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DIPLOMADO EN
HABILIDADES
DIRECTIVAS
DE SUPERVISIÓN
PARA EL ÁREA
LOGISTICA
Profesor: Miguel Ángel Frías P.
Ingeniero Gestió...
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
 Desarrollar los conocimientos y competencias
necesarias para integrar y dirigir equipos de trab...
Programa
120 horas presenciales
Requisitos
 Asistencia mínima para aprobar: 80%
 Obtener nota mínima individual: 4,5 (escala 1-7)
 Obtener nota mínima ...
Compromiso para este Diplomado
Presentación
• Indique su nombre
• Experiencia laboral
• Qué espera de este Diplomado
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?
“hay casi tantas definiciones de liderazgo como
el número de individuos que han intentado
definirlo”
• La dirección es una función vital de la organización. Es el
espacio donde se desarrolla el liderazgo organizacional.
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Implicaciones del liderazgo
El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre
máquinas o aparatos. En él intervienen se...
Palabras de Liderazgo
¿Qué significa liderazgo eficaz?
De manera simple, es la influencia que favorece que un
grupo u organización cumpla con su...
LIDERAZGO Y PODER
Resulta prácticamente imposible considerar el liderazgo
como cierta clase de influencia social sin tambi...
El poder sirve para “cambiar el curso de eventos,
vencer resistencias y lograr que las personas hagan
cosas que de otro mo...
El hecho de que el líder utilice el poder depende de
muchos factores. Un motivo principal para no utilizarlo
sería anticip...
Tipos y fuentes de poder
El poder no surge de manera espontánea o
misteriosa, sino que proviene de fuentes específicas
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Poderes correspondientes a la posición
El puesto de un individuo en una organización es la
base para el ejercicio de esta ...
Poder legítimo (autoridad formal)
Tipo de poder correspondiente a la posición que la
organización le otorga a un individuo...
Poder para recompensar
Una subdivisión del poder por posición que tiene como
base la autoridad de un individuo para otorga...
Poder coercitivo
Una subdivisión del poder por posición que tiene como
base la autoridad de un individuo para administrar
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Poderes personales
Los poderes personales están unidos al individuo, y
por ende, permanecen con él sin importar el puesto ...
Poder por conocimiento
El poder por conocimiento tiene como base los
conocimientos especializados que no están disponibles...
Poder referente
Cuando la gente se siente atraída por alguien, o
identificada con alguien, ese individuo adquiere lo
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Uso del poder
En cuanto al uso del poder en sí, hay cuando menos
cuatro consideraciones clave, en las cuales conviene
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¿Cuánto poder se debe emplear?
 La respuesta a esta pregunta parece ser la
siguiente: utilice el suficiente poder para lo...
¿Qué tipos de poder se deben utilizar?
 La respuesta a la pregunta depende de las
características y de las circunstancias...
¿Cómo puede utilizarse el poder?
 En sus diversas formas el poder establece la base
para la influencia. Sin embargo, el p...
Tácticas de influencia
El uso del poder entraña la aplicación de tácticas de
influencia, es decir, valerse de conductas es...
Tipos de tácticas de influencia
Tipos de tácticas de influencia
¿Conviene compartir el poder?
El concepto empowerment ha cobrado importancia en
la literatura de negocios de los últimos a...
Empowerment
El empowerment también tiene las ventajas posibles de
facilitar el compromiso con la organización, el
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Empowerment
El empowerment es un enfoque de liderazgo
potencialmente eficaz; no obstante, por sí solo no es la
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El liderazgo como un proceso
En las organizaciones este proceso se compone
de tres elementos fundamentales: líderes,
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Locus del liderazgo
“locus del liderazgo”
• Es la intersección de las tres variables: cuándo y
dónde un líder con una serie características y
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Rasgos del líder
Uno de los componentes imprescindibles que traen
consigo los líderes a las funciones administrativas son
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 Impulso: Un alto nivel de energía, esfuerzo y tenacidad en
la búsqueda de objetivos.
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Rasgos del líder
Habilidades y competencias del líder
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• En la medida en que el individuo asciende, la
importancia de las habilidades técnicas decrece y la
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• Investigaciones sobre el proceso de influencia de los
últimos 15 años, han adquirido cada vez mayor
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Inteligencia emocional
Implica tener conciencia de los sentimientos de los
demás, así como sensibilidad para comprender la...
inteligencia social
Habilidad para “interpretar” a otras personas y sus
intenciones, y para ajustar el comportamiento prop...
Componentes de las inteligencias emocional y social
Comportamientos de los líderes
Para que el liderazgo se haga realidad, los rasgos y las
habilidades deben transformarse en...
Desde la década de 1950, los investigadores señalaron
dos tipos fundamentales de comportamientos de los
líderes: aquellos ...
Comportamientos orientados
a las tareas
Los aspectos clave de los comportamientos orientados
a las tareas, también llamado...
Comportamientos orientados
a la persona
Esta dimensión de las conductas de los líderes también
se denomina “consideración”...
Conductas de los líderes
Comportamientos del líder
Tomando en cuenta todas las investigaciones llevadas a
cabo a lo largo de los últimos 50 años so...
SEGUIDORES Y EL PROCESO DEL
LIDERAZGO
Centramos nuestra atención en el segundo
componente fundamental del proceso de lider...
Qué aportan los seguidores
al proceso de liderazgo
Los seguidores al igual que los líderes tienen, desde
luego, sus propia...
“Las organizaciones se erigen o se desploman
sobre la base de qué tan bien dirigen sus líderes
pero, en parte, también sob...
Efectos del comportamiento de los
seguidores
Si bien los líderes influyen en los seguidores, también
ocurre lo mismo en se...
Un aspecto en especial importante durante la evolución
de estas interacciones es la manera en que los
subalternos perciben...
• Los seguidores suelen revisar la congruencia entre
sus percepciones, y los rasgos que ellos creen que los
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Relación líder-seguidor
En los escenarios de trabajo organizacionales líderes y
seguidores establecen relaciones recíproca...
La teoría del intercambio
líder-miembro (LMX)
 Se enfoca en los tipos de relaciones que se
desarrollan entre el líder y e...
Desarrollo de las relaciones líder-miembro
a través del tiempo
SITUACIONES Y EL PROCESO
DE LIDERAZGO
En el análisis del proceso de liderazgo, el tercer
elemento clave es la situación en...
Tareas
La naturaleza del trabajo que se tiene que realizar
constituye un componente fundamental de la situación
que confro...
Contexto organizacional
En este caso el término “contexto organizacional”
comprende tanto al grupo de trabajo inmediato (o...
Liderazgo vs Administración
Si bien el liderazgo es un componente muy
importante de la administración, ésta implica
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La superposición de los roles
del líder y el administrador
Liderazgo carismático
Alguien que tiene influencia en los demás con base en
que, como individuo, tiene cualidades para ins...
Rasgos y las conductas específicos de los líderes
carismáticos, tales como:
 Notable necesidad de poder
 Altos niveles d...
En términos de sus conductas, los líderes
carismáticos, más que otras clases de líderes,
tienden de manera especial a:
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Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva del
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Atributos del líder
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Liderazgo transformador
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(seguidores)
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Actuar
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Fijar un rumbo
Los resultados de las investigaciones sobre liderazgo
aportan un asombroso número de evidencias sobre la
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Establecer sus expectativas del
desempeño
En relación con las acciones anteriores de fijar un
rumbo, también el líder debe...
Poner el ejemplo
Un líder necesita demostrar las cualidades y el nivel de
desempeño que espera de los demás, a través de s...
Abrir y construir caminos
Como lo destaca de manera específica la teoría de
camino-meta del liderazgo, es importante que l...
Celebrar y valorar
Como lo han señalado algunos eruditos en liderazgo, la
era del líder único y “heroico” que ocupaba la p...
En definitiva, cuando usted se encuentre en una
posición de liderazgo, necesitará el compromiso, el
apoyo, la participació...
Reevaluar y cambiar
Las circunstancias que el líder enfrenta nunca son del
todo estáticas. Desarrollos y acontecimientos o...
GRACIAS
MÓDULO 1: Liderazgo unidad I
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MÓDULO 1: Liderazgo unidad I

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Definiciones y aproximaciones respecto al liderazgo

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MÓDULO 1: Liderazgo unidad I

  1. 1. DIPLOMADO EN HABILIDADES DIRECTIVAS DE SUPERVISIÓN PARA EL ÁREA LOGISTICA Profesor: Miguel Ángel Frías P. Ingeniero Gestión Empresas Ingeniero en Adm. Empresas PRIMERA UNIDAD LIDERAZGO I
  2. 2. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE  Desarrollar los conocimientos y competencias necesarias para integrar y dirigir equipos de trabajo caracterizados por una actitud de colaboración y servicio, con la finalidad de lograr a través del capital humano una ventaja competitiva para obtener los resultados que la organización espera de su equipo gerencial.  Determinar la importancia de las relaciones entre los proveedores y clientes, buscando que se tenga una planeación de la demanda y pronósticos lo más apegado a los requerimientos existentes.  Comprender la importancia de los controles en los inventarios, con el fin de cubrir de la mejor manera la demanda que se tenga.  Obtener los elementos básicos para perfeccionar la ubicación de los canales de distribución y el sistema de entregas.
  3. 3. Programa 120 horas presenciales
  4. 4. Requisitos  Asistencia mínima para aprobar: 80%  Obtener nota mínima individual: 4,5 (escala 1-7)  Obtener nota mínima grupal: 5 ( escala 1-7)  Al final de cada unidad tratada se efectuaran evaluaciones individuales y/o grupales.
  5. 5. Compromiso para este Diplomado
  6. 6. Presentación • Indique su nombre • Experiencia laboral • Qué espera de este Diplomado
  7. 7. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO? “hay casi tantas definiciones de liderazgo como el número de individuos que han intentado definirlo”
  8. 8. • La dirección es una función vital de la organización. Es el espacio donde se desarrolla el liderazgo organizacional. • La dirección es el proceso que realiza una persona o un líder para influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz. • La palabra dirección es de origen latino, cuya raíz regere, rectum, dirigere, directum, significa guiar, dirigir. • Líder proviene de la palabra Leader, verbo que indica acción. Por lo tanto, líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia un objetivo en común. Liderazgo y dirección
  9. 9. Implicaciones del liderazgo El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. En él intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas.
  10. 10. Palabras de Liderazgo
  11. 11. ¿Qué significa liderazgo eficaz? De manera simple, es la influencia que favorece que un grupo u organización cumpla con sus metas y objetivos, y que al desempeñarse lo haga con éxito. Esto implica que liderazgo eficaz es una conducta que fomenta, es decir, un comportamiento que ayuda a que otros individuos logren más de lo que habrían logrado sin el liderazgo
  12. 12. LIDERAZGO Y PODER Resulta prácticamente imposible considerar el liderazgo como cierta clase de influencia social sin también tomar en cuenta la idea del poder. En forma habitual se cree que el poder es la capacidad o habilidad para influir. Por lo tanto, cuanto mayor sea el poder de un individuo, mayor será su capacidad de influir en los demás.
  13. 13. El poder sirve para “cambiar el curso de eventos, vencer resistencias y lograr que las personas hagan cosas que de otro modo no harían”. Sin embargo, el hecho de que un líder, o cualquier otra persona, tenga poder no garantiza que hará uso de él, ni que hará buen uso de él. Posesión y uso son dos cuestiones muy distintas. LIDERAZGO Y PODER
  14. 14. El hecho de que el líder utilice el poder depende de muchos factores. Un motivo principal para no utilizarlo sería anticipar que su uso traerá consecuencias indeseables. A menudo se cree que el uso del poder genera reacciones negativas. LIDERAZGO Y PODER
  15. 15. Tipos y fuentes de poder El poder no surge de manera espontánea o misteriosa, sino que proviene de fuentes específicas e identificadas. Según sus fuentes, las dos principales clases de poder son el correspondiente a la posición y el personal. El poder por posición tiene como base la jerarquía que se ocupa en la estructura de una organización y es otorgado al administrador por sus superiores. Por otro lado, el poder personal tiene como base las características individuales de la persona.
  16. 16. Poderes correspondientes a la posición El puesto de un individuo en una organización es la base para el ejercicio de esta clase de poder. En específico, las subdivisiones principales de esta clase de poder incluyen el poder legítimo, el poder para recompensar y el poder coercitivo.
  17. 17. Poder legítimo (autoridad formal) Tipo de poder correspondiente a la posición que la organización le otorga a un individuo en particular
  18. 18. Poder para recompensar Una subdivisión del poder por posición que tiene como base la autoridad de un individuo para otorgar recompensas
  19. 19. Poder coercitivo Una subdivisión del poder por posición que tiene como base la autoridad de un individuo para administrar castigos, ya sea reteniendo algo que se quiere o dando algo que no se desea
  20. 20. Poderes personales Los poderes personales están unidos al individuo, y por ende, permanecen con él sin importar el puesto o la organización en que se encuentre. Para quienes desean ser líderes, los poderes personales son muy valiosos ya que éstos no dependen de forma directa o única de las acciones de los demás o de la organización. Los dos tipos fundamentales de poder personal son el poder por conocimiento y el poder referente.
  21. 21. Poder por conocimiento El poder por conocimiento tiene como base los conocimientos especializados que no están disponibles tan fácilmente para muchos individuos. Por lo tanto, como muchas personas no cuentan con determinada clase de conocimientos, el conocimiento se convierte en una potencial fuente de poder, lo cual se traduce en poder real cuando otros individuos dependen de quienes tienen dicho conocimiento o que son expertos en determinada materia.
  22. 22. Poder referente Cuando la gente se siente atraída por alguien, o identificada con alguien, ese individuo adquiere lo que se llama poder referente, el cual se obtiene cuando otras personas “imitan” a quien lo posee. Ellos desean complacer a esa persona o, de alguna manera, ser aceptados por ella. A menudo el poder referente se reconoce a través de ciertas sutiles ocurrencias comunes, como sería el que un subalterno comience a utilizar gestos parecidos a los de su superior o, incluso, a imitar ciertos patrones de su forma de expresarse.
  23. 23. Uso del poder En cuanto al uso del poder en sí, hay cuando menos cuatro consideraciones clave, en las cuales conviene reflexionar a todo administrador  ¿Cuánto poder se debe utilizar en una situación determinada?  ¿Qué clases de poder se deben utilizar?  ¿Cómo aplicar el poder?  ¿Conviene compartir el poder?
  24. 24. ¿Cuánto poder se debe emplear?  La respuesta a esta pregunta parece ser la siguiente: utilice el suficiente poder para lograr sus objetivos pero evite su uso excesivo.  Cuando se utiliza más poder del necesario, la conducta de las personas llega a cambiar; sin embargo, a la larga, los resentimientos y las reacciones suelen convertirse en fracasos para quienes ejercen el poder.
  25. 25. ¿Qué tipos de poder se deben utilizar?  La respuesta a la pregunta depende de las características y de las circunstancias de la situación: qué sucedió antes, qué tipo de cambio se necesita, qué tanta resistencia se prevé, dónde se localiza la oposición, etcétera.  Cada clase de poder, ya sea correspondiente a la posición o personal, tiene sus efectos específicos.  Ciertos tipos de poder, en especial el referente y por conocimiento, tienen un costo relativamente bajo. Es decir, que su uso genera escasa oposición directa. Por lo tanto, parecieran ser los poderes más adecuados, siempre que sea posible.
  26. 26. ¿Cómo puede utilizarse el poder?  En sus diversas formas el poder establece la base para la influencia. Sin embargo, el poder debe transformarse en las conductas reales de un gerente/líder.  El uso hábil de las distintas clases de poder es una experiencia que es posible desarrollar.  Ello significa que para usted como administrador la cantidad de poder disponible no es fija, sino que puede ampliarse o reducirse con el paso del tiempo.
  27. 27. Tácticas de influencia El uso del poder entraña la aplicación de tácticas de influencia, es decir, valerse de conductas específicas para influir en los comportamientos y las actitudes de otros individuos.
  28. 28. Tipos de tácticas de influencia
  29. 29. Tipos de tácticas de influencia
  30. 30. ¿Conviene compartir el poder? El concepto empowerment ha cobrado importancia en la literatura de negocios de los últimos años. En su sentido más amplio, empowerment significa compartir el poder con los demás, donde quienes tienen mucho poder incrementan el poder de quienes tienen menos poder.
  31. 31. Empowerment El empowerment también tiene las ventajas posibles de facilitar el compromiso con la organización, el aprendizaje y la innovación. Aunque los beneficios que origina esta clase de actitudes del empleado parecen evidentes, los líderes que promueven las acciones para delegar el poder deberán reflexionar detenidamente sobre cuánto poder deben compartir, y cómo hacer posible que los demás compartan dicho poder.
  32. 32. Empowerment El empowerment es un enfoque de liderazgo potencialmente eficaz; no obstante, por sí solo no es la respuesta a todos los cuestionamientos del desempeño organizacional.
  33. 33. El liderazgo como un proceso En las organizaciones este proceso se compone de tres elementos fundamentales: líderes, seguidores y situaciones. Aun cuando por lo general el líder llama casi toda la atención, deben tomarse en consideración los tres factores para tener una idea completa de la manera en que el proceso se desarrolla.
  34. 34. Locus del liderazgo
  35. 35. “locus del liderazgo” • Es la intersección de las tres variables: cuándo y dónde un líder con una serie características y conductas interactúa con un conjunto específico de seguidores, en una situación con ciertas características identificables. • Cada elemento influye y es influenciado por las otras dos variables, y el cambio en cualquiera de ellos altera la forma en que interactúan los otros dos.
  36. 36. Rasgos del líder Uno de los componentes imprescindibles que traen consigo los líderes a las funciones administrativas son sus rasgos, es decir, las características relativamente perdurables que ellos tienen como personas.
  37. 37.  Impulso: Un alto nivel de energía, esfuerzo y tenacidad en la búsqueda de objetivos.  Motivación para liderar: Un fuerte deseo de influir en los demás, de “estar a cargo”. Este tipo de individuo se siente a gusto al utilizar el poder para relacionarse con los demás.  Honestidad/integridad: Dignos de confianza. La persona con esta característica es alguien en cuya palabra se puede confiar y que casi seguro realizará lo que dijo que haría.  Confianza en sí mismo: Alta seguridad en las capacidades propias. Los individuos con este rasgo esperan mucho de sí mismos y de los demás, y tienden a ser optimistas en vez de pesimistas acerca de superar obstáculos y lograr objetivos.  Madurez emocional: Permanecer sereno bajo presión y con estrés. Los individuos maduros tienden a valorar con precisión sus fortalezas y sus debilidades; además, tienden poco a centrarse en sí mismas y a reaccionar a la defensiva cuando se les critica
  38. 38. Rasgos del líder
  39. 39. Habilidades y competencias del líder  tres tipos habilidades relevantes para cualquier posición gerencial: habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales.  las dos categorías de habilidades que permiten vislumbrar si alguien tiene potencial para llegar a ocupar altos cargos en la organización, desde el inicio de su carrera administrativa, son las habilidades técnicas y las interpersonales.
  40. 40. • En la medida en que el individuo asciende, la importancia de las habilidades técnicas decrece y la de las habilidades interpersonales se mantiene, en tanto que las habilidades conceptuales adquieren una relevancia fundamental. • Las tres clases de habilidades son vitales para la función del liderazgo. Habilidades y competencias del líder
  41. 41. • Investigaciones sobre el proceso de influencia de los últimos 15 años, han adquirido cada vez mayor prominencia otros dos conjuntos de habilidades: las relativas a la “inteligencia emocional” y a la “inteligencia social”. Habilidades y competencias del líder
  42. 42. Inteligencia emocional Implica tener conciencia de los sentimientos de los demás, así como sensibilidad para comprender las emociones propias y la habilidad para controlarlas.
  43. 43. inteligencia social Habilidad para “interpretar” a otras personas y sus intenciones, y para ajustar el comportamiento propio en respuesta
  44. 44. Componentes de las inteligencias emocional y social
  45. 45. Comportamientos de los líderes Para que el liderazgo se haga realidad, los rasgos y las habilidades deben transformarse en comportamientos. En consecuencia, muchas investigaciones se han centrado en las conductas de los líderes y sus efectos en los subalternos y seguidores.
  46. 46. Desde la década de 1950, los investigadores señalaron dos tipos fundamentales de comportamientos de los líderes: aquellos que implican ayudar directamente en el desempeño de la tarea, y aquellos que entrañan la interrelación personal necesaria para apoyar el desempeño de la tarea. Comportamientos de los líderes
  47. 47. Comportamientos orientados a las tareas Los aspectos clave de los comportamientos orientados a las tareas, también llamados de “estructura inicial”, se centran en especificar e identificar los papeles y las tareas de los propios líderes y de sus subalternos. Tales conductas implican planear las actividades, programar el trabajo, establecer los estándares de desempeño e idear los procedimientos para llevar a cabo las tareas.
  48. 48. Comportamientos orientados a la persona Esta dimensión de las conductas de los líderes también se denomina “consideración” u “orientada hacia la relación”. En esencia, los comportamientos orientados a la persona incluyen ser amigable y brindar apoyo, mostrar confianza y seguridad a los seguidores, preocuparse por su bienestar y darles reconocimiento por sus logros.
  49. 49. Conductas de los líderes
  50. 50. Comportamientos del líder Tomando en cuenta todas las investigaciones llevadas a cabo a lo largo de los últimos 50 años sobre los comportamientos del líder, parece que el mensaje principal para quienes ocupan puestos directivos es el siguiente: Los líderes eficaces deben centrar su atención tanto en estructurar el trabajo (comportamientos orientados a las tareas), como en apoyar y desarrollar buenas relaciones interpersonales con los subalternos, y entre éstos (comportamientos orientados a la persona).
  51. 51. SEGUIDORES Y EL PROCESO DEL LIDERAZGO Centramos nuestra atención en el segundo componente fundamental del proceso de liderazgo: quienes reciben el liderazgo y la influencia, llámense seguidores o subalternos,
  52. 52. Qué aportan los seguidores al proceso de liderazgo Los seguidores al igual que los líderes tienen, desde luego, sus propias características: rasgos de personalidad, experiencias, creencias y actitudes, así como habilidades y capacidades. Las diferencias pueden estar, no obstante, en el nivel y en la madurez de dichas características en relación con las del líder.
  53. 53. “Las organizaciones se erigen o se desploman sobre la base de qué tan bien dirigen sus líderes pero, en parte, también sobre la base de qué tan bien se dejan dirigir sus seguidores.”
  54. 54. Efectos del comportamiento de los seguidores Si bien los líderes influyen en los seguidores, también ocurre lo mismo en sentido inverso. Los líderes actúan, los seguidores responden y luego los líderes reaccionan ante dichas respuestas.
  55. 55. Un aspecto en especial importante durante la evolución de estas interacciones es la manera en que los subalternos perciben a sus líderes, es decir, el punto de vista que tienen los seguidores sobre las características de su líder y de las razones para las conductas de su líder. Efectos del comportamiento de los seguidores
  56. 56. • Los seguidores suelen revisar la congruencia entre sus percepciones, y los rasgos que ellos creen que los líderes deberían poseer y los comportamientos que según ellos deberían exhibir. • los seguidores desarrollan lo que se conoce como “teorías implícitas del liderazgo”, y que tienden a juzgar las acciones del líder comparándolas con los estándares o expectativas particulares que tienen en mente. Efectos del comportamiento de los seguidores
  57. 57. Relación líder-seguidor En los escenarios de trabajo organizacionales líderes y seguidores establecen relaciones recíprocas: la conducta de cada uno afecta la conducta del otro. En aquellas circunstancias donde el líder tiene contacto directo con un grupo de seguidores, como sería una unidad de trabajo, entre el supervisor y cada uno de sus subalternos se construye una relación líder- seguidor, de dos individuos.
  58. 58. La teoría del intercambio líder-miembro (LMX)  Se enfoca en los tipos de relaciones que se desarrollan entre el líder y el seguidor, aquí la tarea central del líder consiste en trabajar con los seguidores para construir relaciones fuertes, satisfactorias y de respeto mutuo.  Sin embargo, el grado en que tales relaciones se desenvuelven depende por igual tanto del comportamiento y desempeño del seguidor como de las acciones del líder.
  59. 59. Desarrollo de las relaciones líder-miembro a través del tiempo
  60. 60. SITUACIONES Y EL PROCESO DE LIDERAZGO En el análisis del proceso de liderazgo, el tercer elemento clave es la situación en torno al proceso. Además de los seguidores, las dos categorías más importantes de variables situacionales son las tareas por desempeñar y el contexto organizacional.
  61. 61. Tareas La naturaleza del trabajo que se tiene que realizar constituye un componente fundamental de la situación que confrontan los líderes. El cambio de la tarea casi seguro implicará el cambio del proceso de liderazgo.
  62. 62. Contexto organizacional En este caso el término “contexto organizacional” comprende tanto al grupo de trabajo inmediato (o quienes tienen contacto personal directo con el líder), como a la organización en general (compuesta por todos aquellos individuos y grupos que, por lo general, no tienen contacto personal directo frecuente con el líder). El proceso de liderazgo podría estar influido por varias características del contexto organizacional.
  63. 63. Liderazgo vs Administración Si bien el liderazgo es un componente muy importante de la administración, ésta implica mucho más que tan sólo liderazgo. Por lo tanto, aun cuando no todos los líderes son administradores ni todos los administradores son líderes, las organizaciones modernas necesitan que sus administradores se comprometan en conductas de liderazgo como fomentar la creatividad y la innovación, encontrar mejores formas de alcanzar o superar las metas, e inspirar a otras personas.
  64. 64. La superposición de los roles del líder y el administrador
  65. 65. Liderazgo carismático Alguien que tiene influencia en los demás con base en que, como individuo, tiene cualidades para inspirar a los demás, en vez de obligarlos mediante el uso del poder formal o correspondiente al puesto. Por consiguiente, se supone que los seguidores o subordinados se identifican con la persona debido a sus excepcionales cualidades.
  66. 66. Rasgos y las conductas específicos de los líderes carismáticos, tales como:  Notable necesidad de poder  Altos niveles de confianza en sí mismos  Fuerte creencia en sus propias ideas Liderazgo carismático
  67. 67. En términos de sus conductas, los líderes carismáticos, más que otras clases de líderes, tienden de manera especial a:  Representar el comportamiento deseado  Comunicar que tienen muchas expectativas en el desempeño de los seguidores  Se interesan por las impresiones de los demás, e intentan influir en ellas  Destacan ideales, metas y valores muy elevados Liderazgo carismático
  68. 68. Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva del carisma se enfoca en los tipos específicos de conductas de los líderes, que parecen reforzar sus efectos en los seguidores:  Acentuar una visión para la organización que representa un cambio importante, pero factible  Llevar a cabo tipos de acciones innovadoras o poco ortodoxas para alcanzar las metas  Demostrar su autosacrificio en bien de la organización Liderazgo carismático
  69. 69. Atributos del líder carismático
  70. 70. Liderazgo transformador El concepto original del liderazgo transformador, autoría del científico político James M. Burns, es que es un proceso donde “líderes y seguidores se elevan entre sí a niveles superiores de moralidad y de motivación”
  71. 71. Al igual que los líderes carismáticos, los líderes transformadores inspiran a sus seguidores. Sin embargo, ellos no lo hacen sólo a través de la identificación de los seguidores con su líder, como en el caso del liderazgo carismático, sino también delegando autoridad y entrenando a sus seguidores. Es respecto de esta última característica sobre lo que el concepto de liderazgo transformador difiere del de liderazgo carismático. Con el liderazgo transformador no es necesario que los seguidores dependan mucho de sus líderes. Asimismo, mientras las instancias de liderazgo carismático son poco comunes, se considera que la conducta de liderazgo transformador es potencialmente posible casi en cualquier lugar de la organización. Liderazgo transformador
  72. 72. Una perspectiva transformadora se enfoca en motivar a la gente para que alcancen logros muy significativos, a menudo inusuales. Diversos estudios han explorado cómo los líderes transformadores influyen en sus seguidores para que alcancen tan excepcionales resultados. Liderazgo transformador
  73. 73. Un estudio sobre doce directores generales, por ejemplo, encontró que los líderes transformadores: a) reconocen la necesidad de efectuar cambios importantes, b) ayudan a que sus subalternos se preparen para tales cambios y los acepten, y, en especial, c) eran notablemente hábiles para convencer a sus subalternos de que aceptaran nuevas formas para hacer las cosas. Liderazgo transformador
  74. 74. Es decir, ellos comunicaron una nueva visión dentro de la organización. De acuerdo con el estudio, los líderes transformadores:  Se veían a sí mismos como agentes del cambio  Eran expertos tomadores de riesgos  Eran sensibles a las necesidades de las personas  Establecieron una serie de valores centrales para guiar su conducta  Eran flexibles y estaban abiertos a aprender  Tenían buenas habilidades analíticas  Mostraron mucha confianza en su visión de la organización26 Liderazgo transformador
  75. 75. Lineamientos para el liderazgo transformador
  76. 76. MEJORAR SUS PROPIAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO Centraremos nuestra atención en dos categorías de capacidades que cualquiera que ocupe un puesto de dirección podría desarrollar y mejorar: ser capaz de evaluar y ser capaz de actuar
  77. 77. Mejorar las capacidades de liderazgo
  78. 78. Evaluar ¿evaluar qué? A sí mismo, sus propias capacidades actuales para desempeñarse como líder. Segundo, las capacidades, la experiencia, la motivación y las actitudes de los demás, los posibles seguidores. Y, tercero, las restricciones y las oportunidades que presenta la situación.
  79. 79. Sus propias capacidades de liderar Estimación realista de las fortalezas, limitaciones y características que usted aporta a esta clase de oportunidad. Por ejemplo:  ¿Cómo calificaría el nivel de su experiencia necesaria, de su experiencia técnica, de sus destrezas para la comunicación oral, de sus capacidades para convencer a otras personas e influir en ellas, de su motivación e impulso para salir triunfante en esta clase de puesto?
  80. 80. Sus propias capacidades de liderar  ¿Cuáles son sus tendencias personales que serían un factor relevante en su papel de dirigente?  ¿Suele enfocarse más en las personas o en las tareas?  ¿Cómo es más probable que sea su estilo de liderazgo, cuando menos al principio, directivo o de apoyo a los demás?
  81. 81. Mientras prueba qué tan realista es al evaluar sus propias características, usted podría plantearse la cruda e ingenua pregunta:  ¿estarían definitivamente de acuerdo con mi autovaloración otras personas que me conocen bien? Sus propias capacidades de liderar
  82. 82. Las capacidades de los otros (seguidores) La segunda área importante al evaluar implica elaborar un inventario de las capacidades de aquellos a quienes se va a dirigir. Por ejemplo, para usted como líder:  ¿qué clases de expectativas aportan a la situación sus seguidores potenciales?  ¿Tales expectativas son adecuadas y realistas? En caso negativo, ¿podrían modificarse?
  83. 83. Las capacidades de los otros (seguidores) ¿Qué niveles de motivación tienen los individuos a quienes usted va a dirigir? En caso de ser altos, ¿cuáles serían las dificultades para mantener altos esos niveles y cómo podría usted aprovecharlos? Pero, si en general son bajos, ¿qué haría para aumentar su motivación? Un ejemplo sería que un éxito temprano del grupo genere en ellos la confianza en usted como líder y aumente la motivación para que sigan desempeñándose en ese nivel.
  84. 84. Limitaciones y oportunidades de la situación  ¿De qué naturaleza será la situación que usted encontrará cuando asuma la posición de liderazgo?  ¿Es posible que tal situación siga igual con el paso del tiempo?  ¿Para su grupo o unidad el ambiente situacional será relativamente estable, o es más probable que cambie con mucha rapidez?  ¿Qué clase de retos enfrentará su grupo para realizar las tareas encomendadas?  ¿Tales desafíos serán relativamente fáciles y simples, o serán difíciles y complejos?
  85. 85. Actuar Nadie que busque triunfar en un papel de liderazgo se sentará a evaluar por siempre y excesivamente con qué recursos cuenta, qué condiciones existen y qué parece necesario hacer. Como líder es necesario, además de evaluar, ¡actuar!
  86. 86. Fijar un rumbo Los resultados de las investigaciones sobre liderazgo aportan un asombroso número de evidencias sobre la importancia de que un líder comunique el rumbo establecido para un grupo o unidad, dejando muy en claro cuáles son los objetivos y las metas que se persiguen con ello.
  87. 87. Establecer sus expectativas del desempeño En relación con las acciones anteriores de fijar un rumbo, también el líder debe asegurarse de dejar bien claro cuáles son sus expectativas acerca del desempeño del grupo o la unidad.
  88. 88. Poner el ejemplo Un líder necesita demostrar las cualidades y el nivel de desempeño que espera de los demás, a través de su propio comportamiento. Los individuos aprenden muy rápido a poner atención en la forma en que su líder se comporta y no sólo en sus palabras, especialmente cuando ambas cuestiones son incongruentes. Para usar una frase popular pero muy ilustrativa, usted necesita “andar el camino del que habla”.
  89. 89. Abrir y construir caminos Como lo destaca de manera específica la teoría de camino-meta del liderazgo, es importante que los líderes señalen las formas en que sus unidades van a alcanzar sus metas.
  90. 90. Celebrar y valorar Como lo han señalado algunos eruditos en liderazgo, la era del líder único y “heroico” que ocupaba la posición superior está desapareciendo rápidamente. En la actual era de organizaciones dinámicas, a menudo complejas y en rápido movimiento, ningún líder, al margen del sitio que ocupe en la organización, sería capaz de realizar todo el trabajo por sí solo.
  91. 91. En definitiva, cuando usted se encuentre en una posición de liderazgo, necesitará el compromiso, el apoyo, la participación y las ideas de los demás. Sin embargo, para obtener esos recursos será necesario que usted brinde a los demás estímulo y apoyo, pero, en especial, que aprecie sus esfuerzos. Celebrar y valorar
  92. 92. Reevaluar y cambiar Las circunstancias que el líder enfrenta nunca son del todo estáticas. Desarrollos y acontecimientos ocurren sin cesar. Por consiguiente, es imposible querer evaluar la situación y las capacidades de sus seguidores de una vez por todas, digamos, cuando se asume el liderazgo de un grupo, y esperar que todo continúe siempre igual.
  93. 93. GRACIAS

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