street Bank jest rozpoznawalnym i prestiżowym pracodawcą w Kra- kowie, a studenci chcą zdobywać szlify w renomowanej firmie. Ponadto ponad połowa stażystów otrzymuje pro- pozycję stałej pracy. Ostatnim elementem układanki jest odpowiednia promocja programu – poprzez targi pracy, koła naukowe, biura karier czy inne nasze działania na uczelniach, takie jak Akademia State Street. Dużą rolę odgrywa także marketing szeptany. Stażyści, którzy wysoko oceniają nasz program, dzielą się doświadczeniami z koleżankami i kolegami na uczelniach, więc zyskujemy naturalnych am- basadorów marki. Rozmawiały Edyta Sander i Anna Tomczyk » Jesteśmy otwarci na osoby już po I roku studiów. Nasz program wdrożeniowy oraz szkolenia zapewniają potrzebną wiedzę merytoryczną. Od kandydatów oczekujemy więc chęci do nauki i rozwoju. Fot.:z arch.StateStreetBank

18. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 20 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » W jakim celu zorganizowali państwo Goyello Escape Rooms? Powody były dwa. Po pierwsze, chcieliśmy pokazać osobom spoza Goyello, jak innowacyjnie można przedstawić firmę IT. Targi pracy, prelekcje, szkolenia, staże – to wszystko już było i dalej jest potrzebne, ale niezbyt oryginalne. My do wielu projektów podchodzimy innowacyjnie, o ile tylko mamy taką okazję. Po drugie, chcieliśmy w ten sposób pokazać ludziom, którzy już pracują w IT lub się do tego przymierzają, jakie kompetencje są najważniejsze w firmie technologicznej, odnoszącej międzynarodowe sukcesy. Współpraca w zespole, dobra komunikacja, trafna analiza danych, spostrzegawczość, elastyczna organizacja pracy, zarządzanie czasem, łączenie poważnych wyzwań z dobrą atmosferą – te umiejętności są na co dzień wykorzystywane w Goyello. Były też przydatne podczas realizacji wyzwania, jakie stanowiło wydostanie się z zamkniętego pomieszczenia. Skąd ten nietuzinkowy pomysł? Zainspirowało nas integracyjne wyjście naszego zespołu do Escape Rooms w FunArenie. Impreza okazała się tak Programiści pod kluczem Czy tylko duże firmy stać na employer branding? Czy działania EB muszą być reakcją na problemy rekrutacyjne? Czasem pomysł i chęci wystarczą, by wywołać pozytywny efekt i zamieszać nawet w branży IT, w której ostatnio tak dużo się dzieje. Firma Goyello – Agile Software Solutions House, która zatrudnia 80 pracowników w trzech biurach zlokalizowanych w Holandii i w Polsce, niedawno zorganizowała nietypowe wydarzenie – Goyello Escape Rooms. Skąd wziął się pomysł i z jakim spotkał się zainteresowaniem, opowiada Katarzyna Szemro, dyrektor marketingu. znakomita, że wspominaliśmy ją jeszcze przez wiele dni. Mimo że pobyt w zamkniętym pokoju trwał tylko godzinę, to w tym czasie mogliśmy się nawzajem jeszcze lepiej po- znać i na nowo doświadczyć, jak ważna jest współpraca oraz dobra zabawa. Zastanawialiśmy się, jak świętować ósme urodziny Goyello. Pomysł z Escape Rooms został rzucony przez moją koleżankę mimochodem, trochę w formie żartu, ale od razu mi się spodobał i zaczęłam myśleć, jak moglibyśmy zaadaptować go do naszych potrzeb. Ostatecznie nie wykorzystaliśmy go z okazji urodzin, ale po sesji burzy mózgów nasz zespół zdecydował, że idea świetnie się sprawdzi jako oryginalna forma budowy wizerunku Goyello. Jak dokładnie przebiegało wydarzenie? Do dyspozycji dostaliśmy jeden z Escape Rooms w FunArenie w Gdańsku. Zmieniliśmy go w opuszczone stanowisko pracy programisty. Uczestnicy zabawy mieli dokończyć zadanie rozpoczęte przez fikcyjnych programistów mierzących się z atakiem hakerów. W tym celu musieli znaleźć wszystkie wskazówki i dopisać do końca kod umożliwiający odparcie inwazji. W wydarzeniu wzięły udział 32 osoby – głównie studenci i absolwenci trójmiejskich kierunków informatycznych. Po- dzieliliśmy ich na osiem zespołów, które po kolei wchodziły do pokoju. Każda grupa miała 45 minut na rozwiązanie zagadek i wydostanie się. Jakie kanały komunikacji stosowali państwo, aby wy- promować akcję? Akcja była skierowana zarówno do studentów, jak i do osób już pracujących w branży IT. Postawiliśmy na trzy kanały komunikacji. Ponieważ liczba miejsc była bardzo ograniczona, najważniejsze było dla nas, aby trafnie dobrać uczestników. Woleliśmy otrzymać mniej zgłoszeń wpisu- jących się w założenia wydarzenia, niż być zmuszonymi do odrzucania setek aplikacji. Podstawą było stworzenie strony dedykowanej Goyello Escape Room, która umożliwiała zgłoszenie się na wydarzenie. Kiedy była gotowa, przyszła pora na mailing do naszej dość rozbudowanej bazy osób interesujących się w przeszłości Goyello. Nie mogło też zabraknąć Face- booka, który jest dla nas ważnym kanałem komunikacji z kandydatami. Informacje o naszym unikalnym wydarzeniu Fot.:z arch.Goyello

19. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 21 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » pojawiły się również w mediach lokalnych, np. na portalu trojmiasto.pl. Jakie rezultaty chcieli państwo osiągnąć? Postawiliśmy sobie cele ilościowe i jakościowe. Cel ilościo- wy był związany z liczbą uczestników i osiągnęliśmy go z nawiązką. Musieliśmy wygospodarowywać dodatkowe godziny, aby móc obsłużyć wszystkie grupy. Cele jakościowe są, jak zwykle, trudniejsze do oceny. Ewi- dentnie udało nam się pokazać, że jesteśmy innowacyjni. Obserwowaliśmy mnóstwo pozytywnych reakcji, wskazu- jących na niekonwencjonalne podejście do tematu employer brandingu. Czy udało nam się przekazać uczestnikom, jakie kompetencje są ważne w Goyello i ogólnie w pracy w branży IT? To się pewnie odbyło bardziej na poziomie podświadomości. Celowo nie omawialiśmy z uczestnikami ich wyników. Chcieliśmy, żeby to wydarzenie pozostało w konwencji dobrej zabawy. Gdybyśmy jednak po wyjściu z pokoju mieli omawiać procesy zachodzące w poszczegól- nych zespołach, na pewno uczestnicy mogliby się jeszcze więcej nauczyć o sobie i o tym, jakie zachowania i umie- jętności mogą im się przydać w pracy. Wierzę jednak, że każdy ambitny uczestnik dobrze przeanalizował to, co działo się w zamkniętym pokoju, i wyciągnął należyte wnioski na przyszłość, niekoniecznie w związku z ewentualną pracą w Goyello. Czy planują państwo kontynuację inicjatywy? Sukces tego wydarzenia wskazuje na to, że powinniśmy . Jednak jeśli to zrobimy, to na pewno w trochę innej formule. Prawda jest taka, że ciągle szukamy oryginalnych i innowacyjnych sposobów dotarcia do naszej grupy docelowej. To oznacza, że rzadko robimy coś dwa razy. Co poradziliby państwo firmom, które zastanawiają się nad organizacją niestandardowych akcji? Na pewno warto próbować. Nie każde wydarzenie będzie równie udane, ale z każdego można wyciągnąć wnioski na przyszłość. Zawsze powtarzam mojemu zespołowi, że oprócz dobrego pomysłu najważniejsze jest to, żeby jak naj- dokładniej zdefiniować cel, który chce się osiągnąć, dobrze zaplanować projekt i pamiętać o efektywnej komunikacji przed, w trakcie i po wydarzeniu. Katarzyna Szemro – współtworzyła Goyello od podstaw. Zanim została dyrektor marketingu, pełniła w firmie różne funkcje, dzięki czemu jest w stanie oceniać sytuację z wielu perspektyw jednocześnie. W pracy pomaga jej także 10-letnie doświadczenie w sprzedaży w Holandii. Jej główne codzienne wyzwania to zarządzanie i współpraca z ludźmi, prowadzenie działań marketingowych i komunikacyjnych, a także wychowanie trójki synów. Chcieliśmy pokazać ludziom, jakie kompetencje są najważniejsze w firmie technologicznej. Współpraca w zespole, dobra komunikacja, trafna analiza danych, spostrzegawczość, elastyczna organizacja pracy, zarządzanie czasem, łączenie poważnych wyzwań z dobrą atmosferą – te umiejętności są na co dzień wykorzystywane w Goyello. Były też przydatne podczas realizacji wyzwania, jakie stanowiło wydostanie się z zamkniętego pomieszczenia. Fot.:z arch.Goyello

20. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 22 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » Jak wewnętrzne targi pracy wspierają rekrutację? Specjaliści ds. rekrutacji prowadzą coraz bardziej imponujące kampanie mające na celu przyciągnięcie uwagi najlepszych kandydatów. Zapominają, że ekspertów warto też poszukać wewnątrz organizacji. Aby zachęcić pracowników do zmiany stanowiska, w UBS zorganizowaliśmy wewnętrzne targi pracy. ANNA MOLENDA Employer Branding Expert, UBS Osoby już zatrudnione w firmie, podobnie jak te polecane przez pracowników, są najlepszymi kandydatami, ponieważ znają specyfikę i potrzeby organizacji. Dla nich natomiast zmiana działu może stanowić realizację wewnętrznych am- bicji i planów zawodowych oraz doskonałą okazję do na- bycia nowych umiejętności. Co więcej, wewnętrzna rotacja zazwyczaj działa na pracowników motywująco i powoduje, że nie myślą o zmianie pracodawcy. Dlatego regularnie informujemy zatrudnionych o opcji dołączenia do innych ze- społów. Nasze działania ubieramy w odpowiednie programy i procedury. Ich elementem były wewnętrzne targi pracy. Celem inicjatywy było nie tylko uświadomienie pracownikom, że możliwy jest rozwój w obrębie różnych depar- tamentów, ale także dokładne wyjaśnienie, co robi się w poszczególnych działach. Członkowie jednego zespołu, Fot.:z arch.UBS Fot.:z arch.UBS

21. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 23 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… » skupieni na swoich obowiązkach, nie zawsze przecież wie- dzą, czym dokładnie zajmują się ich koleżanki i koledzy. Drugim, równie istotnym celem projektu było zwiększenie efektywności systemu poleceń. Wyszliśmy z założenia, że aby osoby pracujące w UBS mogły promować firmę na zewnątrz, muszą doskonale znać specyfikę funkcjonowania każdego z departamentów. Poprosiliśmy poszczególne działy o przygotowanie stoisk i jak najlepsze zaprezentowanie tego, co robią. Określiliśmy budżet i czas na stworzenie koncepcji identyfikacji. Zespoły mogły także liczyć na wsparcie merytoryczne. Jednak zadanie stworzenia koncepcji stoisk i ich wykonanie należało wyłącznie do przedstawicieli konkretnych działów. Targi odbyły się w godzinach pracy, tak żeby każdy pracownik mógł swobodnie porozmawiać z kolegami z innych zespo- łów. Wydarzenie miało miejsce w dwóch biurach firmy UBS – w Business Parku w Zabierzowie oraz w Green Office w Krakowie. Wydarzenie, w które zostały zaangażowane wszystkie departamenty, poprzedziła tygodniowa kampania promocyjna, mająca na celu dotarcie z informacją o targach do wszystkich zainteresowanych. Wiadomość o zbliżających się Celami inicjatywy było: uświadomienie pracownikom, że możliwy jest rozwój w obrębie różnych departamentów, dokładne wyjaśnienie, co robi się w poszczególnych działach oraz zwiększenie efektywności systemu poleceń. Anna Molenda – Employer Branding Expert. W firmie UBS od siedmiu lat, karierę rozpoczynała w dziale HR. Przez ponad trzy lata związana z obszarem szkoleń i rozwoju, współtworzyła strategię tego działu. Dodatkowo w zakres jej obowiązków wchodziły działania związane z budowaniem wizerunku pracodawcy i wsparciem zespołu rekrutacji. Od czerwca 2012 r. zatrudniona w zespole Communications, Branding & CSR, zajmuje się komunikacją i employer brandingiem. targach pojawiła się na ekranach znajdujących się w biurze, na naszej wewnętrznej platformie społecznościowej oraz na wewnętrznej stronie karierowej. Działy prezentowały profile i fotografie swoich pracowni- ków. Niektóre wspierały akcję informacyjną słodyczami, inne stawiały na oryginalne gadżety, np. zespół Process Excellence przygotował breloczki przypominające Yellow Belt znany z metodologii Six Sigma. Na kreatywność pozytywnie wpłynął element wewnętrznej rywalizacji. Swoje stoisko przygotowali również rekruterzy; można się było na nim dowiedzieć, jak wygląda proces rekrutacji na poszczególne stanowiska oraz zapytać o szczegóły dotyczące programu poleceń czy wewnętrznej rekrutacji. Targom towarzyszył konkurs, który stanowił dodatkową motywację do wzięcia w nich udziału. Zespół komunikacji oceniał przygotowanie merytoryczne działów, organizację i wygląd stoisk oraz terminowość. Punkty przyznawali tak- że pracownicy – każdy z nich dysponował określoną pulą cukierków, którymi nagradzał działy, od których najwięcej się dowiedział. Uzyskana suma punktów wskazywała, które stoisko najlepiej przygotowało się do targów. Na tle wszystkich wystawców zdecydowanie wyróżniały się stoiska zorganizowane przez osoby, które miały do- świadczenie w reprezentowaniu firmy na zewnętrznych targach. Pracownicy UBS zawsze licznie i chętnie angażują się w promocję organizacji na uczelniach, i to zaprocentowało. Wewnętrzne targi pracy miały wymierne efekty: dwukrotnie wzrosła liczba osób, które polecały firmę swoim znajomym. Zwiększyła się też wiedza pracowników na temat funkcjonowania innych działów, co przełożyło się na bardziej trafne rekomendacje. Ponadto wydarzenie było znakomitą okazją do integracji pracowników. Fot.:z arch.UBS Fot.:z arch.UBS

22. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 24 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Podobno przyjmujecie jedynie 3–5% kandydatów. Jak na bardzo konkurencyjnym rynku IT możecie sobie na to pozwolić? Jeśli chodzi o developerów, to ten wskaźnik jest nawet niż- szy. Proces rekrutacyjny przechodzi tylko 2,6% z nich. Inaczej wyglądają te statystyki w przypadku osób z poleceń, głównie pracowniczych – to ok. 20–25%. Przez kilka lat współpracy z naszym partnerem, firmą Atlassian, zapracowaliśmy na opinię bardzo mocnego merytorycznie inżynierskiego ze- społu, który rozwiąże każdy, nawet najtrudniejszy problem i zależy nam na utrzymaniu wysokiego poziomu. Od samego początku staraliśmy się także wyławiać z rynku najbardziej utalentowane osoby i tylko z takimi ludźmi chcemy pra- cować. Rekrutację obecnie prowadzą przeszkoleni w tym zakresie developerzy. To prawda, trudno się do nas dostać, ale to wcale nie oznacza, że narzekamy na brak kandydatów. Ta opinia nie odstrasza zbyt wielu osób? Wielu kandydatów aplikuje do nas, chcąc się sprawdzić. Myślę, że to doskonały przykład na działanie reguły nie- dostępności Cialdiniego. W ubiegłym roku na stanowisko W piątek, trzynastego Java Developera zgłosiło się 340 osób. Proces rekrutacyjny przeszło dziewięć z nich. Te liczby pokazują, że większym problemem jest jakość niż liczba kandydatów. Ludzie często wysoko oceniają swoje umiejętności, tymcza- sem rzeczywisty poziom ich wiedzy jest niższy. Na przykład Team Leaderzy w dużym odsetku firm w naszej branży zazwyczaj w którymś momencie odchodzą od programowania i zajmują się rozwijaniem swoich kompetencji z zakresu zarządzania zespołem. Z oczywistych przyczyn poziom ich umiejętności technicznych spada. U nas z kolei szefowie zespołów nadal programują, a funkcja menedżerska jest dodatkiem. W ogłoszeniach podajecie wysokość wynagrodzenia (choć widełki są dosyć szerokie). Dlaczego zdecydowaliście się na taki krok? To jeden z przejawów naszej otwartości, ale ma to też prak- tyczny wymiar. Wynagrodzenie to ważny czynnik rozważany przez osoby zainteresowane zmianą pracy. Opublikowanie wysokości zarobków w ofercie pracy sprawia, że nie mar- nujemy czasu kandydata ani naszych rekruterów, ponieważ jasno określamy, ile możemy zaoferować. Widełki są szerokie, bo ktoś na stanowisku Java Developera może prezen- tować poziom juniora lub seniora, więc ostateczna kwota zależy od umiejętności. Dodatkowo zakładamy, że każdy z naszych pracowników, wraz z rozwojem i podnoszeniem kwalifikacji, będzie zwiększał swoje wynagrodzenie, stąd taka rozpiętość. Jak wygląda wasz proces rekrutacyjny? Dajemy szansę wszystkim, którzy do nas zaaplikują. Chyba że ich CV zupełnie nie spełnia naszych standardów, bo jeśli ktoś nie potrafi zaprezentować się w résumé, to w pracy będzie miał trudności, aby przekonać innych do swoich pomysłów. W przypadku developerów weryfikujemy wiedzę poprzez test online. Zatrudnieni u nas programiści spraw- dzają, jaki jest sposób myślenia kandydata, jak podchodzi do rozwiązywania problemów, więc do kolejnego etapu przechodzą również osoby, które nie miały 100-procentowej skuteczności. Jeśli dostrzegamy potencjał aplikującego, zapraszamy go na dwugodzinną rozmowę techniczną z dwoma naszymi rekruterami. Kolejnym etapem jest także prawie » O udanym Dniu Otwartym w Spartez i obalaniu mitów na temat firmy opowiada Anna Brzezińska, Employer Branding Specialist. Fot.:z arch.Spartez

23. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 25 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… dwugodzinny test z kodowania rozwiązywany pod okiem naszego developera. Po tym następuje bardziej „miękka” rozmowa z jednym z założycieli firmy, aczkolwiek mogą się tutaj także pojawić pytania techniczne. Na końcu kandydat odbywa zdalną rozmowę z partnerem firmy w Australii, czyli firmą Atlassian. Czy osoby, które nie przeszły procesu, mogą zaaplikować ponownie? Tak. Na każdym z etapów, począwszy od rozmowy tech- nicznej, zawsze udzielamy informacji zwrotnej. Wymieniamy mocne strony kandydata, ale często także dajemy wska- zówki, jakie obszary należy poprawić, udoskonalić. Kandydat może do nas ponownie zaaplikować po upływie minimum pół roku, przy czym musi wykazać, co zrobił, żeby podnieść swoje kwalifikacje. Mamy już przypadki osób, które dołączyły do Spartez za drugim podejściem. Co mówią odrzuceni kandydaci? Mówi się o nas różnie. W zdecydowanej większości kandydaci są zadowoleni i dziękują za szczery feedback, z którym bardzo często się zgadzają. Są jednak też tacy, który twier- dzą, że zadajemy dziwne pytania, „niszczymy” kandydatów podczas rekrutacji, że oferujemy niższe wynagrodzenie od tego, na jakie ktoś zasługuje, że nie lubimy zatrudniać ko- biet, nie przywiązujemy wagi do umiejętności miękkich itd. A wy, aby zmierzyć się z tymi mitami krążącymi w trój- miejskim środowisku IT, zorganizowaliście Dzień Otwarty. Tak, to było jedno z założeń. Chcieliśmy, żeby podczas Dnia Otwartego kandydaci lepiej nas poznali, chwilę z nami pobyli i przekonali się, że nie jesteśmy tacy straszni, a także osobiście zweryfikowali krążące mity. Podeszliśmy do naszego wizerunku z przymrużeniem oka. Wydarzenie zorga- nizowaliśmy w piątek, 13 marca, a na stronie internetowej zamieściliśmy grafikę nawiązującą do horroru „Piątek, trzynastego”. Nazwa witryny była dość łatwa do zapamiętania: friday13.spartez.com. Zaintrygowaliście kandydatów. Do biura przyszło blisko 90 osób. Tydzień przed Dniem Otwartym mieliśmy na liście zareje- strowanych 169 osób. Musieliśmy zamknąć przyjmowanie zgłoszeń ze względu na ograniczoną przestrzeń i przepisy BHP. Co ciekawe, odwiedzili nas nie tylko ludzie z Trójmiasta, ale też z Torunia czy Bydgoszczy. Liczby są imponujące. W jaki sposób promowaliście wydarzenie? Poprzez media społecznościowe, a także biorąc udział w spotkaniach, na których bywają specjaliści, których chcie- liśmy zaprosić, np. JUG w Gdańsku i w Toruniu, Gdansk meet.js, TrójQA czy Tech.3Camp. Tam, przy okazji wystąpień, wspominaliśmy o naszym Dniu Otwartym. Podkreślaliśmy, że chcemy zweryfikować mity, jakie krążą o naszej firmie. Niektórzy byli zdziwieni, że mówimy o tym wprost. Po- nadto namierzyliśmy restauracje, w których pojawiają się programiści podczas przerwy na lunch, i tam powiesiliśmy plakaty o wydarzeniu. Jak wyglądała agenda spotkania? Na początku przedstawiliśmy historię firmy oraz poinformo- waliśmy, na jakie stanowiska obecnie rekrutujemy. Opowia- daliśmy, jakich umiejętności wymagamy i co dla nas znaczy, » 1 Jeden z zespołów biorących udział w ShipIt30 (5–6 marca 2015), czyli 30. edycji Hacathonu organizowanego w Spartez wspólnie z Atlassian. 2 Spartez na konferencji Devoxx Poland (33Degree) i kawa serwowana przez profesjonalnego baristę w ramach stoiska sponsorskiego. 3 Szkolenie z Angular and Backbone with Marionette zorganizowane samodzielnie przez pracowników z wykorzystaniem indywidualnego budżetu szkoleniowego. 4 Przerwa na pizzę podczas spotkania Hackergarten zorganizowanego w siedzibie Spartez wspólnie z JUG Trójmiasto oraz portalem No Fluff Jobs. » 1 2 3 4 Wszystkiefot.:z arch.Spartez

24. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 26 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… że ktoś jest juniorem czy seniorem. Później oprowadziliśmy zebranych po biurze, a każdy z zespołów opowiedział, czym się zajmuje na co dzień. Tego dnia mieliśmy akurat gości z Sydney, którzy ze swojej perspektywy opowiedzieli, jak wygląda współpraca z nami. Następnie postaraliśmy się zweryfikować krążące o nas mity. Później był czas na pytania oraz quiz wiedzy o firmie. Nagrodziliśmy 10 osób, wręczając im plecaki na laptopy. Po wydarzeniu nadszedł czas na networking. A w jaki sposób na co dzień promujecie firmę oraz ogło- szenia o pracy? Korzystamy z portali ogłoszeniowych – Pracuj.pl i GazetaPra- ca.pl – i, co ciekawe, skuteczniejszy jest ten drugi. Pewnie dlatego, że u nas średnie doświadczenie pracowników to 6–8 lat, a starsi programiści wciąż pamiętają najpopular- niejszą kiedyś stronę z ofertami pracy. Jesteśmy też na LinkedInie i No Fluff Jobs, korzystaliśmy ze Stack Overflow i stron dedykowanych danej profesji oraz z pomocy lokalnych grup programistów na Facebooku i LinkedInie. Ponadto aktywnie współpracujemy z lokalnymi społecznościami skupiającymi programistów i testerów. Sponsorujemy ich wydarzenia, wspieramy merytorycznie, ale też przeprowa- dzamy różnego rodzaju konkursy. Co roku bierzemy także udział w konferencjach, takich jak InfoShare, Devoxx Poland (dawny 33Degree), Confitura, pokazujemy się na targach pracy czy wykładach na politechnikach. Prowadzimy też działania CSR-owe, ucząc programowania licealistów. Jest tego naprawdę sporo, ale ciągle mamy wrażenie, że nie wykorzystujemy całego pakietu możliwości. Trzymamy się zasady, że prezentujemy się w sposób merytoryczny, kwestie marketingowe schodzą na dalszy plan. Udostępniamy też nasze biuro na potrzeby różnych inicjatyw, często dostarczamy gościom pizzę, przekąski i napoje. Ostatnio odbyło się u nas wydarzenie pod nazwą Hackergarten. Prowadzicie fanpage na Facebooku? Tak. Mamy nieco ponad 700 fanów, więc liczba nie jest imponująca, za to są to reprezentanci grupy, na której nam zależy. Działamy zespołowo, a w prowadzenie strony włą- czają się wszyscy nasi pracownicy. Konsultuję z nimi posty techniczne, pytam, o czym warto napisać. Jeżeli coś im się spodoba, to prawdopodobnie przypadnie też do gustu ludziom, do których chcemy dotrzeć. Jesteście otwarci na zatrudnianie studentów? Tak, co roku przyjmujemy trzy osoby na staż. Kandydaci muszą już mieć bazową wiedzę i determinację, żeby ją po- szerzać. Dla nas wiek nie jest kryterium, istotniejsze jest to, co ktoś sobą reprezentuje. W jaki sposób tworzycie przyjazne środowisko pracy? Dbamy o przejrzystość w komunikacji. Co trzy miesiące organizujemy spotkania, podczas których informujemy cały zespół, co wydarzyło się w ciągu ostatniego kwartału, np. jakie zyski osiągnęliśmy, na jakim jesteśmy etapie realizacji założonych celów i co wydarzy się w najbliższej przyszło- ści. Co piątek rano wszyscy spotykamy się także na tzw. piątkach z CEO. To czas nie tylko na pyszne pączki i kawę, ale również na przedyskutowanie bieżących spraw z danego tygodnia i oka- zja, żeby spotkać się w ogólnofirmowym gronie. Ponadto raz na kwartał wraz z naszym partnerem uczestniczymy w 24-godzinnych hackathonach, podczas których możemy zrealizować swój dowolny pomysł. Autorzy najciekawszych projektów otrzymują nagrody, ale najważniejsze jest to, że większość idei wprowadzamy do produktów, nad którymi na co dzień pracujemy. Nasi ludzie to uwielbiają. Na bie- żąco mogą również przeznaczać 20% czasu na realizację własnych projektów. Każdy pracownik może też przyznać innemu tzw. kudosa, czyli nagrodę za szczególną według niego postawę w pracy, np. jeśli ktoś z zespołu pomoże innej osobie rozwiązać problem, mimo że nie było to w jego zakresie obowiązków. Obecnie kudosem jest bon zakupowy o wartości 70 zł do jednego ze sklepów internetowych. Współpracujecie z partnerem, który ma swoje placówki w Sydney i San Francisco. Czy wasi pracownicy mają możliwość wyjechania do tych lokalizacji? Tak, jak najbardziej. W ubiegłym roku wyjechało 38 na 60 pracowników. To oczywiste, że ludzie, którzy pracują ze sobą online, muszą mieć możliwość poznania się osobiście. Zapraszamy też kolegów i koleżanki z zagranicy do Gdańska. Podróżujemy nie tylko do Sydney czy San Francisco. Każdy z nas ma budżet w wysokości 5000 zł rocznie na rozwój do indywidualnego wykorzystania. Bardzo często opłacamy z tych środków wyjazdy na zagraniczne konferencje – bilety wstępu, transport i zakwaterowanie. Jak dbacie o komfort pracy w waszym biurze? Przede wszystkim inwestujemy w narzędzia pracy, takie jak krzesła Aeron (podobno najbardziej pożądany przez progra- mistów mebel na całym świecie) czy ruchome, podnoszone biurka umożliwiające pracę na stojąco. Każdy z pracowników może także zakupić sobie myszkę czy klawiaturę dostoso- waną do indywidualnych potrzeb. Ma na to budżet 300 zł. Oczywiście dbamy nie tylko o wygodę – nasza kuchnia jest zawsze pełna produktów spożywczych, które są zakupione na podstawie listy życzeń tworzonej przez pracowników. Co piątek w porze lunchu organizujemy także spotkania, podczas których chętni prezentują interesujące ich tematy. Poruszają zarówno kwestie techniczne, jaki i nietechniczne, np. typowe błędy popełniane w języku angielskim, dieta paleo czy wykorzystywanie inteligencji płci w pracy. Rozmawiała Anna Tomczyk Anna Brzezińska – swoją przygodę z HR rozpoczęła ponad 10 lat temu. Zajmowała się różnymi aspektami tej dziedziny – począwszy od rekrutacji, po sprzedaż usług HR, co uważa za najcenniejsze doświadczenie. Od kilku lat jej ścieżka zawodowa jest związana z employer brandingiem. Ania odpowiadała za działania EB w trzech odmiennych pod wieloma aspektami organizacjach. Twierdzi, że to nie wysokość budżetu, ale kreatywność, ciężka praca, konsekwencja i cierpliwość są kluczowe w działaniach EB. Niezwykle istotne jest też zaangażowanie współpracowników, którzy wierzą w efekty takich działań. Bez ich udziału nawet najbardziej innowacyjny pomysł może okazać się całkowitą klapą. »

25. PARTNERZY SPONSORZY SPONSOR KONKURSU HR INNOVATOR PATRONI MEDIALNI ORGANIZATOR kongreskadry.pl XXI EDYCJA Nowoczesne standardy 6-8 maja 2015 Warszawa Centrum Nauki Kopernik Wzrasta w tobie to, do czego przykładasz wagę – energetyczna podróż przez pozytywny świat Urszuli Dudziak W pogoni za talentem z przyszłości Czarodziejska moc czy niemoc…. bonusów pracowniczych Poza strefą komfortu. Konfrontacja z wyzwaniem, na które wcale nie jesteśmy gotowi Rzecz o tragicznej presji perfekcjonizmu, o nieustannym parciu do sukcesu, o niedawaniu sobie prawa do porażki... i o tym, że można sobie z tym poradzić Praca lepsza od wakacji Kluczowe inicjatywy HR w Amazon Polska w kontekście kultury organizacyjnej »

26. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 28 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Future Processing poprowadzi praktyki studenckie, którym towarzyszy niecodzienna historia. Latem 2015 r. praktykanci wcielą się w rolę zagadkowych stworów wyruszających na misję ratunkową, by ocalić Wertera. Wyobrażając sobie budowę wehikułu czasu, wezmą udział w 256 godzinach szkoleń pozwalających zdobyć kompetencje inżyniera oprogramowania. Co łączy Wombaty, Wertera i wehikuł czasu z branżą IT? MARTA WIRECKA Starszy specjalista ds. marketingu, Future Processing Future Processing (FP) to gliwickie przedsiębiorstwo specjali- zujące się w wytwarzaniu oprogramowania komputerowego na potrzeby międzynarodowego handlu, przemysłu i usług. Od kilku lat prowadzi płatne praktyki dedykowane studentom kierunków technicznych. W zeszłym roku FP zajęło I miejsce w konkursie „Praktykodawca Roku Województwa Śląskiego”. W tym roku firmę docenił także Microsoft – jeden z przedstawicieli tej organizacji poszerzy grono wykładow- ców praktyk. Na początku lipca 2015 r. trenerzy i studenci wspólnie przystąpią do niecodziennego projektu – czaso- przestrzennej misji ratunkowej, której celem jest ocalenie pewnego XVIII-wiecznego bohatera literackiego. Abstrakcyjna historia, realne umiejętności Tak rozpoczyna się opowieść będąca motywem przewodnim praktyk FP. Historia pozornie odległa od tradycyjnych praktyk w firmie informatycznej w rzeczywistości odwzorowuje realia pracy w projekcie IT. Wcielając się w rolę ambitnych Wombatów, studenci będą wykonywać takie same zadania, jakie na co dzień wykonują inżynierowie oprogramowania. Planując budowę wehikułu czasu, będą zdobywać wiedzę techniczną m.in. w takich obszarach jak modelowanie, analiza i projektowanie, pisanie kodu, testowanie, refaktoryzacja czy dobre praktyki tworzenia oprogramowania. Wyobrażając sobie projektowanie robota, będą natomiast rozwijać swoje umie- jętności miękkie – aby nowo powstała Lotta mogła uratować Wertera, powinna jak najbardziej przypominać człowieka i jak najlepiej go rozumieć. W celu nauczenia humanoida zasad ludzkich zachowań, jego projektanci najpierw sami wezmą udział w szkoleniach rozwijających kreatywność, zdolność komunikacji i umiejętność pracy zespołowej. Półtora roku nauki w dwa miesiące Praktyki w Future Processing mają charakter szkoleniowy. Trwają 8 tygodni i obejmują 256 godzin zajęć, co odpowiada półtorarocznej nauce jednego przedmiotu na studiach. W skład programu wchodzą wykłady, warsztaty, prezenta- cje, ćwiczenia indywidualne i grupowe, panele dyskusyjne i konsultacje ze specjalistami. Poprowadzi je 16 trenerów oraz 2 mentorów – są nimi doświadczeni programiści FP, » AUTORSKI PROGRAM PRAKTYK FP = [28 h praktyk] + [24 trenerów] + [21 mentorów] + [20 misja specjalna] + [23 form szkoleniowych] + [2 tajników wytwarzania oprogramowania] Wiedza i umiejętności Inżyniera Oprogramowania oraz szansa… zmiany losów Wertera! future-processing.pl/praktyki A.D. 2015. Wombaty wymyśliły sposób na uratowa- nie Wertera: skonstruują wehikuł czasu, za którego sterami zasiądzie robot Lotta. Budowa obydwu maszyn wymaga jednak inżynierskiej wiedzy i umiejętności. Wieść głosi, że właśnie rozpoczął się nabór do specjalnej jednostki szkoleniowej… AUTORSKIPROGRAMPRAKTYKFP = [28 hpraktyk] + [24 trenerów] + [21 mentorów] + [20 misjaspecjalna] + [23 formszkoleniowych] + [2tajnikówwytwarzaniaoprogramowania] WiedzaiumiejętnościInżynieraOprogramowania orazszansa…zmianylosówWertera! A.D.2015.Wombatywymyśliłysposóbnauratowa- nieWertera:skonstruująwehikułczasu,zaktórego steramizasiądzierobotLotta.Budowaobydwu maszynwymagajednakinżynierskiejwiedzyi umiejętności.Wieśćgłosi,żewłaśnierozpocząłsię nabórdospecjalnejjednostkiszkoleniowej… prelegenci licznych spotkań i konferencji branżowych oraz specjalista z firmy Microsoft. Taka formuła praktyk ma na celu jak najlepsze przygotowanie studentów do przyszłej pracy na stanowisku inżyniera oprogramowania. Zakres tematyczny zajęć stworzono z my- ślą o potrzebach osób dopiero rozpoczynających karierę AUTORSKI PROGRAM PRAKTYK FP = [28 h praktyk] + [24 trenerów] + [21 mentorów] + [20 misja specjalna] + [23 form szkoleniowych] + [2 tajników wytwarzania oprogramowania] Wiedza i umiejętności Inżyniera Oprogramowania oraz szansa… zmiany losów Wertera! future-processing.pl/praktyki A.D. 2015. Wombaty wymyśliły sposób na uratowa- nie Wertera: skonstruują wehikuł czasu, za którego sterami zasiądzie robot Lotta. Budowa obydwu maszyn wymaga jednak inżynierskiej wiedzy i umiejętności. Wieść głosi, że właśnie rozpoczął się nabór do specjalnej jednostki szkoleniowej… AUTORSKIPROGRAMPRAKTYKFP = [28 hpraktyk] + [24 trenerów] + [21 mentorów] + [20 misjaspecjalna] + [23 formszkoleniowych] + [2tajnikówwytwarzaniaoprogramowania] WiedzaiumiejętnościInżynieraOprogramowania orazszansa…zmianylosówWertera!

27. MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 1(8)/2015 # 29 » WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… zawodową. Firma dokonała analizy profilu kształcenia ślą- skich uczelni, a następnie określiła, jaką wiedzę i umiejętno- ści posiadają najczęściej studenci kierunków technicznych. Informacje te zestawiła z analizą stawianych im wyma- gań podczas rekrutacji do projektów IT. Na tej podstawie powstał autorski program szkoleniowy FP, umożliwiający zdobycie jednych z najbardziej pożądanych kompetencji na rynku – wiedzy i umiejętności z zakresu wytwarzania oprogramowania. Nietypowa akcja promocyjna W marcu 2015 r. Future Processing rozpoczęło kampanię promocyjną praktyk. Na dedykowanej studentom stronie internetowej www.future-processing.pl/praktyki opisano hi- storię Wombatów oraz zaproszono młodych ludzi do wzięcia udziału w praktykach. Fabuła opowieści miała udowodnić, że nauce podstaw wytwarzania oprogramowania nie musi towarzyszyć praca dla prawdziwego klienta. Może się ona odbywać na abstrakcyjnym przykładzie – pobudzającym wyobraźnię, rozwijającym kreatywność oraz pozwalającym eksperymentować i popełniać błędy bez narażania firmy na straty. Wkrótce potem pracownicy Future Processing wysłali nietypowe paczki do organizacji, samorządów i parlamentów studenckich, kół naukowych oraz biur karier. Każda z nich zawierała ulotki i plakaty wraz z listem zachęcającym do udzielenia wsparcia Wombatom poszukującym kompanów. Adresaci zostali poproszeni o poinformowanie o misji ratunkowej znajomych. Ponieważ takie zadanie mogło okazać się czasochłonne, do każdej paczki dołączono także „Wombat Baterry Pack”, który miał dodać im sił – bombonierkę z cze- koladkami zdobionymi rysunkami bohaterów opowieści. Znajdujące się w paczkach ulotki były wzorowane na fabu- larnych grach karcianych. Występowały w pięciu rodzajach i przedstawiały Wombata, Żółwia, wehikuł czasu, robota Lottę oraz Wertera. Symbolizowały kolejno studentów, tre- nerów, umiejętności techniczne oraz umiejętności miękkie konieczne do budowy maszyn. Misja ratunkowa symbo- lizowała natomiast projekt. Każda z ulotek miała format karty do gry i prezentowała „specjalne moce” znajdującego się na nich bohatera. Dzięki temu odzwierciedlono zalety programu praktyk FP – kompetencje trenerów, poszukiwane cechy kandydatów czy możliwe do zdobycia umiejętności. Jak podkreśla Jarosław Kacprzak, PR Manager Future Pro- cessing, taka forma ulotek okazała się skuteczna: – Każda z ulotek odwoływała się do innego fragmentu opowieści o Wombatach, prezentowała inną postać i inne zalety praktyk. Zaintrygowani studenci, chcąc poznać całą historię, kolekcjonowali karty i z zainteresowaniem oglądali plakaty przedstawiające bohaterów ulotek we wnętrzu specjalnej jednostki szkoleniowej. Przeprowadzona kampania promocyjna miała też duży wydźwięk PR-owy – pisała o nas „Gazeta Wyborcza”, byliśmy obecni w regionalnej rozgłośni radiowej i lokalnych mediach studenckich. 147 CV Rekrutacja praktykantów FP składa się z dwóch etapów. W pierwszym kandydaci rozwiązują zadanie programistyczne sprawdzające ich umiejętności techniczne – tworzą pierwszy moduł wehikułu czasu. W drugim etapie autorzy najlepszych rozwiązań zapraszani są do siedziby firmy na warsztaty kreatywne, podczas których wykazują się posiadanymi kompetencjami miękkimi. Jak wynika z e-maili otrzymanych od kandydatów, fabuła akcji rekrutacyjnej spotkała się z ich uznaniem. Wypełniając Wcielając się w rolę ambitnych Wombatów, studenci będą wykonywać takie same zadania, jakie na co dzień wykonują inżynierowie oprogramowania. » »

Magazyn Employer Branding Q1 2015

You are reading a preview.

Check these out next

Magazyn Employer Branding Q1 2015

More Related Content

Slideshows for you (20)

Viewers also liked (6)

Similar to Magazyn Employer Branding Q1 2015 (20)

Recently uploaded (8)

Magazyn Employer Branding Q1 2015