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2016 03-14 -tekom rg bb__psychologischer vertrag __ schaffner

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2016 03-14 -tekom rg bb__psychologischer vertrag __ schaffner

  1. 1. Integrative Mitarbeiterführung Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner - der psychologische Vertrag tekom Regionalgruppe Berlin-Brandenburg | Berlin, 14.03.2016 © Torbz - Fotolia.com
  2. 2. Kurzvorstellung 2Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner  BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH  Inhaber und Berater  Schwerpunkte: Wissensmanagement, Technische Kommunikation, Management von Innovationsprozessen und Change-Management  FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH  Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement“  weitere Funktionen o Studiengangsleiter „Technologie- und Innovationsmanagement“, Standort Berlin o wiss. Studienleiter der FOM Open Business School (OBS), Standort Berlin o Studienleiter für Kooperation & Wirtschaftskontakte, Standort Berlin o kooptierter Wissenschaftler im FOM KompetenzCenter Technologie- und Innovationsmanagement zuvor u.a.  Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland  Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig  freiberuflicher Unternehmensberater (Gründung der Fa. BIOS im Jahr 1985)  Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen“  wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.  Studium der Arbeitsökonomie  Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik  Industriekaufmann 14.03.2016
  3. 3. Agenda 3Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag 1 Hinführung zum Thema 2 Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung 3 Integrative Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement 4 Bedeutung psychologischer Verträge
  4. 4. 1. Hinführung zum Thema Definition „Integrative Mitarbeiterführung“ 4Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 integrative • i.S. der soziologischen Bedeutung (lat. integratio: Erneuerung) • Ausbildung einer Wertegemeinsamkeit, die jemanden zum Teil einer Gruppe werden lässt Mitarbeiterführung • Führungsperson beeinflusst die Einstellungen und Verhaltensweisen von geführten Mitarbeitenden so, • dass gemeinsam angestrebte Ergebnisse erreicht werden (Prozess der Führung)
  5. 5. 1. Hinführung zum Thema Führung als Aufgabe – Motivation als Ziel 5Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB  aktuell problematisch ist u.a. das Verharren vieler Unternehmen in veralteten Managementpraktiken 14.03.2016 © Sergey Nivens - Fotolia.com
  6. 6. 1. Hinführung zum Thema Führung bei Komplexität 1/2 6Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB HR-Report 2014/2015  einer der größten Herausforderungen ist  der Umgang mit Komplexität im Führungsbereich und  nur über 50% der Befragten kommt mit der Bewältigung der Komplexität nicht klar  Die Folge ist vielfach:  es wird Disziplin eingefordert und  es werden zentralistische Strukturen manifestiert (anstatt genau diese abzubauen!) 14.03.2016 Vgl.: Eilers, S. et al.: HR-Report 2014/2015 – Schwerpunkt Führung. Empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE), durchgeführt von Hays. November 2014© Andrey Armyagov - Fotolia.com
  7. 7. 1. Hinführung zum Thema Führung bei Komplexität 2/2 7Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Problem autoritärer Führung  ist Folge zentralistischer Managementstrukturen (Anweisung und Kontrolle, formalisierte Führungssysteme, übertriebenes Kennzahlendenken etc.)  wird begünstigt durch ein Fehlen von Sozialkompetenzen (Empathie, Konfliktlösungsfähigkeit, Glaubwürdigkeit, Teamgeist, Kommunikationsfreude etc.)  birgt das Problem, dass Zentralgewalten selten mehrere Herausforderungen gleichzeitig bewältigen können  das Mitarbeiterpotential bleibt aber ungenutzt  ein ökonomisches Desaster 14.03.2016 Vgl.: Schaffner, M. (2015): Motivation und Führung; in: Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Haufe Verlag, Freiburg, S. 521-592 © Andrey Armyagov - Fotolia.com
  8. 8. Agenda 8Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag 1 Hinführung zum Thema 2 Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung 3 Integrative Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement 4 Bedeutung psychologischer Verträge
  9. 9. 2. Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung Folgen schlechter emotionaler Bindung 9Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Gallup-Engagement-Index 2014  nur 15% aller Arbeitnehmer zeigen eine starke emotionale Bindung zum Unternehmen  85% der Mitarbeiter machen in Folge eher Dienst nach Vorschrift und „fahren mit halber Kraft“  emotional nicht gebundene Mitarbeiter fehlen fünf Tage im Jahr mehr als die zufriedenen Kollegen  jeder Fehltag kostet im Schnitt 252 Euro  durch Fehlzeiten und Defiziten im Engagement entstehen einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern Kosten in Höhe von rund 1,3 Millionen Euro 14.03.2016 Bildquelle: © Jonas Wolff - Fotolia.com; Textquelle Vgl.: Krestel, C.: Bindung steigt, Leidenschaft dümpelt; in: Harvard Buiness Manager, 10.03.2015
  10. 10. 2. Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung Führungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg 10Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Studie: „Best Practice in Leadership Development“  bis zu 80 Prozent der Deutschen haben ein Problem mit ihrem Vorgesetzten  häufigste Ursachen  Leistungen nicht anerkannt (32 %)  in Entscheidungen nicht eingebunden (29 %)  Vorschläge/Meinung nicht beachtet (24 %)  Führungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg  bei hoher Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit steigen Rendite und Unternehmenswachstum um den Faktor 1,7  bei hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit um den Faktor 3,4 14.03.2016 Vgl.: Pelz, W.: Methoden und Praktiken effektiver Führungskräfteentwicklung; www.ifmi.de
  11. 11. 2. Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung Was definiert die Mitarbeiterbeziehung? 11Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Allein formale Übereinkommen regeln definitiv nicht das Beziehungsverhältnis! 14.03.2016 © lassedesignen - Fotolia.com
  12. 12. 2. Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung Beziehung „Mitarbeiter  Unternehmen“ 12Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Drei Dimensionen der Beschäftigungsbeziehung  juristische Dimension  der Arbeitsvertrag ist einklagbar, regelt bspw. Vertragsdauer, Arbeitszeiten, Urlaub, Auswirkungen von Krankheit und Bedingungen für die Beendigung der Beziehung  ggfs. ergänzt durch eine Stellenbeschreibung  ökonomische Dimension  Austausch von Arbeit gegen Geld  gegebenenfalls unterstützt durch das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“  psychologische Dimension  der „psychologische Vertrag“ regelt die auf sozialem Austausch beruhende Beziehung 14.03.2016 Vgl.: Räder, S.; Grote, G.: Der psychologische Vertrag – Praxis der Personalpsychologie; Göttingen 2012, S. 1 Juristische Regelungen verlieren an Bedeutung angesichts der durch gesellschaftliche, wirtschaftliche und technische Entwicklungen ausgelösten, zunehmenden Unsicherheit in den Beschäftigungsbeziehungen.
  13. 13. 2. Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung Führung als soziale Interaktion 13Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB 1. metakommunikatives Axiom (WATZLAWIK) „Man kann nicht nicht kommunizieren“  beschreibt die Unmöglichkeit der Nicht-Kommunikation in sozialen Feldern  jede Form der sozialen Interaktion ist Kommunikation  diese Erfahrung machen viele Führungskräfte, die die Reflexionsfähigkeit der Geführten auf das eigene Führungsverhalten unterschätzen  Führungskräfte müssen sich daher als Vorbilder des Wertesystems verstehen  oder beispielhaft: o „Wer selbst nicht aufrichtig ist oder bei der Missachtung von Regeln erwischt wird, kann Aufrichtigkeit kaum bei Mitarbeitenden einfordern.“ o „Wer selbst nicht mitmacht, braucht sich nicht zu wundern, wenn auch andere nicht mitmachen.“ 14.03.2016 Vgl.: Watzlawick, P. et al.(2011): Menschliche Kommunikation; 12. Aufl., Verlag Hans Huber, Bern, S. 58ff.
  14. 14. Agenda 14Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag 1 Hinführung zum Thema 2 Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung 3 Integrative Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement 4 Bedeutung psychologischer Verträge
  15. 15. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement Ethik des Handelns 15Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Goldene Regel der Ethik  seit Jahrtausenden bewährt  „Was du selbst nicht wünschst, das tue keinem anderen an.“ (Konfizius, 500 v.Chr.)  „Tue anderen nicht an, was dich ärgern würde, wenn andere es dir täten.“ (Sokrates, 300 v.Chr.)  „Handle so, dass die Maxime deines Willens jederzeit zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten könne.“ (Kant, 1785)  „Was du nicht willst, dass man dir tu, das füge auch keinem anderen zu.“ (Deutsches Sprichwort)  kritische Reflexion, den Eigennutz gegen das Gemeinwohl abzuwägen („Kann ich der Versuchung zum Wohle der Gemeinschaft widerstehen?“) Was hat dies nun mit Mitarbeiterführung zu tun?
  16. 16. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement Die Wirkungskette sozialer Interaktion 1/3 16Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Worauf basiert wirtschaftliches Handeln? Kooperation 14.03.2016 © Antrey - Fotolia.com
  17. 17. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement Die Wirkungskette sozialer Interaktion 2/3 17Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Was sichert die Kooperation? Vertrauen 14.03.2016 © crazymedia - Fotolia.com
  18. 18. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement Die Wirkungskette sozialer Interaktion 3/3 18Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Was schafft Vertrauen? Verlässlichkeit 14.03.2016 © BillionPhotos.com - Fotolia.com
  19. 19. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement Ökonomische Ethik 19Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Vgl. Suchanek, A.: Führungsethik; in: Stock-Homburg (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 334-345 Übertragung der Ethik (Goldene Regel) auf die Ökonomie (SUCHANEK) „Investiere in die Bedingungen einer gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil“  Menschen sind moralische Subjekte  sie orientieren ihr Handeln an allgemeinen moralischen Idealen (Normen, Werte)  situative Anreize können kurzfristig zu opportunistischem Verhalten Anlass geben.  Aufgabe der Führung:  andere zur effektiven und zugleich verantwortlichen Kooperation zu gewinnen,  sich des opportunistischen Verhaltens bewusst sein und  verhaltenssteuernd über Vorleben erwünschter Ideale eingreifen  also unerwünschtes, opportunistisches Verhalten bei Mitarbeitern durch positives Vorleben verhindern
  20. 20. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement ROI der Führung 20Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Mitarbeiterengagement setzt Kooperationswilligkeit voraus Kooperationswilligkeit setzt Vertrauenswürdigkeit voraus Vertrauenswürdigkeit wird durch Verlässlichkeit erzeugt (Erfüllung von Erwartungen) in Vertrauenswürdigkeit muss investiert werden © Antrey - Fotolia.com; © crazymedia - Fotolia.com; © BillionPhotos.com - Fotolia.; © arahan - Fotolia.com
  21. 21. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement Integrative Mitarbeiterführung 21Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Vgl. Suchanek, A.: Führungsethik; in: Stock-Homburg (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 334-345 Investition in die Vertrauenswürdigkeit  Grundlage: in einer Kooperation werden berechtigte Vertrauenserwartungen erfüllt  u.a. auch nach dem Motto: „Verspreche nichts, was du nicht halten kannst.“  Ökonomische Ethik = Vertrauensethik, Glaubwürdigkeitsethik, Interaktionsethik  wichtige Voraussetzungen zur Befolgung der Goldenen Regel nach SUCHANEK  Bereitschaft jedes Einzelnen, Beiträge zur Zusammenarbeit zu leisten (Konsensfindung)  Koordination der (investiven) Beiträge zur Erzielung von Vertrauenswürdigkeit, u.a. o Halten von Versprechen (Nicht-Opportunismus) o Schaffung glaubwürdiger Regeln und Standards o Einhalten dieser Regeln und von Gesetzen o Investition in Zeit mit den Mitarbeitenden o Vertrauensatmosphäre (keine Angstkultur) o Lernkultur (kein Diktat durch Null-Fehler-Politik) o Verzicht auf persönliche Vorteile (z.B. bei Bonusregelungen, der eigenen Urlaubsplanung) o Investition in Humankapital (Weiterbildung, Motivation, Monitoring, Kommunikation, Coaching) o …
  22. 22. 3. Integr. Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement Etablierung einer Unternehmenskultur = „Verhaltensprogrammierung“ (HOFTSTEDE 2005) Praxis: Werte konkret machen 22Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Schaffner, M.: Motivation und Führung; in Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Freiburg//München, S. 521-592 (S. 569) (angenommenes Selbstverständnis in einem Unternehmen)
  23. 23. Agenda 23Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag 1 Hinführung zum Thema 2 Schadenspotential durch fehlende emotionale Bindung 3 Integrative Mitarbeiterführung ist Erwartungsmanagement 4 Bedeutung psychologischer Verträge
  24. 24. 4. Bedeutung psychologischer Verträge Führung und Sozialisation 24Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Mitarbeiterführung als Sozialisationsprozess  Sozialisation  Anpassung an gesellschaftliche Denk- und Gefühlsmuster durch  Verinnerlichung von sozialen Normen  Der Mensch als moralisches Subjekt  orientiert sein Handeln an vorgelebten moralischen Idealen (Normen, Werte)  www.youtube.com/watch?v=n3_dvyHdilM
  25. 25. 4. Bedeutung psychologischer Verträge Definition Psychologischer Verträge 25Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Vgl.: Räder, S.; Grote, G.: Der psychologische Vertrag – Praxis der Personalpsychologie; Göttingen 2012, S. 1 (nach Grote & Staffelbach 2010); Huf, S. (2011): Personalmanagement als Erwartungsmanagement - Der Psychologie Vertrag; in: Personalführung, Jhg. 44, Heft 2/2011 (S. 28-35), S. 30. Der psychologische Vertrag regelt informell die wechselseitigen Erwartungen von Mitarbeitenden und Unternehmen, die über die im juristischen Vertrag formulierten gegenseitigen Verpflichtungen hinausgehen.  versprechensbasierte Erwartungen beeinflussen das Mitarbeiterverhalten ebenso wie die arbeitsvertragsbasierten Erwartungen, z.B.  Wie sicher ist die Beschäftigung?  Wie viel Einsatz und Leistung werden erwartet?  Wie sehr können die eigenen Kompetenzen weiterentwickelt werden?  Wie gerecht ist die Entlohnung?  Wie viel Einsatz über die festgelegte Arbeitszeit hinaus wird erwartet?
  26. 26. 4. Bedeutung psychologischer Verträge Inhalt Psychologischer Verträge 26Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB  Psychologische Verträge sind nicht juristisch einklagbar  … aber sozial einklagbar  ein „Vertragsbruch“ ist selten heilbar und führt  zur Aufhebung der emotionalen Bindung  zur Beendigung der Kooperation  zum ökonomischen Desaster 14.03.2016 Vgl.: Schaffner, M. (2015): Motivation und Führung; in: Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Haufe Verlag, Freiburg, S. 521-592; Huf, S. (2011): Personalmanagement als Erwartungsmanagement - Der Psychologie Vertrag; in: Personalführung, Jhg. 44, Heft 2/2011 (S. 28-35), S. 30.
  27. 27. 4. Bedeutung psychologischer Verträge Konfliktfelder integrativer Mitarbeiterführung 27Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Inspiriert durch: Suchanek, A.: Führungsethik; in: Stock-Homburg (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement; 2. Aufl., Wiesbaden 2013, S. 334-345 Fehlende Abstimmung • unabgestimmte (gegenseitige) Erwartungen • keine Kommunikation im Team („2 Monologe sind noch kein Dialog“) Fehlende Vorbildfunktion • keine individuelle Selbstbindung der Führungskräfte an selbstgesteckte oder unternehmerische Werte • ein Versagen im Vorleben Fehlende Klarheit und Offenheit • keine Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen • keine Authentizität, „Wendehalspolitik“ Vermeidung kritischer Rückmeldung • kein angemessener Umgang mit Kritik am eigenen Verhalten • keine 360°-Feedbackkultur Diktat des Messbaren • die Versachlichung über Kennzahlen überlagert Werte (Respekt, Fairness, Vertrauen, Ehrlichkeit) • ignorieren des Atmosphärischen Multiple Loyalitäten • komplexe Interaktionsbeziehungen bedingt durch Globalisierung und Digitalisierung • keine klare Positionierung © pathdoc - Fotolia.com; © rangizzz - Fotolia.com; © Andrey Kuzmin - Fotolia.com; © Chee-Onn Leong - Fotolia.com; © jokatoons - Fotolia.com; © nero - Fotolia.com
  28. 28. 4. Bedeutung psychologischer Verträge Flow-Erleben (KEHR 2004)  explizite, selbst eingeschätzte Motive (Metapher: Kopf) stehen für die Bereitschaft, eine Handlung auszuführen bzw. für rationale Absichten, Ziele etc.  implizite, unbewusste Motive (Metapher: Bauch), stehen für die mit einer Handlung verbundenen Emotionen, Ängste, Bedürfnisse, Hoffnungen, Spaß an der Arbeit etc.  subjektive Fähigkeiten (Metapher: Hand), stehen für die von der Handlung verlangte Qualifikation, Erfahrung, Soft Skill etc. Praxis: Wann und wie motiviert Führung? 28Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Kehr, H. M.: www.kehrmc.de/3k-modell.html (Abruf: 15.10.2012)
  29. 29. 4. Bedeutung psychologischer Verträge Das Flow-Erleben aktiv gestalten  Der Flow setzt ein, wenn alle 3 Komponenten (Kopf, Bauch und Hand) erfüllt sind. Aufgaben der Führung  Hand-Defizite  Coaching, Beraten  Vormachen  Training und Schulung  Kopf-Defizite  Überzeugen  Ziele festlegen und Incentives setzen  Zielkonflikte lösen  Bauch-Defizite  gemeinsame Vision entwickeln  Motive klären und Anreize anpassen  vom Mitarbeitenden subjektiv empfundene Hindernisse aus dem Weg raumen (Willenskraft/Volition steigern)  Umdeutung einer Situation, um dieser andere Bedeutung oder Sinn geben (Reframing) Praxis: Wann und wie motiviert Führung? 29Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB14.03.2016 Schaffner, M.: Motivation und Führung; in Wagner, D. (Hrsg.): Praxishandbuch Personalmanagement, Freiburg//München, S. 521-592 (S. 577)
  30. 30. 30Prof. Dr. M. Schaffner | Integrative Mitarbeiterführung – der psychologische Vertrag | tekom RG BB Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei Ihrer integrativen Mitarbeiterführung 14.03.2016 © gradt - Fotolia.com Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. Alle Inhalten wurden nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet, etwaige Fehler gehen allein zu Lasten des Autors. Über Anregungen und Verbesserungen freuen wir uns sehr. Das Copyright liegt bei der BIOS Dr-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH. BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Körtestraße 6a  10967 Berlin michael@schaffner.de  www.schaffner.de Tel: +49 (0)30 69 81 68 - 01 Fax: +49 (0)30 69 81 68 - 02 mobil: +49 (0)171 688 07 59 FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH Hochschulzentrum Berlin Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Professur für Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement Bismarckstraße 107  10625 Berlin michael.schaffner@fom.de  www.fom.de

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