Libro estructura del plan de negocios

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Libro estructura del plan de negocios

  1. 1. Estructura del plan de negocio i Quien toma la decisión de crear una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades existentes para definir cuál y cómo hacerlo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los resultados de su investigación y a partir de allí realizar cuentas precisas sobre la financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar el dinero necesario para establecer el negocio. En este sentido, el libro de estudio “Estructura del plan de negocio” se convierte en una excelente guía, donde se presentan detalladamente los pasos a seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información apropiada para acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema, ya que está diseñado bajo la metodología para hacer “análisis de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito de un negocio, tales como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y el volumen de ventas.
  2. 2. BOTERO B., Manuel Antonio Estructura del plan de negocios / Manuel Antonio Botero B. -- Bogotá : Corporación Universitaria Minuto de Dios. Instituto de Educación Virtual y a Distancia, 2010. 96 p. CD: 658.11 ISBN: 978-958-8635-38-5 1. Plan de negocios. 2. Planificación empresarial. Rector General Leonidas López Herrán Vicerrector General Académico Luis Hernando Rodríguez Rodríguez Secretaria General Lynda L. Guarín Gutiérrez Rectora UNIMINUTO Virtual y Distancia Marelen Castillo Torres Director Académico Javier Alfredo Barrera Pardo. Autor Manuel Antonio Botero Revisión académica Luz Esperanza Ángel Correción de estilo Orlando Laverde Aurora Fandiño Editor Rocío del Pilar Montoya Chacón Diseño Fernando Alba Guerrero Ricardo Molina Sandra I. Dueñas Sarmiento Estructura del plan de negocios ISBN: 978-958-8635-38-5 UNIMINUTO Corporación Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO Virtual y a Distancia Calle 80B # 72B -70 Bogotá, D.C. Teléfono: (57-1) 2525030 – 2528849 Línea nacional gratuita: 01 8000 93 66 70 admisionesievd@uniminuto.edu http://virtual.uniminuto.edu Bogotá, D.C. octubre 2010 Primera edición © Reservados todos los derechos a Corporación Universitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproducción parcial o total de esta obra, en cualquier medio, incluido eletrónico, solamente puede realizarse con permiso expreso del editor y cuando las copias no son usadas para fines comerciales. Los textos son responsabilidad de los autores y no comprometen la opinión de UNIMINUTO. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  3. 3. Tabla de contenido Tabla de contenido Lista de tablas................................................................................................................ 6 Lista de figuras............................................................................................................... 7 Introducción.................................................................................................................... 8 Capítulo 1 DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y UTILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIO 9 Qué es el plan de negocio............................................................................................ 9 El negocio y la empresa................................................................................................ 9 El uso del plan de negocio......................................................................................... 10 Capítulo 2 CÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO 11 Por dónde empezar...................................................................................................... 11 Elaboración de planes por componente o área......................................................... 12 Flujo de caja................................................................................................................. 12 Plan de financiación..................................................................................................... 13 Evaluación económica del ne...................................................................................... 13 Ajuste a los planes por área o componente.............................................................. 13 El documento................................................................................................................ 14 Mapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio..................... 14 Capítulo 3 PLANES POR COMPONENTE O ÁREA 15 Plan de mercadeo........................................................................................................ 15 Qué es mercadeo y cuál es su objetivo............................................................. 15 Parámetros............................................................................................................ 16 Presupuestos.......................................................................................................... 17 Mapa conceptual de integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo............................................................ 26 Plan de producción...................................................................................................... 26 Qué es la producción y cuál es su objetivo...................................................... 27 Información básica................................................................................................ 28 Los presupuestos................................................................................................... 33 Mapa conceptual de la integración de parámetros y presupuestos en el plan de producción.......................................................... 42 3
  4. 4. Tabla de contenido Plan de servicios de apoyo administrativo................................................................. 42 El organigrama..................................................................................................... 44 Presupuestos.......................................................................................................... 46 Responsabilidades y funciones de los cargos.................................................. 48 Egresos por pago a personal de apoyo administrativo................................. 49 Gastos/egresos de apoyo administrativo.......................................................... 49 Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación....... 49 Egresos por adquisición de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación.......................................................... 49 Capítulo 4 ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA 52 Qué es la estructura legal........................................................................................... 52 Las sociedades y sus tipos........................................................................................... 53 Características fundamentales de cualquier sociedad......................................... 53 Tipos de sociedades.............................................................................................. 54 Por Acciones Simplificada - SAS....................................................................... 55 Limitada............................................................................................................. 55 En Comandita.................................................................................................... 55 Anónima............................................................................................................. 56 Los aportes en especie y el socio industrial.............................................................. 56 La asociación solidaria................................................................................................. 57 La Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA)................................................................. 58 La estructura legal en el plan de negocio................................................................. 59 Capítulo 5 ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA 60 Qué es y para qué sirve............................................................................................. 60 Parámetros y conceptos fundamentales...................................................................... 60 La estructura del flujo de caja................................................................................... 61 Las operaciones con el Estado............................................................................ 63 El cálculo del IVA que se debe pagar al Estado............................................... 63 El cálculo de la retención en la fuente a pagar al Estado............................. 64 Otros componentes del flujo de caja.................................................................. 64 Capítulo 6 EL PLAN FINANCIERO 65 Qué es el plan financiero y cuál es su contenido.................................................... 65 Cuánto dinero se necesita y en qué momento.......................................................... 65 4 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  5. 5. Tabla de contenido De dónde va a obtenerse............................................................................................ 65 Las operaciones con socios.......................................................................................... 66 Las operaciones con financiadores.............................................................................. 66 Líneas de crédito.................................................................................................. 67 Capítulo 7 EL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL 70 Capítulo 8 ASPECTOS ECONÓMICOS Y EVALUACIÓN DEL NEGOCIO 72 El concepto de utilidad y cómo calcularla................................................................ 72 El concepto de rentabilidad y su cálculo................................................................... 77 El punto de equilibrio................................................................................................. 81 Qué contiene el capítulo de aspectos económicos y evaluación en el plan de negocio............................................................................... 83 Capítulo 9 EL AJUSTE A LOS PLANES DE ÁREA 84 Capítulo 10 REDACCIÓN DEL DOCUMENTO “PLAN DE NEGOCIO” 87 Estructura...................................................................................................................... 87 El documento y el plan de negocio........................................................................... 88 Contenido del resumen ejecutivo................................................................................. 88 Capítulo 11 MONTAJE DE LA EMPRESA 89 Componente legal......................................................................................................... 89 Componente operativo.................................................................................................. 90 Glosario......................................................................................................................... 91 Bibliografía.................................................................................................................... 96 5
  6. 6. Lista de tablas Tabla 1. Estructura general del flujo de caja............................................................... 12 Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio............................................................................................................ 19 Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas............................................ 21 Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas.................................. 22 Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado................................................... 23 Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas............................. 24 Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo ................................................................. 24 Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas............................................................. 25 Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización.................................................... 25 Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad..................................... 26 Tabla 11. Recursos necesarios para la producción....................................................... 30 Tabla 12. Materias primas usadas en la producción .................................................. 30 Tabla 13. Insumos utilizados en la producción............................................................ 30 Tabla 14. Recurso humano usado en la producción.................................................... 30 Tabla 15. Equipos necesarios para la producción........................................................ 30 Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción...................................................... 36 Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos............. 37 Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos......... 38 Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra......................................... 38 Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra.................................. 38 Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos............................................................ 39 Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos........................................................ 39 Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos.......................... 40 Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos ................................... 40 Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción...... 41 Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo a la producción.............................................................................. 42 Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios de apoyo a la producción.............................................................................. 43 Tabla 28. Niveles de cargos........................................................................................... 47 Tabla 29. Especificación de responsabilidades por cargo............................................. 48 Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo.................... 48 Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49 Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo........................... 50 Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos e instalaciones y por adecuaciones............................................................... 51 Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado......................................... 62 Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades................................. 62 Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios................................... 67 6 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  7. 7. Lista de tablas y figuras Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente....... 67 Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa............................................ 71 Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método del margen de contribución........................................................................... 75 Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal con dos productos..................................................... 76 Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal, por totales para varios productos................................................................. 77 Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad ....................................................... 78 sobre la inversión de los socios..................................................................................... 78 Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución...................... 85 Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades de montaje de la empresa o negocio........................................................... 90 Lista de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.............................................. 14 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario.............................. 18 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo......... 27 4. Diagrama de flujo y ensamble...................................................................... 29 5. Ejemplo de mapa de localización................................................................. 31 6. Producción en línea........................................................................................ 31 7. Producción por proceso................................................................................. 32 9. Diseño de planta o Lay out.......................................................................... 32 8. Producción combinada.................................................................................... 33 10. Integración de presupuestos y parámetros en el plan de producción............................................................................ 42 Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama............................ 45 7
  8. 8. Introducción Introducción Q uien ha tomado la decisión de crear una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades existentes para definir cuál hacer y cómo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los resultados de su investigación y realizar cuentas precisas sobre la necesidad de financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar el dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a quienes vinculen su trabajo al desarrollo de éste. Este libro presenta la metodología detallada que se debe seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información necesaria para acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema y le aporta un inmenso valor al lector es la metodología para hacer “análisis de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito de un negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y el volumen de ventas. Aunque el emprendedor-empresario potencial pueda conocerlos, el presente libro contiene, además, de manera resumida los conceptos básicos, de aceptación universal, sobre sus componentes de mercadeo, producción/ operaciones, organización, aspectos jurídicos, contables y financieros de un negocio. Y aunque hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acudir para profundizar en dichos conceptos, la bibliografía, que se encuentra al final del texto, le indica cuáles libros son los de mayor aceptación, por su claridad y pertinencia. Por su complejidad, algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir de la intervención de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, será siempre el empresario, a quien está dirigido este texto, el encargado de orientarlo y lo utilizarlo, con el fin de lograr el objetivo que se busca con el mismo. 8 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  9. 9. CAPÍTULO Definición, características y utilidad del plan de negocio Definición, características y utilidad del plan de negocio 1 i Este capítulo permite al estudiante comprender qué es un plan de negocio, cuál es la relación entre empresa y negocio y cuál es el uso del documento “Plan de negocio”. Qué es el plan de negocio E l plan de negocio es la descripción escrita en un documento, en el que se presentan, de forma organizada y en detalle, todos los elementos conceptuales y operativos de un negocio que se ha decidido montar. El documento contiene, en cada uno de sus componentes (mercadeo, producción, servicios de apoyo, estructura jurídica, financiación y resultados económicos), la información y análisis que sustentan y explican las decisiones que se han tomado con respecto a esas áreas. También presenta un análisis de la viabilidad del negocio en cuanto a su existencia y a sus aspectos económicos. Debe advertirse que hoy una gran cantidad de empresas en el mundo se dedican a la prestación de servicios. Cuando se trata de la producción de un bien, las máquinas industriales y las materias primas juegan un papel preponderante. Cuando se genera o produce un servicio, como por ejemplo el aseguramiento de un carro o de una casa contra los riesgos de incendio y robo, predominan la información, las personas y los equipos de oficina e informática. Son muchas y muy variadas las definiciones del “plan de negocio”, así como las guías que se encuentran para estructurarlo. Para mayor ilustración sobre el tema se recomienda, especialmente, consultar la guía para plan de negocio que se encuentra en Internet en la página web de la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos, así como en el libro Innovación empresarial. Arte y ciencia de la creación de empresas, de Rodrigo Varela. La Universidad de los Andes y el SENA -Fondo Emprender- tienen también sus propias guías que sugerimos consultar en sus páginas web: www.sena.edu.co; www.fondoempender.com, www.uniandes.edu.co El negocio y la empresa Aunque parezcan similares, en realidad son dos conceptos diferentes. Y eso hay que considerarlo para el contenido del plan de negocio. La empresa es el medio para hacer el negocio. Está constituida por una o varias personas que deciden asociarse en una cierta forma, desde el punto de vista jurídico, y aportan un capital 9
  10. 10. y buscan otro, con el propósito de utilizarlo en hacer negocios y cumplir unos objetivos, entre ellos, obtener un retorno económico o una rentabilidad. Un negocio es la realización de una serie de actividades a las que se destina un dinero específico para satisfacer, con un producto o productos, las necesidades de un segmento o grupo de consumidores. Aunque empresa y negocio están indefectiblemente ligados y son difíciles de separar por la influencia que la primera ejerce sobre el segundo, una cosa es definir los aspectos netamente societarios y estratégicos de una empresa, como la clase de sociedad desde el punto de vista legal, el tipo de socios y el porcentaje de su participación (familiares, externos o una combinación de los dos): la inversión extranjera. las alianzas empresariales, los objetivos, la misión y la visión, las políticas de recursos humanos, etc., y otra cosa es concretar los aspectos propiamente dichos del negocio: qué hacer y cómo, ante una necesidad identificada de un mercado específico. El plan de negocio debe contener ambos aspectos cuando se crean al tiempo la empresa y el negocio, pero es factible que una empresa ya establecida piense en un nuevo negocio, y que en el aspecto empresarial se requieran solamente unos ajustes. Se conoce la Teoría del Portafolio de sectores estratégicos de negocios desarrollada por el Boston Consulting Group, que establece que una empresa es un conjunto de negocios o Sectores Estratégicos de Negocios (SBU, por su sigla en inglés), cada uno con un producto asociado a un mercado diferente respecto a sus necesidades y a la forma de satisfacerlas. El término Strategic Business Unit o Sector estratégico de negocios ha sido traducido al castellano como UEN o Unidad Estratégica de Negocios. 10 Se aclara la relación entre empresa y negocio, cuando se considera que varias personas se pueden asociar y formalizar jurídicamente una empresa para realizar en primera instancia un negocio, por ejemplo, la fabricación de bizcochos, y tiempo más tarde deciden añadir otro negocio a la actividad de la empresa, como por ejemplo, el procesamiento (tostado y molido) de café, y su empaque. En ese momento, la empresa desarrolla dos “negocios” y aun puede añadir otro u otros más, para cada uno de los cuales debe hacer un “plan de negocio” pues cada uno de sus componentes es diferente para cada “negocio”. El uso del plan de negocio El plan de negocio cumple tres propósitos fundamentales: Formalizar para los promotores del negocio o generadores de la idea, la descripción concreta, explícita y minuciosa de las actividades del negocio en cada una de sus áreas o componentes para guiar su montaje y su operación. Mostrar esa misma descripción al recurso humano que se vincule al negocio, para que le sirva como marco de referencia con respecto a sus objetivos y componentes, y para orientar su actuación y dirigirla hacia la concreción de sus metas. Presentar esa misma descripción a los socios y financiadores potenciales, con el cálculo de los resultados financieros que aspira alcanzar la empresa para justificar su inversión. El plan de negocio o partes del mismo pueden usarse como base para la construcción de la oferta a clientes potenciales. El plan de negocio no es un manual para el manejo de éste, pues un asunto es planear un negocio, y otro, es desarrollar y controlar que lo que se haga en la práctica, que depende de múltiples factores, esté de acuerdo con el plan. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  11. 11. CAPÍTULO Cómo se estructura el plan de negocio 2 Cómo se estructura el plan de negocio i En este capítulo se describe, de manera sucinta, el proceso para estructurar el plan de negocio y los pasos que se deben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada uno de ellos será desarrollado con un nivel de explicación suficiente para que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio. E l plan que se debe realizar para un negocio, cualquiera que sea éste, debe basarse en los principios de organización, eficiencia, productividad y rentabilidad de la administración moderna, y debe tener elementos diferenciadores, de modo que, aun cuando nazca pequeño, tenga vocación de crecer y generar excedentes constitutivos de riqueza y no sea solamente un negocio de subsistencia. Lo anterior implica que para estructurarlo y elaborarlo es aconsejable que el empresario, sin ser un profesional en la materia, conozca los principios fundamentales de mercadeo, producción, organización y financiación de una empresa. Si el empresario no domina los conceptos básicos de la creación de un negocio, se le recomienda acudir a un especialista en la materia, esencialmente para elaborar un buen plan de negocio. Lo importante es que no pierda de vista su idea, lo que quiere hacer y adónde pretende llegar. Por dónde empezar Se parte del resultado de una investigación que el empresario ha realizado, por medio de fuentes primarias (entrevistas a personas) y secundarias (material publicado como revistas de asociaciones, informes estadísticos gubernamentales, como los del DANE y las superintendencias, material contenido en la web, etc.), que lo ha llevado a plantear varias alternativas de negocios viables y a seleccionar una para desarrollar su “plan de negocio” y que una evaluación preliminar le ha permitido apreciar como la mejor para él, tanto desde el punto de vista de sus características e impacto sobre su medio, como de resultados económicos. Además de la idea general, la alternativa escogida o idea de negocio a la que se le va a realizar el plan, debe contener formalmente los resultados de la investigación, la evaluación y las cifras, sobre los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. Diseño preciso del producto/servicio y de la forma de fabricarlo o suministrarlo; es decir, del proceso. Servicios al cliente. Mercado objetivo–características y tamaño. Necesidad que satisface. Segmento(s) al (a los) que se dirige. Oportunidad de oferta. 11
  12. 12. 5. 6. Nivel de ventas, precio y financiación. Canales de comercialización – sistema de distribución (niveles, precios, condiciones y volumen de cada uno, etc.). 7. Sistema de ventas. Organización de ventas. Administración de vendedores y remuneración. 8. Publicidad y promoción. 9. Sitio y forma de organización de la producción/generación del servicio. 10. Tecnología (materiales, procesos, equipos y personal). 11. Estructura jurídica y de organización. 12. Servicios de apoyo (sistemas de información, infraestructura, procesos administrativos, arriendos, etc.). Para efectos de la estructuración y elaboración del plan de negocio es necesario que los componentes de la idea de negocio tengan, además de la descripción cualitativa, el aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos y oportunidades de pago. Elaboración de planes por componente o área Los 12 elementos mencionados deben convertirse y traducirse en planes específicos por área o componente y contener sistemas de operación y cifras concretas. Los planes se presentan en formatos que el texto incluye, que muestran la información precisa sobre cada componente, períodos de tiempo y cifras. Las áreas o los componentes en las que se clasifican los 12 puntos presentados son: La utilización de herramientas informáticas de Office, como el Excel, facilitan la elaboración del plan de negocio mediante la utilización de hojas formuladas y relacionadas. Sin embargo, los formatos donde se especifican las actividades por área pueden hacerse sin este programa, y es válido utilizar papel cuadriculado y una calculadora sencilla, preferiblemente con memoria. Flujo de caja A excepción del diseño y de la determinación de los segmentos de mercado donde se va a ofrecer el producto o servicio, cada componente mencionado en el numeral 1 y sus elementos tienen asociado un valor en dinero, ya sea por ingreso o por costo. Los resultados de cada uno de los planes de área, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se llevan a una sola hoja llamada flujo de caja. El flujo de caja muestra, por período de tiempo (generalmente por meses para 3 años), la cantidad de dinero, en efectivo, que ingresará al negocio o deberá ser pagada, también en efectivo por éste, en todos y cada uno de sus componentes y, consecuentemente, la cantidad de dinero, por período, que arroja el negocio, bien sea excedente o déficit. La estructura general y lo que muestra, por período, el flujo de caja se detalla en la Tabla 1: Tabla 1. Estructura general del flujo de caja Estructura general del flujo de caja Período 1 • Mercadeo Producción u operaciones Período n Egresos en efectivo • Servicios de apoyo administrativo • 12 Período 3 Ingresos en efectivo • Período 2 Estructura legal Resultado en caja en el período Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  13. 13. Cómo se estructura el plan de negocio Plan de financiación Para iniciar, todo negocio requiere de una cantidad de dinero para pagar gastos, entre ellos la adquisición de equipos, insumos y trabajo, mientras se generan los primeros ingresos, producto de las ventas que deben aumentar a medida que la empresa se hace conocer. Esa cantidad, y la oportunidad con que se requiere, se establece en el flujo de caja que indica, en prácticamente todos los casos, que cuando arranca el negocio el dinero en efectivo necesario para pagar los gastos es mucho mayor que el dinero que ingresa por las ventas. Transcurrido el tiempo, si lo que se vende satisface las necesidades del cliente inclusive en el aspecto de precio, sucede el proceso contrario, es decir, la cantidad de dinero en efectivo que entra por las ventas es mayor que la que sale por concepto de pagos que debe hacer la empresa. El plan financiero permite responder las preguntas: ¿Dónde conseguir el dinero necesario para arrancar el negocio, operarlo en sus primeras etapas y mantenerlo? ¿Cuánto en cada fuente? ¿Cuánto se puede pagar por él? Para realizar el plan, es necesario saber que existen cuatro fuentes para obtener el dinero, cada una con diferentes características. Dichas fuentes se explican detalladamente en el capítulo 6. La metodología para realizar el plan financiero es tema de un capítulo posterior de este libro. Evaluación económica del negocio La investigación previa que ha hecho el empresario y que lo conduce a la definición de su idea de negocio, es fundamental para apreciar si la empresa es viable desde el punto de vista eco- nómico y si con ella cumplirá sus objetivos dife rentes al económico. Los propósitos de un negocio no son únicamente económicos, porque también se busca generar impacto social, protección ambiental y desarrollo regional. Sin embargo, si en el mediano plazo un negocio no arroja flujo de caja positivo o excedentario, es decir, dinero sobrante en caja, o no permite obtener una cierta utilidad y rentabilidad, es posible que sea preferible para el empresario y sus socios potenciales emprender un negocio diferente al inicialmente pensado. En el caso de empresas de economía solidaria de tipo asociativo, el objetivo principal nunca es económico ni de utilidad per se. Siempre es de desarrollo humano. Sin embargo, esas empresas saben que sólo una alta competitividad, unas utilidades (excedentes) y rentabilidad importantes les permitirá conseguir su aspiración fundamental. Y muchas lo logran. En Colombia abundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva y Seguros La Equidad, entre otras. La evaluación económica de un negocio es algo relativamente complejo. Este texto presenta una metodología sencilla, que le da al empresario una idea bastante aproximada a la real sobre el resultado económico del negocio. La evaluación económica de un negocio se basa en los siguientes conceptos, los cuales más adelante se amplían: Utilidad y rentabilidad. Aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos y oportunidades de pago. Ajuste a los planes por área o componente Si la evaluación económica no arroja el resultado esperado por el empresario, representado en un flujo de caja excedentario y en la rentabilidad 13
  14. 14. deseada, es necesario devolverse a los planes por componente o área, realizar modificaciones viables y volver a recorrer los pasos 2 a 5 indicados en la Figura 1, hasta alcanzar la meta. Si desde la primera evaluación o después de los ajustes se logra el resultado económico buscado, ¡adelante con el negocio!, pero si se concluye que la idea de negocio no colmó las expectativas, entonces es mejor repensarla y buscar opciones que conduzcan a su consolidación y, por supuesto, a un mejor desempeño del negocio. El documento Es el último paso del proceso. En el capítulo 9 se orienta sobre la presentación física del documento, la organización de su contenido y la extensión. Es importante que antes de comenzar la redacción del plan, el lector analice ese capítulo porque, junto con el mapa conceptual que se encuentra en la Tabla 2, brindan información respecto de a dónde hay que llegar como producto del proceso. Todo lo que se defina para su empresa o negocio al construir el plan debe plasmarse necesariamente en un documento organizado, claro, inteligible, completo y preciso. Mapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio Se encuentra a continuación y se presenta con el propósito de que, con un solo vistazo, el lector tenga a mano la descripción del proceso y sus partes, cada una de las cuales será ampliada en los capítulos siguientes. Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. 1. Idea de negocio 2. Elaboración Plan de mercadeo Plan de producción Plan de apoyo administrativo Estructura jurídica 3. Elaboración de flujo de caja 4. Plan de financiación 5. Evaluación económica 6. Ajustes al plan por área 7. Elaboración del documento Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 14 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  15. 15. CAPÍTULO Planes por componente o área Planes por componente o área 3 i El plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el empresario ha identificado y definido establecer, está compuesto por planes específicos para cada de una de las áreas fundamentales de un negocio: mercadeo, producción (u operaciones), apoyo administrativo u organización y estructura jurídica. El presente capítulo explica cómo desarrollar de manera práctica cada uno, y ofrece los conceptos fundamentales del área que se deben conocer para construir el plan. Plan de mercadeo E l plan de mercadeo muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la información cualitativa y cuantitativa de mercados (segmentos), demanda, productos y cantidad ofrecida, e información de las estrategias de servicio, precio, financiación, distribución y promoción que se adoptaron para el negocio y que, finalmente, combinadas con las de producción y apoyo administrativo, arrojan unos resultados económicos proyectados de: movimiento o flujo de efectivo, utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la relación entre la utilidad y la inversión de dinero en el negocio-. Qué es mercadeo y cuál es su objetivo Es importante conocer sus elementos y tenerlos en mente para orientar el plan de este componente. El mercadeo es un proceso que se desarrolla en medio de condiciones económicas, político-legislativas, socio-demográficas, tecnológicas y ambientales. Todas ellas afectan a los empresarios que han hecho una inversión, que aspiran a obtener una rentabilidad y que ofrecen y ponen a disposición de diversos grupos de consumidores (segmentos) productos y servicios de ciertas características de diseño, precio, etc., que requieren para satisfacer sus necesidades. Para el efecto, la empresa se apoya en distintas herramientas, con el fin de que los consumidores se los adquieran a ella, y no a la competencia, en el volumen y al precio acorde con la rentabilidad esperada. El propósito final de este proceso es que los clientes repitan la compra y que les recomienden el producto a otros. Es importante reflexionar sobre el significado de los elementos que constituyen el mercadeo. Aunque este concepto es muy amplio, no debe ser confundido con el de ventas. Se piensa, equivocadamente, que mercadear un producto o un servicio es lo mismo que ven- 15
  16. 16. y sus hábitos de compra con respecto al producto o servicio. derlo, y como se aprecia en la definición, dicha actividad es mucho más que eso. Las ventas se enmarcan en el componente de promoción del que también forman parte la publicidad y el merchandising o actividades de impulso a las ventas, que se realizan generalmente en un punto específico y lo hacen personas capacitadas o aptas para ello, por ejemplo, las impulsadoras en los supermercados. • La demanda total esperada del producto. • La demanda del producto en los segmentos que la empresa atenderá. • La demanda no satisfecha del producto, en esos segmentos. Es posible que el lector de este texto haya oído hablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de mercadeo, también conocida como Marketing Mix, que se usa para presentar y hacer fácil la recordación resumida de los elementos constitutivos de las estrategias de mercadeo que utiliza la empresa para cumplir el objetivo descrito en el recuadro. • El volumen de ventas que se piensa alcanzar en cada segmento, en unidades y en valor. • Los canales de comercialización por medio de los cuales el producto se pondrá al alcance del consumidor final. • Los servicios que se prestarán al comprador, y su costo. • El precio y las características de financiación (crédito) con que se ofrecerá el • producto en cada canal de comercialización. • El sistema de ventas que se utilizará en cada canal y el número y tipo de vendedores que se requerirán. • El sistema de remuneración de los vendedores y los costos. • Las actividades de publicidad y promoción que se realizarán, y su valor. • La estructura de organización de ventas, es decir, las actividades que se realizarán para desarrollar y apoyar las ventas, el recurso humano necesario, y el presupuesto. • Los costos de comercialización como transporte y los otros que se mencionan en el presupuesto de gastos de comercialización. Esa mezcla está compuesta por cuatro elementos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de mercadeo (en inglés), tal como se indica a continuación: • • • • Product (Producto) Price (Precio) Place (Canales de distribución) Promotion (Promoción) Y son diferentes para cada segmento de mercado o tipo de comprador, dependiendo de sus características. Parámetros El plan de mercadeo debe contener información específica con cifras, cuando sea preciso, de los siguientes elementos o parámetros: • • La necesidad que se satisface con él. • 16 El producto que se ofrecerá (diseño detallado). Los segmentos a los que se ofrecerá el producto, sus características sociodemográficas E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  17. 17. Planes por componente o área Estos parámetros contienen la descripción de la forma precisa como se va a actuar en el área de mercadeo. El plan debe realizarse por períodos mensuales, para 3 años. Ciertamente, son muchos los aspectos que se deben considerar, pero es necesario hacerlo porque corresponden a la realidad empresarial. Están presentes en todos los negocios. Es mejor tenerlos identificados y claros para evitar sorpresas. Presupuestos El plan de mercadeo contiene una parte cuantitativa: 1. De cifras de unidades y valores que se prevé vender o facturar 2. De costos asociados a la venta 3. De ingresos y egresos en efectivo, que permiten construir el flujo de caja Estas cifras se expresan en los presupuestos. Enseguida se presentan algunos conceptos necesarios para elaborar los presupuestos, así como algunas indicaciones prácticas sobre cómo elaborarlos, los cuáles se basan fundamentalmente en los parámetros establecidos en el literal A. Se presupuesta cuánto valen las actividades y los elementos necesarios para el mercadeo y cuándo se pagan. De ventas – Facturación en unidades En la Tabla 2 (Presupuesto de ventas-Facturación en unidades) se registra, período por período (generalmente son meses), la cantidad de productos que la empresa prevé vender a sus diferentes segmentos o tipos de consumidores, mediante el canal de comercialización o intermediario con el que ha definido atender a sus compradores o de manera directa con despachos desde la fábrica. Del presupuesto de ventas/facturación en unidades se desprenden todos los demás presupuestos del plan de negocio. Al realizar este presupuesto se asume que la facturación se hace en el momento de la entrega del producto al comprador. En dicho presupuesto es importante tener en cuenta factores como la estacionalidad de las ventas, es decir, que en ciertos períodos del año se vende más que en otros. Los segmentos (tipos) de consumidores y los canales de comercialización o intermediarios Existen varias clases de consumidores: Domésticos: una persona que adquiere un producto o servicio para su uso individual o familiar. Industriales: una fábrica que compra el producto o servicio y lo utiliza como materia prima o insumo en su proceso. Institucionales: una institución que adquiere un producto o servicio para sus miembros o clientes propios. Tal es el caso del Ejército, los hospitales o los colegios. A esos clientes o consumidores les llega el producto o servicio, desde el productor, de diversas maneras, es decir, por diferentes canales de comercialización. Por ejemplo, el producto destinado a los consumidores domésticos les puede llegar, es decir, lo pueden adquirir por un canal de distribución como: • • • • Una gran superficie. Un supermercado. Tiendas o almacenes de barrio. Puntos de venta del fabricante. Directamente del productor, despachado por el mismo, en su propia flota o en una arrendada o contratada. 17
  18. 18. Por un operador logístico, contratado para las entregas directas. Maggi; el café, por Sello Rojo; el chocolate, por El Sol; los cuadernos, por El Cid, etc. A su turno, a la tienda de barrio o al supermercado le puede llegar directamente del productor, de un distribuidor o mayorista o minorista o de un operador logístico. ¿Qué es lo que convierte al supermercado en un intermediario? El hecho de recibir todos esos productos de diferentes fabricantes y de ponerlos a disposición del usuario en un solo sitio. La Figura 2 permite comprender visualmente las relaciones productor–canal de distribución– usuario. El supermercado tiene unas instalaciones para recibir, almacenar y exhibir los productos, y personal que realiza esa gestión; hace publicidad para motivar a los clientes a comprar, entre otras actividades. X La utilidad del intermediario Una buena forma de entender esta cadena es utilizar el ejemplo del mercado familiar. Generalmente una familia compra en el mercado determinada cantidad de productos: de aseo personal y del hogar, alimentos enlatados, lácteos, frutas, pastas, chocolate, café, sopas, útiles escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere periódicamente un conjunto de productos que satisfacen su necesidad. Sin embargo, esos productos no son fabricados por una sola empresa. Por ejemplo, los lácteos, por Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por Productor Si no existiera el intermediario (el supermercado, en este caso) cada una de esas fábricas tendría que contar con un sitio para exhibir sus productos, motivar a la compra y pagar costos adicionales por concepto de vigilantes y de personal que se encargara de recibir la mercancía. Desde otro punto de vista, cada productor tendría que disponer de vehículos propios o contratar transporte para enviar su producto al supermercado, y en condiciones no siempre favorables como la subutilización de la capacidad de carga del vehículo con respecto a una demanda mínima del supermercado. Canal de comercialización - Intermediario Usuario Cliente industrial Gran consumidor Productor 1 Productor 2 Productor 3 Distribuidor mayorista Tienda de barrio Supermercado Gran superficie Cliente persona Punto de venta Figura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 18 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  19. 19. Planes por componente o área Otro tipo de intermediario entre el productor y el usuario final, que no es el supermercado, es a quien en la jerga de los negocios se le llama mayorista. Varios fabricantes de alimentos venden sus productos a ese intermediario mayorista, que le hace llegar al intermediario supermercado todos los productos alimenticios que le ha comprado a cada fabricante. • • Este presupuesto muestra, período por período, cuándo y cuánto entrará efectivamente el dinero de la venta que se presupuestó en la Tabla 2, lo que depende de dos factores: La gestión que hace el intermediario (por ejemplo el supermercado) para cumplir con su función tiene un costo que debe recuperar, y está representado en la inversión en: infraestructura, personal, publicidad, servicios, etc. Además, como cualquier negocio, debe obtener utilidades. 1. El precio de venta al canal de comercialización. 2. El canal de comercialización cumple todas o algunas de las siguientes funciones de intermediación entre él y el usuario final o consumidor: 1. El precio de un producto al usuario final es $100, según lo muestran los estudios de mercado que el empresario hizo cuando definió la idea de negocio. Es decir, a ese precio lo debe vender el supermercado (intermediario) al cliente o usuario final. 2. El productor empresario sabe que el supermercado (intermediario) quiere obtener una ganancia o margen bruto del 35% por Motivar la compra del usuario final y cerrar la operación. • Así funciona este proceso de fijación de precio, en el caso del supermercado: Exhibir el producto al usuario final e informarle sobre su disponibilidad y características. • Tener el producto en inventario, en sitios cercanos al consumidor final, para entregárselo en un tiempo corto después de que lo ha pedido. Además, realiza otra labor muy importante: agregar o armar paquetes de productos de varios fabricantes, para enviarlos o para exhibirlos, en conjunto, al consumidor final que los demanda. De ingresos en efectivo por ventas • Prestarle servicio de reparaciones, instalación, etc. Transportar el producto desde donde se genera, hasta donde está el usuario final, y entregárselo, inclusive en su sitio de uso. Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio Presupuesto de ventas - Facturación en unidades Segmentos Canal Mes 1 Supermercados Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 500 Tiendas de barrio Doméstico Mayoristas Puntos de venta propios Subtotal Institucional Venta directa Industrial Venta directa Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 19
  20. 20. el producto vendido al usuario final sobre el precio de venta a éste. Con esa cifra el supermercado cubre sus costos y obtiene la utilidad y rentabilidad a las que aspira. • Si es directamente el consumidor final: es a $100 • Si es el supermercado: es a $65 3. Por tanto, el precio al que el productor vende (factura) el producto al supermercado, es $65, es decir, $100 – 35% de $100. • Si es el mayorista: es a $52 Por lo anterior, aunque el usuario final compre el producto en $100, el productor/fabricante tiene que hacer su presupuesto de ingresos por ventas, con un valor de $65 por producto vendido al supermercado intermediario, no de $100. Si la cadena de comercialización es más larga, es decir, productor-mayorista- supermercadousuario final, el precio aceptable para el usuario son los mismos $100, y lo que quiere ganarse el mayorista es el 20% del valor al que le venda el producto al supermercado, el productor debe facturarle (venderle) al mayorista al siguiente precio: • Precio del mayorista al supermercado: 100 – 35% de 100 = 65 (el supermercado se gana 45). Apréciese que el productor recibe sólo $52, mientras que el supermercado $100, y paga $48 por las funciones que le ejecuta la cadena de distribución, en lugar de recibir $100 si le vendiera directamente al consumidor final. La pregunta que el empresario debe hacerse es: ¿Cuánto le vale al productor todo lo que le hace la cadena de distribución, para llegarle la consumidor final? Si le cuesta menos debe venderle directamente, pero surge otra inquietud: ¿A cuántos consumidores finales puede llegar el productor para venderles a $100 a cada uno? Precio del supermercado al usuario final: 100 • Hay una realidad incontrovertible: es necesario pagar la labor del intermediario. XX El plazo • Precio del productor al mayorista = 65 – 20% de 65 = 52 (el mayorista se gana 13, con los que cubre sus costos y recibe utilidades). El fabricante/productor puede facturarle a los dos canales, mayorista y supermercado, y también hacer ventas directas a los usuarios finales, pero a cada uno al precio calculado. Ese precio lo debe multiplicar por el número de unidades que le venderá. Así establecerá el presupuesto de ingresos por ventas. Los precios que debe utilizar el productor para elaborar su presupuesto dependen del comprador, así: 20 La empresa puede vender hoy y el canal o intermediario comprar hoy y hacer el compromiso de pagar, momento en que se genera la factura, pero si se le vende hoy, se le despacha el producto dentro de 30 días, y se le dan 30 días de plazo a partir de cuando reciba el producto para que lo pague, el dinero entrará efectivamente a la empresa a los 60 días de realizada (registrada) la venta. En ese momento, en ese período, ese ingreso se anota en el presupuesto como esperado (véase Tabla 3). Debe observarse que si se venden/facturan 500 unidades en el mes 1, a supermercados, se apunta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto de unidades vendidas/facturadas (véase Tabla 2). Si éstas se le han facturado a $3.000 y se le han dado 90 días de plazo, en el presupuesto de in- E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  21. 21. Planes por componente o área gresos por ventas se anotan $1.500.000 en el mes 4 (véase Tabla 3). El fabricante/productor debe presupuestar, para cada canal o consumidor al que le venda/facture directamente el producto, cuánto y cuándo pagarles a los vendedores. X De costo laboral - fuerza de ventas La gestión de ventas, es decir, identificar al cliente que puede comprar, darle información sobre el producto, motivarlo para que realice la compra, explicarle cómo se usa el producto y ejecutar las actividades administrativas de la venta, como toma y procesamiento del pedido, requiere la intervención de un vendedor, que constituye lo que se denomina la fuerza de ventas de la empresa. Si el fabricante/productor no le vende/factura a los supermercados, sino que esa venta la hace un mayorista al que el fabricante/productor le ha vendido, es el mayorista (el que vende al supermercado) quien tiene que presupuestar para su negocio los gastos por pagos a los vendedores. X Cómo se le paga a la fuerza de ventas Generalmente los vendedores reciben, por su gestión, un sueldo constituido por: Para realizar la gestión de ventas: • Una parte fija o básico, independiente de cuánto vendan. • Una parte variable o comisión por cada unidad que vendan, y que es un porcentaje del precio al que vende el producto al cliente comprador. • El fabricante emplea vendedores que les venden a los mayoristas. • Los mayoristas utilizan vendedores que les venden a los supermercados. • Los supermercados utilizan vendedores que le venden al cliente/usuario final. El vendedor recibe la comisión en dos oportunidades diferentes: • El fabricante/productor también utiliza vendedores cuando les vende a los supermercados o directamente al usuario final. Una parte cuando hace la venta, o sea, cuando el cliente se compromete a adquirir el producto y se le factura. Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas Presupuesto de ingresos por ventas Segmentos Canal Supermercados Doméstico Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 1.500.000 Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional Venta directa Industrial Venta directa Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 21
  22. 22. Otra parte cuando el cliente paga efectivamente el valor de la factura. La investigación realizada por el empresario, previa a la elaboración del plan de negocio, le permite conocer los usos con respecto al costo y la forma de pago a la fuerza de ventas. Por ejemplo, al vendedor se le puede pagar un fijo o “básico” mensual igual al salario mínimo y una comisión del 5% del valor de la venta. Esos valores constituyen el costo de la fuerza de ventas. Para efectos de pago, la comisión se puede dividir en 2%, que se paga efectivamente cuando el vendedor hace la venta (compromete al cliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3% que se le paga cuando se recibe el dinero del comprador. ¿Por qué? Porque para la empresa es tan importante vender como recibir el pago y solo dejando un porcentaje de la comisión del vendedor para pagársela cuando el cliente pague a la empresa, estimula a los vendedores a que seleccionen bien sus clientes y a que realicen el esfuerzo de cobrarles. Cada vez es más usual que se pague toda la comisión cuando el comprador paga el valor que corresponde a la venta que se le hizo. Para seguir con el ejemplo: si el cliente pagó $1.500.000 en el mes 4 y se pacta con el vendedor una comisión del 6% cuando se recibe el dinero, a éste se le pagan $90.000 pesos en el mes 4. Pero en ese mes también se le han pagado $497.000 de sueldo básico. Luego el pago total que se hace en el mes 4 es de $587.000, que corresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin embargo, no es el costo total que le genera el vendedor a la empresa o costo laboral, es decir, la cifra que se emplea para determinar las utilidades. Este costo incluye: • • • El sueldo Los pagos que la empresa tiene que hacerle al empleado por concepto de prima de servicio, cesantías e intereses, y Los pagos que la empresa tiene que hacer a otras instituciones privadas y del Estado por el hecho de tener al empleado en su empresa y pagarle el sueldo. En Colombia, en este momento, el costo laboral de un empleado que se utiliza para efectos de presupuestación, es su sueldo multiplicado por una cifra que en promedio es 1,55. La cifra de costo laboral de la fuerza de ventas se coloca en la Tabla 4. Egresos por fuerza de ventas Se compone de dos partes: Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas Segmentos Doméstico Institucional Industrial Canal Supermercados Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Venta directa Venta directa Subtotal Total Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 0 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Fuente: Botero, 2010. 22 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  23. 23. Planes por componente o área a. Lo que la empresa debe girar al vendedor empleado. • • • El valor que se debe registrar por período en la Tabla 4 resulta de un proceso llamado liquidar la nómina, que, si bien es sencillo, tiene que atender una serie de consideraciones, como las siguientes: Mensualmente se le debe descontar al empleado la parte que por ley le corresponde pagar por su aporte a una EPS y a un Fondo de Pensiones obligatorias. Cuando el ingreso pasa de cierto monto que la ley determina cada año, debe descontarse al empleado mensualmente una parte del sueldo, que éste debe pagar al Estado por el ingreso que recibe, y que constituye un abono al impuesto de renta. Esto es lo que se conoce como Retención en la fuente. La empresa la consigna al Estado cada dos meses. • • • • El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar – ICBF (el 3% del sueldo). Una EPS (el 8,5% del sueldo). Un fondo de pensión obligatoria (el 12% del sueldo). Una ARP (el valor depende del riesgo que tenga para el empleado el ejercicio de su cargo). Estos porcentajes pueden ser variados en cualquier momento por el Congreso de la República mediante una ley, aspecto del cual el empresario debe estar pendiente. La Tabla 5 es un ejemplo de cómo se realiza el cálculo de lo que la empresa debe girar por un vendedor empleado, en un mes cuando éste gana el salario mínimo o básico (Ej. $496.900) y recibe una comisión de $3.000.000, es decir, un sueldo de $3.496.900: Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado Giro del mes al empleado Ingreso • En junio y en diciembre la empresa debe girar al empleado medio sueldo (sueldo promedio en el caso del vendedor) como prima de servicio. Descuentos Sueldo fijo 496.900 Comisiones 3.000.000 Subtotal ingresos 3.496.000 Retención en la fuente • En febrero de cada año la empresa debe girar al empleado el valor de los intereses sobre la cesantía que se generaron el año anterior, si no la ha retirado para pagar adquisición y reparación de vivienda y sus impuestos o para la educación de sus hijos. 25.000 EPS 35.000 Fondo de pensión Subtotal descuentos Neto girado al empleado 50.000 110.000 3.386.900 Giro a otros Retención en la fuente 25.000 Adicionalmente de lo que la empresa le gira al vendedor empleado por tenerlo vinculado laboralmente, ésta debe pagar/girar, por ley, un porcentaje del sueldo promedio del vendedor, a: Una caja de compensación familiar (el 4% del sueldo). • El SENA (el 2% del sueldo). 180.000 60.000 ICBF 60.000 Subtotal b. Lo que la empresa debe girar a otros por causa del vendedor empleado. SENA Caja de compensación 325.000 Giro total 3.711.900 Fuente: Botero, 2010. Hoy se encuentran programas hechos en Excel, que de manera muy fácil realizan estos cálculos. A la Tabla 6 deben llevarse, en el período que ocurra, los egresos calculados sobre las bases anteriores, discriminados por origen. 23
  24. 24. Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas Presupuesto de egresos por fuerza de ventas Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. Costo laboral – Administración y apoyo a ventas Para vender se requiere la fuerza de ventas, es decir, el vendedor o grupo de vendedores que se interrelacionan con el cliente. Pero se necesita también un recurso humano que respalde la gestión de ventas y el proceso de entrega del producto al cliente. Ese recurso humano se divide en cargos de acuerdo con la labor que realice, tal como se observa en la Tabla 7. Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo laboral – Administración y apoyo a ventas Giro del mes al empleado Cargo Sueldo/mes Costo laboral Subgerente de ventas 2.500.000 3.750.000 Secretaria de ventas 700.000 1.050.000 Asistente de ventas nacionales 1.000.000 1.500.000 Asistente de ventas internacionales 1.000.000 1.500.000 Jefe de transportes 1.500.000 2.250.000 Jefe de almacén de productos terminados 1.500.000 2.250.000 Auxiliares bodegueros (4) 2.800.000 4.200.000 Total 11.000.000 16.500.000 Fuente: Botero, 2010. XX Egresos por recursos humanos para administración y apoyo a ventas Las cifras se colocan en una tabla que tiene la misma presentación de las que se han utilizado 24 atrás para ese propósito, y se muestra tal como lo indica la Tabla 8. XX Gastos de comercialización Los siguientes costos son considerados gastos de comercialización, algunos de ellos relacionados directamente con cada unidad vendida, por lo que se llaman directos, y otros que son fijos, para ciertos rangos de ventas, que se llaman indirectos: 1. Transporte de productos terminados al sitio del comprador (con equipos propios o contratados). 2. Embalaje especial para transporte. 3. Instalaciones de almacenamiento y distribución de productos terminados y sus servicios y recursos (energía, vigilancia, seguros, elementos de oficina). 4. Servicio posventa que se presta al comprador, como instalación y mantenimiento (elementos). 5. Servicios de call center (honorarios de contrato). 6. Recuperación de cartera (deudas) de difícil cobro (honorarios y comisiones). 7. Puntos propios de ventas directas al usuario final (local, servicios, personal, instalaciones físicas, elementos de exhibición, etc.). Todos los costos anteriores deben anotarse en el período en que se prevé pagarlos, como se presenta en la Tabla 9. Un gasto de comercialización, que no existía hace unos años, lo constituye E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  25. 25. Planes por componente o área Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización Presupuesto de gastos de comercialización Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Doméstico Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional Gastos Industrial Gastos Subtotal Generales Total Fuente: Botero, 2010. lo que la empresa debe pagar por servicios que recibe de empresas de ventas por Internet. Si es posible, se debe especificar cuáles de esos gastos están asociados directamente con un canal de distribución, pues se incluyen en la fila correspondiente. De lo contrario, se apuntan en el espacio “Generales”. Por simplicidad, se asume que estos gastos se pagan inmediatamente se compromete (causa) su realización, por lo tanto el pago se efectúa en el mismo período en que el gasto se causa. La excepción de lo anterior es el personal de los puntos de venta propios, en los que se debe separar el costo laboral y el período en que se genera (causa) del momento de pago. Es preferible hacer un presupuesto de costos y gastos independiente, para los puntos de venta propios, si se decide tenerlos. XX Pago de gastos de promoción y publicidad Todas las actividades que se realicen para informar sobre el producto y para motivar su compra se considera una promoción. La publicidad es solamente una de ellas. Se pueden encontrar, entre otras: 1. Los viajes para presentaciones en ferias (tiquetes, hoteles, manutención, transporte). 2. El transporte y la exposición de los productos (stands, personal). 25
  26. 26. 3. Las reuniones de negocios para hacer ofertas (almuerzos, arriendo de espacios, elaboración de presentaciones en video, etc.). 4. La construcción de prototipos (materiales, personal). 5. La entrega de muestras. 6. La entrega de un producto gratis cuando el usuario compra otro. 7. El patrocinio de eventos técnicos, culturales, deportivos. 8. Los elementos promocionales, como cachuchas, esferos, almanaques, etc. Si la publicidad se realiza en diciembre pero se paga en febrero del año siguiente, se registra en febrero, y no en diciembre. Uno es el presupuesto de costo que se usa para determinar la utilidad y otro es el presupuesto de pago o egresos por esos costos. Mapa conceptual de integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo Obviamente se encuentra, además, la publicidad en medios tradicionales como prensa, radio, televisión, perifoneo, volantes, afiches, brouchures, banderines, etc., y recientemente en Internet. La Figura 3 muestra de manera esquemática cómo se integran y relacionan los aspectos considerados en este capítulo, parámetros y costos, y los presupuestos de pagos, para conformar el plan de mercadeo que forma parte del plan de negocio. El costo de estos ítems puede estar relacionado directamente con el número de unidades vendidas, aunque generalmente son costos indirectos que se consideran fijos para ciertos rangos de ventas. Estos gastos también se registran en la Tabla 10. Mientras que los presupuestos de pagos (cuánto y cuándo) se utilizan para realizar el flujo de caja, los costos, con sus respectivos presupuestos, se usan para establecer la utilidad y para hacer el balance de la empresa. Si es posible especificar cuáles de esos gastos están asociados directamente con un canal de distribución, se anotan en la fila que corresponda. De lo contrario, se dejan en el espacio indicado de acuerdo con ese tipo de mercado. Si son de aplicación general para toda la empresa, se anotan en el penúltimo renglón que así los describe. Plan de producción El plan de producción muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la información cualitativa y cuantitativa de diseño de proceso de fabricación, diseño Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad Presupuesto de gastos de promoción y publicidad Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Doméstico Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional General para el segmento Industrial General para el segmento Subtotal General para la empresa Total Fuente: Botero, 2010. 26 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  27. 27. Planes por componente o área Presupuesto de costos y pago de gastos de promoción y publicidad Presupuesto de ventas en unidades (facturación) Producto Necesidad Demanda Segmentos Canales Precio Costos Presupuesto de costos y pago de gastos de comercialización Presupuesto de costos y pago por mercadeo Presupuesto de costos laborales y pagos a la fuerza de ventas Financiación/Crédito Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas. Pagos del comprador Plan de mercadeo Figura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010). de la planta, volumen de producción, características de la misma; recursos técnicos y humanos necesarios y su costo, todos orientados a cumplir con el propósito de atender la demanda que se estableció en el plan de mercadeo. Estos costos, junto con los generados por los planes de mercadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos que a raíz de ellos se reciban, forman parte muy importante del movimiento o flujo de efectivo y contribuyen a la formación de la utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y de la rentabilidad -surgida de la relación entre la utilidad y la inversión de dinero en el negocio-. Qué es la producción y cuál es su objetivo Producción es un proceso mediante el cual unos recursos constituidos por materia prima, partes e insumos, hombres, equipo y conocimiento, se organizan, combinan y/o transforman para obtener productos, bienes o servicios. Esta definición es mucho más amplia que la de manufactura, que se refiere específicamente a la transformación de materias primas en productos tangibles. Producción, ahora, significa en realidad operaciones. Ese término incorpora la generación de un servicio, que no es un producto físico tangible. El objetivo propio y específico del área de producción o de operaciones es obtener la mayor productividad o rendimiento posible de los recursos de que se dispone para fabricar o generar el producto o servicio y ponerlo a disposición de los compradores. El propósito de esta área está, sin embargo, supeditado al objetivo empresarial que consiste en obtener la mayor rentabilidad posible de la inversión que haga la empresa. Es decir, si se produce con una alta productividad cumpliendo el objetivo del área, pero lo que se produce no es lo que los compradores están 27
  28. 28. pidiendo, en el momento en que lo están pidiendo y al precio que lo compran, se pierde dinero. Volviendo a la Figura 1, vemos que en el proceso de construcción del plan de negocio, el “plan de producción” sigue al “plan de mercadeo”. En último término, de lo que se trata es que lo que se produzca no se quede guardado (inventarios) sino que se pueda vender, facturar, convertir en dinero lo más rápido posible. El plan de producción, realizado con base en cuánto y cuándo hay que vender y despachar o entregar productos o servicios al comprador, especifica con qué sistema y en qué modalidad se organiza la producción, es decir, respondiendo a lo siguiente: En qué sitio. Cuánto se debe producir. Cuándo hay que hacerlo. Qué recursos en términos de materiales, equipo, mano de obra y apoyo se requieren,Y Cuánto cuestan esos recursos. Un ejemplo claro se encuentra en las empresas de confecciones, cuyo éxito depende de la renovación de estilos para ajustarse a los deseos del cliente. Para lograrla, es necesario cambiar frecuentemente los aditamentos y parametrización de las máquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que implica tiempo durante el cual no se está produciendo (se llama “tiempo improductivo”) y entonces hay poca “productividad” de la planta, es decir, un valor bajo en relación con los recursos utilizados, como operarios. Por ejemplo, 20 prendas por operario, pues parte del tiempo disponible de éste se ha utilizado en realizar los cambios. El responsable de producción, a quien generalmente la gerencia general juzga por la “productividad de la planta”, puede tener la tendencia a ordenar menos cambios de productos para que haya más producción de unidades por operario, digamos 30 prendas por operario. La planta entonces, indudablemente, es más productiva. Pero es posible también que, de esas 30 prendas, haya diez que no se puedan vender inmediatamente porque los clientes no las demanden, y tengan que permanecer un período largo guardadas en el inventario. El resultado es que mientras ha sido necesario utilizar dinero para pagar la materia prima utilizada, pagar los operarios, los gastos generales, etc., los ingresos por ventas han sido menores que si se produjeran menos unidades, pero se hubieran podido convertir inmediatamente en ventas, que significan entrada de dinero. 28 El plan de producción contiene: Información básica Los datos básicos que se requieren para realizar el plan de producción son los siguientes: • El diseño de fabricación y proceso (o generación del servicio). Es el cómo se va a producir. • Los planos detallados de fabricación, si se trata de un producto tangible • La descripción de todos y cada uno de los procesos u operaciones necesarias para fabricar el producto o generar el servicio. • Los materiales e insumos • Sus características técnicas específicas, su fuente de abastecimiento, la cantidad necesaria en cada una de las etapas descritas en el proceso, y su costo. • Los equipos • Tipo, capacidad, tecnología, identificación de los proveedores, costo, cantidad necesaria de tiempo de utilización en cada proceso y el número de equipos necesarios. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  29. 29. Planes por componente o área • El recurso humano requerido en cada paso del proceso y su intensidad de uso, medida en tiempo. Es decir, qué tiempo se requiere en cada operación, según el tipo de operario. La Figura 4, “Diagrama de flujo y ensamble”, presenta la información de los procesos u operaciones necesarias para la producción del bien o generación del servicio, numeradas para su identificación. Debe ser realizado por el empresario. Para el ejemplo que se presenta de cómo se realiza, suponemos que se está fabricando un cargador de material a base de tubo y lámina ensamblada con tornillos. (Rueda) (Lámina) (Tubo) 1A Revisión 2A Corte 1B 2B 3A 1C Revisión Taladro Taladro 4A Revisión Pulido La Tabla 11 muestra para cada proceso de los identificados en la Figura 4. las materias primas, los insumos y el recurso humano necesarios, su cantidad y su costo, así como los equipos y su intensidad de uso. Así como se numeran los procesos u operaciones en la Figura 4, se deben describir y numerar para identificar, en tablas independientes para cada elemento, los diferentes tipos de materias primas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de recurso humano - personal (Tabla 14) y de equipos (Tabla 15) para que, al leer la Tabla 11, el empresario se pueda referir a ellos y tener claridad. Es importante que en la columna “Tiempo” se registre el tiempo total de disponibilidad necesaria del equipo, es decir, el que incluye el que se consume mientras se alista para la producción. Las cantidades deben ser las brutas, o sea, las que se entregan para trabajar, las que se compran y las pérdidas que se presenten en el trabajo. Para poder construir la Tabla 11 se debe utilizar la información contenida en las tablas 12 (materias primas), 13 (insumos), 14 (recurso humano personal) y 15 (equipos). 5 Ensamble Lámina - tubo 6 Pintura 7 Ensamble de ruedas 8 Revisión de funcionamiento 9 Transporte a Bodega de PT Figura 4. Diagrama de flujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Poner punto a cifras de la columna “Costo laboral por hora efectiva mes” Se asume que el mes tiene en promedio 200 horas de trabajo efectivas (4,17 semanas de 48 horas) y que el costo laboral es igual al sueldo multiplicado por 1,5. Este costo incluye las prestaciones sociales, los pagos a ARP, salud y pensión y los pagos parafiscales (SENA, Caja de Compensación y Bienestar Familiar). El sitio físico donde se realizará la producción, que se debe acompañar de un plano de localización como el que se muestra en la Figura 5 y de una justificación del sitio seleccionado, que debe estar basada en el costo total de transporte tanto de materias primas como de productos terminados. 29
  30. 30. Tabla 11. Recursos necesarios para la producción Recursos necesarios para la producción Materia prima (C. No. 13) Operación o proceso Insumos (C. No. 14) Personal (C. No. 15) Tipo Cantidad Valor Tipo Cantidad Valor Tipo Tiempo 4 6 mts 15.000 2 30 cc 120 3 3,5 min 2 3A 2 30 cc 120 2 4A 1 1 5.000 Equipos (C. No. 16) 1B 2B 2 1 80.000 6 min 4 20 min 10 min 6 10 min 15 min 5 20 min 3 2A Tiempo 2 1A Tipo 3,5 min 5 min 3 6 min 2 30 cc 120 2 3 4 min 5 24 24.000 2 10 min 2 10 min 8 6 10.000 3 10 min 7 12 min 1C 5 6 3 4 30.000 Fuente: Botero, 2010. Tabla 12. Materias primas usadas en la producción Materias primas Número Descripción Cantidad Valor 1 Tubo galvanizado de 0,3 cm 12 m 36.000 2 Lámina de 1 m x 0,6 m x 2 cm 1 80.000 3 Pintura negra industrial 4L 100.000 4 Ruedas de caucho T6 ó 30 cm 3 60.000 5 Tabla 14. Recurso humano usado en la producción Mano de obra (operarios) Costo Costo laboral por Sueldo laboral Número Descripción hora mensual por mes efectiva mes Operario 500.000 750.000 3750 1 auxiliar Operario 600.000 900.000 4500 2 semicalificado Operario 720.000 1.080.000 5400 3 calificado Operario 864.000 1.296.000 6480 4 experto 5 6 6 Fuente: Botero, 2010. Tabla 13. Insumos utilizados en la producción Insumos Fuente: Botero, 2010. Tabla 15. Equipos necesarios para la producción Número Descripción Valor 1 Disco pulidor R45 2.000 Número Descripción 2 Líquido refrigerante 5.000 1 Fresadora simple 2 Fresadora doble 3 Torno simple 4 Cortadora 5 Prensa hidráulica 3 Tornillo de 1 1/2 pulgada 4.000 4 Empaque de caucho 2.000 5 Tornillo de 1 1/2 pulgada 6 n Fuente: Botero, 2010. 30 Equipos 6 n Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  31. 31. Planes por componente o área máquinas o puestos de trabajo que están el uno seguido del otro, en cadena o en línea y el producto pasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente. La Vega O 3 km N S E xxx 7 km Las líneas para producir confecciones son las más representativas. La producción se ejecuta, siempre para ese producto y para gran cantidad de unidades de él, por medio de operaciones que se realizan cada una en una máquina que está enseguida de la anterior, hasta llegar a la última. Cajicá Bogotá Figura 5. Ejemplo de mapa de localización. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El Diagrama de planta o Lay out Para cada producto diferente puede organizarse una línea (sucesión de máquinas, cada una para una operación). Por ejemplo, existe la línea para producir jeans, camisas, pantalones, y cada una tiene un número y tipo de máquinas diferentes para fabricar solo ese producto. Este diagrama corresponde al plano de disposición de los equipos de la planta de producción o generación del servicio y de todas las áreas que la apoyan. Contiene las áreas, en metros cuadrados, en un plano básico con dimensiones, para las áreas de: • • • • La Figura 6 permite visualizar ese tipo de organización de equipos. Recibo y almacenamiento de materias primas e insumos. Proceso de producción. Almacenamiento temporal de productos en proceso, que se están fabricando o generando y que puede estar integrada al área de producción. Equipos e insumos de mantenimiento. En el primer cuadro poner tilde a “Máquina” X Producción por procesos Ocurre cuando la fabricación del producto o generación del servicio, de los cuales la empresa tiene varios, no requiere máquinas u operarios especializados en una sola operación, sino más bien máquinas u operarios especializados por proceso. Existen tres modalidades para la disposición de los equipos en el espacio: Los equipos se organizan físicamente, como su nombre lo sugiere, por procesos y por alguna de las máquinas que hacen ese proceso, pasan los productos. X Producción en línea Ocurre cuando las operaciones para fabricar un producto o generar un servicio se realizan en Máquina T1 Opción 1 Máquina T2 Opción 2 Máquina T3 Opción 3 Máquina T4 Opción 4 PRODUCTO 1 Máquina T2 Opción 1 Máquina T4 Opción 2 Máquina T5 Opción 3 PRODUCTO 2 Figura 6. Producción en línea. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 31
  32. 32. La producción metalmecánica es un ejemplo útil de esta forma de producción: tiene en general los procesos de corte de lámina, corte de piezas, taladrado y fresado por los cuales deben pasar todos los productos aunque al ser diferentes, requieren esos procesos, pero con distintas características (tamaño, profundidad, etc.). y en distintos equipos que hacen el mismo tipo de proceso. En la figura 7 se observa ese tipo de organización de equipos. X Producción combinada Ocurre cuando del total de las operaciones necesarias para fabricar un producto, unas se desarrollan en un área donde hay varias máquinas en las que se realiza producción por proceso y otras se ejecutan en línea. Por ejemplo, en la elaboración de dos productos fabricados con base en tubos metálicos cortados, como muebles domésticos metálicos y estructuras modulares prearmadas para construcción. uno de esos productos requiere operaciones en máquinas especializadas que no pueden intercambiarse y están una seguida de la otra. En la Figura 8 se muestra ese tipo de organización de equipos. Por cuál modalidad de producción optar: ¿Producción en línea, por proceso o combinada? Por aquella en la que sea factible, en el mismo tiempo, obtener más unidades a menor costo. O por aquella que resulte más lógica técnicamente y en donde las máquinas estén más ocupadas en los productos que dejen mayor utilidad. La Figura 9 permite apreciar un Lay out o diseño de planta, indispensable para presentar en negocio a terceros. 20 m Bodega de producto terminado Ambos productos requieren un proceso común como el corte del tubo. Este se puede hacer, por proceso, en alguna cortadora que se ajusta temporalmente a las dimensiones de corte que cada producto requiere. Una vez cortado el tubo para ambos productos, se establece una línea de producción para muebles domésticos y otra para la estructura modular prearmada de construcción, pues cada Producto 1 Oficina Cabina de pintura Pulido Ensamblaje Doblado Secado Bodega de materias primas Corte Lavado Mantenimiento Ofinica de producción Administración 15 m Vestiers 30 m Figura 9. Diseño de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El flujo de la producción mostrado en la Figura 4 da idea de cómo distribuir la planta. Máquina 1 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Producto 2 Proceso 1 Corte de lámina Proceso 2 Corte de piezas Proceso 1 Taladrado Figura 7. Producción por proceso. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 32 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  33. 33. Planes por componente o área Producto 1 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Producto 2 Proceso 1 Corte de lámina Proceso 2 Corte de piezas Línea de cada producto Figura 8. Producción combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Los servicios o apoyos necesarios para realizar la producción • ¿Cuánto se produce de cada producto por período? (Presupuesto de producción). Para apoyar la producción se requiere espacio y personal para: • ¿Qué cantidad de materiales e insumos se utilizan, cuánto se adquiere, cuándo y cuánto se paga por ellos? (Presupuesto de materiales e insumos). • ¿Cuántas personas se requieren (ingenieros, técnicos, auxiliares y operarios de diversas calificaciones, para producción, control de calidad, mantenimiento, planeación, programación y control de producción, almacenistas, etc.), cuándo se contratan y cuándo y cuánto se paga por ellas? (Presupuesto de mano de obra). • ¿Qué cantidad de equipos se requieren, cuánto valen y cuándo se debe hacer el pago por éstos? (Presupuesto de equipos). • ¿Qué espacio, construcciones nuevas, adecuaciones y servicios de apoyo se necesitan y cuánto valen? (Presupuesto de recursos de apoyo). La administración de la producción, es decir, para definir cuándo y cuánto producir y en qué equipos, a nivel no solo mensual sino de día y hora, a controlar cómo se desarrolla en la realidad la producción frente al programa, es decir, controlar y tomar las acciones del caso. La administración de las compras de materias primas e insumos. El mantenimiento de los equipos de producción que puede requerir equipos especializados y la adquisición de materiales e insumos. Las reparaciones o instalaciones (servicio) que se ofrezcan a los compradores para lo que también se pueden requerir equipos especializados y adquisición de materiales e insumos. Los parámetros permiten apreciar la forma como se realizará la producción y los recursos que se necesitan y sus costos unitarios. Los presupuestos Están constituidos por la parte cuantitativa y económica, que responde a las preguntas: Debe observarse que se presupuesta el costo y cuándo se debe pagar éste. Como la producción se realiza por producto, independientemente del canal de distribución, asimismo se hace el presupuesto de producción: por producto. 33
  34. 34. Corresponde al área comercial de la empresa organizar los despachos por canal, para que le llegue a cada uno la cantidad de producto que demanda. Los presupuestos contienen no solamente el cálculo de cantidades, sino de costo, y la especificación de cuánto y cuándo hay que pagar. X Unidades de producción El presupuesto de unidades de producción muestra, en cifras, cuánta cantidad, y cuándo se produce de cada producto. Esto se establece a partir de: El presupuesto de ventas, que muestra cuándo y cuánto se va a vender y de cuánto inventario se quiere mantener para satisfacer aumentos no previstos de la demanda. Supóngase que el presupuesto de ventas en unidades–facturación de la empresa es el que muestra la Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio. Para realizar el presupuesto de unidades de producción es importante tener en cuenta las políticas que para esto se pueden utilizar, que son las siguientes: ción cuestan. El que se está capacitando produce menos que el capacitado. Además, es posible que no sea fácil conseguir la mano de obra cuando la necesite. X Materia prima Es posible que no consiga la cantidad de materia prima que necesita para cumplir con los pedidos, cuando la necesita. X Equipos Habrá momentos en que los equipos le sirvieron para producir cuando la demanda era muy alta. Pero si ocurre lo contrario, estarán subutilizados. En todo caso tiene la posibilidad de tomarlos en arriendo. De lo contrario, y si tiene que comprarlos, debe saber que permanecerán improductivos durante las épocas de poca producción. X Espacio de almacenamiento y producción Habrá periodos en que necesite mucho y en otros poco y con el espacio puede ocurrir lo mismo que con los equipos. Si se puede tomar en arriendo, bien, pero si no, se deberá comprarlo y tenerlo improductivo por varios periodos. La posibilidad de perder ventas con este sistema es muy baja. X Producción sobre pedido X Producción para inventario La empresa puede tomar la decisión de producir sobre pedido, es decir, ir produciendo a medida que le lleguen los pedidos. Si lo que se espera vender tiene las variaciones que muestra la tabla anterior, en unos meses mucho y en otros poco, producir así genera para la empresa inconvenientes y costos que se reflejan en: X Mano de obra Tiene que estar contratando y liquidando mano de obra, y tanto la capacitación como la liquida- 34 Para evitar los inconvenientes y los costos que genera la producción sobre pedido, la empresa puede organizarse para producir unidades que, aunque no se vendan, se pueden acumular en inventario para cuando lleguen los picos de demanda. Requiere disponer de capital para pagar la producción (especialmente materias primas, insumos y mano de obra) que se va a mantener en inventario mientras llega el momento de venderla para recibir el pago. También se deberá costear el espacio y otros gastos como seguros. Puede E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  35. 35. Planes por componente o área suceder que el inventario no alcance para satisfacer la demanda y haya pérdida por no ventas. ¿Producción para inventario o producción sobre pedido? ¿Cuál utilizar? En principio para una empresa pequeña o mediana, lo mejor puede ser la producción sobre pedido, pero eso depende de que pueda solventar los inconvenientes mencionados. De lo contrario, se verá forzada a producir para vender y para acumular algunos inventarios. (¿Cuánto?) En general, se recomienda que cuando se trata de productos de alto costo de producción (materiales, mano de obra e insumos y servicios), se produzcan sobre pedido.Y que los productos de bajo costo de producción se fabriquen para inventario. La duración de los productos es un factor que altera esa política, pues es obvio que los alimentos u otros bienes que se envejecen y se dañan en corto tiempo no se pueden producir para inventario. También depende de la disponibilidad de dinero de la empresa y de la utilidad que se derive de cada producto. Si la empresa obtiene financiación y la utilidad esperada por vender un producto que se fabrica para inventario, y se mantiene en esta condición mientras lo piden, es más alta que el costo de haberlo producido y mantenido, vale la pena producirlo para inventario. Si los fondos son limitados, se debe producir por pedido. X La tercerización o outsourcing Es la política de producción que las empresas pueden utilizar para enfrentar las variaciones de- manda del mercado y consecuentemente de la producción y los recursos físicos y económicos que implican estas fluctuaciones. Una de las formas de la tercerización consiste en que la empresa contrata a otra o a una persona, llamada tercero, para que asuma los picos de la producción y le pagará por producto fabricado. También es frecuente y útil otra forma de tercerizar, que consiste en que la empresa, de manera permanente, produce solo parte de lo que necesita para vender y contrata otra parte con terceros que se llaman satélites. Finalmente, también se terceriza cuando una empresa contrata con otra la realización de algunos procesos de producción, generalmente especializados, para no incurrir en el costo de realizarlos en su planta porque le puede resultar más costoso. El aspecto positivo de este sistema, la tercerización, es que la empresa está en capacidad de atender la demanda del mercado, pero al comprar parte de esa cantidad a otra empresa deja de pagar todos los gastos que implican esa producción, como espacio, obreros, personal indirecto, etc., pero paga por el producto a quien se lo fabrica. Claro, si el valor por unidad es superior a lo que a ella le cuesta, no vale la pena tercerizar. X La tabla de presupuesto de unidades de producción Con base en la Tabla 2, “Presupuesto de ventas– facturación en unidades”, se elabora el presupuesto de producción que se aprecia en la Tabla 16 “Presupuesto de unidades de producción”. Se supone en este texto, para efectos del presupuesto, que la producción se realiza sobre pedido y que, como se explicó, en un mes se produce todo lo que se espera vender o facturar en el siguiente, más un 20% para aprovechar una mayor demanda, en caso de que la haya. 35
  36. 36. Algunos canales de distribución (por ejemplo, supermercados y puntos de venta directos) quieren tener al principio de mes la cantidad que esperan vender ese mes, es decir, la fábrica se los ha debido enviar el mes anterior y a su turno producirlos el mes anterior al del despacho al supermercado. Entonces, para realizar el presupuesto de unidades de producción: 1. Se toma la línea total de la Tabla 2. 2. Como cada mes se va a fabricar lo del siguiente, más un 20%, entonces el presupuesto de producción en unidades se registra como aparece en la Tabla 16. Recuérdese que el presupuesto se hace, mes por mes, para un lapso de 3 años. Obsérvese también que se está trabajando el presupuesto de producción sobre la base de que se fabrica y vende un solo producto. Si hay más de un producto, el ejercicio se debe hacer por producto. XX Consumo y costo de materias primas e insumos Con base en la cantidad que se va a producir en cada período –Tabla 16– y la información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción”, Tabla 12 “Materias primas” y la Tabla 13 “Insumos”, se establece el Presupuesto de materiales e insumos contenido en la Tabla 17 “Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos”. El presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos muestra, de cada material o insumo necesario para la producción, cuánto se necesita en unidades, cuándo y cuánto vale. El cuándo se necesita depende de cuánto tiempo antes de realizar la producción se quiere tener los insumos y materia prima en la bodega de materias primas e insumos. Si se necesita y la realidad de los proveedores lo permite, se puede plantear, como ejemplo, que la materia prima y los insumos que se utilizarán, en un mes como febrero, deben estar en la bodega de materias primas de la empresa, el mes anterior, o sea, enero, para que se puedan utilizar durante febrero. Para efectos de simplicidad, en este texto se asume que la materia prima se compra y llega el mismo mes que se necesita para realizar la producción prevista para él. Si parte de la producción es tercerizada, esa parte se resta de las cifras de la Tabla 16 y no se incluye el presupuesto sino en uno adicional, que se puede identificar, la cual hay que crear. “Presupuesto de producción tercerizada”. La Tabla 16 contendrá, por tanto, el presupuesto de producción que realizará directamente la empresa. La Tabla 17 se realiza para los 3 años (todos los meses). Acá, por razones de espacio, aunque se establece la forma de hacerlo, no se presenta de manera completa. XX Egresos por compra de materias primas e insumos Muy seguramente las materias primas e insumos no deben ser pagadas por la empresa inmediatamente se compran, y le son enviadas y facturadas un tiempo después, porque los proveedores generalmente dan plazo. Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción Presupuesto de produccion - Unidades AÑO 1 AÑO 2 Ene TOTAL Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Febr Mar Abr 132 145 160 256 176 213 234 257 412 180 180 198 218 240 383 193 May n Fuente: Botero, 2010. 36 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  37. 37. Planes por componente o área Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos Presupuesto de materias primas e insumos Año 1 Enero Cant. Valor Febrero Cant. Valor Marzo Cant. Valor Abril Cant. Valor Mayo Cant. Valor Junio Cant. Valor Otros meses Cant. Valor Materia P 1 Materia P 2 Materia P 3 Materia P 4 Insumo 1 Insumo 2 Insumo 3 Insumo 4 Total Fuente: Botero, 2010. El empresario debe proceder a establecer, dependiendo de ese plazo, cuánto tiene que pagar y cuándo, por las materias primas e insumos que requiere. Se obtiene el presupuesto de mano de obra de la empresa que se muestra en la Tabla 19 “Presupuesto de costo laboral de mano de obra”. XX Egresos por pago de mano de obra La información se presenta en como se indica en la Tabla 18. XX Recursos de mano de obra para la producción Está directamente involucrada en la producción o generación del bien o servicio. Se llama personal directo o mano de obra. El tiempo gastado por producto se determina sin mayor esfuerzo, como lo establece la Tabla 11. Se elabora de la misma manera como se indicó para el plan de mercadeo, es decir, teniendo en cuenta: a. Lo que la empresa debe girar al empleado y la oportunidad de giro y b. Lo que la empresa debe girar a otros, por causa del empleado. El valor que se debe girar se coloca en la Tabla 20. Combinando: XX Adquisición de equipos La información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción” que muestra cuánto tiempo se necesita de trabajo directo de cada tipo de operario para fabricar un producto, con: La información de la Tabla 16 “Presupuesto de producción”. La información del costo laboral por hora por cada tipo de operario -Tabla 14. Es necesario calcular cuántas horas de cada equipo se necesitan para la producción que se planea hacer en cada período. A esa cantidad de horas hay que sumarle el porcentaje de tiempo que corresponde al utilizado para el mantenimiento preventivo y curativo de los equipos, que para efectos de ejemplo en este texto se asume que es del 20%. 37
  38. 38. Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos Año 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Otros meses Cant. Valor Materia P 1 Materia P 2 Materia P 3 Materia P 4 Insumo 1 Insumo 2 Insumo 3 Insumo 4 Total Fuente: Botero, 2010. Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra Presupuesto de mano de obra Año 1 Enero Horas Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses Costo Costo Costo Costo Costo Costo Horas Horas Horas Horas Horas Horas laboral laboral laboral laboral laboral laboral Costo laboral Operario auxiliar Operario semicalificado Operario calificado Operario experto Total Fuente: Botero, 2010. Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra Presupuesto de egresos por mano de obra Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. 38 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o

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