1. Plan de mercadotecnia.
Por ello, diversos autores presentan sus opciones e ideas al respecto; las cuales,
se sintetizan en los siguientes puntos:
1. Resumen Ejecutivo: En esta sección se presenta un panorama general de la
propuesta del plan para una revisión administrativa [5]. Es una sección de
una o dos páginas donde se describe y explica el curso del plan. Está
destinado a los ejecutivos que quieren las generalidades del plan pero no
necesitan enterarse de los detalles [3].
2. Análisis de la Situación de Mercadotecnia: En esta sección del plan se
incluye la información más relevante sobre los siguientes puntos [5]:
o Situación del Mercado: Aquí se presentan e ilustran datos sobre su
tamaño y crecimiento (en unidades y/o valores). También se incluye
información sobre las necesidades del cliente, percepciones y
conducta de compra [5].
o Situación del Producto: En ésta parte, se muestran las ventas,
precios, márgenes de contribución y utilidades netas,
correspondientes a años anteriores [5].
o Situación Competitiva: Aquí se identifica a los principales
competidores y se los describe en términos de tamaño, metas,
participación en el mercado, calidad de sus productos y estrategias
de mercadotecnia [5].
o Situación de la Distribución: En ésta parte se presenta información
sobre el tamaño y la importancia de cada canal de distribución [5].
o Situación del Macroambiente: Aquí se describe las tendencias
generales del macroambiente (demográficas, económicas,
tecnológicas, políticolegales y socioculturales), relacionadas con el
futuro de la línea de productos o el producto [5].
3. Análisis FODA-A: En esta sección se presenta un completo análisis en el que
se identifica 1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el
negocio y 2) las principales Fortalezas y Debilidades que tiene la empresa y
los productos y/o servicios. Luego, se define las principales Alternativas a
las que debe dirigirse el plan.
4. Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros [5]:
o Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa
anual de rendimiento sobre la inversión, producir una determinada
utilidad neta, producir un determinado flujo de caja, etc...
o Objetivos de Mercadotecnia: Este es el punto donde se convierten los
objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si
la empresa desea obtener al menos un 10% de utilidad neta sobre
ventas, entonces se debe establecer como objetivo una cantidad
tanto en unidades como en valores que permitan obtener ese
margen de utilidad. Por otra parte, si se espera una participación en
el mercado del 5% en unidades, se deben cuadrar los objetivos en
unidades para que permitan llegar a ese porcentaje.

2. Otros objetivos de mercadotecnia son: Obtener un determinado
volumen de ventas en unidades y valores, lograr un determinado
porcentaje de crecimiento con relación al año anterior, llegar a un
determinado precio de venta promedio que sea aceptado por el
mercado meta, lograr o incrementar la conciencia del consumidor
respecto a la marca, ampliar en un determinado porcentaje los
centros de distribución.
Cabe señalar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de
mercadotecnia, deben contribuir a que se consigan las metas de la
organización y las metas estratégicas de mercadotecnia [3].
5. Estrategias de Mercadotecnia: En esta sección se hace un bosquejo amplio
de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego" [5]. Para ello, se puede
especificar los siguientes puntos :
o El mercado meta que se va a satisfacer.
o EL posicionamiento que se va a utilizar.
o El producto o línea de productos con el que se va a satisfacer las
necesidades y/o deseos del mercado meta.
o Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un
mayor nivel de satisfacción.
o El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias
psicológicas que puedan tener en el mercado meta (por ejemplo, un
producto de alto precio puede estimular al segmento socioeconómico
medio-alto y alto a que lo compre por el sentido de exclusividad).
o Los canales de distribución que se van a emplear para que el
producto llegue al mercado meta.
o La mezcla de promoción que se va a utilizar para comunicar al
mercado meta la existencia del producto (por ejemplo, la publicidad,
la venta personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el
marketing directo).
6. Tácticas de Mercadotecnia: También llamadas programas de acción [5],
actividades específicas o planes de acción, son concebidas para ejecutar las
principales estrategias de la sección anterior [3]. En esta sección se
responde a las siguientes preguntas [5]:
o ¿Qué se hará?
o ¿Cuándo se hará?
o ¿Quién lo hará?
o ¿Cuánto costará?
7. Programas Financieros: En esta sección, que se conoce también como
"proyecto de estado de pérdidas y utilidades" [5], se anotan dos clases de
información:
o 1) El rubro de ingresos que muestra los pronósticos de volumen de
ventas por unidades y el precio promedio de venta [5].

3. o 2) El rubro correspondiente a gastos que muestra los costos de
producción, distribución física y de mercadotecnia, desglosados por
categorías.
o La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada [5].
8. Cronograma: En esta sección, que se conoce también como calendario [3],
se incluye muchas veces un diagrama para responder a la pregunta —
cuándo se realizarán las diversas actividades de marketing planificadas—
[3]. Para ello, se puede incluir una tabla por semanas o meses en el que se
indica claramente cuando debe realizarse cada actividad.
9. Monitoreo y Control: En esta sección, que se conoce también como
procedimientos de evaluación, se responde a las preguntas: qué, quién,
cómo y cuándo, con relación a la medición del desempeño a la luz de las
metas, objetivos y actividades planificadas en elplan de mercadotecnia.
Esta última sección describe los controles para dar seguimiento a los
avances [5].
Resumen:
El Plan de Mercadotecnia es un valioso documento escrito que indica claramente
a las personas involucradas en actividades de mercadotecnia, la situación de
mercadotecnia, los objetivos a lograr, el cómo se los logrará (estrategias y
tácticas), el estado de pérdidas y utilidades de toda la operación de mercadotecnia
y los procedimientos de monitoreo y control.
El alcance de un plan de mercadotecnia es por lo general, anual; sin embargo,
también existen planes para temporadas específicas (3 a 6 meses) como ocurre
con la ropa de temporada.
La cobertura del plan de mercadotecnia puede abarcar a toda la empresa u
organización, a una división de productos o a un solo producto, marca o mercado
meta.
Finalmente, el contenido de un plan de mercadotecnia incluye al menos los
siguientes puntos (que por lo general son adaptados a las necesidades de cada
empresa u organización):
o Resumen ejecutivo
o Análisis de la situación de marketing
o Análisis FODA-A
o Objetivos
o Estrategias
o Tácticas
o Programas financieros o proyecto de estado de pérdidas y utilidades
o Monitoreo y control

4. EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING
La empresa Sonic es un gran fabricante de productos electrónicos de consumo final, entre
losque se incluyen televisores, radios, equipos estéreos y ordenadores. Cada línea de
productos esresponsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo
plazo y un plananual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporación Sonic.
Actualmente JaneMelody es el director de producto de la línea de sistemas modulares de
estéreo, llamada línea Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de
frecuencia AM-FM, amplificador,cassette, compact disc y altavoces. La empresa Sonic
ofrece treinta modelos diferentes que sevenden entre 15.000 y 20.000 pesetas. El
principal objetivo de Sonic es incrementar su cuota demercado y su rentabilidad en el
sistema estéreo modular. Como director de producto, JaneMelody debe preparar un plan
para mejorar los resultados de la línea Allegro.
El plan de marketing de Sonic para el año 2000 busca generar un incremento significativo
enlas ventas y beneficios de la empresa del último año. El objetivo de beneficio se
establece en 18 millones de pesetas y el objetivo de ventas en 180 millones, lo que
representa un aumento del 9por ciento sobre el último año. Se espera que este
incremento se alcance a través de una mejoraen precios, publicidad y distribución. El
presupuesto de marketing requerido será de 30 millonesde pesetas, un 14 por ciento más
que el año anterior... (más adelante se darán datos adicionales).
1.1. Situación del mercado
Aquí se presentan datos del público objetivo, el tamaño y crecimiento del mercado (en
unidades y/o pesos) para los últimos años y para los distintos segmentos, así como sobre
las necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado.
El mercado de los sistemas modulares estéreo se acerca a los 800 millones de pesos. Se
espera que las ventas sean estables o decaigan un poco en los próximos años. Los
principalescompradores son personas que quieren escuchar buena música aunque no
quieren invertir enequipos caros. Quieren comprar un sistema completo producido por una
marca en la que puedanconfiar, un equipo con buen sonido y cuyo diseño se acople a la
decoración de las habitaciones de la vivienda.
1.2. Situación del producto
Aquí se presentan datos sobre las ventas, precios, márgenes de contribución y beneficios
netos para cada producto de la línea, durante los últimos años.
La Tabla muestra un ejemplo de cómo podrían presentarse los datos para la línea de
estéreos
modulares. La línea uno muestra las ventas totales de la industria en unidades, creciendo
al 5
por cie nto anual hasta 1999 (en este año la demanda desciende ligeramente). La línea
número
dos presenta la cuota de mercado de Sonic, manteniéndose en torno al 3 por ciento, si
bien
alcanza en 1998 un 4 por ciento. La línea tres se refiere al precio medio de un estéreo
Allegro,
precio que aumenta un 10 por ciento cada año, excepto el último que sube sólo un 4 por
ciento.
La línea cuatro hace referencia a los costes variables unitarios—materiales, energía —
crecientes

5. cada año. La línea cinco muestra el margen bruto, como diferencia entre el precio (línea
tres) y
el coste variable unitario (línea 4). El margen creció los primeros años y fue de 10.000 el
último.
Las líneas seis y siete muestran el volumen de ventas en unidades y pesetas. En la línea
ocho se
presenta el margen total de contribución, que creció hasta el último año, en el cual
disminuyó.
La línea nueve muestra los gastos generales, que permanecieron constantes durante los
años
1996 y 1997 y se incrementaron a un nivel más alto en 1998 y 1999, debido a un
crecimiento en
la capacidad de producción de la empresa. La línea diez muestra el margen neto de
contribución, es decir, la contribución bruta menos los gastos generales. Las líneas once,
doce y
trece señalan los gastos de marketing en publicidad y promoción, fuerza de ventas,
distribución
y en investigación de mercado. Finalmente, la línea catorce muestra el beneficio después
de los
gastos de marketing. El beneficio crece hasta 1999, añ~ en el que cae para convertirse en
la
tercera parte del nivel de 1998. Estos datos demuestran que el director de producto de
Sonic
necesita encontrar una estrategia para el año 2000 que restaure el sano crecimiento en
ventas y
beneficios de la línea de producto.
1.3. Situación competitiva
Aquí se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño,
objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras
características
que permitan
comprender
sus intenciones y comportamientos.
Los principales competidores de Sonic en el mercado de los sistemas estéreo modula res
son:
Aiwa, Panasonic, Sony y Philips. Cada competidor tiene una estrategia específica y un
objetivo
defin ido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abarcan los distintos niveles de
precio.
Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte mucho en publicidad. Piensa
dominar
el mercado a través de la proliferación del producto y políticas de descuento. (Existen
descripciones similares para el resto de los competidores.)
1.4. Análisis de la distribución
Esta sección presenta cifras sobre el número de unidades estéreo vendidas en cada canal
de
distribución, así como sobre la importancia cambiante de los mismos. Se describen los
cambios
en el poder de los distribuidores y comercio al por menor, así como los precios y términos
comerciales necesarios para motivarlos.

6. Los sistemas modulares estéreo se venden a través de una gran variedad de canales de
distribución. La empresa Sonic vende el 37 por ciento de sus estéreos en comercios
especializados
enmús
ica, un 23 por ciento en tiendas de radio y televisión, un 10 por ciento en
tiendas de muebles y el resto a través de otros canales. Sonic domina en canales de
importancia
decreciente, mientras que tiene poca fuerza en los canales de importancia creciente, tales
como
los grandes almacenes. Sonic entrega un 30 por ciento de margen a sus distribuidores,
cifra
similar a la que ofrece la competencia.
1.5. Situación de macroentorno
Esta sección describe las tendencias en el macroentomo (demográfico, económico,
tecnológico,
político-legal,
socio-cultural)
que pueden influenciar el futuro de la línea de producto considerada.
El 30 por ciento de las casas españolas tienen actualmente equipos estéreo. A medida
que
el mercado se acerca a su saturación, se debe hacer esfuerzos para convencer a los
consumidores
de que sustituyan sus equipos... Se espera que la economía atraviese momentos difíciles,
lo que
significa que los consumidores pospondrán las compras de bienes duraderos. Los
japoneses han
diseñado sistemas audio nuevos y más compactos, lo que supone un reto a los sistemas
estéreo
convencionales.
1.6. Análisis de amenazas y oportunidades (análisis A/O)
El director tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se
enfrenta el negocio, ordenándolas según el grado de importancia y probabilidad de
aparición. A
continuación se describen las principales oportunidades con las que se encuentra Sonic:
- Los consumidores están mostrando un creciente interés por los sistemas estéreo
modulares compactos y Sonic debe considerar diseñar uno o más modelos
compactos.
- Dos grandes cadenas nacionales están deseando llevar la línea Allegro si se le
proporciona apoyo publicitario.
- Una importante cadena de grandes almacenes desea vender la línea Allegro si
se k ofrece un descuento especial por llegar a un volumen de compra
determinado.
Los siguientes puntos describen las principales amenazas con las que se encuentra
Sonic:
- Un número creciente de consumidores que escogen sistemas estéreo modulares
compran en grandes almacenes, en los que la presencia de la línea Allegro es
débil.
- Un número creciente de consumidores de clase alta muestra preferencia por
sistemas de componentes y no tiene un equipo de estas características.
- Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces más pequeños con
excelente calidad de sonido y los consumidores prefieren altavoces pequemos.

7. 1.7. Análisis de puntos fuertes y débiles (análisis F/D)
El director tiene que identificar los puntos fuertes y débiles del producto que hacen
referencia a los recursos internos de la compañía. Los puntos fuertes significan aquellos
aspectos
en que se es mejor que la competencia, mientras que los puntos débiles significan aquello
que
la compañía tiene que evitar o corregir.
A continuación se describen los principales puntos fuertes de Sonic:
- El nombre de Sonic tiene notoriedad e imagen de alta calidad.
- Los comerciantes que venden la línea Allegro son conocidos y saben vender.
- Sonic tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su
servicio de reparaciones es rápido y de calidad.
En contraposición podemos señalar las principales debilidades de la línea Allegro:
- No es demostrable que el sonido de la línea Allegro sea de mejor calidad que el
de la competencia y el sonido es un aspecto importante en la elección.
- Sonic dedica sólo un 5 por ciento de sus ventas a publicidad y promoción,
mientras que algunos competidores presupuestan el doble.
- La línea Allegro de Sonic no está claramente posicionada, comparada con
Philips (calidad) y Sony (innovación). Sonic necesita encontrar una proposión
única de venta. La campaña de publicidad actual no es muy creativa ni
excitante.
- La marca Sonic tiene un precio relativamente más alto que otras marcas, sin que
esto se corresponda con una mejor calidad en la percepción de los clientes. La
marca no es apreciada por los compradores que buscan relación calidad-precio.
Debería replantearse la estrategia de precios.
1.8. Análisis de temas clave
En esta sección, la compañía utiliza los descubrimientos del análisis DAFO para definir las
principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de objetivos.
estrategias y tácticas.
Sonic debe considerar los siguientes temas clave en relación con la línea Allegro:
- ¿Debe permanecer en el negocio del equipo estéreo? ¿Puede competir
efectivamente o debe ir dejando esta línea de producto?
- Si Sonic decide permanecer en la línea, ¿debe continuar con sus productos
actuales. con sus canales, precios y políticas de promoción, o debe adaptarlos?
- ¿Debe cambiar Sonic a los nuevos canales de distribución (tales como grandes
alma cenes)? ¿Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales
tradicionales?
- ¿Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promoción para igualar las
de la competencia? ¿Llevará esto a un suficiente incremento de cuota de
mercado y rentabilidad?
- ¿Debe invertir en investigación y desarrollo para conseguir nuevos modelos,
nuevo sonido y nuevo estilo?
1.9. Objetivos financieros
Toda empresa persigue objetivos financieros y sus accionistas buscarán un rendimiento a
su
inversión a largo plazo y unos determinados beneficios en el año actual.
La dirección de Sonic quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo de
rendimiento sobre la inversión, determinados beneficios y que la línea Allegro crezca más
fuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la línea

8. Allegro:
- Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversión en los próximos 5 años del
15 por ciento después de impuestos.
- Producir beneficios netos de 18 millones de pesetas en 2000.
- Producir una generación de fondos de 20 millones de pesetas en 2000.
1.10. Objetivos de marketing
Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing. Por ejemplo, si la
empresa quiere obtener 18 millones de pesetas de beneficio y su objetivo de rentabilidad
es del
10 por ciento sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de 180 millo nes. Si
la
empresa establece un precio medio de 26.000 pesetas debe vender 6.923 unidades.
Alcanzar los
objetivos anteriores supone conseguir una cuota de penetración del 3 por ciento. Para
mantenerla tendrá que establecer ciertos objetivos de notoriedad, presencia en los puntos
de
venta, etc. Los objetivos de marketing podrían expresarse de la siguiente forma:
- Alcanzar unos ingresos por ventas de 180 millones de pesetas en 2000, lo que
representa un incremento del 9 por ciento sobre el último año.
- Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 6.923, lo que representa una
cuota dc mercado esperada del 3 por ciento.
- Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30 por ciento en el
períodoplanificado.
- Expandir el número de puntos de distribución en un 10 por ciento.
- Conseguir un precio medio de 26.000 pesetas.
1.11. Estrategias de marketing
A continuación se muestra el plan de juego de Sonic:
- Público objetivo: Familias de alto poder adquisitivo, especialmente la muje
compradora.
- Posicionamiento: El sistema estéreo modular de mejor sonido y más confianza.
- Línea de producto: Añadir un modelo de bajo precio y dos modelos de alto.
- Precio: Ligeramente superior al de la competencia.
- Distribución: Intensa en tiendas de radio y TV; incrementar esfuerzos par
penetrar en grandes superficies.
- Fuerza de ventas: Aumentarla en un 10 por ciento e introducir un sistema
nacional de gestión de ventas.
- Servicios: Mejorar la disponibilidad y el servicio rápido.
- Publicidad: Desarrollar una nueva campaña de publicidad dirigida al público
objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento. Enfatizar las unidades de
precio alto en la publicidad; incrcementar el presupuesto de publicidad en un 20
por ciento.
- Promoción de ventas: Incrementar el presupuesto de promoción de ventas en un
1 por ciento para desarrollar la publicidad en los puntos de ver ta y participar
más en los expositores de los comerciantes.
- Investigación y desarrollo: Incrementar el presupuesto en un 25 por ciento para
desarrollar una línea de mejor diseño.
- Investigación de marketing: Incrementar el presupuesto en un 10 por ciento
paramejon el conocimiento del proceso de elección de los consumidc res y los
movimientos de la competencia.
1.12. Programa de acciones
A continuación se muestra cómo va a desarrollar Sonic la estrategia de marketing:

9. - Mes de febrero. Sonic anunciará en los periódicos que a cualquier persona que
compre una unidad de la línea Allegro en este mes se le regalará un disco de
Julio Iglesias. Dirigirá este proyecto Julia Fernández, directora de promoción de
ventas a consumidores, con un presupuesto estimado de 500.000 pesetas.
- Mes de abril. La empresa Sonic participará en la feria de aparatos electrónicos
de Barcelona. José Rodríguez, director de promoción a comerciantes, se
encargará de la organización. El coste estimado es de 1,4 millones de pesetas.
- Mes de agosto. Se desarrollará un concurso que otorgue tres premios
consistentes en unas vacaciones en Hawai para los comerciantes que consigan
el mayor porcentaje de incremento de las ventas en unidades de Allegro, dicho
mes. El concurso lo dirigirá José Rodríguez y el coste estimado es de 1,3
millones de pesetas.
- Mes de septiembre. La publicidad en prensa anunciará que los consumidores
que escuchen demostraciones de la línea Allegro durante la segunda semana de
Septiembre entrarán en el sorteo de 10 grandes unidades de la línea
promocionada. Julia Fernández dirigirá este proyecto, con un coste estimado de
400.000 pesetas.
Fuente: Kotler; “Dirección de Mercadotecnia: La edición del milenio”. Ed. Prentice Hall.
Para más información se recomienda la consulta de la fuente.