Evaluacion del desempeño

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Evaluacion del desempeño

  1. 1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO” EXTENSIÓN MATURÍN INGENIERÍA INDUSTRIAL Realizado por: Padilla Milagros
  2. 2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La Evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo a futuro. Toda evaluación es un proceso para juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones..
  3. 3. FACTORES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  Conocimiento del trabajo.  Calidad del trabajo.  Relaciones con las personas.  Estabilidad emotiva.  Capacidad de síntesis.  Capacidad analítica .
  4. 4. PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 1. Definir objetivos 2. A quien está dirigido. 3. Quién es el evaluador 4. Quién revisará la evaluación 5. Periodicidad 6. Elección del método. 7. Capacitación del evaluador 8. Puesta a punto del sistema 9. Aplicación 10. Análisis 11. Utilización de los resultados. 12. Comunicación de los resultados
  5. 5. FINES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO • Detectar necesidades de formación. • Descubrir personas claves. • Descubrir inquietudes del evaluado • Encontrar una persona para otro puesto • Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrarlas en los objetivos de la organización. • Los jefes y los colaboradores analicen como se están haciendo las cosas. • Tomar decisiones sobre salarios y promociones. En consecuencia • Mejora el rendimiento del empleado. • Mejora los resultados de la organización
  6. 6. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO De acuerdo con la política de Recursos Humanos que adopta la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al Gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos o una comisión de evaluación del desempeño.
  7. 7. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El Gerente: En casi todas las organizaciones el Gerente de Línea asume la responsabilidad del desempeño de su subordinados y de su evaluación. El propio Gerente y el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a las personas. Como el Gerente y el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático, el área de la administración de las personas se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el sistema.
  8. 8. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • La Propia Persona: En las organizaciones más democrática, el propio individuo es el responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esa organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia teniendo en cuanta determinados indicadores que le proporciona el Gerente o la Organización.
  9. 9. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El Individuo y El Gerente: Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño: en este caso, resurge la vieja forma de Administración por Objetivos (APO). Ahora, la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se oriente por los siguientes caminos: • Formulación de Objetivos Mediante Consenso. • Compromiso Personal para poder alcanzar los objetivos conjuntamente • Acuerdo y negociación con el Gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos • Desempeño • Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados • Retroalimentación Intensiva y Continúa – Evaluación Conjunta
  10. 10. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • El Equipo de Trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúen el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos tome las medidas necesarias para irlo mejorando mas y mas. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.
  11. 11. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • El Área de Recursos Humanos: El área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada Gerente proporciona información sobre el desempeño pasado por la persona, la cual es procesada en interpretada para generar informes o programas de acción que son coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos.
  12. 12. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • La Comisión de Evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una Comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La Comisión Generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios.
  13. 13. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Evaluación de 360º: La evaluación del desempeño de 360º se refiere al contexto general que envuelve a cada persona se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todo los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran entorno al evaluado con un alcance de 360º.
  14. 14. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.
  15. 15. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
  16. 16. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).
  17. 17. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).
  18. 18. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
  19. 19. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).
  20. 20. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EFECTO HALO EFECTO HORN TENDENCIA CENTRAL POLARIZACION POSITIVA O NEGATIVA CONTRASTE PRIMERA IMPRESIÓN SEMEJANZA
  21. 21. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeño de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos.
  22. 22. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeño de esa persona. Es el error contrario al de halo.
  23. 23. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados.
  24. 24. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia que desmotiva, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación exige la comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluación no pueden compararse equitativamente.
  25. 25. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste dado por las primeras evaluaciones.
  26. 26. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la primera impresión. Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y después baja su nivel de productividad. Se producirá un efecto de primera impresión si se le continúa evaluando muy altamente.
  27. 27. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral pueden producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de funciones y promociones erróneas.
  28. 28. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD El CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
  29. 29. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD
  30. 30. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD CARACTERISTICAS • Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. • Carácter sintético, ya que contiene únicamente la información esencial para una buena interpretación de las tendencias y su evolución. • Presentación de la información de una forma sinóptica y carácter de permanencia, al objeto de observar las tendencias. • Es una herramienta de gestión colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la misma.
  31. 31. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD APORTACIONES • Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. • Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización y el perfil de los empleados. • Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa. Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.

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