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Trabajo perfil del gerente social

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Trabajo perfil del gerente social

  1. 1. UNIVERSIDAD SANTA MARÍA DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL CATEDRA: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALPERFIL ACTUAL Y DESEADO DEL GERENTE SOCIAL Equipo No. 4: Guzman, Wendy C.I 15.519.312 Guzman Lourdes C.I 14.851.183 Moreno, Moralies C.I 15.161.488 Pereira Yohanna C.I 15.118.004 Torres Edith C.I.N° 8.679.932 Varela, Mirla C.I 6.464.069 Villarreal, Maria E C.I 6.873.936 Profesora: Esp. Joanna Wierman Caracas, marzo 2013
  2. 2. Introducción La nueva gerencia pública debe crear las condiciones en la organizaciónpara la creatividad y la innovación y el gerente mismo debe estar aprendien-do y desaprendiendo constantemente de los cambios tecnológicos, políticos,demográficos, económicos, sociales. En un mundo de cambios rápidos, donde conocimientos y habilidades - seconcibe al gerente social como un gerente de políticas que tiene que nego-ciar constantemente en las diferentes etapas del ciclo de la política, para queésta logre alcanzar sus objetivos. En el proceso de gestión en el sector so-cial, se hace necesaria la construcción de viabilidad a las políticas, medianteel establecimiento de una gerencia intergubernamental que logre articular lared interinstitucional en la cual se desarrollan las políticas sociales. El geren-te del sector social, es un gerente de políticas, programas y proyectos socia-les, que debe contar con los conocimientos, herramientas, destrezas y habili-dades políticas y técnicas que le permitan elevar la productividad de los re-cursos inteligentes de su organización para mejorar el desempeño de las po-líticas que dirige en términos de más y mejores resultados y de un mayor im-pacto en las poblaciones meta. El perfil de dicho gerente social debe ser el de un profesional comprometi-do con la solución de los problemas, con amplio conocimiento del sector so-cial, preferiblemente con formación profesional de base en el área de cien-cias sociales y con amplio dominio de las nuevas técnicas del managementen general y del management en particular. Sin pretender definir una estructura curricular para el nuevo gerente so-cial, éste debe dominar todo el proceso de la política pública desde su elabo-ración hasta su implementación y evaluación. El gerente social actual, debe
  3. 3. ligarse inteligentemente con la realidad mediante el desarrollo del pensa-miento estratégico y el dominio de las técnicas de la planificación y gerenciaestratégica. La teoría del Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard, 1977; Hersey,1984) se basa en: el grado de conducción y dirección o comportamiento detarea, el grado de apoyo social y emocional o comportamiento en las relacio-nes personales y el nivel de disposición de los seguidores en base a laprestancia y habilidad que muestran al desempeñar cierta tarea. El actual aprendizaje organizacional, como expresión postmoderna impli-ca que las personas dentro de las organizaciones y grupos de trabajo debanpensar transdisciplinariamente, es decir, más allá de lo convencional y prees-tablecido, dirigida a garantizar más que el cumplimiento de las normas de laorganización, facilitar esa tan necesaria adecuación a los entornos cada vezmás complejos, cambiantes e inciertos por parte de las organizaciones. Eneste sentido, las capacidades de la sociedad para adaptarse dependen cadavez más del conjunto de habilidades intelectuales, conocimientos y técnicasadquiridas, así como de las capacidades para resolver problemas que tengansus miembros. Quienes dirigen y conforman las organizaciones también de-ben lograr que los asuntos se aborden desde un pensamiento complejo; porlo tanto, se puede afirmar que el aprendizaje organizacional bajo la perspecti-va de la postmodernidad debe ser dinamizado por ese pensamiento complejoy transdisciplinario.
  4. 4. Gerente Social El Gerente Social es el encargado de la activación de mecanismos deoperación y prestación de servicios a la ciudadanía, contando con el apoyo yla participación activa de la comunidad organizada y de las instancias de go -bierno (nacional, regional y local), con el objeto de facilitar a las comunidadesnuevas herramientas para la resolución de problemas locales. Es la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige y se le encomien-da la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar con las personas queestán bajo su mando. Roles del gerente social Entre los roles que todo gerente desempeña se encuentran los siguientes: Roles Interpersonales: estos papeles están asociados con la interaccióndel gerente con otros miembros de la organización, Supervisores, subordina-dos, iguales y personas externas a la organización. Como cabeza de la orga-nización o la unidad la representa formal y simbólicamente tanto internacomo externamente. Roles Informativos: Son los roles relacionados con la recepción, proce-samiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerar-quía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e inter-nos) que le da acceso a información a la que por lo general no acceden losotros integrantes de su equipo. Comparte y distribuye entre los miembros desu organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos ex-ternos. Se encarga de enviar información a personas ajenas a su organiza-ción o unidad. Entre otras palabras, transmite información desde su organiza-ción al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.
  5. 5. Roles Decisivos: Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculadoscon la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible parafundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. Atiendealternaciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organi-zación o unidad, por ejemplo: conflictos internos, bancarrota de un cliente im-portante, desastres o accidentes. Asigna recurso de distinta naturaleza al in-terior de la organización o unidad. ¿Qué hace un gerente social? Como todo gerente público, el gerente social tiene una serie de funcionesque desempeñar pero, además, en cuanto gerente social tiene que cumpliralgunas funciones propias de su condición. Sin embargo, antes de responderla pregunta sobre las funciones es necesario identificar los principalesobjetivos que los gerentes persiguen. En primer lugar hay ciertos objetivos que todo gerente debeperseguir, como son:1 • la obtención de resultados, de manera que las actividades desarrolladas puedan tener el impacto esperado en las poblaciones objetivos;2 • la generación de valor, lo cual en el caso de gerencia social (como en todo el sector público) supone satisfacer las demandas sentidas e impor- tantes de los ciudadanos-clientes. En segundo término se presentan los objetivos propios de la gestiónsocial:1 • lograr que los programas logren sostenibilidad;2 • perseguir el desarrollo de la auto-confianza en las poblaciones objetivos;
  6. 6. 3 • construir ciudadanía, aprendiendo a ejercer sus derechos y aceptar sus responsabilidades. La participación en los programas sociales se convier- te en uno de los principales mecanismos de enseñanza y construcción de ciudadanía; • lograr la articulación social entre grupos sociales significativos (genero,étnicos, etc.)1 • desarrollo de una ética de compromiso social. A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie defunciones. Entre ellas es posible distinguir dos categorías centrales:1 • la funciones estratégicas;2 • las funciones operativas.3 Desde una perspectiva del más alto nivel gerencial, hay por lo menos seisfunciones estratégicas críticas: Monitorear el medio ambiente Se trata de identificar y mantenerse actualizado sobre las cuestiones ytendencias externas a la organización, ya sea en la administración pública oen el medio ambiente político, social y económico y su relación con laspolíticas y prioridades de la agencia. Interpretar El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre elmedio externo e interno de forma tal que le permita identificar oportunidadesde largo plazo, generar una visión de futuro, actualizar la misión efectiva dela organización; dar a conocer a los subordinados las políticas, prioridades,
  7. 7. cuestiones y tendencias de la organización y la manera en que estasorientaciones serán incorporadas en las actividades y productos de susunidades. Representar Representar la organización, lo que implica explicar, promover y defendersus actividades ante personas y grupos externos y frente a las autoridadesdel sector público. Supone manejar el posicionamiento institucional Coordinar Desempeñar funciones de vinculación e integración de las actividades delas diversas unidades al interior de la organización y de ellas con lasactividades de otras agencias. Mantiene la estructura y el flujo del sistemaprotegiendo su continuidad. Planificar la organización Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos yprioridades de largo y mediano plazo y elegir entre cursos alternativos deacción. Se trata de mantener una clara señal de misión, establecerdirecciones precisas y los medios que permitirán lograr las metas. Conducir la unidad de trabajo El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en accionesconcretas, para lo cual se deben establecer objetivos y prioridades de cortoplazo, instaurar un calendario, implantar secuencias de actividades, asignar
  8. 8. los responsables de las tareas y vigilar las correspondientes operacioneslogísticas. En el nivel inmediatamente inferior, hay una serie de funcionesoperativas: Presupuestar Esta función crítica implica preparar, justificar, negociar y administrar elpresupuesto de la organización. Administrar los recursos materiales El cumplimiento de esta función asegura los suministros, equipos einstalaciones; supervigila las compras y contratos y, además, monitorea lasoperaciones logísticas. Gestionar el personal En el nivel superior esta función supone generar líderes, desarrollarequipos comprometidos, crear un ambiente de aprendizaje, institucionalizarvalores de confianza y cooperación y el manejo de relaciones conorganizaciones gremiales. En los aspectos más operativos, implica proyectarel tipo y número de personal necesario para la organización y poner enmarcha las funciones de reclutamiento, selección, promoción y evaluacióndel desempeño.
  9. 9. Supervisar Dirige y controla el trabajo cotidiano de los funcionarios y estimula yreconoce el buen desempeño. Esto implica estimular un trabajo en la máximacapacidad de los funcionarios, la creatividad y la innovación, el entusiasmo yorgullo y el aprendizaje frente a los errores. Monitorear la unidad de trabajo Mantiene actualizado el estado de situación de las actividades en laorganización, identifica las áreas-problemas y toma acciones correctivascomo la reasignación de tareas, el reordenamiento del calendario, la revisiónde recursos, etc.) Evaluar el programa Se evalúa el grado de cumplimiento de metas y laefectividad / eficiencia de las operaciones de la organización y se identificalos medios para mejorar su desempeño. Elementos para la construcción de un perfil para el gerente social Se entiende por perfil el conjunto de capacidades y competencias queidentifican la formación de una persona para asumir en condiciones óptimaslas responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de unadeterminada profesión, en tanto que perfil ocupacional es la descripción delas habilidades que un trabajador debe tener para ejercer eficiente mente unpuesto. De igual manera, dicho perfil debe comprender elementosactitudinales (capacidades éticas, liderazgo, inteligencia emocional, entre
  10. 10. otras), habilidades y destrezas que se requieren para el desempeño de unafunción, cargo o responsabilidad. Otros aspectos a considerar en la construcción del perfil para el gerentesocial son las nuevas características en que se desarrolla la vida laboral y elempleo; es aquí donde el viejo concepto de empleo de por vida por el deempleabilidad, que nos es otra cosa que las capacidades y habilidades deuna persona que hacen potencialmente valorable para una organización,generando esto el nuevo concepto de “EMPOWERMENT”, el cual puededefinirse como la posibilidad de que todos los niveles de la organización seanresponsables y tengan autonomía en la toma de dediciones, al poseer dichashabilidades y capacidades. De acuerdo a las nuevas tendencias, conjuntamente con las nuevastecnologías y los nuevos paradigmas el perfil del individuo que deseedesempeñarse como gerente social debe poseer flexibilidad, capacidad denegociación, voluntad de trabajar en equipo y la posibilidad de delegardecisiones. En esta perspectiva, se ha remplazado al concepto antiguo de funcionariopor el de líder, cuyas habilidades ponderables son su capacidad deinducción, comunicación y trabajo en equipo. Será esencialmente un coach,definido como aquel que guía, apoya y por sobretodo, entiende que su éxitoguarda relación directa con el éxito guarda relación directa con el éxito delgrupo humano que le ha sido confiado. Una condición necesaria para ello, consiste en que el estilo de conducciónsufra modificaciones de un estilo autocrático a uno netamente participativo,llevando esto a la modificación de las estructuras organizativas, de unaverticalidad que da paso al concepto de comunicación que no solo implica la
  11. 11. relación con un jefe o con un asistente, sino el poder de comunicarse einterrelacionarse con todos los niveles de la organización ; pasando por lotanto, de un ámbito de independencia a uno de interdependencia que implicauna dependencia de unos a otros. Para llevar a cabo este objetivo, se haceimprescindible reemplazar el cumplimiento por el compromiso, haciéndoseresponsable por los resultados, lo que requiere tener una visión más amplia,más allá del comportamiento inmediato. Los conceptos claves serán entonces: líder, coach, participación,compromiso e interdependencia, los que conformarán el capital invisible eindispensable para adaptarse a los nuevos requerimientos del mercadolaboral en el mundo global. En los actuales momentos, las organizaciones no seleccionan a susmiembros sólo por sus conocimientos, se requiere además, la capacitacióncontinúa para revalidar la información que se disponga, ya que la necesidaddel recurso se basa en una formación integral en competencias siendo estemás riguroso y exigentes cuando se trata de Gerentes Sociales, ya que nosolo está en juego el éxito de una empresa u organización, sino el bienestarde la comunidad, el manejo de recursos, la satisfacción de necesidades, elmejoramiento de vida de la población objetivo y consecuentemente, lalibertar, el bienestar y la felicidad de las personas. Perfil del Gerente Social Son diversos los aspectos importantes y fundamentales en laconstrucción y consolidación del perfil del Gerente Social, para que estapueda guiar y dirigir la organización del sector social hacia el logro de sumisión, sus objetivos y metas en un ambiente complejo, cambiante y de altaincertidumbre, haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos.
  12. 12. Entre estos aspectos se deben mencionar: • Los conocimientos • La experiencia • Las aptitudes • Las actitudes. • ConocimientosEl gerente social debe estar formado en áreas sociales o ser profesional enciencias sociales tales como: • El trabajo social • La sociología • La economía • La administración • La antropología • La medicina • El derecho y demás disciplinas En este sentido, el componente social juega un papel importante, sin quelo anterior sea una limitante, en disciplinas como las ingenierías, las cualesorientan acciones hacia la comunidad y se pueden enmarcar en este perfil. Si bien el conocimiento de una profesión da elementos importantes paraadecuarse a un perfil académico de gerente social, por lo cual este debecaracterizarse por tener: • Formación humanística y científica. • Epistemología y metodología de la investigación. • Comprensión histórica del ambiente social y de su comportamiento. • Comprensión del comportamiento organizacional.
  13. 13. • Estudio del Estado y el Sector Público. • Formación de actitudes y aptitudes para la gestión democrática con el cultivo de la criticidad- creatividad • Desarrollo de conciencia y responsabilidad social • Combinar la formación teórica con la práctica social • Construir laboratorios de investigación y aprendizaje gerencial con prácticas fuera del aula, instaladas en organizaciones. • Conocer los fundamentos de la teoría de la organización y las escuelas del pensamiento administrativo. El perfil académico permitirá situar al gerente en un marco adecuado deactividad profesional. En este sentido, el gerente social debe tener un perfil académico consólidos conocimientos en las áreas arriba mencionadas, además propenderpor la formación de un enfoque actual sobre la integración de lo social y loeconómico, el liderazgo social y las estrategias administrativas para lasolución de las crisis en las organizaciones a través de la formulación yevaluación de proyectos sociales. Así mismo, debe estar predispuesto a actualizarse de manerapermanente, en un aprendizaje continuo para entender mejor los problemasprovenientes del mundo cambiante y los nuevos desafíos que se presentan adiario. • La Experiencia Considerada la Experiencia como aquellos conocimientos, habilidades ydestrezas adquiridas o desarrolladas mediante el ejercicio de una profesiónarte u oficio, surge la experiencia profesional como la adquirida a partir de laterminación y aprobación de todas las materias que conforman el pénsum
  14. 14. académico de la respectiva formación profesional, tecnológica o técnicaprofesional, en el ejercicio de las actividades propias de la profesión odisciplina exigida para el desempeño del empleo. En tal sentido, la formación teórica debe completarse con la experienciadel profesional en el campo de la dirección y administración de lasorganizaciones, de los proyectos de corte social y en el trabajo con lacomunidad, especialmente con la más pobre o en situación de vulnerabilidad. Por otra parte, surge la Experiencia Relacionada que es la adquirida en elejercicio de empleos que tengan funciones similares a las del cargo aproveer o en una determinada área de trabajo o área de la profesión,ocupación. En tal sentido, en la práctica laboral se fortalece, consolida, aplica,decanta, reconstruye y valida el conocimiento. Dicha práctica permite algerente: • Adaptarse a las condiciones cambiantes y a las demandas del entorno. • Tener visión de futuro y trabajar para conseguir los objetivos propuestos. • Atender y considerar las restricciones de recursos legales, financieros y organizacionales con que cuenta para atender la demanda de la comunidad asistida. • Tener consciencia que esta gerenciando grupos humanos con carencias y que el bienestar de la comunidad o un sector de la misma depende del conocimiento y la habilidad del gerente como planificador y ejecutor de políticas, programas y proyectos que incidan e impacten sobre dicha comunidad
  15. 15. • Examinar y redimensionar el estilo gerencial, su metodología de trabajo, la actitud hacia la comunidad y como administrador de recursos públicos o con destino a lo social • Adoptar mecanismos e instrumentos técnicos que faciliten la programación, la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo propio y del personal a cargo Todo Gerente Social a través de su experiencia debe activar losmecanismos de operación y prestación de servicios a la ciudadanía,contando con el apoyo y la participación activa de la comunidad organizada yde las instancias de gobierno (nacional, regional y local), con el objeto defacilitar a las comunidades nuevas herramientas para la resolución deproblemas locales. Habilidades, Destrezas y Aptitudes Cuando se habla de la Gerencia Social se caracteriza por sus altosniveles de complejidad, para esto, el perfil necesita de una dinámica queinvolucre a la comunidad como motor de su propio desarrollo. Tener la capacidad para asumir diferentes papeles y desenvolverse endistintos ámbitos. Las habilidades para un modelo en gerencia social requieren combinarloconceptual, lo técnico y lo humano: 1-La habilidad conceptual como capacidad necesaria para comprender ensu conjunto la complejidad de la organización y entenderla como un sistemaintegral y a partir de allí, analizar la forma de relacionarla con otros sistemaso subsistemas del entorno político, económico, educativo, ecológico, cultural,normativo y comunitario.
  16. 16. 2-La habilidad técnica en el sentido de aplicar técnicas especificas quecontribuyan en la ejecución de actividades y tareas para el logro de losobjetivos propuestos. 3-La habilidad humana entendida como la capacidad para llegar a lagente, comprometerla, buscar que apoye sus iniciativas y que desde la basese le reconozca y valore. Es la capacidad para comprometerse y hacercomprometer a la comunidad en el trabajo a fin de lograr las metas sociales. Tomando en consideración el decreto 2539 del 2005, aporta elementosque pueden ser útiles para la construcción de este perfil, entre ellas sedestacan:• Liderazgo, a través de esta competencia el Gerente Social debe guiar ydirigir grupos y establecer, construir y mantener la cohesión del gruponecesaria para alcanzar los objetivos organizacionales generando un climapositivo y fomentando la participación.• Planeación, según la cual se debe determinar eficazmente las metas yprioridades institucionales, identificando las acciones, los responsables, losplazos y los recursos requeridos para alcanzarlas; establecer objetivos clarosy concisos estructurados y coherentes con las metas organizacionales,traduciéndolos en planes prácticos y fiables.• Toma de decisiones, es decir, elegir entre una o varias alternativas parasolucionar un problema o atender una situación, comprometiéndose conacciones concretas y consecuentes con la decisión. la capacidad paraescoger, en entornos complejos, la opción más conveniente para resolversituaciones concretas, asumiendo las consecuencias.
  17. 17. • Dirección y desarrollo personal, competencia según la cual se debefavorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, articulando laspotencialidades y necesidades individuales con las de la organización paraoptimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de laspersonas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionalespresentes y futuras. gestionar las habilidades y recursos de su grupo detrabajo (o de las personas a su cargo) con la finalidad de alcanzar metas yobjetivos organizacionales y desarrollar las competencias de su equipohumano mediante la identificación de las necesidades de capacitación,formación y estímulos, comprometiéndose en acciones concretas parasatisfacerlas.• Conocimiento del entorno, según estar al tanto de las circunstancias y lasrelaciones de poder que influyen en el entorno organizacional. En el ejerciciogerencial toma en cuenta y demuestra un conocimiento del entorno y delcontexto institucional en el que desempeña su actividad gerencial, la cualdebe tener en cuenta y demostrar que conoce su entorno inmediato y medito,y el contexto institucional en el que desempeña su actividad gerencial. Actitudes y Valores Un perfil gerencial comprende también el reconocimiento de Actitudes yvalores que complementarán las características anteriores con el fin depresentar un perfil integral. Respecto de las actitudes para este cambio deépoca ser requiere de aquellas actitudes dinámicas, adaptativas al devenir ycon visión de futuro. En este sentido, el tratadista Bernardo Kliksberg (2000:137-140) aporta ala construcción de un perfil deseable del gerente social las siguientes:
  18. 18. a.- capacidad para gerenciar la complejidad, teniendo en cuenta que en elcontexto planteado anteriormente, predomina la incertidumbre y laturbulencia a nivel global con efectos hacia todas las esferas de lasactividades que desarrolla la humanidad: en el campo económico,tecnológico, social; donde se ha profundizado la desigualdad y la pobreza,etc., lo cual implica aprender de la realidad misma, es decir, ir construyendolas soluciones a medida que se presentan los problemas, ir afrontando losretos que se presentan en el camino, en suma...“darse cuenta de lo que ocurre, de lo que cambia y con gran capacidad deadaptabilidad al cambio”b.- Orientación a la articulación social. Esto significa aportar a lareconstrucción del tejido social dañado en unos casos por dictadurasmilitares, en unos casos por efectos de la violencia generada por grupos almargen de la ley, pero todos presentes en el contexto latinoamericano. Estaarticulación social requiere que la participación en programas no seaindividual sino social. En el mismo sentido del anterior punto, debe elGerente Social estar preparado para el cambio, coordinar procesos quedeben surgir desde sus protagonistas y permitir que ellos los conduzcan.c. Capacidad para la concertación: en contra de la contención(enfrentamiento) de participantes de los proyectos, debe buscarse laconcertación y conciliación de procesos, es decir, buscar puntos deencuentro, acuerdos y estrategias de negociación. El mundo ahora opta nopor el enfrentamiento sino por el acuerdo entre estado y sociedad civil, entredistintos actores, porque esto posibilita la paz. Así entonces se requiere ungerente con capacidad mediadora en el conflicto.
  19. 19. d.- Gerencia de frontera tecnológica: Se parte de la necesidad de gerenciarno desde el modelo weberiano o burocrático, con su rigidez propia de laadministración pública sino desde otro flexible, propio de la organizaciónmatricial, el cual requiere la administración por proyectos y la rotación derecursos humanos casi horizontalmente de acuerdo con las metascambiantes y las variaciones de la realidad. Es un modelo donde se propiciala innovación y en este sentido debe privilegiar la participación. En síntesis,este gerente debe ser flexible, innovador y participativo.e. Formación hacia el compromiso: Se requiere que el gerente social seencuentre comprometido con los grandes objetivos nacionales, es decir, enlugar de la neutralidad, debe darse paso a la identificación activa con lademocratización, el cambio y el desarrollo; sus orientaciones deben estardefinidas hacia la articulación, concertación y participación. El compromiso debe ser activo, es decir, vinculado estrechamente a lasnecesidades de los beneficiarios, de tal manea que se garantice el desarrollode los más pobres. Además de los anteriores aportes, se considera también que el gerentesocial tenga una alta sensibilidad social, en contra de la tecnocracia o de laadministración ligada solo al resultado de indicadores cuantitativos, porquepara combatir la pobreza y el hambre, no solamente se debe ser solidario,equitativo, sino también, sentir el dolor, la angustia y la desesperanza de lagente que vive a diario los efectos de la carencia de lo necesario y sufre lasconsecuencias de la exclusión y la desigualdad. Es decir, administrar concalidad humana y calidez.
  20. 20. Liderazgo situacional Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de LiderazgoSituacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, de-pendiendo de la situación en la que se encuentres. El Liderazgo Situacionalpermite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades paraque se utlice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelotiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en susáreas de trabajo y su compromiso con las tareas. El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varía deacuerdo a las características de cada empleado, dando una orientación dife-rente incluso a la misma persona en situaciones distintas, podemos concluircomo una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional. Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda unaserie de técnicas e instrumentos de gestión de recursos humanos, que hanmostrado una gran eficacia en distintos tipos de organización. El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direc-ción (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emoción (conducta derelación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograrlos objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez pro -fesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada si-tuación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a re-solver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial,normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los traba-jadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y
  21. 21. colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organiza-ción.1. Principios del Liderazgo Situacional. Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Uni-versidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso co-lectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situacionesmuy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayorparte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones,que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conduc-ta de relación (estructuras de consideración). Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta derelación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y quepor tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo.Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complemen-tarse eficazmente en un mismo estilo de dirección. La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comu-nicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: qué tieneque hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que reali -zar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho super-visión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especial-mente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, lo-gro de metas y objetivos, etc. Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una co-municación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante loaplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, re-forzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar,
  22. 22. implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo unapolítica de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas ypreocupándose por mantener un buen “clima” empresarial. La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cadauna de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.2. Factores Situacionales. El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente conlos factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a laempresa.Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el gra-do de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobreestilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas,el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia delproblema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposi-ción a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación yexperiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identifica-ción con los objetivos, grado de interés por el problema, nivel de motivación eintegración, efectividad del equipo de trabajo.Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas ypolíticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y ur-gencia del problema a resolver, complejidad de la situación. El factor situacional más importante, que determinará el comportamientomás eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaborado-res, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descri-
  23. 23. tas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colabora-dor. El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colabo-rador.3. Nivel de madurez de los colaboradores. La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “lacapacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habi-lidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las com-petencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para rea -lizar una determinada tarea o desempeñar una función “. Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en rela-ción con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o in -maduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto gradode madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientrasque en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”. El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr undeterminado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilode dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acentoen la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menosacento en la conducta de apoyo y de relación. A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación conel logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefedebe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo unasupervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta derelación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunica-
  24. 24. ción frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus obje -tivos. En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psi-cológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sinoque hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsa-rá al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbitolaboral. El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivelde madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo. La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimen-siones: madurez profesional y madurez psicológica.Madurez ProfesionalAptitudes, Formación, Competencias, Experiencia, Capacidad de solución deproblemas, Cumplimiento de plazos y compromisos.Madurez: PsicológicaVoluntad para asumir responsabilidades, Autonomía, Confianza en sí mismo,Interés, Constancia, Motivación de logro. Resumiendo, se puede afirmar que: persona madura es aquella que tieneun adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación(sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.4. Características de los cuatro estilos de liderazgo.
  25. 25. Los Comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos bá-sicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líderdebe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta derelación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, quepreviamente ha debido de ser diagnosticado.Cuadro de Liderazgo situacional4.1 Estilo E.1: Dar órdenesAlta conducta de tarea y baja conducta de relación, Determinar tareas y pro-cedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…),Supervisar estrechamente,Controlar, Fiscalizar ( a veces ),Manteniendo las “distancias”.Comunicación unidireccional.“Teledirigir”.Porque:
  26. 26. a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de volun-tad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca con-fianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación in-suficiente…b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitu -des para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente,falta de de-sarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capa-cidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incum-plimiento de plazos y compromisos… Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación inter -personal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amisto-so con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyosocioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz. Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resul-tados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminu-ye la de tarea. Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación ypara cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como unatáctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayoreficacia posible.4.2. Estilo E.2: PersuadirAlta conducta de tarea y alta conducta de relación, Fijar objetivos, escuchan-do al colaborador, Supervisar, Controlar, Responsabilizar, Convencer paraque haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
  27. 27. Comunicación bilateral, Potenciar la motivación de logro, mediante el recono-cimiento, Animar.“Caricias psicológicas”.Apoyar socioemocionalmente, Instruir, adiestrar, formar, orientar,Prestar ayu-da para el logro de objetivos.Porque:a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesitamás apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanza -bles, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivelde autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicaruna política de “puertas abiertas”.b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesio-nal: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar máseficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencialaboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formaciónEste estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores conun nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación,variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desa-rrollar las competencias profesionales y el logro.Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en losque la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboralse sitúa en un término medio.4.3. Estilo E.3: Hacer participar
  28. 28. Alta conducta de relación y baja conducta de tarea, Dirigir por objetivos, ela-borados participativamente, Análisis de problemas en grupo.Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador, Implicar, Cogestionar, Ani-mar, Elogiar, Apoyar.Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.Comunicación bidireccionalPorque:a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamentealta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mu-cho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de traba-jo, responsabilidad.b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competenciaprofesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específi-cas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para eltrabajo en equipo y paro lo toma de decisiones. Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colabora-dores maduros, yo que supone el reconocimiento del “status” alcanzado, unaumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa. Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo comola mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, poraquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediata-mente contestado”. Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participa-ción en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores
  29. 29. cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irrespon-sable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”.4.4. Estilo E.4: DelegarBaja conducta de relación y baja conducta de tarea.Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizaruna tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a sumanera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante susuperior jerárquico.Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resul-tados obtenidos.Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemo-cional o en las” caricias psicológicas”.Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.Porque:a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confian-za en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo,creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran compe-tencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación
  30. 30. específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidadpara la toma de decisiones. Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica acolaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores pocomaduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante oincluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga. Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdicado-tes”, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismogrado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, ydelegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el es-tilo más adecuado para ciertas situaciones. El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco im-portantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: sutiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo. Gerente en las Organizaciones Transcomplejas Las organizaciones pueden ser transcomplejas, tanto en su esquemaorganizativo, estrategias, planes y métodos, como en los miembros ycapacidades de estos. De allí que el liderazgo se presenta como una facultadpara llevar la organización hacia el éxito a través de la toma de decisionespertinentes y eficaces para cada situación que se pueda presentartransformando los conflictos en nuevas oportunidades. Por lo tanto, los nuevos líderes dentro de una organización deben mostrardirectrices organizacionales y gerenciales innovadoras, más
  31. 31. específicamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio yuna visión que compartida con todos los actores conduzca a que éstosactúen por iniciativa propia favoreciendo las transformaciones necesariasque requiere la organización en pro de mantener su vigencia en el mercado. En la actualidad las empresas contratan a personas con un conjunto decapacidades personales que les permitan rendir al máximo tanto dentrocomo fuera de la organización, es decir que las capacidades y habilidades delas personas son uno de los factores esenciales que permiten el logro deléxito en cualquier empresa por sencilla que sea, solo se debe estar en ellugar y momento indicado, poner en práctica las habilidades y se logra lamezcla perfecta en función de los objetivos de la organizaciones. Si bien es cierto que las capacidades inciden directamente en laproducción también es necesario resaltar que el rendimiento del recursohumano se ve directamente influenciado por la motivación y la promoción alcambio es decir si la empresa proporciona al personal incentivos, estosresponderán en función de éstos si por el contrario no lo hace, esto se veráreflejado en la apatía del personal para responder frente a las expectativasde la empresa. Por otra parte, los líderes proactivos en las empresas convencen a supersonal, generando un ambiente de optimismo y esperanza en el que laorganización empresarial se constituye en un sistema apto para la ejecuciónde cualquier plan estratégico que genere beneficios para todos. Estasimplicaciones demostradas para la práctica del liderazgo, invocan cambiosfisiológicos y psicológicos que capacitan a los líderes para superar losefectos negativos del estrés crónico que se puede producir dentro delrecurso humano de la organización.
  32. 32. La mayoría de las personas piensan que los líderes son personas osadasque asumen riesgos y planean grandes estrategias, es decir que idealizanesa figura y aunque estos fomentan la inspiración y son dignos deadmiración, existen expertos quienes sostienen que los logrosespectaculares no son los que mueven el mundo; que lo que sí lo hace, es lasuma de millones de decisiones con consecuencias importantes, que tomanhombres y mujeres que trabajan sin llamar la atención. Este liderazgo es uno de los elementos o factores que intervienen en elsistema funcional de la organización transcompleja, siempre y cuando suconcepción se realice de forma positiva estableciendo claramenteparámetros que implique el respeto a los demás y el incentivo para que lasdecisiones que se tomen favorezca a la mayoría.
  33. 33. Conclusión Parte importante de la transformación institucional y del nuevo paradigmade Gerencia Social es la democratización de la gestión mediante una mayorparticipación de los clientes-usuarios en todo el ciclo de gestión. El perfil del gerente social adecuado para enfrentar los retos del mundoglobalizado se ha estructurado a partir de cuatro requerimientosfundamentales: los conocimientos, la experiencia, las habilidades y lasactitudes, los cuales se analizan como competencias indispensables paraadministrar la problemática compleja, llena de incertidumbres y desafíos delnuevo milenio. La propuesta para la construcción de un perfil de este gerenteparte de considerar tres tipos de competencias: las funcionales, lascomportamentales y los requisitos de estudio y experiencia. Su construcciónparte del análisis de la Gerencia Social en el estado neoliberal, escenario,que reclama la formación de gerentes sociales comprometidos en laconstrucción de una sociedad más justa, incluyente, participativa,democrática y solidaria. El estudio del perfil gerencial constituye actualmente uno de los aspectosmás importantes dentro de las ciencias administrativas y en particular dentrodel campo de la Gerencia Social, porque este perfil no solamente se puedelimitar a los requisitos para ocupar un cargo de director de una organización.Requiere, además, de unas condiciones especiales y particulares, porque loque se trata es de administrar el conglomerado social buscando su bienestar,
  34. 34. el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo sostenible, en unambiente de ética social, de transparencia a fin de lograr la mayor eficaciasocial, política y económica. Por ello el perfil de un gerente social no solamente es el cumplimiento defunciones, ni el solo ejercicio de autoridad sobre los trabajadores, sino quedeben entrelazarse muchos componentes propios de la gerencia modernaque conjuga la responsabilidad social de sus emprendimientos y el impactoen el desarrollo social, en el capital humano y en la comunidad de la que sehace parte, a fin no solo de garantizar el éxito de sus emprendimientos. EL liderazgo situacional es aplicado en conjunto con la definición del nivelde disposición como la habilidad y deseo de una persona para tomarresponsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposiciónhacia las tareas deben ser consideradas solo con relación a una tareaespecífica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no está en elmismo nivel de disposición para todas las tareas. La gente varia sudesempeño según la actividad que esté desarrollando, la función principal dellíder es iniciar la conducta para incrementar la relación y conseguir losresultados deseados. El Gerente de las Organizaciones Transcomplejas deberá manejar la éti-ca, moralidad, legalidad, el ambiente de trabajo, los recursos (humanos, fi-nancieros, tecnológicas y materiales), socioculturales, psicológicas, políticas,la globalización, entre muchos otros factores no solo internos que puedanperjudicar a la organización sino también los externos. El gerente tiene querealizar una planificación utilizando métodos y técnicas innovadoras, origina-les y modernas adaptándola a la realidad, necesidades y situaciones que se
  35. 35. le presenten a la organización, esta se denominaría como una visión trans-compleja. Referencias Bibliográficas
  36. 36. Andrade Molina, J. Ciencias Gerenciales. [Internet]. San Juan de LosMorros: John Andrade Molina. 15 de abril de 2008. Disponible en:http://andrademolinajohn.blogspot.com/2008/04/transcomplejidad-modernidad-y-gerencia.html/. Becerra, G., Garrido, A., Gil, R., Gutierrez, G., Romero, C. y Sanchez, I.(2008).Gestión del capital intelectual en las organizaciones. Papel de trabajopara optar al grado de Estudios Post-doctorales en Gerencia de lasOrganizaciones. Universidad Rafael Belloso Chacin, Maracaibo. La Gerencia Social y el Nuevo Paradigma de Gerencia . Disponibleen:http:// www.ts.ucr.ac.cr/binarios/docente/pd-000170.pd Molina, A. (2008) Transcomplejidad, Modernidad y Gerencia. Disponibleen http://andrademolinajohn.blogspot.com/2008/04/transcomplejidad- Moder-nidad-y-gerencia.html Morin, E (2003).

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