Mô hình 7 s mckinsey

6,133 views

Published on

Mô hình 7s

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,133
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
152
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Mô hình 7 s mckinsey

  1. 1. MÔ HÌNH 7S (MCKINSEY & CO)Lịch sử hình thànhCuối những năm 70 thế kỷ XX xuất hiện những nhân tố mới trong tư duy quản lý, nógiải đáp về nguyên nhân sự thành công của doanh nghiệp. Hai chuyên gia tư vấn củaMcKinsey & Co. là Tom Peters và Robert Waterman đã nghiên cứu một nhóm công tyhàng đầu tại Mỹ như là: Kodak, HP, IBM, Procter & Gamble, 3M và v.v. Năm 1982 họxuất bản quyển sách với tiêu đề „In Search of Excellence“ bao gồm bảy yếu tố. Do bảyyếu tố trong tiếng Anh được viết bắt đầu từ chữ cái S, vì vậy mô hình tìm ra được đặt
  2. 2. tên là mô hình 7-S. Mô hình này dựa trên quan điểm rằng doanh nghiệp không chỉ làmột mô hình tổ chức, hơn thế nó được đặc trưng bởi bảy yếu tố.Những yếu tố thành côngBảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng.Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khácnhau. Kết luận then chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công, nếu nhưtất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, nhưlà luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường.Nhóm yếu tố cứngNhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là Cơ cấu, Chiếnluợc và Hệ thống. Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lường được.Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệu liênquan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức v.v.1. Cơ cấu tổ chứcLà cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanhnghiệp. Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơcấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức cáccông việc kết hợp với nhau, ví dụ: Một doanh nghiệp từ trước đến nay luôn sản xuấtdưới dạng băng chuyền, nay muốn đạt được kết quả sản xuất nhanh hơn và sáng tạo
  3. 3. hơn, thì họ phải xác lập những nhóm nhỏ, theo dạng tổ chức liên kết, đơn giản hóa cấpbậc tổ chức và những con đường ngắn đưa ra quyết định thay vì hệ thống cấp bậc mờmịt.2. Chiến lượcTạo ra những họat động có định huớng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạchnhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lượcđúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. Ví dụ: Một doanh nghiệp nhỏ và năngđộng muốn gia tăng mức độ nổi tiếng trên thương trường. Chi phí cho những quảngcáo rầm rộ sẽ rất cao và đó là chiến lược không khả thi. Một chiến lược quảng cáo tốtsẽ là, dán những lô gô của doanh nghiệp lên đội xe của công ty.3. Những hệ thốngCác quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như các dòng thông tin chính thức vàkhông chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tinchính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ. Qua đó bạn sẽgia tăng kết quả công việc và động lực. Nhưng đôi lúc một số thông tin không chínhthức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo. Ví dụ: Một công ty có vấn đề về khảnăng chi trả. Trước nguy cơ mất việc làm có thể những nhân viên sẽ rời bỏ công ty. Vìthế người ta có thể giữ kín những thông tin đó cho đến khi vấn đề được giải quyết.
  4. 4. Nhóm yếu tố mềmYếu tố thành công mềm như là: Kỹ năng đặc biệt, Đội ngũ nhân viên, Phong cách quảnlý, các mục tiêu chi phối và Văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát triển thường xuyêntrong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rất khónắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản. Những yếu tố mềm ít chịu tácđộng bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động. Đây là những yếu tố ẩnnhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố cứng.4. Kỹ năng khác biệtĐây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Nói một cách khác: Kỹnăng then chốt và đặc điểm khác biệt (USP – unique selling proposition), nó nâng tầmvị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc trưng doanh nghiệp của bạnlà gì? ví dụ: Một doanh nghiệp công nghệ thông tin trước đây là công ty hàng đầu thếgiới về sản xuất máy văn phòng, chẳng hạn như máy chữ v.v. Bạn hãy hình dung, nếunhư doanh nghiệp đó chậm chân trong việc phát triển kỹ năng khác biệt đó theo hướnghệ thống xử lý văn bản điện tử v.v.5. Đội ngũ nhân viênGồm tòan bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trìnhphát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kếtnhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều
  5. 5. quan trọng. Sự phối hợp khả năng mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanhnghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra nhữngthách thức mới cho khả năng của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Một kỹ sư xuất chúng tạimột công ty lớn hơn phát minh ra những cải tiến sản phẩm hữu ích. Công ty vui mừngđón nhận và có nhu cầu tuyển dụng chuyên gia như vậy cho việc xác lập bản quyềnphát minh.6. Văn hóa doanh nghiệpVăn hóa doanh nghiệp cấu thành bởi hai nhóm yếu tố: Văn hóa của tổ chức và Phongcách quản lý hay cách thức giao tiếp con người với nhau. Văn hóa của tổ chức là nhữnggiá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trởthành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ởnhững gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý thức được rằng ,không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Ví dụ: Một doanh nghiệp lâm vào tình trạnhkhủng hỏang do chính sách thu hồi sản phẩm. Điều này dẫn tới việc mọi việc phảiquyết định nhanh chóng. Như thế phong cách quản lý lúc này mang tính độc tài nhiềuhơn là dân chủ (laissez-faire).7. Những mục tiêu chi phốiLà những viễn cảnh được truyền tải tới mội nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọilà giá trị chung (Shared Values). Theo nhận định của hai Nhà kinh tế học Peters và
  6. 6. Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáuyếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.Tất cả các yếu tố đều quan trọngMô hình 7-S như tên gọi của nó, là sự mô phỏng rút gọn một cách tổng hợp những gìtrong thực tiễn. Sẽ là phi thực tế, nếu như mô phỏng tòan bộ trong một mô hình. Tuynhiên mô hình phản ánh rằng, những yếu tố được nêu bật trong mô hình đã được cácNhà kinh tế học nghiên cứu chu đáo và họ đã rút ra những kết luận phản ánh được bảnchất sự việc. Những yếu tố được nêu ra ở đây là điều dễ dàng được các nhà quản lýtrong doanh nghiệp chấp nhận.Nếu như một doanh nghiệp không đánh giá đúng mực vai trò của một yếu tố nêu trên,thì doanh nghiệp đó sẽ không tận dụng được hết khả năng phát triển cho dù họ đã rấtquan tâm tới sáu yếu tố còn lại.Ảnh hưởng của mỗi yếu tố thành công sẽ biến động theo thời gian. Ví dụ: có lúc thìmột chiến lược nổi trội hơn so với đối thủ cạn tranh có vai trò quyết định, lúc khác thìđó là yếu tố đội ngũ nhân viên.Kết luậnMô hình 7-S đã hình thành nên cuộc cách mạng trong tư duy: Không chỉ có những yếutố thành công cứng mà còn những yếu tố thành công mềm và chúng ít nhất cũng quantrọng như nhau. Hai yếu tố Đội ngũ nhân viên và Phong cách quản lý là những kỹ năng
  7. 7. mềm tiêu biểu của nhân viên và nhà quản lý trong doanh nghiệp. Đó là kỹ năng mềmcủa con người và trong mối tác động tương hỗ với người khác nó có thể làm thay đổimột trong bảy yếu tố thành công, qua đó mà doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổicủa môi trường xung quanh.Mô hình 7-S là một chiến lược để giải quyết vấn đề mang lại hiệu quả cao, thực chấtđây là phương pháp áp dụng để thích nghi nhanh chóng với sự chuyển đổi mà khôngphải từ bỏ lợi ích. Tại Việt Nam, khi phải ứng phó trước sự thay đổi của môi trườngnhiều doanh nghiệp thường tập trung vào đổi mới nhóm yếu tố cứng. Nhóm yếu tốmềm: Kỹ năng khác biệt, Đội ngũ nhân viên, Văn hóa doanh nghiệp và những mục tiêuchi phối ít được quan tâm hơn. Những bài học thành công trên thế giới chỉ ra rằng, cácdoanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất luôn tập trung gây dựng nhóm yếu tố mềmmột cách tối đa. Bởi cơ cấu tổ chức mới và chiến lược chỉ phát huy được hết khi dựatrên nền tảng văn hóa và giá trị chuẩn mực tồn tại trong doanh nghiệp. Những trườnghợp thất bại khi sát nhập doanh nghiệp là minh chứng cho điều này.

×