Manag de proiect

458 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
458
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Manag de proiect

  1. 1. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti MANAGEMENT DE PROIECT I. DEFINIREA PROIECTELOR Proiectul este o acţiune individuala sau colectiva care este planificata cu atentie în scopul de a obţine un obiectiv. “Un proiect reprezintă o întrprindere unicat, care are un inceput şi un sfârşit clar, proiectată în vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene şi calitate.” Buchanan and Boddy (1992) “Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizareaunui buget fix.” Graham 1985 “Un proiect este caracterizat de resurse dedicate,de un punct unic de responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective.” Gray (1994) “Un proiect este o acţiune individuală sau colectivă care este planificată cu atenţie în scopul de a obţine un obiectiv”. Dicţionarul Oxford Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 1
  2. 2. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti II. CARACRERISTICILE UNUI PROIECT: • are anumite obiective specifice care trebuie atinse; • necesită resurse; • este bazat pe un buget; • are un program de execuţie; • este implicat efortul unor oameni; • se aplică metode de măsurare a calităţii; • implică anumite riscuri; III. ETAPELE DE REALIZARE A PROIECTELOR 1. Definirea proiectelor; 2. Planificarea; 3. Organizarea; 4. Execuţia; 5. Monitorizarea; 6. Gestionarea schimbării. IV. STATUTUL MANAGERIAL AL PROIECTĂRII 1. Atribuţiile manageriale; 2. Funcţiile manageriale; 3. Domeniile manageriale. V. PROIECTARE ŞI PLANIFICARE – TEHNICI SPECIFICE Intre cei doi tremeni există deosebiri de nivel al proiectului, de timp de realizare, care reprezinta o relatie de subordonare de la intreg la parte. V.1. DIAGNOZA PENTRU PLANIFICARE “A conduce, a fi manager, înseamnă a prevedea, a planifica, a comanda, a coordona si a controla.” Henri Fayol Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 2
  3. 3. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti Într-un demers proiectiv este necesară “o fotografiere a stării de fapt a unităţii de învăţământ”. Prin diagnoză sunt investigate trecutul şi prezentul instituţiei, iar prin elaborarea strategiei este elaborat viitorul acesteia. “Dacă ştii unde eşti, este mai uşor să determini unde vrei să ajungi.” Când este necesară diagnosticarea? • Când managerii doresc cunoaşterea în detaliu a “stării” domeniului condus, respectiv a disfuncţionalităţii şi aspectele pozitive. • Când se doreşte reproiectarea managerială. • La sfârşitul unei perioade importante(un an şcolar, ciclu şcolar) Cine elaborează diagnoza? • Specialişti din interiorul instituţiei (autodiagnoză). • Specialişti din afara instituţiei. • Echipe mixte de specialişti din interiorul şi din afara firmei. “O analiză exhaustină asupra prezentului îţi poate furniza un suport solid în favoarea proiectării viitorului." Etapele diagnozei  Pregătirea diagnozei determină condiţiile solicitate în realizarea studiului de diagnosticare. Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 Diagnoza este identificarea stării unui fenomen pe baza unei analize în vederea perfecţionării lui. 3
  4. 4. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti  Stabilirea echipei de diagnosticare (din exteriorul ori interiorul unităţii şcolare)  Precizarea perioadei determinate pentru analiză (se recomandă o dată la 2 – 3 ani)  Stabilirea instrumentelor de culegere şi prelucrare a informaţiilor (chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor)  Documentarea preliminară presupune:  Evidenţierea caracteristicilor unităţilor şcolare care o identifică în sisteme: - denumire - scopuri organizaţionale - filieră, profil, specializări  Analiza viabilităţii unităţii şcolare presupune:  Analiza informaţiilor de tip cantitativ referitoare la elevi şi categoriile de personal  Analiza informaţiilor de tip calitativ vizează ambianţe din şcoală, nivelul de calificare, etc. Ele trebuie să urmărească analiza principalelor subsisteme manageriale de tip decizional, informaţional, organizatoric, financiar.  Determinarea punctelor forte şi slabe prin metoda SWOT. O analiză de ansamblu îmi poate prezenta următoarea situaţie:  Puncte forte : un personal tânăr şi bine pregătit, avem profesori cu experienţă şi grade didactice II şi I, beneficiem de o poziţie favorabilă cu elevi ce provin dintr-un mediu select, avem curriculum la dispoziţia şcolii foarte diversificat şi atractiv.  Puncte slabe : nu sunt prea bine organizat, am o idee bună de trei ani în cap pe care nu am pus-o în aplicare, avem câteva cadre didactice cu rezultate slabe.  Oportunităţi : am o unitate şcolară într-o zonă cu multă populaţie şcolară; profilul şcolii este compatibil cu domenii economice foarte solicitate.  Pericole : scăderea populaţiei şcolare; şcoli concurente care ne depăşesc calitativ. Sunt aspecte care indică oportunităţile şi punctele tari pe care le ai la îndemână cât şi pericolele care se pot ivi. Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 4
  5. 5. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti Cunoaşterea lor permite diminuarea punctelor slabe prin compensarea lor cu oportunităţile şi punctele tari. Astfel se pot atenua sau elimina punctele slabe folosind oportunităţile sau evita ameninţările utilizând punctele tari conform matricei SWOT. Matricea SWOT S (forţe, puncte tari) 1. …………………… 2. …………………… 3. …………………… W (slăbiciuni, puncte slabe) 1. ……………………. 2. ……………………. 3. ……………………. O (oporunităţi) 1. ……………… 2. ……………… 3. ……………… STRATEGII SO (max – max) Utilizarea punctelor tari (atu- urilor) pentru a valorifica oportuni-tăţile. STRATEGII WO (min - max) Se atenuează sau elimină punctele slabe folosind oportunităţile. T (ameninţări, constrângeri) 1. …………………. 2. …………………. 3. …………………. STRATEGII ST (max - min) Utilizarea punctelor tari (atu- urilor) pentru evitarea ameninţărilor. STRATEGII WT (min – min) Minimizarea punctelor slabe pentru evitarea ameninţărilor. V.2. PLANIFICARE ŞI TEHNICI SPECIFICE După fotografierea stării de fapt în care se află unitatea şcolară, realizată prin diagnoză trebuie să ne întrebăm: Ce vom face? Cu cine vom face? Până când? Cum evaluăm ce am făcut? Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 Planificarea reprezintă stabilirea traiectului ipotetic de la “ceea ce este” – stare actuală – la “ceea ce trebuie să fie” – stare dezirabilă de dezvoltare. 5
  6. 6. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti Paşii unei planificări strategice 1. Stabilirea misiunii unităţii şcolare cuprinde: • Scopuri şi obiective. Scopurile pot fi calitative sau cantitative. Obiectivele se referă la un rezultat aşteptat. Caracteristicile obiectivelor operaţionale (D. Ollivier):  Concretenţe – sunt uşor de identificat;  Pertinenţă – adecvare situaţională;  Oportunitate – adecvare temporală (acţiunea respectivă se desfăşoară la momentul potrivit);  Realizabilitate – adecvarea posibilităţilor reale ale celui (celor) care iniţiază acţiunea, în cazul nostrum : formatorul;  Măsurabilitate – uşor de evaluat cu instrumente cantitative şi calitative. • Valori şi competenţe – orientaţi spre elevi, pe calitatea unităţii şcolare, spre resursele umane pentru asigurarea succesului • Identificarea resurselor  Optimizarea corelaţiei dintre finalităţi (scopuri sau obiective) şi resurse (financiare, materiale, de timp, de informaţie, motivaţie şi experienţă, de autoritate şi putere) este definitorie pentru creşterea eficienţei şi efectivităţii educaţiei, indifferent de tipul, forma şi nivelul la care se realizează. Dar, indifferent de scopurile urmărite, chiar şi în condiţii de echi-finalitate (=demersurile educaţionale urmăresc aceleaşi finalităţi), resursele educaţiei pot fi diferite. În cadrul resurselor educaţionale putem identifica:  Resursele financiare şi materiale. Banii sunt consideraţi în ziua de azi (nu întotdeauna justificat) drept principală resursă. Însă ei trebuie consideraţi mai mult ca o restricţie şi nu trebuie să ne centrăm exclusiv pe acest tip de resurse. De exemplu, lipsa banilor poate fi suplinită (cel puţin parţial) cu resurse umane (care pot fi stimulate şi altfel decât financiar) sau cu informaţii şi expertiză suplimentare. În ceea ce priveşte resursele fizice (materiale), acestea trebuie selectate în funcţie de anumite criterii: (a) gradul de adecvare; (b) nevoile/ posibilităţile de întreţinere. Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 6
  7. 7. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti  Resursele informaţionale şi experienţiale existente în unitatea şcolară.  Resursele de timp. Timpul reprezintă una dintre cele mai preţioase resurse. Ne aflăm, aici, într-una din dilemele proprii dezvoltării organizaţionale: activitatea curentă din organizaţie consumă, în genere, tot timpul normat. Pe de altă parte, tot atât de mult timp este necesar pentru dezvoltarea organizaţiei. Deci, pentru a nu epuiza şi demotiva personalul angajat în proiectele de dezvoltare organizaţională, trebuie să includem activităţile legate de realizarea proiectului între dimensiunile normale ale rolului sau postului ocupat – ceea ce este extrem de costisitor, fie să prevedem modalităţide stimulare a motivaţiei formabililor prin modalităţi specifice.  Resursele de autoritate şi putere. Trebuie făcută, de la bun început, distincţia între cele două concepte care desemnează două dintre instrumentele fundamentale ale activităţii manageriale. 2. Analiza posibilităţilor şi serviciilor oferite • Identificarea performanţelor unităţii şcolare. • Stabilirea unor posibilităţi concurenţiale. 3. Cunoaşterea posibililor clienţi. • Cine sunt posibilii candidaţi. • Nevoile de formare. 4. Redefinirea activităţii făcută în funcţie de: • Specializarea unităţii şcolare. • Acoperirea în teritoriu pe care o are. 5. Cunoaşterea concurenţilor pentru: • Identificarea elementelor de diferenţiere faţă de alte unităţi şcolare. • Identificarea concurenţilor Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 7
  8. 8. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti Modele de demersuri proiective Demersul de proiectare poate fi descris în numeroase moduri, fiecare autor propunând şi argumentând o anumita succesiune a momentelor şi etapelor esenţiale ale procesului de proiectare. Nimeni nu poate spune cu certitudine că un demers este mai bun, în valoare absolută, decâţ altul. Putem spune, însă, că pe de altă parte, cu tot atâta certitudine, că un demers este sau nu adecvat contextului sau situaţiilor concrete de formare. De aceea optiunea pentru un demers sau altul, sau chiar creearea unuia nou trebuie făcută în cunoştinţă de cauză şi justificat de particularităţile contextuale şi situaţionale. În cele de mai jos propunem două astfel de demersuri proiective. • Demersul proiectiv după Wilkingson şi Cove. Culegerea de informaţii Prevederea schimbării Monitorizarea şi şi analiză prin scanarea → “inventarea” strategiei → evaluarea procesului. organizaţiei şi mediului şi a tacticii. Alegere / decizie. • Demersul proiectiv după S. Tamaş Acest demers accentuează importanţa elementelor de control care asigură coerenţa şi unitatea proiectului: dacă obiectivele sunt compatibile cu politicile şi strategiile de dezvoltare – care sunt, oricum, prioritare; dacă resursele sunt compatibile cu obiectivele (acestea din urmă fiind prioritare); dacă, trebuie sau nu să modificăm corelaţiile dintre resurse şi obiective – adică dacă avem sau nu posibilitatea să realocăm resurse. Un alt element caracteristic acestui demers este etapa de “explorare a viitorilor posibili”: chiar dacă ştim unde vrem să ajungem şi cunoaştem situaţia existentă, este bine să nu ne pripim să alegem primul drum care ne vine în minte şi să explorăm strategiile alternative. De exemplu, pentru reforma educaţională, care este cea mai eficientă cale: manualele auxiliare sau investiţia în formarea şi dezvoltarea resursei umane? În funcţie de opţiunea strategică ne stabilim obiectivele, alocăm resursele şi elaborăm planurile operaţionale. Etapele proiectării sunt: Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 Planificare: Cum ajungem? Unde vrem sa fim?Unde suntem? 8
  9. 9. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti NU DA DA NU NU DA Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 9 Stabilirea politicilor si a strategiilor Diagnoza mediului intern si extern Explorarea “viitorilor posibili” Stabilirea obiectivelor Sunt obiectivele compatibile cu politicile si strategiile? Reelaborarea obiectivelor Identificarea si alocarea resurselor Sunt resursele compatibile cu obiectivele? Definitivarea proiectului Trebuie modificate corelatiile dintre obiective si resurse? Realocarea resurselor Intocmirea planurilor
  10. 10. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti VI. PROIECTARE STRATEGICĂ In proiectarea mangeriala exista trei niveluri de abordare,specifice la trei zone de executie,dar care inseamna si o subordonare implicita unele, altora.Cele trei niveluri sunt: 1. Nivelul strategic; 2. Nivelul tactic; 3. Nivelul operational. Privite intr-o succesiune desfasurata,cele trei niveluri se derulează pe urmatoarele etape: Auditul arata starea de fapt a instituţiei in momentul stabilirii proiectului.El prezintă punctele slabe,dar şi resursele strategice ale instituţiei. Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 10 INDICATORI DE PERFORMANŢĂ AUDITUL VIZIUNEA MISIUNEA ŢINTE OPŢIUNI STRATEGICE ACTIVITĂŢI RESPONSABILITĂŢI TERMENE RESURSE
  11. 11. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti Viziunea este un ideal catre care medităm,are o maximă generalizare şi necesita o gândire societăţii,educaţiei şi stemului de invăţământ. Misiunea este o redactare scurtă a ceea ce şi-a propus instituţia,care are o valoare intrinsecă pentru concentrarea atenţiei grupului spre ceea ce şi-a propus organizaţia să realizeze. Conceperea declaraţiei de misiune trebuie să îndrepte acţiunile noastre spre determinarea valorilor principale care să fie orientate astfel: - ţinta principală să fie principalii beneficiari ai seviciilor şcolii,elevii şi părinţii,dar şi nevoilor societăţii.Această orientare necesită apriori o bună cunoaştere a aşteptărilor pe care le au elevii,părinţii,comunitatea locală şi societatea de la şcoală; - valorile să fie concentrate cu prioritate către principii care să determine obiectivul de a fi cinstiţi,independenţi,demni folosind aceeaşi măsură echidistantă pentru toată lumea; - valorile morale să fie impuse stringent in toate componentele de activitate; - valorile să fie orientate spre resursele umane cu intenţia clară,vădită de a stimula cele mai bune idei,de a ăncuraja creativitatea; - toate valorile enumerate să fie concentrate spre cunoaşterea în domeniul valorilor materiale care să încurajeze aplicarea ideilor proprii. Într-o asemenea redactare instituţia îsi va redacta o misiune clară care va indica fără echivoc scopul,ce caracterizează unicitatea unităţii şi care sunt cerinţele şi aşteptările grupurilor de interese. Misiunea trebuie să identifice foarte clar şi sintetic sinteza culturii organizaţiei respective pentru a-şi răspumde la întrebările: - cine suntem noi ? - in ce domeniu şi specializări de studiu suntem implicaţi; - ce gând avem pe termen lung; - care sunt priorităţile imediate; - ce principii şi valori doresc să fie caracteristice interrelaţiilor noastre în tot ceea ce intreprindem. Sintetizând cele prezentate până aici putem spune că organizaţia trebuie să identifice clar calea şi mediul ăn care operează: - „Aceasta este ceea ce suntem,aceasta ,aceasta este ceea ce facem şi aceasta este unde ţintim în viitor”. În concluzie o declaraţie de misiune trebuie să cuprindă următoarele elemente principale: Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 11
  12. 12. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti - principiile şi valorile(spirituale şi materiale de bază); - ţelul pe timp lung al organizaţiei; - o misiune care să fie stimulativă,realistă,conformă scopului organizaţional; Ţintele/Obiectivele generale Ţintele reprezintă intenţiile dezirabile ale organizaţiei pe o perioadă de 3-5 ani. Numărul acestora este variabil în funcţie de nivelul de dezvoltare a ţintei dorite la momentul proiectării ei, de ponderea acesteia, de dimensiunea unităţii şcolare, etc. Fixarea obiectivelor Ţinta este o caracteristică asupra comportamentului pe care dorim să-l aibă organizaţia şcolară într-o formă schimbată. Pentru a viza ţinta trebuie să dăm un răspuns la întrebarea: „Ce anume dorim să realizăm?” În stabilirea obiectivului este necesar întotdeauna să ţinem cont de constrângerile mediului extern (identificate prin metoda P.E.S.T.E.). La începutul procesului este bine să vă stabiliţi un „nivel foarte înalt” care să menţină viabillitatea unităţii şcolare pe o perioadă foarte lungă. Ea trebuie sintetic să concentreze astfel vitiunea şcolii care este necesar să coprindă asigurarea unei calităţi superioare a actului didactic, motiv şi de atragere a unor resurse financiare extrabugetare mai importante din parte clienţilor, partenerilor şi a altor personase sau organizaţii. Prezentarea obiecivelor este un deziderat în scopul atragerii cât mai multor salariaţi pentru dezvoltarea acestui obiectiv. Trebuie să se ţină cont de adeziunea acestora, încercând să înlăturaţi barielele fireşti existente la nivelul individului. Pornind de la viziunea (obictivul de nivel înalt, stabilit) gândiţi câteva puncte pe care le urmăriţi în perioada următoare şi care dau siguranţa atingerii viziunii stabilite. Obiectivele ne arată ce se va face. De pildă, dacă considerăm că activitatea de predare- învăţare este lacunară, putem stabili în viziunea noastră ca obiectiv de nivel înalt Creşterea calităţii procesului educaţional (figura 1). Pentru atingerea acestuia se pot stabili câteva ţinte, noi oprindu-ne în exemplul dat la una singură Creşterea eficienţei în activitatea de predare- învăţare. Precizăm că numărul ţintelor variază în funcţie de complexitatea viziunii şi imaginaţia ideilor celor care elaborează Proiectul de dezvoltare instituţională. Elaborarea obiectivelor este o etapă de mare complexitate şi dificultate lucru determinat de faptul că criteriile de măsură din educaţie sunt de cele mai multe ori calitative şi mai greu cuantificabile.elaborarea ţintelor determină o adevăratp filozofie a organizaţiei şcolare la care trebuie să participe toţi membrii ei, iar managerii au nevoie de o precondiţie de a fi în posesia unor profunde cunoştinţe de management educaţional, managementul resurselor umane, managementul financiar deci o bună cunoaştere a domeniilor manageriale care trebuie să capete o fucnţionalitate modernă (vezi funcţiile manageriale: comunicare, motivare/implicare, negociere şi rezolvarea situaţiilor conflictuale, lucrul în echipă, etc.). Bine agregate, informaţiile de tip calitativ şi cantitativ, o echipă va putea redacta un proiect care să atingă aşteptările celor mulţi. Oricât de dificilă este stabilirea obiectivelor (ţintelor) această activitate are o importanţă care nu permite să devină o etapă derizorie, pe principiul „mai bine să existe o proiectare neprofundă decât o activitate fără nici o viziunea derulată la voia întâmplării”. În ideea atingerii mai lesne a Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 12
  13. 13. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti obiectivelor vă sugerăm „Schema obiectivelor” care generează o gandire ce impune o inlanţuire a ideilor într-o reţea coerentă, în care ţintele vor contura o formulare clară către schimbări calitative ce ţin de siguranţă, moralitate, competenţe etc. Succesiunea răspunsurilor la întrebarea de ce unitatea şcolară va conduce treptat pe treptele superioare spre o generalizare din ce în ce mai mare, moment în care putem să ne oprim în stabilirea unui obiectiv general, a unei ţinte. Ţintele sunt puncte strategice care vizează valorile macro ale unităţii şcolare şi care vor putea deveni valorile de greutate ale şcoli în competiţia cu alte şcoli. Astfel formulate, ele vor acţiona asupra: - optimizarea relaţiilor cu comunitatea ; _ crearea unei deschideri spre dimensiunea europeană; - calităţii managementului şcolii; - realizării unui climat de siguranţă fizică; - determinării unor interrelaţio-nări de libertate spirituală pentru elevii şcolii; - creării unui mediu plăcut şi în acelaşi timp cu o ergonomie adaptabilă, flexibil metodologiei de predare modernă; - dezvoltării la profesori a priceperii pentru aplicarea metodologiei participative - dezvoltării culturii de specialitate; - crearea unui mediu socio-afectiv propice; - valorii culturii organiza-ţionale; - introducerii unor inovaţii didactice; - formării adulţilor. În concluzie, obiectivele stabilesc ce se va face. Dacă obiectivele stabilesc ce se va face, opţiunile strategice ne indică cum se va proceda pentru a obiectiva ţintele utilizând orice resursă raportată la domeniile funcţionale manageriale: curriculum, resurse umane, resurse fizice, resurse financiare, în relaţia şcolii cu mediul comunitar. In mod firesc, pentru o cuprindere suficient de complexă pentru fiecare opţiune strategică se va elabora un plan operaţional. In modelul dat noi vă sugerăm câteva căi de acţiune generalizate pentru toate opţiunile strategice. Se vor identifica şi antrena în atingerea ţintei: curriculum-ul la decizia şcolii, curriculum-ul ascuns, identi-ficarea şi folosirea resurselor financiare şi materiale, valorificarea tuturor posibilităţilor mediului comunitar. În cele ce urmează, exemplificăm opţiunile strategice specifice ţintei: dezvoltarea competenţelor sociale la absolvenţi, raportate domeniilor funcţi-onale manageriale: • c.d.ş.-uri adecvate, de comunicare, de educaţie an-treprenorială (opţiunea curri-culară); • identificarea curricumului ascuns în vederea îmbu-nătăţirii interrelaţionării dintre profesori-elevi, elevi-elevi, elevi-părinţi, părinţi-profesori (opţiunea curricu-lară) • achiziţionarea unor echipa-mente moderne, adecvate realizării unei baze de documentare (opţiunea dez-voltarea bazei materiale) • realizarea unor programe convingătoare în vederea obţinerii unor resurse financiare extrabugetare (opţiunea resurse financiare) • crearea unor structuri participative pentru elevi şi comunitate în vederea dezvoltării competenţei sociale (opţiunea relaţia şcolii cu comunitatea). Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 13
  14. 14. Suport de curs Management educational C.C.D.Bucuresti Pentru fiecare din aceste opţiuni strategice se va elabora un plan operaţional cu următorul conţinut: activităţi, responsabilităţi, termene, resurse, indicatori de performanţă. Într-o exprimare sintetică, proiectarea şi planificarea managerială vor urmări o schemă precum cea de mai jos : BIBLIOGRAFIE : 1. IOSIFESCU, Ş. (2000). Proiectul instituţional al unităţii şcolare între viziune, cultură şi misiune, în Buletinul informativ al Proiectului de reformă a învăţământului preuniversitar Nr. 9, ianuarie 2000 2. Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ. Bucuresti 2001 3. LUCHIAN, N. (2003). Proiectare şi planificare managerială şcolară, în Atelier Didactic Nr. 2, 2003 4. LUCHIAN, N. (2003). Oferta managerială a candidatului pentru concursul de director, Atelier Didactic Nr. 2, 2003 Luchian Nicolae,mai 2001, revizuit,ianuarie,2006 14

×