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Balanced scorecard

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Balanced scorecard

  1. 1. A metodologia BalancedScorecard em Portugal Case StudyQuidgest – Ingeniería de Software quidgest@quidgest.com | www.quidgest.comCalle Floridablanca, 98 – Ent. 1.º 2.ª | 08015 Barcelona | Españatel. (+34) 616 893 789
  2. 2. quidgest@quidgest.com www.quidgest.comIntrodução ao estudo
  3. 3. Objectivos do estudo Todas as organizações em Portugal • Percepção da metodologia • Utilização de ferramentas de GE • Motivos para não implementar Organizações com Balanced Scorecard • Porquê implementar • Como implementar O Balanced Scorecard • Maiores impactos • Implicações das ferramentasquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  4. 4. Caracterização da amostra Dados das organizações Tipo de organizações Nacionalidade das organizações PME 12% 11% Grandes 16% empresas 89% 55% Organismos públicos 17% Sector Portuguesa empresarial do Estado Outraquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  5. 5. Caracterização da amostra Exemplos de algumas organizações participantesquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  6. 6. Caracterização da amostra Exemplos de algumas organizações participantesquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  7. 7. Caracterização da amostra Exemplos de algumas organizações participantesquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  8. 8. Caracterização da amostra Os respondentes Cargo na organização Longevidade na organização Média = 10 anos 13% 25% Dirigentes topo Directores intermédios Outras funções 63% especializadasquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  9. 9. quidgest@quidgest.com www.quidgest.comResultados do estudo
  10. 10. Situação de utilização Ferramentas de GE Utilização de ferramentas Fornecedor Utilizam uma ferramenta Balanced 18% Scorecard Desenvolvim Desenvolvida Fase de implementação de uma 39% ento interno internamente 17% ferramenta Balanced Scorecard 61% Utilizam outra ferramenta de Fornecedor 37% GE externo 28% Não utilizam qualquer ferramenta de GEquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  11. 11. Percepção da metodologia A metodologia Balanced Scorecard… 8 7 6 5 4 3 2 1quidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  12. 12. Percepção da metodologia A metodologia Balanced Scorecard… 8 7 6 5 4 3 2 1 …Traduz estratégia em …Permite maior eficácia na objectivos e acções concretas operacionalização da estratégia …Permite maior alinhamento dos indicadores com objectivosquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  13. 13. Não adopção da metodologia Motivos mais comuns Investimento inicial muito Outros motivos apontados elevado • Organização já utilizam 18% Retorno do ferramentas próprias Outro investimento motivo 20% 8% pouco visível • Aversão à mudança Desconhecimento • Filial nacional não tem poder Ferramenta não 22% dos benefícios e ento dos para tal implementação, num benefícios ede formas apropriada à 32% contexto de organização utilização formas de estrutura utilização multinacionalquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  14. 14. quidgest@quidgest.com www.quidgest.comResultados do estudo Apenas quem utiliza a metodologia
  15. 15. Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 5,6 1 8 “A utilização desta ferramenta constitui uma vantagem competitiva.”quidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  16. 16. Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 6,1 1 8“Contribui para a melhoria do desempenho geral da organização.”quidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  17. 17. Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 6,2 1 8 “Os ganhos com a sua utilização justificam o investimento efectuado.”quidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  18. 18. Ferramentas BSC Opinião dos respondentes 4 5 6,7 1 8 “Maior facilidade na observação contínua do cumprimento dos objectivos.”quidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  19. 19. Mapas Estratégicos Desenvolvimento Fornecedor Interno externo Mapas estratégicos definidos <4 4–5 Perspectivas utilizadas 4–5 4–5 Objectivos estabelecidos por mapa < 10 10 – 15 Indicadores definidos por objectivo <2 2–3 Objectivos atingidos face aos > 75% 50% – 75% estabelecidos Objectivos superados face aos < 25% 50% – 75% estabelecidosquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  20. 20. Mapas Estratégicos Principais dificuldades encontradas 100 90 Perspectivas Objectivos Indicadores 80 70 60% 50 40 30 20 10 0 Desenvolvida internamente Fornecedor externoquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  21. 21. Principais impactos 6 em 10 organizações melhoraram o desempenho individual, das equipas e das unidades orgânicasquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  22. 22. Principais impactos 7 em 10 organizações desenvolveram o processo de melhoria contínua e cultura de aprendizagemquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  23. 23. Principais impactos 7 em 10 organizações desenvolveram o processo de constante avaliação e actualização da estratégiaquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  24. 24. Principais impactos 8 em 10 organizações aumentaram a eficácia na operacionalização da estratégiaquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  25. 25. Principais impactos 8 em 10 organizações encontraram maior facilidade de monitorização contínua e acompanhamento do estado de cumprimento dos objectivosquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  26. 26. Principais impactos 8 em 10 organizações melhoraram a comunicação da estratégia da organização a nível internoquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  27. 27. Principais impactos 9 em 10 organizações melhoraram o alinhamentoestratégico dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionaisquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  28. 28. quidgest@quidgest.com www.quidgest.comConclusões a reter
  29. 29. Resumo Utilização de ferramentas de GE Fase de implementação Balanced Desenvolvida 49% Scorecard internamente 58% Ferramentas 35% Já de gestão implementada estratégica Outra ou 51% Fornecedor nenhuma externo 65% 42%quidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  30. 30. Uma ferramenta vantajosa… Percepção e impactos • Organizações que utilizam • Organizações que não utilizam Metodologia e Ferramenta • Alinhamento estratégico • Comunicação interna • Monitorização e operacionalização da estratégiaquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  31. 31. … mas pouco difundida Pequenas e Médias Empresas VS Grandes empresas Tecido empresarial nacional Grandes 22% com PME empresas BSC 78% sem BSC 99,5% 0,5% Pequenas e médias empresas 50% 50% 22% BSC 50% BSC Grandes empresasquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  32. 32. … mas pouco difundida Pequenas e Médias Empresas VS Organismos públicos 100% Organismos públicos 75% Maior receptividade à adopção de ferramentas de Balanced Scorecard 50% 25% • Implementação por iniciativa própria • Implementação por imposição de normas 0% superioresquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  33. 33. Porquê? • “Ferramenta não apropriada à estrutura da PME organização” Grandes • Algumas já utilizam outras ferramentas de empresas controlo Organismos • “Investimento inicial muito elevado” e “Ferramenta não apropriada à estrutura da públicos organização” Sector • Algumas organizações indicam usarem empresarial ferramentas cuja próxima evolução será o BSC do Estadoquidgest@quidgest.com | www.quidgest.com
  34. 34. quidgest@quidgest.com www.quidgest.comEste estudo foi realizado de forma independente por Catarina Vital e JoanaSantos entre Junho e Setembro de 2009, com o patrocínio e apoio daQuidgest. Os resultados, produção e eventuais alterações ao mesmo são daresponsabilidade total da Quidgest. Qualquer cópia total ou parcial desdedocumento deverá ter como referência a Quidgest.Contactos:ana.bernardo@quidgest.comcatia.silva@quidgest.comkim.lembeck@quidgest.com

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