ZARZADZANIE ZMIANA W PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH KULTURY NA PRZYKŁADZIE MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY

8,815 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
8,815
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,612
Actions
Shares
0
Downloads
64
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

ZARZADZANIE ZMIANA W PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH KULTURY NA PRZYKŁADZIE MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY

  1. 1. __________________________________ Uniwersytet Jagielloński Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej INSTYTUT KULTURY Studia niestacjonarneNr albumu: 1034921 Paweł Kotliński ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH KULTURY NA PRZYKŁADZIE MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY Opiekun pracy magisterskiej: Prof. dr hab. Emil Orzechowski Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz. U. 1994 nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz. U. 2003 nr 166 poz. 1610) oraz z dnia 1 kwietnia 2004 r. (Dz. U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami Kraków 2011 3484326284(1)
  2. 2. Kotliński, Paweł (2011).Zarządzanie zmianą w publicznych instytucjach kultury na przykładzieMałopolskiego Instytutu Kultury.Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego,Kraków: Instytut Kultury UJ, 111 s., 106 poz. bibl. + 6 tabl.+ 6 rys. ABSTRAKTZasadniczym celem opracowania jest chęć przyjrzenia się praktycznym metodomimplementacji zmian w publicznej instytucji kultury. Słu yć ma ono udowodnieniu tezywysnutej przez autora o realnej mo liwości przekształcania ka dej jednostki, niezale nie odwarunków panujących w jej wnętrzu i otoczeniu. Wybór przedmiotu pracy – MałopolskiegoInstytutu Kultury – nie jest tu przypadkowy. Od chwili objęcia placówki przez nowegodyrektora, w sierpniu 2001 roku, przeszła ona gruntowne przeobra enia. Ze struktury typowejdla wojewódzkiego ośrodka kultury, przekształciła się w specyficzne laboratorium kultury,„instytucję marzenie” – jak określił ją autor zmian, Antoni Bartosz. MIK stał się placówką,która do dnia dzisiejszego nie odnajduje podobnych na mapie kulturalnej kraju.Wywiad z dyrektorem, który przez kolejne lata prowadził MIK, stał się podstawą praktycznejczęści tekstu. Za jego uzupełnienie posłu yło wiele materiałów pochodzących z okresuwprowadzania zmian w instytucji oraz doświadczenie kilku miesięcy, które autor spędził dlańpracując. Teoretycznym obrazem reform wprowadzanych przez dyrektora Bartosza będzieujęcie procesu zmiany i zarządzania nim. Towarzyszyć mu będzie równie próbazdefiniowania otoczenia politycznego publicznych instytucji kultury jako podstawowegodeterminantu warunkującego ich funkcjonowanie.Słowa kluczowe: Innowacyjność w kulturze Zarządzanie w kulturzeZarządzanie zmianą Zmiana w publicznych instytucjach kultury 2 2465425724(2)
  3. 3. ABSTRACTThe fundamental aim of this study is to analyze and present the practical methodsof implementing the changes in the public culture institution. Its purpose is to justifythe thesis presented by the author on the practical possibility to transform each individual,irrespective of inner circumstances and the environment. The choice of the object of the study– Małopolski Instytut Kultury (Małopolska Province Institute of Culture) – is not accidental.Since the institution had been taken over by a new managing director in August 2001, it hasundergone fundamental transformations. The structure typical for the provincial culture centrehas changed into a specific culture laboratory, it became “an institution from the dreams” –said Antoni Bartosz, the initiator of the changes. MIK became an establishment whichis absolutely unique on the cultural map of our country. An interview with the director,who ran the MIK, constitutes the basis of the practical part of the text. The abundance of thematerials from the period of changes in the institution and several-month work experience,complete the study. A theoretical vision of the reforms adopted by the director Bartoszis focused on the process of the changes itself and the management thereof. It will alsobe accompanied by the attempt to define the political environment of the cultural institutionperceived as a fundamental determination factor which highly influences their functioning.Key words: Change management Change in the public institution of culture Innovations inculture Management in culture 3 1454265756(3)
  4. 4. SPIS TREŚCI:WSTĘP....................................................................................................................................... 6ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I ZARZĄDZANIA ZMIANĄ............ 12 1.1. Pojęcie zmiany .............................................................................................................. 12 1.2. Konieczność wprowadzania zmian ............................................................................... 15 1.3. Cykliczność procesu zmian ........................................................................................... 18 1.4. Rodzaje zmian ............................................................................................................... 19 1.5. Model procesu zmian .................................................................................................... 24 1.6. Źródła oporów ............................................................................................................... 25 1.7. Proces zmiany................................................................................................................ 29ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI KULTURALNEJ PAŃSTWA POROKU 1989.............................................................................................................................. 31 2.1. Podstawa prawna........................................................................................................... 31 2.2. Reforma samorządowa .................................................................................................. 32 2.3. Program pilota owy ...................................................................................................... 34 2.4. Reforma administracji publicznej ................................................................................. 35 2.5. Współprowadzenie instytucji kultury............................................................................ 37 2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni lat ............................................................................. 40 2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000............................................................................. 46 2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciu ........................................................ 48 2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009 ..................................................................................... 60 2.10. Obywatele kultury ....................................................................................................... 65 2.11. Podsumowanie............................................................................................................. 67ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURYI ISTOTA FUNKCJONOWANIA PLACÓWKI…………………………………………….72 3.1. Historia MIK ................................................................................................................. 72 3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka Kultury ....................................................... 73 3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian ........................................................................ 77 3.4. Sylwetka reformatora .................................................................................................... 77 3.5. Konkurs na nowego dyrektora ...................................................................................... 78 3.6. „Ten statek by utonął”................................................................................................... 79 3.7. „Małopolski ewenement” .............................................................................................. 83 4 1407606486(4)
  5. 5. 3.8. Kultura jest jak tlen ....................................................................................................... 85 3.9. Nowe kadry ................................................................................................................... 92 3.10. Początki pracy ............................................................................................................. 93 3.11. Nowa nazwa ................................................................................................................ 94 3.12. Tajemnica sukcesu ...................................................................................................... 94 3.13. Praca w terenie ............................................................................................................ 95 3.14. Największa pora ka..................................................................................................... 95 3.15. Przyczyna odejścia ...................................................................................................... 96 3.16. Ocena dnia dzisiejszego .............................................................................................. 96WNIOSKI................................................................................................................................. 98WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW......................................................................................... 102BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 103ANEKSY................................................................................................................................ 106 1. Dilletante ........................................................................................................................ 106 2. Drama w wiklinie ........................................................................................................... 107 3. Chłopska szkoła biznesu ................................................................................................ 108 4. Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego.................................................................. 109 5. Działania oparte o wolontariat ....................................................................................... 110 5 1872755164(5)
  6. 6. WSTĘPOd początków funkcjonowania gospodarki wolnorynkowej podnoszą się narzekania na oporywe wdra aniu innowacji w polskich instytucjach kultury. Pod pręgierzem znalazło sięzarówno administrowanie i finansowanie, jak i realne zarządzanie placówkami. Ośrodki takiejak domy kultury stale ra ą ogromem zaniedbań, inercji, bezradności i marnotrawstwempotencjału tak pracowników, jak i odbiorców oferty kulturalnej. Naciski nawołującedo podjęcia wyzwań organizacyjnej zmiany i zacieśnienia relacji instytucji kultury z jejspołecznym otoczeniem natrafiają na opór wynikający z mened erskiej niemocyi przestarzałych metod zarządzania oraz anachronicznego postrzegania misji prowadzonychplacówek (bądź jej braku). Mimo formułowania wielu zestawień postulatów i projektównaprawy sektora, kończą one swój ywot w zapisanych strategiach, dokumentach pełnychrekomendacji i wizjach zmian, które nie mają szans na wejście w lokalny społeczny obiegpraktyk. Lata po transformacji wydają się upływać na opracowywaniu konceptów tego,co chciano by zmienić, a na co nie ma mocy, ani narzędzi prawnych. Równocześnie ciągłanegacja stanu rzeczy i zmasowana krytyka podejmowana z wielu stron obraca wniweczwysiłki podejmowane przez mened erów pragnących zmieniać oblicze prowadzonych przezsiebie instytucji.Dlatego praca ta wyjdzie poza kanon impasu i postara się udowodnić, e zmiana w instytucjikultury – nawet ta najbardziej ambitna – jest nie tylko konieczna, ale i mo liwa. Autor jestzdania, e warto pochylać się nad konkretnymi impulsami, realnymi działaniamii innowacjami związanymi z zarządzaniem działalnością kulturalną, które ujawniają sięw niektórych organizmach. Ciekawość świata, ludzi i nowych sposobów wchodzeniaw interakcję z odbiorcą oferty kulturalnej, rodzą się w miejscach, gdzie energia ludzkapo ytkowana jest na twórcze działanie, miast na obna anie postępującej degrengolady.Przejawia się ono w projektach kulturalnych, które mają swoje korzenie w lokalnychśrodowiskach, w inicjatywach kulturalnych podejmowanych wskutek pragnień i potencjałulokalnych liderów zmiany i ich społecznego otoczenia. Tu właśnie nowe, twórcze i odwa nemetody zarządzania sprzęgają się z wysokiej jakości ofertą kulturalną cieszącą się znacznymuczestnictwem i skutecznością rozwiązywania lokalnych problemów społecznych.Sprzę enie to przybiera jeszcze inną formę – skutecznego marketingu i odpowiedniego publicrelations. Nie jest przypadkiem, e dobrze zarządzane placówki konsument kultury postrzegaprzez pryzmat czytelnej i posiadającej wysoką wartość estetyczną wizualnej identyfikacji. 6 1896482909(6)
  7. 7. To jeden z przejawów wysokiej profesjonalizacji w zakresie zarządzania,pracy kompetentnych osób świadomie kształtujących relacje społeczne i oddziaływującychza pomocą właściwych metod komunikowania. Praca ta nie popada w rutynę,jest przedmiotem ciągłej zmiany, świadomego doskonalenia organizacji.Niniejsza rozprawa zostanie poświęcone placówce, która wręcz wybuchła rzadko spotykanąna mapie instytucji kultury energią. Autor pragnie przyjrzeć się warunkom, jakie musiałyzaistnieć, by chyląca się ku niechybnej zagładzie organizacja o yła witalnością, której formai kierunek miały zadziwiać przez kolejnych dziesięć lat. Podstawą opracowania stanie siępytanie o przyczynę „wybuchu”, który – w opinii wielu - miał przynieść kres 55-letniejinstytucji działającej naonczas pod egidą Małopolskiego Ośrodka Kultury, a który stał sięzalą kiem struktury realnie odpowiadającej na rzeczywiste potrzeby i wyzwania odbiorcyoferty kulturalnej. Owo pytanie, choć w opracowaniu najwa niejsze, posłu y jednak równiejako pretekst do dotknięcia szerszego problemu. Ten objawia się w kolejnych wątpliwościach,których – czego nale y się obawiać – miast ubywać, mo e mno yć się coraz więcej wrazz postępem prac nad tekstem.Przede wszystkim zadziwiający jest stopień zaniedbań, jakie narosły w Ośrodkuna przestrzeni lat poprzedzających zmiany. Z oczywistych względów studia historycznesięgające w okres socjalizmu nie mają tu najmniejszego sensu, jednak ju pobie na analizadziałalności placówki po roku 1989 wydaje się potwierdzać jej pora ającą anachronicznośćna ka dym polu funkcjonowania pogłębiającą się z ka dym kolejnym rokiem. Podczas badańpoczynione zostaną więc próby znalezienia przyczyn takiego stanu rzeczy.Poszukiwania obejmą zarówno samą organizację, jak i jej środowisko.Punktem wyjścia stanie się pojęcie zmiany. Będzie to przyczynek do odnalezienia błędówwewnątrz organizacji. Zmiana zostanie tu ukazana z teoretycznego punktu widzenia,co ma wskazać, e istnieje szereg podejść, metod, technik czy sposobów wdra ania zmianyw organizacji i zarządzania nią. Stanowić to ma dowód na istnienie mo liwościwykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce kierowania instytucją kultury. Z drugiej stronyautor nie poświęci tym zagadnieniom szczególnie wiele miejsca. W jego przekonaniubowiem, termin zmiany pozostaje w wielu wypadkach wyłącznie zagadnieniem teoretycznymzatem mniej wartościowym z perspektywy zarządzających. Wynika to z prostego faktu,i „narracja” na temat zmian adnych zmian wnosić nie mo e. Efektywność i innowacyjnośćdziałania – na ka dym polu – nie mogą się wyra ać przez schematyczne powielanie,odtwarzanie myśli czy idei – nawet najlepszych. Całość dywagacji, jakie mno ą się wokółzmiany mo na zamknąć w stwierdzeniu, e ka da organizacja jest sama w sobie zmianą. 7 3672571209(7)
  8. 8. Jej skuteczność wyra a się w procesie – ciągłym, w nieustannej konstrukcji,w którym ka da stabilność to efekt zaniechania albo nieudolności mened era lub organizatorainstytucji. Sprawne zarządzanie zmianą zatem – w opinii autora - to kanalizowanie ruchóww organizacji – naturalnych lub wywołanych celowo i świadomie – w obranym w misjikierunku działania. Organizacja w ruchu staje się efektywna, konkurencyjna, przedsiębiorczai innowacyjna – zarządzanie zmianą staje się po prostu zarządzaniem. Dlatego właśnie –w opinii autora – teoretyczne studia tematu nie mogą przynieść idealnych, uniwersalnychrozwiązań. Rzucają one jedynie nikłe światło, którego fala musi przejść przez optykę ka degomened era.Szczególny nacisk zostanie poło ony na otoczenie polityczne MOK. Jako publiczna instytucjakultury podlegał on przecie urzędnikom państwowym i to w ich bezpośredniej gestii le ałokierowanie placówką. I tu pojawia się problem kolejny. Czy to urzędnicza indolencjawpłynęła na kształt (braku) rozwoju Ośrodka? Dlaczego radykalne działania naprawczepodjęto dopiero w obliczu katastrofalnej sytuacji placówki? A mo e szerzej – czy to brakskutecznych narzędzi, którymi dysponowałaby władza determinował (determinuje?) jakośćsektora w ujęciu całościowym?Odpowiedzi na to pytanie udzielić winien drugi rozdział opracowania. Autor postara sięw nim zrewidować pojęcie polityki kulturalnej państwa (lub jej braku) po roku 1989 jakopodstawowego determinantu funkcjonowania całego sektora publicznych instytucji kulturyw Polsce. Będzie to jednak opracowanie silnie subiektywne. Nie chodzi tu o wykazaniedokonań, bądź ich braku, kolejnych ekip rządzących i kolejnych ministrów kultury.Z zało enia nie jest to próba podjęcia opisu chronologii zdarzeń, decyzji, dokumentów,deklaracji. Opis taki mógłby posłu yć do obdzielenia kilkunastu opracowań, a ich wartośćpoznawcza zmierzałaby ku zeru. Chodzi raczej o wskazanie procesu odchodzenia od modelusocjalistycznego, o zrewidowanie kierunków rozwoju sektora. Chodzi o odpowiedźna pytanie, dlaczego w drugiej dekadzie XXI wieku, kultura postrzegana jest przez wielu jakoostatni niezreformowany relikt PRL? Dlaczego centralna polityka kulturalna wydaje sięograniczać do kreowania kolejnych deklaracji, strategii, pomysłów, z których procentwchodzi w ycie, a promil na nie realnie oddziałuje? Czy to peryferyjność ministerstwakultury wpływa na jakość polityków i polityki? Czy te to słabość sektora, brakodpowiedniego lobby, sprawia, e nie potrafi on przeforsować niezbędnych ruchów? e zacytuję dyrektora Muzeum Etnograficznego w Krakowie, głównego bohatera niniejszegoopracowania, Antoniego Bartosza: „A mo e trzeba by usiąść z profesorem Orzechowskim 8 2011328139(8)
  9. 9. i napisać prosty jasny tekst ustawy”1? Do odpowiedzi na te pytania nie są potrzebne latastudiów i tomy wydawnictw. Choć subiektywny i wybiórczy, to jednak miarodajny przekrójzmian (bądź ich braku) obserwowanych na poziomie resortu kultury daje dostatecznie wieleprzestrzeni do snucia wniosków.Ostatecznie trzecia część pracy poświęcona zostanie przełomowej chwili w historiiMałopolskiego Ośrodka Kultury. Był nim moment podjęcia decyzji przez organizatora –Samorząd Województwa Małopolskiego – o ogłoszeniu konkursu na nowego dyrektoraplacówki. W wyniku obrad specjalnie powołanej komisji, stanowisko dyrektora objął AntoniBartosz. I w tym miejscu nale y pochylić się nad kilkoma kwestiami. Zwraca uwagę otwartycharakter konkursu. Organizatorzy wyraźnie dali do zrozumienia, e liczą na projektyinnowacyjne i kreatywne. Wyraźny nacisk został poło ony na nowej koncepcji wizjiinstytucji kultury, przedstawionej niezale nie od wykształcenia czy doświadczeniaw dziedzinie zarządzania. Ta właśnie otwarta furtka pozwoliła na wykiełkowanie ideiabsolutnie odmiennej od obowiązujących schematów. W tak odwa nej decyzji organizatorawidać pewien zwrot, który wydaje się dokonywać w teorii zarządzania instytucjami kulturyoraz szerzej – organizacjami w ogóle.. Dotychczas relacja między kulturą artystycznąa zarządzaniem była dość jednostronna – środek cię kości le ał po stronie twórczości,artystów, którzy potrzebowali odpowiedniego zarządzania dla obrony swych interesówi egzystencji. Współczesne kierunki refleksji nad zarządzaniem wskazują pewnego rodzajuwzajemność. Teoretycy i praktycy mened mentu czerpią inspiracje z działalności artystycznejoraz teorii estetycznych, by ich działania stały się bardziej twórczością ni technologiązmiany – tak organizacji, jak jej wewnętrznej kultury. Powszechna sytuacja, gdy artysta musistawać się mened erem odnalazła swoje realne odbicie. Zarządzający postrzegają swojądziałalność przez optykę artysty, performera. Takie podejście prowadzi do pogłębieniakompetencji, wzmocnienia kreatywności. Nie od dziś wiadomo, e sektor kultury,artystycznego wyrazu, jest przestrzenią najlepiej temu słu ącą. Dotąd oddzielne –niejednokrotnie dwubiegunowo postrzegane – dziedziny odnajdują wspólną przestrzeń.W tej przestrzeni odnalazł się tak e nowy dyrektor – francuski mediewista, który zasadyskutecznego zarządzania połączył z „pięknoduchostwem”2 nowatorskiej wizji.1 Ustawy o działalności kulturalnej z 1991 roku, o której będzie mowa w trzeciej części tekstu.Cytat pochodzi z wywiadu udzielonego przez Antoniego Bartosza na potrzeby opracowania2 Antoni Bartosz niejednokrotnie powtarzał, e działania jego placówki bywały określane – w lekkopejoratywnym kontekście - tym wyra eniem. 9 1706915110(9)
  10. 10. Pojawia się zatem pytanie o podstawę tak odwa nej decyzji organizatora oraz – co jeszczeistotniejsze – o podstawę wizji tak nowatorskiej „instytucji marzenia”3.Te dwa pola zbadane zostaną najszerzej jako kluczowe dla sukcesu całego przedsięwzięcia,nazwanego wkrótce Małopolskim Instytutem Kultury. Podstawą tych badań stanie się wywiadprzeprowadzony z dyrektorem Bartoszem. Z tego miejsca autor winien jest mu serdecznepodziękowania za cierpliwość i czas poświecony na odpowiedzi na mnóstwo pytańi wątpliwości, które pojawiały się podczas prac nad niniejszym tekstem. Jego wkład nieograniczył się wyłącznie do udzielenia wywiadu. Zarówno przed – jak i po – nim, słu ył onprzemyśleniami i materiałami, które w wydatny sposób przyczyniły się do pełniejszegoprzedstawienia obrazu zmian dokonywanych w placówce. Obraz ten uzupełniony zostanieo doświadczenia autora, który dokonywał własnych obserwacji pracując dla MIK.Trzeba tu jednak zaznaczyć, e w zamyśle autora nie jest to praca monograficzna. Nie będzieona skupiała się wyłącznie na działalności Małopolskiego Instytutu Kultury, na programachczy projektach rodzących się na poddaszu ulicy Karmelickiej w Krakowie.Takie opracowanie objęłoby opasłe tomy, które bardzo prędko straciłyby na aktualności.Machina puszczona w ruch przez Antoniego Bartosza wydaje się bowiem nabierać ciągłegorozpędu. Mnogość inicjatyw podejmowanych przez zespół MIK sprawia, e organizacja jestw ciągłym ruchu. Bartosz, budując Małopolski Instytut Kultury, kierował się głębokimprzekonaniem, e „Kultura jest jak tlen”. Dzisiejszy zespół wcią wyznaje tę zasadę,równocześnie zdając sobie sprawę, e aby dziś oddychać, trzeba być innowacyjnym, trzebaposzukiwać nowych sposobów pozyskiwania powietrza, praktykować je i przekazywaćinnymi tworząc nowe ście ki dla myśli i wyobraźni.Istota rozprawy oparta ma być zatem o odpowiedź na postawione na wstępie pytanie -w jakich warunkach rodziła się wizja, a następnie jej realizacja przekuta w nowy byt?Pytanie o splot wielu okoliczności, faktorów, które sprawiły, e na kulturalnej mapie regionuznajduje się placówka nie odnajdująca odpowiednika w skali całego kraju.Pytanie to jest istotne nie tylko z perspektywy samej instytucji, jej dziejów i kierunkówrozwoju w przyszłości. Odpowiedzi, których autor będzie poszukiwał nie tylko w toku pracnad tym tekstem, ale i które starał się poznać w czasie studiów w UniwersytecieJagiellońskim, mogą posłu yć wielu podmiotom. Przede wszystkim więc mają szansę stać sięinspiracją dla instytucji kultury, które zmagają się z procesem zmian bądź są u jego progu.3 Tak określony został MIK w korespondencji autora z dyrektorem Bartoszem. 10 1212608499(10)
  11. 11. Przykład MIK wskazuje, e mo liwe są realizacje nawet najbardziej ambitnychi nowatorskich pomysłów. Instytut przekształcił się przecie z anachronicznej formy,typowej dla wojewódzkiego ośrodka kultury, w formę dotychczas nieznaną. Praca ta mo eokazać się równie wskazówką dla samorządowców i decydentów. Bezprecedensowykonkurs, nawet nie tyle na dyrektora placówki co na nową wizję instytucji kultury, mo e staćsię inspiracją do podejmowania radykalnych, odwa nych decyzji dotyczących placówekprowadzonych przez ró ne organa władzy. Potrzeba tych decyzji postulowana jest w wieluśrodowiskach, przy wielu okazjach. Od wkroczenia Polski w poczet państw kapitalistycznychprowadzony jest stale ywy dyskurs dotyczący kierunku rozwoju publicznego sektora kultury.Być mo e lokalny, oddolny przykład MIK stanie się dowodem na to, e dyskurs ten mo ewykroczyć poza jałowe tezy i teoretyczne dywagacje. Nie tylko ekonomiczna nomenklaturaoperuje stwierdzeniem „czas to pieniądz”. Tego, od roku 1989, upłynęło ju bardzo wiele.Na utratę kolejnych lat najzwyczajniej nas – jako społeczeństwa w kryzysie – nie stać.W kryzysie, co trzeba podkreślić, rozumianym dwojako. Z jednej strony mamy do czynieniaz trudnościami finansowym, które wpływają na kulturę (kryzys w kulturze), z drugiej zaś –z o wiele trwalszym strukturalnym kryzysem sektora (kryzys kultury). Drogą do radzeniasobie z pierwszym z nich, jest praca nad drugim – jako jedynym gwarantem rozwoju kulturyi rozwoju poprzez kulturę. Nie stać nas na postępujące marnotrawstwo potencjału twórcówi odbiorców oferty kulturalnej.O utracie dla kultury kolejnych pokoleń głośno mówi minister Bogdan Zdrojewski.Podczas konferencji „Po co państwu kultura?” stwierdził: „Zgodziliśmy się na rzecz haniebnąw ostatnich dekadach, na akceptację niekompetencji w kulturze, akceptację sytuacji, w którejmo na się pochwalić bezkarnie, e się nie przeczytało adnej ksią ki, e się nie byłow operze, e się nie było w filharmonii a sztuka współczesna jest nam obojętna.Akceptacja w procesie socjologiczno-społecznym na niekompetencję w kulturze poszerzyłasię do granic niemo liwych”4. W opinii ministra oraz autora, kolejne straty mogą okazać sięju nie do odrobienia.4 Debata „Po co państwu kultura”, która miała miejsce w Instytucie Teatralnym w Warszawie 17.06.2010 r. 11 1749409626(11)
  12. 12. ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY IZARZĄDZANIA ZMIANĄ1.1. Pojęcie zmianyNajczęściej zmiana oznacza dokonywanie przeobra eń zmieniających istotę rzeczy lubzjawisk, zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymiary: proces i treść5.Treść zmiany oznacza odwoływanie się do ludzi i ich współdziałania, rzeczy, stosunkówekonomicznych, społecznych i politycznych, proces zaś – metody, techniki dokonywaniazmian6. Jedynie wtedy jednak mo na mówić o osiągnięciu zało onego celu zmian, je eliproces ich przeprowadzania jest właściwie przygotowany i realizowany, oparty na wiedzyi doświadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu7.Aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany, wskazywane są czasami jedynie warunki,które muszą być spełnione dla jej wystąpienia. I tak zmiany muszą być:- percepowane – postrze one, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu organizacji- empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, e coś zostało przekształcone- planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu sterowalne8.Autorzy literatury z zakresu zmian wyró niają zmianę organizacyjną jako jej specyficznyrodzaj, istotny z punktu widzenia zarządzania. Ricky Griffin określa to pojęcie jako„ka dą istotną modyfikację jakiejś części organizacji, która mo e dotyczyć prawie ka degojej aspektu. Dotyczyć mo e budowy wewnętrznej organizacji jak i zasad jej funkcjonowaniaczy rozwoju”9.Takie postrzeganie zmiany ma więc charakter bardzo ogólny. Griffin za zmianę uznaje ka dąmodyfikację, niezale nie od tego, czy była ona zaplanowana czy te nie.5 Z. Mikołajczyk, K. Zieniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red],Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 r., s. 189.6 Z. Mikołajczyk, Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w]J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t.2.,Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001 r., s. 42.7 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994 r., s. 10.8 E. Mastyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 r., s. 30.9 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 r., s. 408. 12 2054578230(12)
  13. 13. Warto zauwa yć, e ka da - tak pojmowana zmiana w organizacji - mo e pociągnąć za sobąskutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa10. Przykładowo, ciekawąwydaje się być idea zmiany jako przekształcenia nie tylko elementów organizacji, ale tak ejej otoczenia11.Nieco zawę oną definicję proponuje Małgorzata Czerska, która za zmianę organizacyjnąuznaje jedynie „celowe i świadome przejście ze stanu dotychczasowego do stanuodmiennego, polegającego na dokonaniu korekty lub modyfikacji w strukturzeorganizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą oraz ludźmi i aparaturąw wymiarze czasu i przestrzeni, niezale nie od charakteru i skutków12.Ciekawe podejście do zagadnienia zmian prezentuje James Stoner. Zauwa a, e ka daorganizacja wprowadza w toku bie ącej działalności korekty strukturalne w reakcji na zmianyzachodzące w jej środowisku. Wynika to z oczywistego faktu, i adna organizacja nie jestani samowystarczalna ani odizolowana od otoczenia13. Elementy wpływające na organizacjęmo na podzielić na czynniki o pośrednim lub bezpośrednim oddziaływaniu.Te pierwsze określa się mianem „interesariuszy” (stakeholders), wśród których wyró nićmo na m.in.: właścicieli, akcjonariuszy, konkurentów, klientów, pracowników, dostawcóworaz wiele innych osób i instytucji bezpośrednio wywierających wpływ na daną organizację.Elementy zaś o pośrednim oddziaływaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka,wpływają na klimat, w którym organizacja działa.10 J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie,Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001 r., s. 35.11 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s. 323.12 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych,Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996 r., s. 12.13 Rozumianego jako wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jejfunkcjonowaniem. 13 2059881042(13)
  14. 14. Rys.1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację Zmienne Zmienne społeczne techniczne Konkurenci Klienci Instytucje Pracownicy Dostawcy finansowe Organizacja Związki Władza zawodowe Akcjonariusze i rada państwowa nadzorcza Grupy szczególnych Media interesów Zmienne Zmienne ekonomiczne polityczneŹródło: Opracowanie własneJak twierdzi Stoner, niezale nie jednak od drobnych korekt (na przykład zmianw formularzach zawieranych umów czy reakcjach na korekty przepisów podatkowych, bhp,prawa pracy), organizacja powinna równie dbać o wprowadzanie zmian planowych.Zmiana planowa to „zamierzone projektowanie i wdra anie innowacji strukturalnej, nowejpolityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji”14.Planowa zmiana ró ni się zatem tym od rutynowych, e zmierza do przystosowania całejorganizacji albo jej znacznej części do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach,w jakich ta organizacja zmierza15. Programy zmian są tym istotniejsze dla organizacji,im bardziej jej otoczenie jest dynamiczne. Wielu kierowników – wraz z rozwojem technikinformatycznych oraz postępującą globalizacją – staje przed wielością nowych pomysłów,wyrobów i wyzwań. Aby dobrze radzić sobie ze wzrostem ilości informacji przy malejącymczasie pozostającym na decyzję, kierownicy muszą rozwijać umiejętności związanez zarządzaniem zmianą. Jak bardzo istotną kwestią jest zmiana planowa, przekonało się wielenajbardziej szanownych i odnoszących spektakularne sukcesy firm na całym świecie.14 J.M. Thomas, W.G. Bennis [red], The Management of Change and Conflict,Penguin, Baltimore 1972 r., s. 209.15 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie,Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 399. 14 3166977717(14)
  15. 15. Klasyczny przykład koncernu Forda i jego modelu „T” udowadnia, e nawet największeosiągnięcia nie gwarantują powodzenia organizacji w dłu szej perspektywie i zmiennymotoczeniu. Samochód, który dał w roku 1908 początek masowej motoryzacji, stał się ofiarąwłasnego sukcesu. Zmiany dokonywane na linii monta owej sprowadzały się niemalwyłącznie do obni ania ceny samochodu (udoskonalenia prowadzące do ograniczenia czasuprodukcji jednego egzemplarza z początkowych 12 godzin do ok. 90 minut w ostatnich latachprodukcji czy masowo u ywany czarny lakier – najtańszy z dostępnych kolorów).Sprawiło to, e po 19 latach produkcji Ford „T” stał się przestarzały technologicznie i niemógł dłu ej konkurować z pojazdami innych producentów. Dyrekcja Forda zbyt późno zdałasobie sprawę, e to klient a nie produkt jest podstawą rynku, zaś na jego decyzje, poza ceną,wpływ ma szereg innych czynników.Stabilne, biurokratyczne struktury organizacyjne sprzyjające bardzo sprawnemu osiąganiuprzyjętych celów w określonym otoczeniu, niejednokrotnie sprawiają jednak, e decyzjepodejmowane są w sposób zrutynizowany i zaprzepaszczają szansę zdobycia czypomno enia przewagi konkurencyjnej. Dlatego wiele organizacji wprowadza bardziej płaskiestruktury organizacyjne sprzyjające pracy zespołowej i komunikowaniu się.Sprawia to, e stają się one bardziej elastyczne, twórcze i innowacyjne w swoich reakcjachna zmiany otoczenia.1.2. Konieczność wprowadzania zmianJest oczywistym, i prawdziwe zmiany mogą się udać tylko wtedy, gdy zaistnieje odpowiednibodziec wywołujący potrzebę ich zaistnienia. Najczęstszym podło em zmian jest stałyi systematyczny wzrost stopnia zło oności i zmienności otoczenia, a najwa niejszymstymulatorem zmian w otoczeniu najczęściej bywają wzrastające potrzeby społeczne,wymuszające następnie zmiany w innych obszarach otoczenia. Niepewność i niestabilnośćotoczenia organizacji powodują, e warunki jej działania stają się coraz trudniejsze.Organizacje napotykają problemy ekonomiczne, społeczne, kulturowe i polityczne,zaś adaptacja do nowych warunków stanowi niejednokrotnie spory problem.Im bardziej zło one otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych przezorganizację celów. Postęp zło oności procesów zarządzania organizacjami jest najczęściejrezultatem zmian zewnętrznych, ale konieczność zmiany istnieje tak e w nich samych. 15 2592047826(15)
  16. 16. Rozwiązania wdra ane do organizacji obarczone są w dzisiejszych czasach od samegopoczątku niedoskonałością. To, co jest właściwe dziś, mo e stać się niewłaściwe jutro.Obecnie więc wyró niamy cztery typy bodźców stymulujących organizację do wprowadzaniazmian: 1) Siły rządzące rynkiem – kwestia konkurencji na rynkach w skali światowej oraz dynamicznie zmieniające się potrzeby i preferencje konsumentów. Czynnikiem, który w szczególny sposób kreuje zmiany o otoczeniu organizacji, jest postępująca globalizacja gospodarki światowej. Przejawia się ona głównie w stopniowym zaniku znaczenia granic narodowych na działalność handlową oraz nasileniu przepływu kapitału, technik, dóbr i usług, a tak e informacji między ró nymi krajami, a wraz z tym poglądów, idei, koncepcji intelektualnych i stylów zarządzania16. Jednolity rynek usuwa wszelkie bariery, dając mo liwość tworzenia nowych stosunków gospodarczych, powstających ze zderzenia się lokalnych i krajowych organizacji z ponadnarodowymi korporacjami17. 2) Szybko rozwijające się technologie – dotychczas stosowane metody wytwarzania produktów i usług zostają w szybkim tempie zastąpione nowymi. Ciągłe doskonalenie organizacji w zakresie technologii pozwala więc odpowiedzieć na rosnące wymagania odbiorców, z drugiej strony wymaga zdobywania nowych kwalifikacji zarówno przez pracowników wykonawczych, jak i kadrę zarządzającą. Prędkość zmian technologicznych sprawia, i perspektywa planowania ulega stopniowemu skróceniu. Wielu mened erów wy szego szczebla przyznaje otwarcie, i „podręcznikowe” trzy lata perspektywy planowania strategicznego to w tak dynamicznych warunkach jak obecne, horyzont zbyt odległy. 3) Zmiana instytucji politycznych – wią e się z okresem transformacji społeczno- gospodarczej. Wpływa on na otoczenie organizacji, a w konsekwencji na nie same, przy czym kształt zmian zale ny jest od charakteru okresu przejściowego, który następuje w pierwszej fazie odchodzenia od dawnego ustroju. Doświadczenia wielu krajów wskazują tendencje rządów do nacjonalizacji wielu ośrodków przemysłowych i usługowych lub utrzymywania ich statusu przedsiębiorstwa państwowego.16 B. Ko uch, G. Prawelska-Skrzypek [red], Poradnik wdra ania zmian organizacyjnych w PUP,Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007 r., s. 26.17 Op. cit. 16 4597047627(16)
  17. 17. 4) Miało to zgubny wpływ na ich wyniki ekonomiczne. W Stanach Zjednoczonych zniesienie formy kontroli rządowej wraz ze wzrostem konkurencyjności firm zagranicznych pomogło zwiększyć efektywność pracy sektora publicznego z poziomu 0,8 w latach osiemdziesiątych do poziomu 1,6 w skali roku w latach dziewięćdziesiątych18. Udowodniono, i stopień skuteczności i efektywności dokonywanych przeobra eń gospodarki wchodzącej w wolny rynek, zale ny jest od takich czynników, jak: liberalizacja gospodarki (jej otwarcie i stworzenie warunków konkurencji), reforma finansów państwa i kształtowania zasad polityki pienię no-podatkowej i kredytowej oraz przekształceń własnościowych, szczególnie procesów prywatyzacji majątku państwowego i redukcji pozostałości scentralizowanego systemu zarządzania. Udowodniono, i prywatyzacja to jeden z najskuteczniejszych sposobów na zwiększenie konkurencyjności i efektywności organizacji Dwa najistotniejsze trendy w instytucjach publicznych wchodzących w realia wolnego rynku to: - prywatyzacja organizacji, które kierowane były przez rząd lub inny monopol - reorganizacja instytucji rządowych dla uzyskania większej wydajności przy ni szych kosztach 5) Wewnętrzna potrzeba ulepszenia systemu pracy i konkurencyjności firmy. Czynnikami wywołującymi konieczność przeprowadzenia zmian mogą być takie przesłanki jak: niezadowolenie udziałowców, zmniejszający się zysk lub udział w rynku czy zagro enie istnienia firmy. Z drugiej strony zmiany mogą być wywołane rosnącym poziomem wiedzy i umiejętności załogi, jak równie coraz wy szym poziomem ich ambicji i aspiracji zawodowych19. Siłą napędową zmian o wewnętrznym charakterze mo e stać się tak e przyjęta przez kierownictwo organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości, nowe cele i nowy sens działania20. Najwa niejszym czynnikiem napędzającym przeobra enia organizacji pozostaje jednak wola rozwoju organizacji, oparta na jej pracownikach.18 D. Carr, K. Hard, W. Trahant, Zarządzanie procesem zmian,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 r., s. 47.19 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,Wydawnictwo PSB, Kraków 1996 r., s. 105.20 M. Raich, J.Klimek, Perspektywy przyszłości, Katowice 1998 r., s. 75. 17 2327282042(17)
  18. 18. 1.3. Cykliczność procesu zmianDostrze enie i rozpoznanie czynników wpływających na organizację to jednak dopieropierwszy etap pozwalający na rozpoczęcie procesu zmiany. Warunek konieczny jegoracjonalności to w dalszym etapie określenie procedury, wyznaczającej sekwencje kolejnychdziałań. Przedstawiają się one następująco:Rys. 2. Cykl procesu zmian organizacyjnych Początek Określenie potrzeby zmiany Przygotowanie procesu zmiany Faza preparacji Etapy cyklu zmian Fazy cyklu zmian Opracowanie projektu zmiany Faza realizacji Przygotowanie do wdro enia Faza kontroli Rozruch Kontrola/Monitoring KoniecŹródło: Opracowanie własne 18 2069840822(18)
  19. 19. Widać z powy szego, e cały proces podzielony mo e zostać na trzy etapy:- przygotowanie- wdro enie- kontrola1.4. Rodzaje zmianW naukowej literaturze przedmiotu mo na znaleźć wiele klasyfikacji zmian.Porządkują je i pozwalają na przemyślany wybór działań, ułatwiają przewidzenie ichskutków, zmniejszają ryzyko niepowodzenia i ułatwiają dobre przygotowanie. Dlatego nale yrozszerzyć zakres rozpatrywanych zmian o kolejne ich rodzaje.I tak powróćmy do zmiany planowej, która ma za zadanie wyprzedzić przyszłe wydarzenia,przygotowywana jest i wprowadzana terminowo i w uporządkowany sposób.W opozycji do niej wskazać mo emy przekształcenia o charakterze stopniowym, które sąpodejmowane wtedy, gdy zajdą okoliczności ją wymuszające – zmianę dostosowawczą21.Biorąc pod uwagę mo liwość przewidywania zmian, mo emy mówić o przekształceniachreaktywnych i proaktywnych. Zmiany reaktywne mają charakter naturalny, zostają oparteo analizę i diagnozę, przez co mo liwe jest znalezienie najlepszego rozwiązania w wynikuokreślenia stanu istniejącego i jego niedoskonałości. Jest to więc reakcja na warunki zastane.Zmiana proaktywna z kolei bierze swój początek w skonstruowaniu modelu przyszłychwarunków opartego na prognozach. Organizacja więc przygotowuje się do reakcjina warunki, zanim zaistnieje jej realna potrzeba. Pozwala to na eliminację dystansuczasowego pomiędzy pojawieniem się potrzeby wprowadzenia zmian a reakcją na owąpotrzebę.Ciekawe spojrzenie na zjawisko zmiany zawiera koncepcja Henry`ego Mintzberga22.Obrał on za punkt wyjścia ciągłość procesu powiązaną z zasięgiem i charakterem zmian.Wyró nił zmiany stopniowe i skokowe – radykalne.21 J.P. Kotter, P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change,Harvard Business Review, 1979 r., nr 3-4, s. 109.22 H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases,Prentice Hall, New Jersey 1991 r., s. 778-783. 19 2024491922(19)
  20. 20. Stopniowe modyfikacje są stałym elementem organizacji i wyra ają się w bie ącymreagowaniu na niewielkie zmiany pojawiające się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw.Zmiany radykalne wynikają z istotnych zmian otoczenia lub wnętrza organizacji.Obejmują całe przedsiębiorstwo lub znaczną jego część a podejmowane kroki mają szerokiekonsekwencje. Przykładem radykalnej zmiany mo e być przekształcenie strategii działaniaorganizacji, jej misji, celów i podstawowych wartości a tak e zmiany struktury władzy,reorganizacja procesów i systemów lub wymiana części kadry.Warto zaznaczyć, e w tym układzie zmiany radykalne są mechanizmem koordynującymzmiany stopniowe w dłu szym okresie. Okres ten – występujący pomiędzy zmianą radykalnąa stopniową - nazywany jest fazą zmian płynnych.Biorąc pod uwagę kryterium celu, jaki przyświeca wprowadzeniu zmian, wyró niamy zmianyzachowawcze i rozwojowe. Zmiany zachowawcze mają na celu utrzymanie poziomusprawności organizacji i przeciwdziałanie jego obni eniu. Zmiany rozwojowe słu ąpodniesieniu dotychczasowego poziomu sprawności organizacji i zapewnieniu jej rozwoju.Wa nym okazuje się równie podział zmian ze względu na ich źródło.Wyró niamy tu zmiany dobrowolne i narzucone. W przypadku dobrowolnych, inicjatywawychodzi z samej organizacji, której członkowie dostrzegają potrzebę usprawnień.W takiej sytuacji istnieje silne poparcie dla projektu i włączenie w jego realizację od samegopoczątku wszystkich członków organizacji. Wymuszona zmiana narzucona zostajez zewnątrz, konieczność jej przeprowadzenia narzuca otoczenie.Częstym kryterium podziału zmian jest ich zakres. Na jego podstawie wyró niamy zmianycałościowe i cząstkowe bądź – u ywając innego nazewnictwa – powierzchowne i głębokie.Zmiany cząstkowe (powierzchowne) odnoszą się jedynie do poszczególnych częściorganizacji. Zmiany całkowite (głębokie) mają charakter kompleksowy i silnie przekształcającałą organizację. 20 3795315775(20)
  21. 21. Ciekawy i praktyczny podział – oparty o dwa poprzednie – przedstawili Frank Grouardi Francis Meston. Wyró nili oni cztery typy zmian organizacyjnych23: 1) Dostosowanie (adaptacja) – wprowadzenie niewielkich modyfikacji, które przywrócą poprzednią skuteczność działania, zakłócone wcześniejszymi, niewielkimi zmianami w otoczeniu. 2) Doskonalenie – usprawnianie organizacji niewielkimi cząstkowymi zmianami innowacyjnymi, które sprawia, e sytuacja przedsiębiorstwa ulega poprawie. 3) Przeprojektowanie – wprowadzenie kompleksowych zmian wywołane kryzysem przeprowadzane pod presją czasu. 4) Przeobra enie – projektowanie nowych struktur i procesów, które mają wpłynąć na nową formę organizacji, całkowicie odmienną od poprzedniej.Rys. 3. Typy zmian organizacyjnych Zmiany Zmiany przez Zmiany przez proaktywne doskonalenie przeobra enie Zmiany Zmiany przez Zmiany przez reaktywne dostosowanie przeprojektowanie Zmiany Zmiany cząstkowe całościowe Źródło: J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998 r., s. 26.Du ą wartość ma koncepcja podziału zmian ze względu na zakres ich nowatorstwa.Wyró nia się wówczas zmiany innowacyjne i adaptacyjne. Pierwsze z nich wynikająz konieczności rozwoju i dostosowania do zmiennego otoczenia poprzez wprowadzanienowych i oryginalnych rozwiązań. Zmiany adaptacyjne są bli sze modyfikacjom i polegająna wykorzystaniu rozwiązań ju stosowanych i sprawdzonych w innych organizacjach.23 B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?,Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997 r., s. 21-23. 21 2554267028(21)
  22. 22. Jeszcze inne podejście do zmian proponuje Zofia Mikołajczyk24. Wyró nia ona ich trzyrodzaje – ze względu na ich rezultat - skutek ich przeprowadzenia. Zmiany pozytywne zatemprzynoszą mo liwe do ustalenia efekty ilościowe i jakościowe, które przekraczają poniesionenakłady. Zmiany obojętne przejawiają się w zerowej efektywności prowadzonych procesów.Nie rzutują na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany negatywne prowadząz kolei do pogorszenia sytuacji organizacji. Owo pogorszenie mo e wynikać z szereguprzyczyn, w tym złej metodologii prowadzenia procesu zmiany czy niemo ności lub niechęcido przełamywania napotykanych barier.Na szczególną uwagę zasługuje podział zmian zaproponowany przez H.J. Leavitta opartyo obszar oddziaływania25. Głosi on tezę, i organizację mo na zmienić przekształcającjej strukturę, technologię, ludzi lub kombinację tych czynników.Rys. 4. Trzy sposoby wprowadzania zmian Zmiana w strukturze Przeprojektowanie organizacji, decentralizacja, modyfikacja przepływu pracy Wy sza efektywność organizacji Sposoby Przeprojektowanie struktury i technostrukturalne operacji roboczych Zmiany Przeprojektowanie operacji technologiczne roboczych Zmiany w ludziach Zmiany w umiejętnościach, postawach, oczekiwaniach, postrzeganiuŹródło: J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 407.Zmiana struktury organizacji wią e się ze zmianą układów jej systemów wewnętrznych,takich jak linie przepływu informacji, przepływ pracy czy hierarchia zarządzania26.24 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów… Op. cit., s. 21.25 W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, New Perspectivesin organization research,Volley and Son Inc., New York 1964 r., s. 55-71.26 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. cit., s. 406. 22 1711220327(22)
  23. 23. Zmiany koncentrujące się na strukturze przebiegają głównie w obszarach:- decentralizacji – sposobem jej przeprowadzenia jest tworzenie mniejszych, samodzielnychjednostek dla zwiększenia motywacji i efektywności członków zespołu i kierowaniaich uwagi na priorytety. Decentralizacja wpływa na podjęcie działań mających dostosowaćstrukturę i technologię nowopowstałych jednostek do ich własnych zadań i środowiska.- projektu organizacji – jednym z najwa niejszych trendów strukturalnych jest dą eniedo eliminacji pośrednich szczebli zarządzania. Odchudzona, „płaska” organizacja wpływana ułatwienie współdziałania mened erów najwy szego szczebla z pracownikamina stanowiskach niekierowniczych, którym zwiększa się zakres obowiązkówi odpowiedzialności.- modyfikacji przepływu pracy – wpływa na większą efektywność i wy sze moralepracowników. Jednym z przejawów takich modyfikacji mo e być wysokość kwoty,jaką pracownicy mogą wydawać bez uzyskania odrębnego zezwolenia.Zmiany technologiczne z kolei to wszelkiego typu zmiany bezpośrednio związanez wyposa eniem technicznym oraz metodami i procedurami technologicznymi.Technologia często wywiera powa ny wpływ na strukturę organizacyjną stąd niejednokrotnieorganizacje wprowadzają równocześnie w strukturze organizacji i w jej technologii.Takie metody określane są mianem technostrukturalnych lub socjotechnicznych,zaś najistotniejsze z nich to rozszerzanie pracy27 i jej wzbogacanie28.O ile zmiany technologiczne i strukturalne prowadzą do zwiększenia efektywnościorganizacji przez zmianę sytuacji roboczej, to zmiany w ludziach oznaczają przekształceniazachowań pracowników. Dokonuje się tego poprzez oddziaływanie na ich umiejętności,postawy, percepcje i oczekiwania.Te trzy elementy organizacji są współzale ne – zmiana w jednym obszarze wpływana pozostałe.Przedstawione kryteria i podziały zmian to jedynie część propozycji bogato przedstawianychw literaturze fachowej. Ich mnogość podkreśla ró norodność i zło oność problematyki zmian.27 Łączenie ró nych operacji w jedno zadanie w celu przerwania monotonii i rutyny i zwiększenia w ten sposóbmotywacji i zadowolenia pracowników. Oznacza zwiększenie zakresu zadań.28 Wywodzące się z teorii motywacji; polega na łączeniu ró nych operacji w przekroju pionowym operacjiw jedno zadanie w celu zapewnienia pracownikom większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności.Oznacza zwiększenie głębi zadania. 23 2315355598(23)
  24. 24. Poszczególne rodzaje przenikają się i uzupełniają, co sprawia, e pełna i wyczerpującaklasyfikacja nie jest mo liwa. Najwa niejszym faktem pozostaje stwierdzenie, i sukceswspółczesnych organizacji determinowany jest przez szybkość ich reakcji, elastycznośći innowacyjność. Oznacza to potrzebę ciągłego wprowadzania zmian, które stają sięniezbędnym elementem nie tylko rozwoju, ale i przetrwania organizacji w dynamicznymotoczeniu.1.5. Model procesu zmianPowy ej udowodniono, e na organizację działa wiele sił wywołujących zmiany.Trzeba jednak zauwa yć, e wektory tych sił są przeciwne i utrzymują organizacjęwe względnej równowadze. Wyjaśnia to model procesu zmian opracowany przez KurtaLewina. Zgodnie z jego „teorią pola sił”, ka de zachowanie jest wynikiem równowagi międzysiłami napędowymi i hamującymi29. Siły te działają w przeciwnych kierunkach zaś ichwypadkową jest stan organizacji. Wzmocnienie sił napędowych mo e ten stan zmienić, mo ejednak wpłynąć równie na wzrost sił hamujących. Programy planowej zmiany opartena koncepcjach Lewina w pierwszej kolejności zmierzają zatem do osłabienia lub eliminacjisił hamujących, a następnie do wzmocnienia lub stworzenia sił napędowych organizacji.Rys. 5. Schemat pola sił według Kurta Lewina Siły prowadzące do zmiany Siły prowadzące do utrzymania status quo Nowa technika Grupowe normy wydajności Lepsze materiały Lęk przed zmianą Konkurencja innych grup Zadowolenie z siebie członków organizacji Naciski przeło onych Du a wprawa w posiadanych umiejętnościach Istniejący poziom efektywności Wy szy poziom efektywnościŹródło: E.F. Huse, Th. G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985 r., s. 73.29 Por. K. Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers,Harper & Brothers, Nowy Jork 1951 r. 24 2413628325(24)
  25. 25. 1.6. Źródła oporówSiły hamujące są na tyle istotnym czynnikiem, e to właśnie one stanowią potencjalnąprzyczynę oporów wobec planowej zmiany. Głównym zadaniem kierownictwa jest zmianatych sił lub praca nad ich źródłami, bez tego etapu wprowadzenie planowej zmiany mo eokazać się niemo liwe. Jak twierdzi Małgorzata Czerska, ka da zmiana organizacyjnato w gruncie rzeczy zastosowanie w 10 % techniki, a w 90 % psychologiii socjologii30. To człowiek zatem okazuje się być podstawowym wyznacznikiem skutecznościdokonywania zmian.Czerska dokonuje równie podziału czynników warunkujących reakcje ludzi na zmiany,dzieląc je na grupy:- osobowościowe (wiek, wykształcenie, tolerowanie zmian, doświadczenia ze zmianą)- tkwiące w samej zmianie (treść, charakter, głębokość zmiany, ocena poprawnościi racjonalności zmiany, obawy i nadzieje z nią związane)- grupowe (normy i wartości kulturowe w organizacji, klimat organizacyjny, interes grupy,stanowisko zwierzchnika)- organizacyjne (charakter dotychczasowej struktury – wiek, stopień formalizacji,elastyczność; udział personelu w opracowywaniu i wdra aniu zmian, czas i metodawdra ania, sposób i zakres przekazywania informacji).Dalsze rozwa ania zawęzimy do sytuacji występowania oporów wobec zmian.Ich istotą jest dą enie do tego, by zmiana nie wystąpiła, aby – wystąpiwszy – nie utrzymałasię, lub aby wycofać się z pola jej oddziaływania. Opory przybierać mogą charakterindywidualny lub grupowy, przy czym im bardziej zwarta jest grupa, tym silniejszy jest jejopór.Wśród przyczyn włączania się do oporów grupowych wymienić nale y:- zało enie większej skuteczności protestów- rozmycie odpowiedzialności- naruszenie przez zmianę interesów grupy- poczucie lojalności wobec grupy30 M. Czerska, Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie,Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1997 r., s. 145. 25 3384116106(25)
  26. 26. Ze względu na formy przejawiania się opór mo na podzielić na czynny i bierny.Opór czynny ma charakter otwarty, jawny. Jest łatwiejszy w identyfikacji i przeciwdziałaniu.Przejawia się w31:- blokowaniu dostępu do informacji- ukazywaniu negatywnych stron i negatywnych skutków zmian- wykazywaniu dobrych stron i aktualności dotychczasowego rozwiązania- nacisku na wybór projektu z punktu widzenia wąskich, własnych interesów- próbie eliminacji swojego stanowiska z orbity zmian- szukaniu sprzymierzeńców przeciwko zmianie i wpływaniu na innych- spowalnianiu tempa pracy- popełnianiu błędów i robieniu braków- powrocie do poprzednich procedur- otwartym proteście, odmowie działaniaOpór bierny z kolei posiada charakter utajony. Powoduje to trudności w jego identyfikacjii eliminacji. Przejawią się w następujących zachowaniach32:- izolacja, rezygnacja, poczucie niezadowolenia- stres, agresja, apatia- obni enie poziomu organizacyjnego działania (robienie jak najmniej, przestrzeganieokreślonej normy wydajności, zwolnienie tempa pracy)- ścisłe przestrzeganie zasad.Skutki wystąpienia oporów wpływają na sprawność procesu zmian w sposób dwojaki.Konsekwencje negatywne uwidaczniają się na ka dym etapie procesu zmiany.W fazie wstępnej są to:- utrudnienia w rozpoznaniu stanu faktycznego i określeniu konieczności wprowadzeniazmian (w ich głębokości, zakresie, kierunku)- opóźnienia reakcji instytucji na potrzebę wprowadzenia zmianFazie projektowania zagra a wzrost ryzyka wystąpienia błędów w projekcie i wybór wariantuuwzględniającego interesy grupowe.31 Op. cit., s. 147.32 Op. cit. 26 1157496118(26)
  27. 27. Z kolei w fazie wdra ania i eksploatacji opory mogą powodować:- konieczność powtarzania badań- wzrost kosztów i wydłu enie czasu badań- błędną podstawę informacyjną- wydłu enie czasu rozruchu i okresu obni onej sprawności organizacji- spory kompetencyjne- wzrost zakresu kontroli wdra ania- wzrost kosztów wdra ania zmiany- błędną ocenę efektów zmiany- nieprzyjęcie się zmiany i zaprzepaszczenie potencjalnych mo liwości w niej tkwiących- wycofanie ze zmiany lub projektuW całym procesie zmian opory obni ają zaś jego sprawność poprzez:- trudności w aktywizacji pracowników- utratę potencjału wiedzy, umiejętności, inicjatywy i energii uczestników organizacji- opóźnienie wystąpienia efektów zmiany- pogorszenie się stosunków międzyludzkich- konflikty i zaabsorbowanie czasowe kierownictwa ich eliminacją- wzrost statyczności jednostki organizacyjnej33.Z drugiej strony opory mogą mieć swój pozytywny wpływ na organizację.Dzieje się tak w wypadku, gdy chronią one organizację przed stratami i chaosemwynikającym z nadmiaru zmian i błędów. Te pojawiają się w sytuacji, gdy wprowadzeniezmian jest zbędne, nieodpowiednio przygotowane, obrane na niewłaściwy moment lubprzeprowadzane przez projekty nierealne, nieracjonalne czy nieekonomiczne.Opory mogą więc zapobiegać pewnym błędom, jednak najczęściej wpływ oporówna sprawność procesu zmian jest negatywny. Obni ają one uzyskane w wyniku zmian efekty,opóźniają ich wystąpienie. Czasem uniemo liwiają uzyskanie zamierzonych efektów, przezco sprawność firmy mo e nie przekroczyć poziomu poprzedzającego zmianę, a nakładyponiesione na przeprowadzenie zmiany zostają zaprzepaszczone.33 Op. cit., s. 149. 27 2702983790(27)
  28. 28. Rys. 6. Radzenie sobie z oporami Przewidywanie reakcji ludzi na zmianę Nie Czy przewiduje się opory? Tak Określenie źródeł oporu Podjęcie działań minimalizują- cych opory Wycofanie się Czy dostatecznie ze zmiany zmniejszono opory? Nie Tak Wprowadzenie zmiany w ycieŹródło: Opracowanie własne 28 5672065251(28)
  29. 29. 1.7. Proces zmianyW poprzednim akapicie pokazano jak istotne w procesie zmiany jest przełamywanieró norakich oporów jemu towarzyszących. Odwołując się do problemów, na jakie natrafia sięw zarządzaniu zmianą, Kurt Lewin przebadał proces skutecznego wprowadzania zmian.Wysnuł tezę, i większość dą eń do zmian zawodzi z powodu braku chęci (lub umiejętności)zmiany utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Lewin uwa ał, e po krótkim okresieprób postępowania w inny sposób, ludzie pozostawieni samym sobie często powracajądo utartych wzorów zachowań. Aby przezwycię yć tego typu przeszkody, opracowałon trójetapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Model ten, rozwinięty później przezEdgara G. Scheina i innych, odnosi się w równym stopniu do indywidualnych osób i grup,jak i do całych organizacji34.Uwzględnia on następujące etapy: 1) Rozmro enie – spowodowanie by dana osoba, grupa lub organizacja dostrzegła konieczność zmiany a przez to ją zaakceptowała 2) Wprowadzenie zmiany – dostrze enie i przyjęcie nowych postaw, wartości i zachowań. Przeprowadza je „agent zmiany”, osoba o odpowiednich kompetencjach przeprowadzająca przez ten proces osoby, grupy lub organizację. Zaszczepia nowe wzorce i sprawia, e zostaną przyswojone w chwili, gdy dostrze ona zostanie ich skuteczność 3) Ponowne zamro enie – utrwalenie nowych wzorów, następuje dzięki odpowiednim mechanizmom wspierającym i wzmacniającym będącym w u yciu do czasu, gdy staną się normą. Widać wyraźnie, e postać agenta zmiany – osoby kierującej lub wiodącej - jest w procesie najistotniejsza. Agentem mo e zostać członek organizacji lub osoba z zewnątrz, przy czym to drugie rozwiązanie ma szereg zalet. Doradca z zewnątrz z reguły pozostaje bardziej obiektywny, przez co łatwiej pozyskuje zaufanie, dysponuje specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami, nie jest uwikłany w bie ące sprawy i obowiązki, mo e równie posiąść większy presti i wpływ na członków organizacji. Wydaje się, e z takim właśnie modelowym wręcz przypadkiem mamy do czynienia w Małopolskim Instytucie Kultury.34 E.H. Schnie, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980 r., s. 243-247. 29 2904354997(29)
  30. 30. Tab. 1. Metody postępowania z oporami wobec zmianSPOSÓB TECHNIKA SYTUACJA ZALETY WADY STOSOWANIA1. Szkolenie i Wyjaśnienie Brakuje informacji Jeśli uda się W du ychkomunikowanie poszczególnym albo informacje i przekonać do organizacjachsię osobom, grupom analizy są zmiany, często mo e być a nawet całej niedokładne mo liwa jest czasochłonna organizacji pomoc w jej konieczności i realizacji logiki zmian2. Uczestnictwo i Propozycja Brakuje informacji Uczestnicy Mo e okazać sięzaanga owanie uczestnictwa w do zaanga ują się we bardzo projektowaniu zaprojektowania wdra anie zmian a czasochłonne jeśli zmiany zmian oraz istnieje wszystkie istotne pojawi się członkom du a mo liwość posiadane przez wielość organizacji powstania oporów nich informacje propozycji będą ujęte w projekty będą planach nieodpowiednie3. Ułatwianie i Propozycje Opór z powodu Brak innej równie Mo e byćwsparcie szkoleń, trudności z skutecznej metody czasochłonne, większego przystosowaniem kosztowne a przy wymiaru czasu się tym nieskuteczne wolnego oraz wsparcia osobom dotkniętym zmianą4. Negocjacje i Negocjacje z Wyraźna strata w Stosunkowo łatwy Mo e byćdochodzenie do potencjalnymi wyniku zmian sposób uniknięcia kosztowne jeśliporozumienia przeciwnikami a poniesiona przez oporów przyjdzie nawet osoby lub grupy prowadzić doprowadzenie dysponujące du ą negocjacje z do wyra enia siłą wieloma stronami zgody na piśmie5. Manipulacja i Przekazanie Nieskuteczność lub Mo e być Mo e prowadzićkooptacja kluczowym koszty innych sposobem do pogłębienia osobom metod stosunkowo problemu gdy po ądanej przez szybkim i manipulacja nich roli w niedrogim zostanie wykryta procesie projektowania i wdra ania zmian6. Jawne lub Groźba Sytuacje, gdy Szybkość i Ryzykodomniemane zwolnienia z najwa niejsza jest mo liwość spowodowaniawymuszenie pracy, szybkość inicjator przezwycię enia gniewu wobec wstrzymania zmian dysponuje oporu ka dego inicjatorów zmian awansu, du ą władzą rodzaju przeniesienia na ni sze stanowiskoŹródło: J.P. Kotter, L. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, „Harvard Business Review”, 1978 r. 30 4275969591(30)
  31. 31. ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKIKULTURALNEJ PAŃSTWA PO ROKU 19892.1. Podstawa prawnaW Polsce prawa i swobody obywatelskie w dziedzinie kultury deklarowane są juna poziomie ustawy zasadniczej. Obowiązująca w kraju konstytucja uchwalona została2 kwietnia 1997. Zastąpiła ona poprzednią – z roku 1952 – powstałą w zupełnie odmiennychwarunkach politycznych i społecznych. Wprowadzenie zasad gospodarki wolnorynkoweji procesy demokratyzacji wpłynęły równie znacząco na zmianę roli i miejsca państwapolskiego w sektorze kultury. Obowiązująca konstytucja zawiera następujące zasadydotyczące sfery kultury:- „Rzeczpospolita Polska stwarza warunki upowszechniania i równego dostępu do dóbrkultury, będącej źródłem to samości narodu polskiego, jego trwania i rozwoju”35.- „Rzeczpospolita Polska strze e niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium,zapewnia wolności i prawa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwo obywateli, strze edziedzictwa narodowego”36.- „Rzeczpospolita Polska udziela pomocy Polakom zamieszkałym za granicą w zachowaniuich związków z narodowym dziedzictwem kulturalnym”37.- „Rzeczpospolita Polska zapewnia obywatelom polskim nale ącym do mniejszościnarodowych i etnicznych wolność zachowania i rozwoju własnego języka, zachowaniaobyczajów i tradycji oraz rozwoju własnej kultury”38.Konstytucyjnym organem państwa odpowiedzialnym za sferę kultury jest MinisterstwoKultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN)39. Choć nazwa, priorytety i zadania tegoresortu w ciągu ostatnich lat wielokrotnie ulegały zmianom, to generalnie warto zaznaczyćjego odejście od zało eń Ministerstwa Kultury i Sztuki doby PRL.35 Rozdz. I Art. 6 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej (Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483).36 Rozdz. I Art. 5 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.37 Rozdz. I Art. 6 punkt 2 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.38 Rozdz. II Art. 35 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.39 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresudziałania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595). 31 2584342868(31)
  32. 32. Przed rokiem 1989 ministerstwo pełniło rolę jedynego arbitra i decydenta, ustalając jednolitekierunki rozwoju kultury i polityki kulturalnej. Teraz zmienił się zakres ingerencji MKiDN,polityka kulturalna została zwolniona z powinności ideologicznych, zwłaszcza wobecpropagowania ideologii socjalizmu. W wyniku przekształceń ustrojowych rola i znaczenieMinisterstwa uległy znacznym ograniczeniom. W swoich działaniach powoli zaczęła onaprzechodzić od roli centralnego zarządcy do pełnienia funkcji kreatora rozwiązańlegislacyjnych w sferze kultury, pozostawiając sobie sprawowanie opieki nad instytucjamikultury o znaczeniu narodowym oraz organizację zadań o charakterze ponadlokalnym.Część swych funkcji Ministerstwo wykonuje za pośrednictwem bran owych instytutów(jak Teatralny, Filmu czy Ksią ki) oraz takich instytucji jak Narodowe Centrum Kultury czyInstytut Adama Mickiewicza.2.2. Reforma samorządowaPoczątek wyraźnych zmian w sektorze kultury miał miejsce w 1990 roku.Wraz z wprowadzeniem reformy samorządowej, nastąpiły zmiany administrowania kulturą.Wiele zadań w dziedzinie kultury przekazano samorządom lokalnym i regionalnym.Podstawą reformy administracyjnej było dą enie do oparcia ustroju państwa na zasadziesubsydiarności, tak aby wszystkie zadania publiczne były wykonywane przez mo liwienajni sze szczeble władzy państwowej. W związku z tym władze samorządowe zostałyzobligowane do stworzenia warunków prawnych, materialnych i organizacyjnych dlafunkcjonowania instytucji kultury.Ministerstwo Kultury wprowadziło, w ramach nowego podziału administracyjnego,trzy szczeble, według których nastąpił podział zadań władz publicznych i instytucji kultury:- „narodowy” – miał objąć instytucje o wybitnym znaczeniu dla kultury narodowej.Objęte tym szczeblem instytucje miały się znaleźć bezpośrednio pod zarządem ministerstwa,które je finansuje.- „państwowy” – miał objąć instytucje nadzorowane i współfinansowane przez wojewodów,jako reprezentantów administracji publicznej- „samorządowy” – miał objąć instytucje pozostające w wyłącznym zarządzie wojewodów lubsamorządów terytorialnych40.40 „Kultura w okresie przejściowym” – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 roku. 32 3851150748(32)
  33. 33. Nale ałoby sądzić, e taki podział instytucji kultury pozwoli na podejmowanie decyzjiopartych na bezpośrednim rozpoznaniu potrzeb kulturalnych społeczności, a to zaśdoprowadzi do zwiększenia mo liwości aktywnego ich uczestnictwa w kształtowaniu kulturyi jej rozwoju w regionie41. Z drugiej strony swoboda w podejmowaniu decyzji w sektorzekultury mogła doprowadzić do jej marginalizacji. Ponadto wprowadzony podział budziłmnóstwo kontrowersji i głosów sprzeciwu. Wywołane to zostało brakiem przejrzystychkryteriów powy szego podziału oraz niejasnościami co do sposobu finansowania.Spowodowało to między innymi strajk w Teatrze im. J. Słowackiego i protesty Teatru Staregowalczącego o status instytucji narodowej (wstrzymał on nawet działalność z powodu„systematycznego zalegania państwowego mecenasa z dotacją”42). Reaktywowane wówczasgminne władze samorządowe przejęły do prowadzenia, w ramach obowiązkowych zadańwłasnych, podstawowe placówki kultury (lokalne biblioteki publiczne i ich filie,domy i ośrodki kultury, kluby i świetlice), dla których organizatorami były terenowe organyadministracji publicznej szczebla podstawowego, czyli urzędy miast i gmin43.Zmiany przeprowadzane w instytucjach kultury przejmowanych przez gminy nie były jednakdyktowane względami merytorycznymi, często wynikały z układów politycznych.W szczególności było to widoczne w przyznawaniu poszczególnym instytucjom corazmniejszych kwot na działalność, co niejednokrotnie prowadziło do ich likwidacji44.Trzeba stwierdzić, e gminy nie były nale ycie przygotowane do dokonywania zmian.Powszechnym błędem stało się otwieranie wielofunkcyjnych instytucji, które nie cieszyły sięuznaniem lokalnych społeczności. Doprowadziło to w wielu przypadkach do ich likwidacji,a następnie do ponownego otwierania mniejszych ju placówek45. Owe reorganizacje nieprzyczyniły się więc do zmniejszenia roli sektora publicznego, zmienił się jedynie jejcharakter. Wzrosło znaczenie polityk regionalnych i lokalnych, co wiązało się ze zmianązasad finansowania instytucji i przedsięwzięć kulturalnych.41 M. Chełmińska, Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych,referat na sejmik „Kultura a samorząd – kierunki zmian”, Iława, 8-11.10.1992 r., s.342 Tygodnik „Veto”, 17.11.1991 r.43 Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95).44 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury,Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, 2008 r., s. 2645 K. Mazurek – Łopacińska, Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska(red.), Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998 r., s.13 33 3789667625(33)
  34. 34. 2.3. Program pilota owyW 1991 roku Sejm uchwalił ustawę o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej46.Stała się ona podstawowym aktem normatywnym dla sektora kultury, będąc równocześniepodstawą do przeprowadzenia drugiego etapu reformy systemu zarządzania kulturą –przekazywania zadań z tego zakresu samorządom lokalnym. Przekazaniu jeszcze większejliczby instytucji kultury szczeblom samorządowym posłu ył kolejny projekt.W 1993 roku przeprowadzono tak zwany „program pilota owy”47 reformy administracjipublicznej, polegający na próbnym przekazywaniu kompetencji administracji rządowejniektórym samorządom gminnym (zwykle miastom) i przygotowujący wprowadzeniepowiatów, kontynuowany później przez „ustawę miejską”48. Programem objętych zostało46 największych polskich miast (powy ej 100 tys. mieszkańców), które przejęły międzyinnymi 10 muzeów, 16 teatrów, 4 opery49. Podstawą przejmowania zadań stały sięporozumienia miast z wojewodami. I tak w Małopolsce, rozumianej jako Region Południowo-Wschodni (wówczas województwa: krakowskie, kieleckie, tarnowskie, tarnobrzeskie,nowosądeckie, rzeszowskie, przemyskie i krośnieńskie) samorządy przejęły łącznie 28 zadańz dziedziny kultury50. Część z nich została przejęta od 1 stycznia 1994 roku, jedyniew Kielcach przekazanie nastąpiło dopiero 1 stycznia 1996 roku. Sześć z przejętych instytucjikultury zostało jednak ponownie przekazanych do prowadzenia administracji rządowej.W Krakowie samorząd przejął pod swój zarząd 19 instytucji kultury, z czego 3 zostały„zwrócone”51 (w ciągu 15 miesięcy). Eksperyment zakończył się zatem połowicznymsukcesem, głównie z tego powodu, e wraz z kompetencjami nie zostały przekazanew odpowiedniej wysokości środki finansowe (w wypowiedziach pracowników instytucjikultury pojawiło się określenie „piłeczki pingpongowej”52, odbijanej pomiędzy administracjąrządową i samorządową), co uniemo liwiło realizację zadań, lub te zmuszało samorządy46 Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej(Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493).47 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 roku w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresurządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta,wraz z mieniem słu ącym do ich wykonania, a tak e zasad i trybu przekazania (Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309).48 Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usługpublicznych (Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692).49 E. Malinowska, W. Misiąg, A. Niedzielski, J. Pancewicz, Zakres sektora publicznego w Polsce,Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 1999 r., s.45250 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych” [w]„Zarządzanie w kulturze” t. 3, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002, s. 38/3951 G. Prawelska-Skrzypek, K. Trafas, Z badań nad wdra aniem ustawy miejskiej w wybranych miastachMałopolski, Kraków 1999 r.52 Wypowiedź W. Winnickiego (ówczesnego dyrektora Teatru Bagatela) [w] Trybuna, 30.12.1994 r. 34 2824699488(34)
  35. 35. do dofinansowywania przyjętych zadań kosztem gorszego finansowania innych53.W wyniku uchwalenia wspomnianej powy ej ustawy miejskiej większość instytucji, którewcześniej objęto programem pilota owym, zostało jednak przekazanych miastom.2.4. Reforma administracji publicznejW styczniu 1999 roku wprowadzono reformę administracji publicznej.Miała na celu podkreślenie roli regionu i samorządu, który został podzielony na:- segment regionalny – województwo- segment lokalny – gminy i powiaty (w tym miasta na prawach powiatu).Ten moment nale y uznać za trzeci i ostatni etap decentralizacji w kulturze.Nowe segmenty otrzymały zadania dotyczące kultury. Powiaty i miasta na prawach powiatuprzejęły od wojewodów, jako zadania własne, instytucje kultury wpisane do rejestruprowadzonego przez wojewodę i działające na terenie danego powiatu (lub miasta na prawachpowiatu). Powiat miał równie ustalone w ustawie zadania o charakterze ponadgminnymw zakresie „kultury i ochrony dóbr kultury”54. W Krakowie zostało przekazanych powiatowi5 instytucji kultury55.Podobnie samorządy wojewódzkie przejęły od urzędów centralnych instytucje kulturywpisane do prowadzonego przez nich rejestru i działające na terenie danego województwa.Jednostki samorządowe stały się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne,realizowane wcześniej przez administrację rządową, ale te za zadania związanez prowadzeniem polityki regionalnej56. Podział tych zadań między powiaty i województwanastąpił na podstawie ustawy z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustawokreślających kompetencje organów administracji publicznej57. Nowe rozporządzeniawyłączyły wojewodów z kręgu organizatorów działalności kulturalnej.53 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 3954 Art. 4 ustęp 1 punkt 7 ustawy o samorządzie powiatowym.55 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39.56 J. Mazurek, Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w]Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media -Gospodarka”, Wydawnictwo NCK, Kraków 2003, s. 2357 Ustawa z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organówadministracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668. 35 2281499528(35)
  36. 36. Wśród celów samorządowego województwa warto tutaj wymienić:- prowadzenie polityki kulturalnej- prowadzenie mecenatu nad działalnością kulturalną- pielęgnowanie polskości oraz rozwój i kształtowanie świadomości narodowej,obywatelskiej i kulturowej mieszkańców58.- wspieranie rozwoju kultury oraz ochrona i racjonalne wykorzystanie dziedzictwakulturalnego59.Ponadto samorządy wojewódzkie wypełniały obowiązki płynące z innych ustaw –na przykład ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z 1991 r. -w zakresie „kultury i ochrony jej dóbr”60 o charakterze wojewódzkim.Od tego momentu samorząd województwa prowadził regionalne instytucje kultury, w tymopery, teatry, filharmonie, muzea i biblioteki publiczne, a tak e samorządowe instytucjefilmowe i kinematograficzne, na podstawie aktów prawnych, które odnoszą się dodziałalności gmin i powiatów61. Trzeba jednak zaznaczyć, i na prowadzenie tych instytucjikultury nie przyznano dodatkowych środków – ich finansowanie odbywało się za pomocądotacji celowych z bud etu państwa. W ustawie bud etowej na 1999 rok utworzono rezerwęcelową na koszty wdro enia reformy, w tym na zadania z zakresu kultury, jako pomoc dlasamorządów, których dochody własne nie pozwalały finansować przejętych instytucji.Choć miało to być rozwiązanie tymczasowe – do momentu usamodzielnienia samorządówwojewódzkich, rezerwę trzeba było ka dego roku odnawiać, zaś przydzielane kwoty byłynieadekwatne do rzeczywistych potrzeb. Nale y ocenić, e wprowadzane zmiany nie zostałydobrze przygotowane, wprowadzano je pospiesznie. Gwałtowne odejście mecenasapublicznego odbiło się dotkliwie na funkcjonowaniu wielu placówek, inne doprowadziło dolikwidacji. Odejście państwa od tej formy wsparcia kultury było w głównej mierzespowodowane ogólnym przekonaniem, e demokratyczny ustrój polityczny i gospodarkawolnorynkowa będą w stanie skutecznie oddziaływać na sektor kultury62.58 Art. 11 ustęp 1 punkt 1 ustawy z dnia 5.06.1998 roku o samorządzie województwa(Dz. U. z 1998 r. Nr 91 poz. 576).59 Art. 11 ustęp 2 punkt 7 ustawy o samorządzie województwa.60 Art. 14 ustęp 1 punkt 3 ustawy o samorządzie województwa.61 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi… Op. cit., s. 26.62 M. Miechowicz, Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w]Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska (red.), Zarządzanie w kulturze, t. 5,Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 41. 36 2494018000(36)
  37. 37. Miało się to uwidaczniać między innymi w ściślejszych zale nościach między wystawianymrepertuarem a zainteresowaniami publiczności, co mogłoby doprowadzić do przejęcia odorganizatora obowiązku pokrywania kosztów utrzymania tych instytucji63.W rzeczywistości zaś konsekwencje takiego stanu rzeczy były dwojakie: instytucje kulturyalbo musiały zrezygnować z misji artystycznej na rzecz programów komercyjnych,albo powiększały stan swego zadłu enia64.2.5. Współprowadzenie instytucji kulturyWypaczenia, jakie niosła reforma, zostały szybko dostrze one przez Ministerstwo Kulturyi Dziedzictwa Narodowego. Minister Kazimierz Michał Ujazdowski, który objął swojestanowisko w marcu 2000 roku, ju w styczniu roku kolejnego zaproponował programwspółprowadzenia niektórych instytucji. Na łamach Rzeczpospolitej65 przyznał, i łódzkieMuzeum Sztuki miało stać się pierwszą z nich. Umo liwić to miała ustawa o organizowaniui prowadzeniu działalności kulturalnej przewidująca, e instytucje kultury mogą być tworzonena podstawie umowy zawartej między organami państwowymi (ministrami i kierownikamiurzędów centralnych) oraz jednostkami samorządowymi. Program docelowo miał objąćw pierwszej kolejności niektóre placówki o znaczeniu „ponadregionalnym” z terenówDolnego Śląska i Krakowa. O skuteczności i efektywności działań MKiDN niech świadczyjednak fakt, i zamysł Ujazdowskiego wprowadził w ycie dopiero w 2005 r. ministerWaldemar Dąbrowski. W jego zamyśle, miał to być program współfinansowania przezMinisterstwo Kultury przynajmniej jednej narodowej instytucji kultury w ka dymwojewództwie. Instytucje współprowadzone przez ministerstwo docelowo miały mieć niemalpodwojony bud et, a tak e zyskać rangę narodowych66. Samo Ministerstwo Kulturyprzyznawało się, ustami podsekretarza stanu Macieja Klimczaka, do pora ki:„Oddanie części instytucji urzędom marszałkowskim było błędem. Przecie wiele z nichdziała w obszarze ponadlokalnym. Teraz staramy się naprawić sytuację.Oczywiście nie zamierzamy odwracać reformy samorządowej i odbierać obiektów władzomlokalnym. Będziemy nimi kierować wspólnie z samorządami”67.Co jednak tak naprawdę miały zyskać współprowadzone instytucje? Zgodnie z ogólnymprzekonaniem, taka forma organizacji wią e się przede wszystkim ze znaczącym wzrostem63 J. Wojciechowski, Kultura i polityka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 116.64 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna w Krakowie, Wydawnictwo Attyka, Warszawa 2009 r., s.58.65 Rzeczpospolita, Minister proponuje współprowadzenie placówek kultury, 05.01.2001 r.66 www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.2011 r.67 K. Kowalewicz, Minister bierze teren, „Gazeta Wyborcza” 2005 r., nr 159. 37 1975898108(37)
  38. 38. środków w bud etach wybranych instytucji, a co za tym idzie – gwarantuje im stabilizacjęfinansową, poprzez konkretne, dwukrotnie wy sze ni dotychczas, otrzymywane corocznie,regularnie, dotacje z bud etu państwa68. Ministerstwo miało przekazywać od 50 do 80%bud etu ustalanego w ramach negocjacji trójstronnej z władzami samorządowymii przedstawicielami placówek. Ponadto opieka ministerstwa dla wielu wiązała się z presti emwynikającym z uznania rangi danych instytucji. Status instytucji państwowej w praktyceoznacza równie niejednokrotnie łatwiejsze nawiązywanie kontaktów międzynarodowych czypozyskiwanie gwarancji państwowych niezbędnych na przykład przy wypo yczaniu zbiorówna wystawy.Taka argumentacja nie przekonała jednak wszystkich.„Sześć lat po wprowadzeniu reformy samorządowej, która uwolniła kulturę od opiekipaństwa, wracamy do punktu wyjścia. Ministerstwo Kultury ma od przyszłego rokuwspółfinansować 20 muzeów, filharmonii i teatrów, które w 1999 r. skreślił z listypaństwowych dotacji centroprawicowy rząd. Czy teraz pod hasłem ratowania kulturyw regionach powraca upiór centralnego zarządzania?69 - pytał na łamach Gazety WyborczejRoman Pawłowski.I faktycznie, komplikacje pojawiły się ju na początku. Spór wywołał ju pomysł,by wybrane instytucje uzyskały miano „narodowych” w nazwie. Obawiano się swoistegonadu ycia tego przymiotnika, dotąd zarezerwowanego dla najbardziej presti owych instytucji.Wielostronne dyskusje sprawiły więc, e wybrane placówki pozostały przy swoich dawnychnazwach. Pierwszą przeszkodę udało się więc pokonać, ale właśnie wybór instytucjido współprowadzenia przez ministerstwo budził największe kontrowersje. Nie ustalonobowiem adnych kryteriów ich wyboru. Pojawiły się głosy mówiące wprost o loterii ministranie mającej nic wspólnego z artystyczną hierarchią i rzeczywistą oceną działalności.Jak wspomniano, z jednej strony miały to być placówki o „ponadregionalnymi międzynarodowym zasięgu”, z drugiej postulowano współprowadzenie przynajmniej jednejw ka dym województwie. Do dnia dzisiejszego, mimo upływu sześciu kolejnych lat,oba postulaty budzą wątpliwości. Kwestionuje się przykładowo znaczenie i rolę Teatru im.Jaracza w Olsztynie. Ponadto do dziś województwo lubuskie nie posiada swojegoprzedstawiciela wśród instytucji kultury współprowadzonych przez ministerstwo.Inna sprawa, e nie wszystkie samorządy chciały zaakceptować wprowadzane zmiany.68 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 59.69 Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.2005 r. 38 2575999920(38)

×