Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Modulo 2 - Execução de programas e projectos do desporto (GPPD)

  • Be the first to comment

Modulo 2 - Execução de programas e projectos do desporto (GPPD)

  1. 1. Fundamento para a implementação de programas e projetos Fundamentos – o início Para que possamos ser capazes de implementar um programa ou realizar um projeto necessitamos de ter noções prévias de alguns conceitos que nos ajudam a perceber melhor o que deve ser feito e como deve ser concretizadas as tarefas. Neste sentido, vamos começar por analisar um aspeto ou metodologia que permite que, à mediada que uma programa se está a implementara ou projeto se está a concluir, possamos ir aferindo o que vai acontecer, com o intuito de sermos:  Eficazes, concretizamos o que queremos concretizar;  Eficientes, faze-lo utilizando a menor quantidade de recurso possíveis. Sistema de controlo do projeto Os processos de controlo mal assumidos podem conduzir a situações de desadaptação e de desinteresse generalizando nos colaboradores. A liberdade pode gerar criatividade mas um sistema de controlo em excesso pode criar um sistema sem capacidade de reação às transformações que ocorrem no âmbito. Portanto, é necessário, por um lado, encontrar a justa medida e por outro os processos mais adequados que permitem atingir os objetivos próprios de um sistema de controlo. Controlo do projeto O controlo tem o objetivo de monitorizar o sistema implementado, ajustando-o de acordo com os acontecimentos ocorridos durante a execução. Para a fase de controlo devemos observar de perto a execução propriamente dita dos projetos ou dos programas, verificando os erros ou desvios apresentados, os quais e principalmente, as suas causa. Devemos procurar recolher opiniões dos colaboradores e outras envolvidas, as quais poderão dar-nos boas informações para analisar. O controlo de projeto consiste em controlar:  O tempo;  O custo;  A qualidade;  O risco. Descreve uma situação que ocorre numa organização desportiva em que se concretize o controlo das seguintes variáveis: Tempo: Para a realização de um evento desportivo é necessário terminar a construção de uma instalação desportiva; existem prazos intermédios que são necessário cumprir. Qualidade: Verificar se todas as tarefas que são necessárias realizar, são efetuadas de forma, a que os outros serviços prestados tenham as características adequadas e que agradem aos clientes . Custo: Verificação das despesas efetuadas durante uma época desportiva nas várias vertentes de despesa, de forma a serem cumpridos os crescimentos. Risco: Verificação dos fatores de segurança numa instalação desportiva (verificação periódica da fixação das balizas e das tabelas, por exemplo).
  2. 2. Relação entre planeamento, controlo e adaptação Controlo é formado por todos os mecanismos que é sistemático e continuo, permitem em todos os momentos do processo, estar-se na posse dos dados para o processo as correções necessárias. O que se procura atingir ao engenhar-se um sistema de controlo no processo de planeamento é: - Assegurar a regularidade do padrão de comportamento em relação ao procedimento; - Adotar a organização ao seu meio envolvente; - Estabelecer as condições para que a organização possa vir numa situação de homeostasia (equilíbrio); - Melhorar o padrão de funcionamento da organização. Sistema de controlo Elabora um exemplo em que o esquema se aplique percorrendo todas as hipóteses de resposta (em caso de resposta sim ou não). Começa no retângulo “definir as variáveis a medir” e escolha um programa desportivo. Elementos essenciais de um sistema de controlo Controlo Para um sistema de controlo tem-se em consideração os seguintes parâmetros:  O meio envolvente ou envolvência em que a organização aptou ou onde o programa ou projetos vão ser implementados.  A estrutura organizacional ou desenrolar da execução doa projeto ou de implementação do programa. Definir as variáveis a medir Estabelecer críticas a níveis de aceitação Determinar o sistema de controlo Medir os resultados Os resultados atingiram os meios desejados Sim Não O projeto foi concluído Sim Não Relatório Nova fase de controlo Apurar as falhas e os estrangulamentos Implementar as medidas corretivas …
  3. 3. Sistema de controlo O sistema de controlo compreende a estrutura e o processo de controlo. A estrutura de controlo está desenhada de acordo com as responsabilidades de cada gestor dois elementos: 1. Sistema de informação (recolha de dados); 2. Sistema de incentivos (consequências, quando os objetivos são atingidos em grau diferenciados). O processo de controlo compreende quatro elementos:  A formulação dos objetivos;  O orçamento  Sistema de medidas;  Avaliação do desempenho. Tipos de controlo Controlo familiar: Estrutura organizacional muito centralizada, personalista. Controlo Ad-Hec: Estrutura organizacional com elevada descentralização, elevada personalização. Controlo por resultados: Estrutura descentralizada, centros de responsabilidade, grande formalização. Controlo burocrático: Estrutura organizacional centralizada delegação sem custonomia funcional. Controlo familiar: As limitações acentuam-se quando a organização ou empresa se insere num ambiente mais competitivo. Ex: clube de pequena dimensão. Controlo Ad-Hec: Trata-se aqui sobretudo do autocontrolo. Estas organizações realizam atividades que dificultam a formalização dos procedimentos e dos comportamentos por não possuírem características literárias e cujos fatores críticos não são de cont rolo financeiro ou de produção fabril mas de marketing, predominantemente direcionados para a inovação. Ex: empresas de eventos na áreas do desporto, onde os colaboradores têm de apresentar propostas de eventos inovadores e propostas de comunicação desses produtos diferentes dos habituais. Controlo por resultados: A fragilidade deste sistema decorre da fragilidade do próprio conceito de resultados que se relaciona com a motivação e participação das pessoas no processo de definição dos mecanismos de controlo que serão utilizados para avaliar o desempenho das contas de responsabilidade. O perigo é que os colaboradores trabalham apenas por resultados – se estes não estiverem bem definidos podem colocar em risco o sucesso da organização. Ex: Número de alguma que possam de um nível para o outro numa escala de natação. Controlo Burocrático: Os limites aparecem principalmente quando ocorrem mudanças importantes no meio ambiente socioeconómico ou político que implique uma maior exposição deste tipo de organização a um mercado hostil e mais competitivo. Ex: Os registos são um constante e o sistema é muito rígido porque se trabalha. Relação entre planeamento, controlo e adaptação Ciclo PDCA Deming está ligado a um ciclo ou abordagem de gestão denominada por ciclo PDCA de melhoria diz-nos que as organizações devem: 1) Pan – Planificar uma ação (o que fazer e como);
  4. 4. 2) Do – Realizar a ação (levar a cabo a planificação); 3) Check – Comprovar que se cumprem As espectativas (ver os resultados desejados foram obtidos); 4) Act – Atuar sobre o que se deve aprendeu (realizar melhorias no processo baseado na informação recolhida durante a fase anterior e institucionalizar ou estandardizar a melhoria se se obtiverem os resultados desejados). Objetivo do ciclo PDCA Aplicando o ciclo PDCA podemos verificar a relação que existe entre o planeamento (parte inicial), o controlo (verificação ao longo da concretização do que é planeado) e as adaptações que vão sendo necessárias numa perspetiva de melhoria contínua. Planeamento O que é? O planeamento consiste no processo de organização de uma determinada ação. Planear é o oposto de improvisar. Planear pressupõe um adiamento aos acontecimentos e não atuar e reação ao seu surgimento imprevisto. O planeamento determina a sequência segundo a qual os vários órgãos de uma organização intervê. O planeamento operacional visa provar transformações pelo desenvolvimento das atividades e tarefas que possibilitam a realização do trabalho. Objetivo do planeamento O planeamento tem como objetivo reduzir a incerteza, concentrar a ação nas metas, gerar propósitos, produzir uma operação eficaz e garantir que se estabeleçam sistemas adequados de controlo. Reuniões Especializadas Reuniões: aspetos gerais Os aspetos gerais de uma reunião são os seguintes:  Definir os objetivos a atingir com a reunião;  Definir a agenda da reunião: temas a abordar;  Definir a data e a duração da reunião;  Definir as normas de funcionamento;  Escolher os participantes de acordo com os assuntos e os objetivos de reunião. Para um bom funcionamento de uma reunião é necessário:  Definir objetivos claros e realistas;  Uma relação mutua entre os participantes;  Um nível de coesão aceitável e normas de funcionamento operacional. Guia para a preparação das reuniões Pode ser feito através da elaboração de uma listagem com as seguintes questões:  Preparar o ambiente físico da reunião;  Conhecer o local da reunião;  Verificar se o local oferece condições adequadas para o trabalho que se vai realizar;
  5. 5.  Se necessário, melhorar as condições físicas do local  Procurar minimizar os aspetos negativos que não seja possível eliminar. Preparar-se para corresponder às espectativas dos participantes:  Tentar antecipar as motivações prováveis dos participantes. Preparar-se para o desempenho da liderança:  Conhecer os estilos de liderança e os eus efeitos;  Definir o estilo mais adequado para o trabalho a realizar e as características dos participantes;  Conhecer os pontos fracos como líder;  Conhecer a imagem que se dá aos participantes;  Preparar-se para dirigir as tarefas na reunião;  Preparar as atitudes de comunicação mais adequadas ao assunto a tratar e ao estilo de comunicação de cada um dos participantes.  Antever o clima provável da reunião;  Definir as regras de condução da reunião. Preparar a definição dos objetivos:  Fixar os resultados esperados para a reunião;  Para os resultados fixados, determinar os objetivos pretendidos a equipa, levando-os a comprar e aceitar esses objetivos;  Estruturar a agenda para atingir eficazmente os objetivos enunciados;  Preparar a forma mais adequada de motivação, tendo em atenção as característica da equipa.  Preparar medidas de recursos para controlo de eventuais desvios ou perturbações do desenrolar dos trabalhos.  Preparar a introdução à reunião que abra caminho à criação de um clima favorável ao seu êxito. Reuniões de Coordenação O funcionamento e melhoria de um projeto são alcançados pela observação de um conjunto de diretrizes, envolvendo a sistematização do fluxo de informações do projeto, a adoção de instrumentos de garantia e controlo da qualidade dos projetos e a coordenação do projeto ou de uma forma, dos elementos da equipa. Algumas da tarefas que devem ser realizados através das reuniões de coordenação são:  Identificação de todas as atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto.  Distribuição de todas as atividades no tempo.  Identificação das capacidades e especialidades envolvidas segundo a natureza do produto ou serviço. Reuniões de resolução de problemas Por vezes existe a necessidade de realizar reuniões cujo objetivo é a resolução de questões com problemas como por exemplo, um atraso no cumprimento dos prazos, um pior desenvolvimento de uma parte do projeto, conflitos existentes entre as equipa, etc. O objetivo destas reuniões, é que no final sejam indicadas estratégias e as melhores opções para eliminar os problemas detetados.
  6. 6. O processo deste tipo de reuniões:  Deve ser bem estruturada, devido em fases e com procedimentos a serem realizados em cada fase. Equipa:  Número de pessoas envolvidas na reunião der ser pequena (3-5) Os participantes devem ter papeis definidos:  Diretrizes: os participantes na reunião devem receber antecipadamente um documento com as informações necessárias para analisar, deve ter uma duração pré-fixada (2h no máximo).  Saídas: no final da reunião deve ser produzido um documento (ata ou minuta da reunião) como descrição da solução ou da revisão que foi apontada na reunião, com uma lista de itens a serem corrigidos. Sequência de uma reunião de resolução de problemas Planeamento Apresentação Preparação Reunião Correção Acompanhamento Reuniões de inspeção ou revisão do projeto final Os diversos aspetos do processo devem ser inspecionados/monitorizados com uma frequência suficiência suficiente para que quaisqueres verificações inaceitáveis no processo possam ser detetadas a tempo de serem corridos. Uma reunião tem como objetivo:  Verificar se o que foi produzido satisfaz as espectativas elaboradas em fases anteriores:  Identificar os desvios em relação aos padrões estabilizados;  Surgir melhorias;  Promover a troca de conhecimento entre os participantes;  Tornar o projeto como um todo mais viável. Reuniões de avaliação e aprendizagem – retrospetivas e/ou balanços No final de um projeto devem ser realizados reuniões de avaliação que servem de mecanismos de aprendizagem através da realização de retrospetivas e balanço do ocorrido. Cada participação deve identificar:  O que realizou ao longo do projeto;  Quais os aspetos ou fases em que teve mais dificuldades;  Quais as suas aprendizagens;  Outros aspetos mais relevantes. Alguns dos tópicos a analisar nestas reuniões são:  Os objetivos foram atingidos?
  7. 7.  Os prazos foram cumpridos?  Quais os pontos fortes e fracos?  Quais as oportunidades de melhoria?  Quais os fatores críticos de sucesso e insucesso?

×