Six Sigma 工具的邏輯與重點 2007.4.14
參考資料 <ul><li>鄭榮郎 (2002)  , Six Sigma 系統整合經營策略模式之研究 ,國立中山大學企業管理研究所博士論文。 </li></ul><ul><li>鄭春生、陳延越 (2002) , Six Sigma 品質管理系統...
大綱 <ul><li>前言:為什麼會有這堂課? (5mins) </li></ul><ul><li>到底 Six Sigma 在處理什麼? </li></ul><ul><ul><li>與 Strategy 的關係  (5mins) </li><...
為什麼會有這堂課? <ul><li>個人過去心得與經驗 </li></ul><ul><ul><li>2002 年起在台灣福特擔任 BB 的經驗,並於該梯中首先獲得福特亞太認證取得 BB 的資格 </li></ul></ul><ul><ul><l...
到底 Six Sigma 在處理什麼? <ul><li>過去的經驗讓各界都同意 Six Sigma 是有效的競爭工具。 </li></ul><ul><li>它不單像 TQM 影響公司的文化,更因其強調 </li></ul><ul><ul><li...
Six Sigma 與策略面的關係 <ul><li>Six Sigma 成功的關鍵因素是能夠結合經營策略達到企業最適結果的產出 (Pearson, 2001) 。 </li></ul><ul><li>選擇正確的專案 / 選擇正確的人員,給予不同...
Six Sigma 與策略面的關係 <ul><li>實施 Six Sigma 系統必須兩個原則,亦即衡量的基準必須集中於變異 (process variation) 來源以及全體人員必須以統計想法來思考問題,著重在資訊統計化的觀念 (Wheel...
Six Sigma 有結構的組織 <ul><li>盟主 (Champions):  是 Six Sigma 專案的指定者,也是贊助者,對專案的成功運作負有全責,因此給予專案上的支援,並協助專案小組解決重大問題。 </li></ul><ul><l...
Six Sigma 與其他工具間的比較
LEAN SIX SIGMA AND DMAIC   ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><li>Define (Organize) </li></ul><ul><ul><li>Establi...
LEAN SIX SIGMA AND DMAIC   ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Quantify Rework, Scrap, Redundancy and Opti...
LEAN SIX SIGMA AND DMAIC   ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Calculate Takt Time and Resource Requiremen...
LEAN SIX SIGMA AND DMAIC   ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Implement Signal and Kanban Strategy  </li>...
LEAN SIX SIGMA AND DMAIC   ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Ongoing Metrics and Reporting Responsibilit...
Six Sigma 解決問題思考歷程 <ul><li>目前常發現很多實施 Six Sigma 企業,其執行人員已經變成「工具的工具」,因為只學習到工具的使用,卻沒有應用問題解決的思考模式,導致成效不彰,甚至失敗。如把 Six Sigma 問題解...
Define <ul><li>在實際執行 Six Sigma 的活動, Define 階段包含了在渾沌不清的狀態下,針對顧客需求與企業之策略,找出關鍵品質特性 (CTQ) ,選擇企業較優先解決之問題,並且界定出具體問題陳述以及專案範圍。因此,在...
Measure <ul><li>衡量階段最重要的目的,在於針對上一個界定階段的問題,進行資料數據之搜集,而搜集資料數據最主要的想法是: </li></ul><ul><ul><li>提供評價目前的能力。 </li></ul></ul><ul><u...
Analyze <ul><li>當衡量階段的現況資料數據完成後,必須進一步的分析問題的根本原因,才能真正對症下藥;在此必須小心使用正確之工具,才能事半功倍。而通常都運用品質手法與統計手法教為廣泛,因此在這階段的問題解決思考是「研判要因」。 </...
Improve <ul><li>改善階段最重要的目的在於找出最適方案:而方案選定之後,必須注意此方案潛在問題是否存在,以確保方案實施的效益;並且在試行方案中,隨時監測狀況,以達到期望之目標;因此,在這階段的問題解決思考是「對策尋思」、「潛在問題...
Control <ul><li>管制階段,首先評估其實行方案之效益,如無法達成預期成果,則必須找出無法達到目標的原因,以免同樣問題再發生,如果有達到預期效果,則必須著手進行標準化動作,並且將此問題解決之過程建立資料庫,達到知識管理之效果。因此在...
我們如何才能成功? <ul><li>GE Jack Welsh 可以,我們也能!﹝但我們是否有注意 Jack Welsh 是怎麼練「辟邪劍法」?﹞ </li></ul><ul><li>應該是「獨孤九劍」,而非「降龍十八掌」!﹝建立在 BB 紮實...
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Six Sigma工具的邏輯與重點

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Basic idea behind Six Sigma how to make resource invested more effectivenessly.

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Six Sigma工具的邏輯與重點

  1. 1. Six Sigma 工具的邏輯與重點 2007.4.14
  2. 2. 參考資料 <ul><li>鄭榮郎 (2002) , Six Sigma 系統整合經營策略模式之研究 ,國立中山大學企業管理研究所博士論文。 </li></ul><ul><li>鄭春生、陳延越 (2002) , Six Sigma 品質管理系統之研究,中華民國品質學會第 38 屆年會暨第 8 屆全國品質管理研討會論文。 </li></ul><ul><li>楊錦洲,「你對 GE 的 Six Sigma-program 了解多少?」品質月刊, 39 (2003) 。 </li></ul><ul><li>Dave Nave, “How to Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints”, Quality Progress, 3, 73-78, 2003 。 </li></ul><ul><li>顏貽禎 (2001) ,創意式問題管理一般化模式之研究,私立中原大學工業工程管理研究所碩士論文 </li></ul>
  3. 3. 大綱 <ul><li>前言:為什麼會有這堂課? (5mins) </li></ul><ul><li>到底 Six Sigma 在處理什麼? </li></ul><ul><ul><li>與 Strategy 的關係 (5mins) </li></ul></ul><ul><ul><li>與 Problem-Solving 的關係 (5mins) </li></ul></ul><ul><li>Six Sigma 怎麼處理? (10mins) </li></ul><ul><ul><li>DMAIC/DMADV/DCOV </li></ul></ul><ul><li>我們如何能成功? (5mins) </li></ul><ul><ul><li>水能載舟,亦能覆舟 </li></ul></ul>
  4. 4. 為什麼會有這堂課? <ul><li>個人過去心得與經驗 </li></ul><ul><ul><li>2002 年起在台灣福特擔任 BB 的經驗,並於該梯中首先獲得福特亞太認證取得 BB 的資格 </li></ul></ul><ul><ul><li>因國品獎與其他獲獎單位及學界交流 Six Sigma 經驗 </li></ul></ul><ul><li>在進入 M 階段與 A 階段標準化之前希望先建立正確的觀念 </li></ul><ul><ul><li>是知識的創建而非無目的的抄襲 </li></ul></ul><ul><li>從專案的審查中發現需更正的結構性及工具誤用的問題 </li></ul>
  5. 5. 到底 Six Sigma 在處理什麼? <ul><li>過去的經驗讓各界都同意 Six Sigma 是有效的競爭工具。 </li></ul><ul><li>它不單像 TQM 影響公司的文化,更因其強調 </li></ul><ul><ul><li>與策略的結合 </li></ul></ul><ul><ul><li>有結構的組織與個人的成長 </li></ul></ul><ul><ul><li>財務績效評估 </li></ul></ul><ul><li>但 Six Sigma 不是無所不能,也不是唯一工具;必須對症下藥,不可偏廢 。 </li></ul>
  6. 6. Six Sigma 與策略面的關係 <ul><li>Six Sigma 成功的關鍵因素是能夠結合經營策略達到企業最適結果的產出 (Pearson, 2001) 。 </li></ul><ul><li>選擇正確的專案 / 選擇正確的人員,給予不同程度之專業訓練 (MBB/BB/GB)/ 使用正確的統計工具與方法,幫助工程師快速且經濟地找到問題的原因及解決方式。 ( 鄭春生、陳延越 , 2002) </li></ul>
  7. 7. Six Sigma 與策略面的關係 <ul><li>實施 Six Sigma 系統必須兩個原則,亦即衡量的基準必須集中於變異 (process variation) 來源以及全體人員必須以統計想法來思考問題,著重在資訊統計化的觀念 (Wheeler, 2002) 。 </li></ul>
  8. 8. Six Sigma 有結構的組織 <ul><li>盟主 (Champions): 是 Six Sigma 專案的指定者,也是贊助者,對專案的成功運作負有全責,因此給予專案上的支援,並協助專案小組解決重大問題。 </li></ul><ul><li>黑帶大師 (MBB): 黑帶大師可以說是 Six Sigma 專案運作的全職訓練講師,因而,需具備良好的數量技術,及教學與領導的能力。 </li></ul><ul><li>黑帶 (BB): 黑帶是 Six Sigma 專案的主角,是 Six Sigma 專案的全職執行者。 ( 楊錦洲 , 2003) </li></ul>
  9. 9. Six Sigma 與其他工具間的比較
  10. 10. LEAN SIX SIGMA AND DMAIC ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><li>Define (Organize) </li></ul><ul><ul><li>Establish Steering Committee </li></ul></ul><ul><ul><li>Write Charter and Identify Champion </li></ul></ul><ul><ul><li>Identify Overall Project Leader </li></ul></ul><ul><ul><li>Establish Project Teams and Leaders </li></ul></ul><ul><ul><li>Hold Initial Training and Kickoff Meetings </li></ul></ul><ul><ul><li>Define Metrics and Determine Baselines </li></ul></ul><ul><li>Measure (Process Data Collection) </li></ul><ul><ul><li>Document Process Maps and Product Flows </li></ul></ul><ul><ul><li>Gather Product to Process Relationships Data (Time,Quantities, Transactions) </li></ul></ul>
  11. 11. LEAN SIX SIGMA AND DMAIC ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Quantify Rework, Scrap, Redundancy and Optional Flow Paths </li></ul></ul><ul><ul><li>Document Hidden Processes / Individual “Non-Formalized” Tools used </li></ul></ul><ul><ul><li>Define Design Volumes Tied to Business Strategy (Customer Driven Capacity) </li></ul></ul><ul><ul><li>Create Expanded SOPs </li></ul></ul><ul><ul><li>Identify Current Quality Criteria and Related Issues </li></ul></ul><ul><li>Analyze (Plan Process Layout) </li></ul><ul><ul><li>Analyze Value Added and Sequential vs. Parallel Activity </li></ul></ul><ul><ul><li>Identify Process Families </li></ul></ul>
  12. 12. LEAN SIX SIGMA AND DMAIC ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Calculate Takt Time and Resource Requirements </li></ul></ul><ul><ul><li>Define Unit, Materials, or Output and Kanban / Signal Requirements </li></ul></ul><ul><ul><li>Define Work Groupings and Operational Definition </li></ul></ul><ul><ul><li>Create Optimized Process Flow </li></ul></ul><ul><ul><li>Validate Process Design </li></ul></ul><ul><ul><li>Review Future Capability vs. Business Strategy </li></ul></ul><ul><li>Improve (Physical Change) </li></ul><ul><ul><li>Finalize Process Documentation </li></ul></ul><ul><ul><li>Training of Supervisors and Individuals working in the Processes </li></ul></ul>
  13. 13. LEAN SIX SIGMA AND DMAIC ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Implement Signal and Kanban Strategy </li></ul></ul><ul><ul><li>Physically Change Process Layout </li></ul></ul><ul><ul><li>Implement Employee Flexibility and Training Plan </li></ul></ul><ul><ul><li>Create SOPs, Visual Work Methods </li></ul></ul><ul><ul><li>Verify Flow Meets Expectations </li></ul></ul><ul><ul><li>Link Cross Functionally </li></ul></ul><ul><li>Control (Maintain Lean Six Sigma Operation) </li></ul><ul><ul><li>Ongoing Training and Reinforcement Plans, with Employee Certification </li></ul></ul><ul><ul><li>Verify Training to SOPs and Use of Work Methods at Each Operation </li></ul></ul>
  14. 14. LEAN SIX SIGMA AND DMAIC ACCELERATING PROCESS BREAKTHROUGHS LEAN <ul><ul><li>Ongoing Metrics and Reporting Responsibilities </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementation of Control Charts and Monitoring </li></ul></ul><ul><ul><li>Verify Change Control Process </li></ul></ul><ul><ul><li>Daily Operations Management </li></ul></ul>
  15. 15. Six Sigma 解決問題思考歷程 <ul><li>目前常發現很多實施 Six Sigma 企業,其執行人員已經變成「工具的工具」,因為只學習到工具的使用,卻沒有應用問題解決的思考模式,導致成效不彰,甚至失敗。如把 Six Sigma 問題解決的思考模式與工具手法,共同思考運用,對於企業推行 Six Sigma 活動,必能增加其競爭力,邁向世界級水準。 ( 顏貽楨 , 2001) </li></ul>
  16. 16. Define <ul><li>在實際執行 Six Sigma 的活動, Define 階段包含了在渾沌不清的狀態下,針對顧客需求與企業之策略,找出關鍵品質特性 (CTQ) ,選擇企業較優先解決之問題,並且界定出具體問題陳述以及專案範圍。因此,在此階段的問題解決思考,包含了「探索情境」、「釐清問題」,兩個思考步驟。 </li></ul>
  17. 17. Measure <ul><li>衡量階段最重要的目的,在於針對上一個界定階段的問題,進行資料數據之搜集,而搜集資料數據最主要的想法是: </li></ul><ul><ul><li>提供評價目前的能力。 </li></ul></ul><ul><ul><li>提供下一階段分析要因做準備,而搜集資料數據必須注意資料數據的正確性,才不會發生 garbage in-garbage out 的現象,因此在這階段的問題解決思考是「發現事實」,所謂發現事實是搜集到事實的數據。 </li></ul></ul>
  18. 18. Analyze <ul><li>當衡量階段的現況資料數據完成後,必須進一步的分析問題的根本原因,才能真正對症下藥;在此必須小心使用正確之工具,才能事半功倍。而通常都運用品質手法與統計手法教為廣泛,因此在這階段的問題解決思考是「研判要因」。 </li></ul>
  19. 19. Improve <ul><li>改善階段最重要的目的在於找出最適方案:而方案選定之後,必須注意此方案潛在問題是否存在,以確保方案實施的效益;並且在試行方案中,隨時監測狀況,以達到期望之目標;因此,在這階段的問題解決思考是「對策尋思」、「潛在問題分析」、「方案實踐」。 </li></ul>
  20. 20. Control <ul><li>管制階段,首先評估其實行方案之效益,如無法達成預期成果,則必須找出無法達到目標的原因,以免同樣問題再發生,如果有達到預期效果,則必須著手進行標準化動作,並且將此問題解決之過程建立資料庫,達到知識管理之效果。因此在這階段的問題解決思考是「確認成效」、「維持成效」、「管理知識」。 </li></ul>
  21. 21. 我們如何才能成功? <ul><li>GE Jack Welsh 可以,我們也能!﹝但我們是否有注意 Jack Welsh 是怎麼練「辟邪劍法」?﹞ </li></ul><ul><li>應該是「獨孤九劍」,而非「降龍十八掌」!﹝建立在 BB 紮實精純的內功根基上,臨陣遇敵隨意取來。而非只會「亢龍有悔」!﹞ </li></ul>

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