Teamsteuerung durch
Anreizmanagement
Work-Life-Balance und virtuelle Teams
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
tekom Jahrestagung 2014 | Stuttgart, 13.11.2014
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Kurzvorstellung
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
 Inhaber
 Berater für u.a. Wissensmanagement, Technische Kommunikation,
Management von Innovationsprozessen und Change-Management
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
 Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“
 Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin
 Studienleiter der FOM Open Business School (OBS)
zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)
 Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Arbeitsökonomie
 S Studium der /
Nachrichten-/Automatisierungstechnik
 Industriekaufmann
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13.11.2014

Agenda
Teamsteuerung durch Anreizmanagement
1 Mitarbeiterführung versus Teamführung
2 Mythos „Selbstorganisation“
3 Anreizinstrumente der Teamführung
4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
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1. Mitarbeiterführung versus Teamführung
Definition Teamführung
Zentrale Merkmale von Teamführung vs. Mitarbeiterführung
 Interaktion zwischen den Mitgliedern (gegenseitige Abhängigkeiten)
 gruppendynamische Prozesse (gegenseitige Beeinflussung)
 Herausforderung: Prozesssteuerung im Sinne der Unternehmensziele
Traditionelle Organisationslehre
 Fokus: Aufbau- und Ablauforganisation
 Integration der Mitarbeiter
durch „Anweisung und Kontrolle“
 eher pessimistisches Menschenbild
 in aktuellen Organisationsstrukturen
steckt noch viel von den historischen Ansätzen
nach MAX WEBER und FREDERICK TAYLOR
Grafiken: Schaffner, K.: Produktion – planen, gestalten und steuern, Bergisch-Gladbach 2008, S. 1.1-23 und 1.2-6
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1. Mitarbeiterführung versus Teamführung
Gruppendynamik
Teamführung
 zielorientiert (effektiv) und
 ressourcenschonend (effizient)
2 Ansätze
 ökonomische Ansätze der Teamforschung
 primäre Aufgabe der Teamführung: Schaffung ökonomischer Anreize
o individuelle Leistungskontrolle und
o individueller monetärer Anreize zur Vermeidung von Trittbrettfahrern
 ist aktuell schwer mit dem heutigen Verständnis von Mitarbeiterführung vereinbar
 verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Teamforschung
 primäre Aufgabe der Teamführung: Schaffung psychologischer Anreize
 Verständnis für multipersonale Wirkungsmechanismen (Gruppendynamik), z.B.
o Teamführung im Rahmen der Teamentstehung
o Teamführung im Kontext unterschiedlicher Teamtypen
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1. Mitarbeiterführung versus Teamführung
Teamführung im Rahmen der Teamentstehung
• Teammitglieder treffen erstmals aufeinander
• Führungsstil: kooperativ-beziehungsorientiert
• Rolle der Führungsperson: Beziehungsmanager
1. Forming
g p g g
• geeignete Maßnahmen: informelle Treffen, Teammitglieder äußern Ideen und Meinungen, Identifizierung individueller
Stärken und Potenziale
2. Storming
• Rollenzuweisung (Gefahr von Rivalität, Machtverteilung und Konflikten)
• Führungsstil: kooperativ-autoritär
• Rolle der Führungsperson: Schlichter
• geeignete Maßnahmen: Individualleistungen für die Gruppe herausstellen, Einsatz der Mitglieder gemäß persönlicher
Stärken, Unterbindung von Profilierungssucht, Konfliktmanagement, informelle Autoritätspersonen identifizieren
• Herausbildung von Erwartungen an die Verhaltensweisen der Teammitglieder, Festlegung von Teamnormen
3. Norming
• Führungsstil: kooperativ-bürokratisch
• Rolle der Führungsperson: Koordinator
• geeignete Maßnahmen: Vereinbarung von Zielen und Aufgaben des Teams, Leitlinien für die Kommunikation
definieren, Ziele und Zuständigkeiten einzelne Teammitglieder festlegen, punktuelle Leistungskontrollen definieren
• Arbeit im Team (alle Entwicklungsphasen sind abgeschlossen, das Team ist leistungsfähig)
• Führungsstil: kooperativ
R ll d Füh C h
4. Performing
• Rolle der Führungsperson: Coach
• geeignete Maßnahmen: Handlungsspielräume gewähren und Vermeidung von Detailkontrolle, Befugnisse auf
das Team übertragen, ausreichende Ressourcen gewährleisten, Strukturierungshilfen geben
in Anlehnung an: Stock-Homburg, R.: Personalmanagement; 3. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 584
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1. Mitarbeiterführung versus Teamführung
Teamführung im Kontext unterschiedlicher Teamtypen
 Blockierer
 Teamarbeit wird als Bedrohung empfunden Trittbrett Teamwork
ch
g p
(Befürchtung, Leistungsdefizite könnten aufgedeckt werden)
 Führung des Teammitglieds
o Qualifikationsentwicklung
Trittbrett-fahrer
er
ientierung
ho
o Motivation
 Trittbrettfahrer
 Opportunist (von Teamleistung profitieren ohne nennenswerten Beitrag)
Blockierer Einzel-kämpfer
Teamori
niedrig
 Führung des Teammitglieds
o Transparenz der Leistungen einzelner Teammitglieder (messbare Ziele)
o kleine Teams (ca. 10 Mitglieder), Förderung zwischenmenschlicher Beziehungen
niedrig hoch
Leistungsfähigkeit/-bereitschaft
 Einzelkämpfer
 hat Befürchtung, dass eigene Leistung durch die Teamsituation beeinträchtigt wird
 Führung des e stu gs ä g e t/ be e tsc a t
Teammitglieds
o Bewusstbarmachung der Bedeutung von Teamarbeit
o Förderung des sozialer Zusammenhalt (Teamevents)
 Teamworker
 trägt am stärksten zum Teamerfolg bei
 Führung des Teammitglieds
o B tä k Bestärkung i in i seiner h h hohen L i t Leistungs- und d T i ti
Teamorientierung
o Zuweisung einer Vorbildfunktion
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in Anlehnung an: Stock-Homburg, R.: Personalmanagement; 3. Aufl. Wiesbaden 2013, S. 589f.

Agenda
Teamsteuerung durch Anreizmanagement
1 Mitarbeiterführung versus Teamführung
2 Mythos „Selbstorganisation“
3 Anreizinstrumente der Teamführung
4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
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2. Mythos „Selbstorganisation“
Fremdorganisation versus Selbstorganisation
Traditionelle (Fremd-)Organisation Selbstorganisation
Selbstorganisation störend Selbstorganisation ist zentrale
Gestaltungsinstanz
Ordnung entsteht durch bewusstes und
geplantes Verhalten
Ordnung durch zirkuläre systeminterne
Prozesse incl. bewußter Gestaltung einzelner
Organisationen sollen in einem Organisationen sollen sich
optimalen Zustand stabil bleiben
dynamisch mit der Umwelt entwickeln
Änderungen durch rationale g Änderungen werden vom y
System selbst
Problemlösung und von außen
– auch durch die Umwelt – erzeugt
Führungskräfte organisieren Führungskräfte helfen organisieren
Regeln beschreiben das System Regeln sind Soll-Aussagen und Merkmale des
Systems in der Vergangenheit
Organisation ist die Ordnung der Strukturen Organisation ist die Ordnung der Prozesse
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2. Mythos „Selbstorganisation“
Prämissen der Selbstorganisation
Selbstorganisation bedeutet
 ein System (ein Mitarbeiterteam) etwas allein machen zu lassen,
 nicht jedoch, es dabei alleine zu lassen.
Selbstorganisation ist die höchste Form
in der Professionalisierung von Organisation.
und benötigt
 transparente Struktur
 klare Visionen und Ziele
 bekannte Rollenprofile und Zuständigkeitsbereiche
 Bereitstellung von Interaktionsmöglichkeiten
 regelmäßiges Feedback
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g g
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Agenda
Teamsteuerung durch Anreizmanagement
1 Mitarbeiterführung versus Teamführung
2 Mythos „Selbstorganisation“
3 Anreizinstrumente der Teamführung
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3. Anreizinstrumente der Teamführung
Identifikation, Sinnstiftung und Orientierung
etablierte Teamnormen (= geteilte Erwartungen)
 Leistungsnormen
Was ist mein Qualitätsbeitrag? Welches zeitliche Engagement wird erwartet?
 Kooperationsnormen
Wie können gemeinsame Ziele durch Interaktion erreicht werden?
 Kommunikationsnormen
Welche Informationspflichten habe ich?
 Konfliktnormen
Wie gehen wir mit Konflikten um?
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3. Anreizinstrumente der Teamführung
Belohnungssysteme
monetäre plus non-monentäre Anreize
 Entgelt ist nur Hygienefaktor und birgt die Gefahr von Crowding-out
 echte Leistungsanreize (Motivatoren) definieren sich über
Arbeitsinhalte, Anerkennung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten etc.
Verteilungsstrategie für monetäre Anreize
 Equity-Strategie
 individuelle Beiträge der Teammitglieder werden berücksichtigt
o Vorteil: Stärkung individueller Leistung
o Nachteil: ggf. Opportunismus, Gefährdung des Kooperationsverhaltens
 Equality-Strategie
 gleichmäßige Verteilung unter allen Teammitgliedern
o Vorteil: Stärkung des Zusammenhalts
o Nachteil: Leistungsdefizite Einzelner (Trittbrettfahrer) können zu Motivationsverlusten
bei g g
Leistungsträgern führen
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3. Anreizinstrumente der Teamführung
empirische Forschung: gerechteste Belohnungsform
aus der Motivationsforschung:
Gerechteste Belohnungsform: Equality plus individuell non-monetär
 Beispiel:
 Jedes Teammitglied erhält gleichen Bonus.
 Zusätzlich wird das erfolgreichste Mitglied geehrt (Bekanntgabe auf Homepage,
offizielle Auszeichnung etc.) und/oder erhält besondere Weiterbildungsmaßnahmen,
Aufgaben, Projekte usw.
 Vorteile
 verstärkte Aufgabenorientierung
 (individuell) empfundene Belastungen werden reduziert (intrinsisch motiviert)
 positive Einflüsse auf die Gesundheit (insb. stressbedingte Syndrome)
 Förderung von Work-Life-Balance
Vgl. zur empirischen Studie: Gobeli, S. et al.: Anreizmanagement in virtuellen Teams; in: Zeitschrift Führung + Organisation, 81. Jhg., Heft 04/2012, S. 259-263
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3. Anreizinstrumente der Teamführung
Teambeurteilung
Aufstellung eines Kriterienkataloges (+ Offenlegung)
In unserem Team…
trifft gar
nicht zu
trifft voll
zu
0% 25% 50% 75% 100%
Bewertung der Teambeziehungen
… sind die Teammitglieder in der Lage, aufeinander
einzugehen. (Sozialkompetenz)
… unterstützen sich die Teammitglieder gegenseitig.
(Teamorientierung)
… gibt es selten persönliche Auseinandersetzungen.
(Konfliktmanagement)
.. sprechen sich die Teammitglieder häufig ab.
(Kommunikationsintensität)
Bewertung der sachlichen Aspekte im Team
… haben die Teammitglieder weitgehend sehr hohe
Fachkenntnisse. (Fachkompetenz)
… wenden die Teammitglieder Problemlösungstechniken
an. (Fachkompetenz)
... werden Informationen systematisch, regelmäßig und
korrekt weitergegeben. (Kommunikationsqualität)
… werden Entscheidungen schnell getroffen.
(Q lität d E t h id fi d )
in Anlehnung an Stock, R.: Coaching von Teams; in: Zeitschrift Führung + Organisation, 71. Jhg., Heft 02/2002, S. 89-95
Qualität der Entscheidungsfindung)
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3. Anreizinstrumente der Teamführung
Teamevents
Anreizmanagement durch Förderung
 der zwischenmenschlichen Beziehungen und
 Zusammenarbeit im Team
Teamevents: ohne direkten Zusammenhang zur Aufgabenerfüllung
 Unterstützen die Einhaltung der Teamnormen durch
 Förderung der Gemeinschaft
 Aufdecken von Teampotenzialen
 Steigerung der Kreativität etc.
 dürfen jedoch nicht zu übertriebener Harmonie im Team führen
 Gefahr von Group-Thinking (negative Eigendynamik)
 Teamfrieden wird größere Bedeutung beigemessen, als der Aufgabenerfüllung
 Eventarten
 eher fachlich bezogen (z.B. Firmenbesichtigung, Kreativworkshop)
 eher nicht-fachlich bezogen (z.B. Klettertour, Ski-Wochenende)
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Agenda
Teamsteuerung durch Anreizmanagement
1 Mitarbeiterführung versus Teamführung
2 Mythos „Selbstorganisation“
3 Anreizinstrumente der Teamführung
4 Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
Definition
Virtuelle Teams unterscheiden sich von Präsenzteams
 Folge der „neuen“ Kommunikationsmedien
 verschiedene Orte
 national / international
 ggf. unterschiedliche Zeitzonen
 eher zeitlich befristet (bei Projekten)
 Kommunikation erfolgt überwiegend medienvermittelt
 Teamführung erfolgt auf Distanz
Kritik an der Begrifflichkeit
 „virtuell“ suggeriert: keine „echten Teams“
 besser: verteilte Teams oder standortübergreifende Teams
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
„mind. 20% der Führungskräfte arbeiten dauerhaft in virtuellen Teams“
(Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH, 2002)
„„9 von 10 virtuellen Teams scheitern“
(Prof. Scholz, Uni Saarland, 2005)
 Dennoch sind „verteilte Teams“ bislang kaum ein Thema
für Controller oder Personalentwickler!
© ag visuell - Fotolia.com
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
Virtualität – ein Negativbeispiel
http://www.youtube.com/watch?v=DYu_bGbZiiQ
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
Gründe des Scheiterns
 Kollaboration im Cyberspace
 z.B. fehlende technische und soziale Kompetenz im Umgang mit digitalen
Kommunikationsmedien
 kulturelle Missverständnisse
 z.B. unterschiedliche Unternehmenskulturen, Kommunikation in Fremdsprachen,
paraverbale Signale (Redetempo, Stimmlage, Lautstärke, Lautäußerungen etc.),
Zeitverständnis, Mimik/Gestik bei Videokonferenzen
 kaum persönliche Kontakte
 Vertrauen im Team baut sich nur durch persönliche Kontakten auf
 gemeinsame Regeln können sich nicht etablieren
 z.B. aufgrund räumlicher Distanz oder zeitlich begrenzter Teamzusammensetzung
 zu spätes Erkennen von Konflikten
 z.B. Konfliktfolgen (z.B. Einstellen der Zusammenarbeit) werden nicht oder
verspätet wahrgenommen, Konfliktlösung ist über Distanz nur schwer möglich
 falsche Organisation und Führung
 z.B. fehlende Selbstorganisation, ein Verhaften in tradierten Hierarchiemustern,
es fehlt eine Integrationsfigur (Führungskraft)
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
Grundmodell zum Management von verteilten Teams
Teamprozesse sind die Vorbedingung für Teameffektivität
und können gesteuert werden (Krämer/Deeg)
Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
explizite Steuerung von verteilten Teams
Die Notwendigkeit an expliziter Steuerung steigt bei Virtualität.
strukturelle Steuerung
= Etablierung von Referenzprozessen zur
Orientierung
• Arbeitsprozess: keine zu starke
Zergliederung von Arbeitsschritten
(Ermöglichung von Selbststeuerung)
• Kommunikationsprozess: Festlegung
(1) wie Info./Ideen generiert werden
(2) wie Info. beschafft werden
(3) wie Info. ausgetauscht werden
(4) wie Info. gespeichert werden
(5) wie Info. bewertet werden
(6) i I f k t tb b it
interaktive Steuerung
wie Info. kontextbezogen bereit- = Steuerung gestellt werden (Wissens-Mgt.)
• Normen und Regeln: z.B. Regeln der
Kooperation, Kommunikationsetikette,
Formen der durch eine Führungskraft
• Team-Integration + -Koordination ohne
Einschränkung der Selbststeuerung
• IuK-Technologien (Multimedia) unter-Formen
Diskursethik
stützen die Führung (E-Leadership)
• Unterstützung sozio-emotionaler Ziele
eher auf persönlicher Ebene (face-to-face,
Telefon), z.B. bei Teamgründung,
Konflikten
• Matching von Personen zu Aufgaben
und von Persopen zu Personen
(Führungskraft braucht personal-diagnostischen
Kompetenzen und muss
an Personalauswahl mitwirken)
Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
implizite Steuerung von verteilten Teams
Implizite Steuerung schafft notwendige Bedingungen für
Teamkognitionen Teamaffekte
= gemeinsam geteilte Deutungsmuster,
so dass viele Dinge unausgesprochen
koordiniert werden
• Herausbildung mentaler = gemeinsam geteilte Stimmungen,
Emotionen und vor allem Vertrauen
• (noch) schwieriger zu gestalten als
Modelle
Teamkognition
geschieht bei Präsenzteams face-to-face
nahezu automatisch
• Steuerung ist bei Virtualität notwendig:
z B Kommunikations-g
• Entwicklung von Vertrauen in die
- in die Kompetenzen der anderen
- in die Zusammenarbeit
z.B. Etablierung einer Kommunikations- - in die Bindung der Teammitglieder
kultur, Face-to-face zu Beginn und im
Teamverlauf, Wissensmanagement
(gemeinsames Wissen, gemeinsame
untereinander
• hoher Wirkungsgrad seitens der
expliziten Steuerung und der
Korodinationsfähigkeit der Führungskraft
Vision über die jeweilige Aufgabe)
Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214
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4. Virtuelle Teams – eine besondere Herausforderung
Teamprozesse in verteilten Teams
Koordination
= effektives Management von Interdepen-denzen
eines Teams im Zeitablauf
• Team- und Individualziele
• Aktivitäten und Aufgaben der Akteure
• Abhängigkeiten im Sinne von
Ressourcenverteilung
• zeitliche Abstimmung usw.
Kooperation
= Mobilisierung persönlicher
Anstrengungen bei der Bewältigung von
gemeinsamen Teamaufgaben
• gegenseitige Unterstützung der
Teammitglieder untereinander
Kommunikation
= unterstützt Koordination und
Kooperation
• Informationen werden klar und präzise
ausgetauscht
Krämer, B., Deeg, J.: Die Optimierung der virtuellen Teamarbeit, S. 174; in: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Gruppen und Teamorganisation, Wiesbaden 2008, S. 171-214
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Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
und viel Erfolg
bei Ihrer Teamentwicklung
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